Proces selekcji pracowników

Wstęp
Elementem pozyskiwania kadr jest etap selekcji i rekrutacji. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, natomiast selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Dokonuje się jej spośród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.
Niezbędne jest opracowanie wyraźnych kryteriów, według których będą oceniani kandydaci. ?Procedury i techniki wykorzystane w procesie selekcji kadr różnią się dość znacznie, w zależności od wielkości firmy, tradycji, rodzaju stanowiska, trudności rekrutacji i wielu innych czynników.?
Podczas procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje, umiejętności, możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania dotyczące danego stanowiska. Za nielegalne uważa się kryteria takie jak: narodowość, religia, płeć.
Narzędziami najczęściej stosowanymi jest opis stanowisk pracy i wynikający z niego profil wymagań. To, co faktycznie reprezentuje kandydat, stanowi profil jego zdolności. Na podstawie porównania profilu zdolności z profilem wymagań określić można profil przydatności kandydata, czyli w jakim stopniu kandydat spełnia wymagania i czy mieszczą się w dopuszczalnym przedziale. ?Dolna granica tego przedziału oznacza minimalny próg, który kandydat musi przekroczyć, gdyż w przeciwnym razie powołanie go na stanowisko oznaczałoby osiągnięcie przez niego szczebla niekompetencji. Wyjście zaś poza górny pułap wymagań oznaczałoby częściowe tylko wykorzystanie możliwości kandydata. Obie te sytuacje są więc niekorzystne.?
Jednak należy pamiętać, że według pewnych kryteriów kandydat może przewyższać wymagania, a według innych nie spełniać ich. Inną kwestią jest to, że dla niektórych stanowisk nie można ściśle zdefiniować wymagań z powodu ich złożoności i dynamiczności działania w czasie.

ROZDZIAŁ I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą technik selekcyjnych. Podczas procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje, umiejętności, możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania dotyczące danego stanowiska. Za nielegalne uważa się kryteria takie jak: narodowość, religia, płeć.
Selekcja stanowi proces długotrwały i odpowiedzialny. Wybór osoby niewłaściwej zwielokrotnia poniesione koszty, wymaga powtórzenia wszystkich czynności, dobory pracowników, a ponadto hamuje działalność przedsiębiorstwa do czasu znalezienia odpowiedniej osoby. Z tych powodów proces wyboru tej właściwej osoby jest przedmiotem szczególnej uwagi. W praktyce spotyka się wiele technik przeprowadzenia selekcji. Bardziej złożone procedury selekcji dotyczą stanowisk kierowniczych i wysokiej klasy specjalistów. Stosunkowo mało złożone są procedury selekcji kandydatów na stanowiska robotnicze. Dla każdej grupy zawodowej niezbędne jest opracowanie odrębnych procedur selekcji i dobór w tych procedurach najbardziej właściwych metod i technik.
Stosowane są następujące metody selekcji:

? Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,
? Wywiad(rozmowa kwalifikacyjna) z kandydatem,
? Testy,
? Badania lekarskie,
? Metody niekonwencjonalne,
? Referencje,
? Zatrudnienie.

1.1 Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata

Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej do firmy zaczynają napływać pisemne oferty kandydatów. Pracownik działu personalnego zapoznaje się z nimi. Przy ich analizie bierze się pod uwagę w szczególności:
? wykształcenie kandydata;
? doświadczenie w określonej dziedzinie;
? kwalifikacje (kursy, zdobyte dyplomy poza szkołą);
? częstotliwość zmian stanowiska pracy;
? przebieg kariery (awansowanie czy degradacja).
Ilość i rodzaje dokumentów składanych w firmie nie jest z góry ustalona. Najczęściej w ich skład wchodzi:
? życiorys (c.v.);
? list motywacyjny;
? świadectwa ukończenia szkół;
? zaświadczenia o ukończonych kursach;
? dyplomy;
? zaświadczenia, świadectwa, opinie wydane przez poprzednich pracodawców (referencje).
Po przeprowadzonej analizie dokonuje się pierwszej selekcji w wyniku, której kandydatów dzieli się na dwie grupy:
? przewidzianych do dalszej selekcji;
? odrzuconych.
Kandydaci odrzuceni powinni otrzymać list z podziękowaniem za przejawione zainteresowanie oraz informacja o braku odpowiedniego dla ich klasyfikacji miejsca pracy.
Przy analizie dokumentów należy pamiętać, że jakość przedstawionych dokumentów może być złudna i często na ich podstawie nie można podjąć jednoznacznych decyzji.
Zdarza się, że mierny fachowiec może legitymować się znakomitymi dokumentami i odwrotnie. Mogą także pojawić się oferty, których treść jest niezgodna ze stanem faktycznym.

1.2 Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) z kandydatem

Wywiady oferują możliwość autentycznej obustronnej wymiany informacji, która może być pożyteczna w wydawaniu sądu na temat tego czy osoba, z którą przeprowadza się wywiad będzie się dobrze odnosiła do kolegów i przestawała do kultury organizacyjnej.
Dysfunkcjonalne aspekty wywiadów selekcyjnych
? Subiektywne niesprawiedliwe sądy są wydawane przez niewyszkolone osoby przeprowadzające wywiad.
? Wśród przeprowadzających wywiad istnieje tendencja do kształtowania swoich sądów zbyt wcześnie podczas wywiadu, a to może być postrzegane przez respondentów jako niesprawiedliwe.
? Gdy przeprowadzający wywiad maja na samym wstępie niekorzystne uprzedzenia dotyczące respondentów, istnieje niebezpieczeństwo uwypuklenia negatywnych danych odnośnie kandydatów tak, aby pasowały one do tych uprzedzeń.
? Osoby biorące udział w wywiadzie nie mają zgodnego poglądu, dzieje się tak dlatego, że przeprowadzający wywiad postrzegają różne cechy w tym samym respondencie.

Aby załagodzić najgorsze skutki wywiadu selekcyjnego i ogólnie wzmocnić jego rangę można:

1. Uruchomić program szkoleniowy dla przeprowadzających wywiady niezależnie od tego czy są oni kierownikami, czy stanowią nadzór lub są specjalistami ds. personelu.
2. Upewnić się co do tego, że odpowiednia dokumentacja jest przekazana przeprowadzającemu wywiad lud członkom wywiadu z dużym wyprzedzeniem i uważnie przestudiowana przed przystąpieniem do wywiadu
3. Miejsce spotkania powinno być odpowiednie do przeprowadzania wywiadów, a znajdujące się w nim meble powinny być odpowiednio ustawione.
4. Na wywiad powinna być przeznaczona odpowiednia-rozsądna ilość czasu jednakowa dla każdego respondenta.
5. Tam, gdzie jest to stosowne, respondentom powinny być zadane pytania otwarte związane z pracą, które wymagają czegoś więcej niż jedynie odpowiedzi na tak lub nie.
6. Zazwyczaj pod koniec formalnego zadawania pytań respondentom powinno się dać możliwość postawienia własnych pytań i wyrażenia własnej opinii.
7. Należy uzupełnić informacje otrzymane od respondenta wynikami testów, tam gdzie jest to stosowne, referencjami najlepiej pisemnymi.

Ostatnim osiągnięciem w technikach selekcji jest ?przeprowadzanie wywiadów w oparciu o kompetencje?. Zamiast spojrzenia na to, co osiągnęli kandydaci, uwaga skierowana jest na to, w jaki sposób osiągnęli oni rezultaty do których się przyznają. Posługując się wywiadami w oparciu o kompetencje, przeprowadzający wywiad poszukuje konkretnych cech, które widoczne są w poprzednich osiągnięciach.

1.3 Testy
Testy zyskują coraz większe znaczenie w selekcji. Mają na celu badanie zgodności cech kandydata z profilem wymagań. Stosuje się je najczęściej wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma do czynienia z dużą ilością kandydatów i trudno jest stworzyć ranking na podstawie innych metod. Za ich pomocą bada się cechy osobowościowe, inteligencję, umiejętności interpersonalne, motywację do pracy, wiedzę specjalistyczną.
Trzeba jednak stwierdzić, że żaden test nie powie nam całej prawdy o kandydacie na pracownika. Naświetli nam tylko jedną lub kilka stron jego osoby. Do ich stosowania należy podchodzić z dużą ostrożnością. Dlatego stosowanie testów powinno stanowić raczej uzupełnienie innych metod.
Test powinien być:
? ?[..]wystandaryzowany, co znaczy, że posłużono się nim w znaczącej próbie badawczej w grupie, do której się odnosi. Podczas interpretacji wyników punktacja indywidualna jest porównywana z normami wywodzącymi się z tej grupy.?
? obiektywny ? prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik;
? trafny ? w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono.
? rzetelny ? mierzyć dokładnie;
Testy można podzielić na:
? testy na inteligencję ? mierzą poziom inteligencji ogólnej. Z punktu widzenia ogólnych celów selekcji, najlepszy test na inteligencje to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm, zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji.
? testy zdolności ? mierzą natężenie cech związanych ze stanowiskiem pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne.
? testy uzdolnień - dotyczą określonego stanowiska pracy, mają na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na tym stanowisku. Testy te muszą być odpowiednio weryfikowane. Wymagane uzdolnienia na ogół określa się poprzez analizę stanowiska pracy i analizę umiejętności.
? testy osobowości ? pomagają ocenić osobowość kandydatów w celu przewidywania ich prawdopodobnego zachowania w danej roli. ?Udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności.?
? testy bazujące na pracy - są to testy behawioralne. Od kandydatów wymaga się podjęcia zadań związanych z przyszłą pracą, np. szybkość pisania na maszynie. Oceniana jest jakoś ich działania. Zazwyczaj jest ograniczony w czasie.

1.4 Badania lekarskie
Kolejnym etapem procesu selekcji są badania lekarskie. Wykonując je należy ustalić, czy praca na wakującym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na stan zdrowia kandydata. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi. Na pracodawcy ciąży obowiązek pokrycia kosztów tych badań. Badania lekarskie przeprowadzają specjalne jednostki medycyny pracy. Pracodawca musi podpisać umowę z taką jednostką, aby mógł tam skierować kandydata lub pracownika Badania lekarskie nie mogą stanowić podstawy do dyskryminacji np. ze względu na ciążę.

1.5 Metody niekonwencjonalne
Według tych specjalistów, którzy traktują metody niekonwencjonalne bardzo poważnie, metody klasyczne dają tylko ograniczony wgląd w rzeczywisty charakter i osobowość kandydatów, którzy niejednokrotnie stosują bardzo wymyślne sztuczki, by ukryć to, co zamierzają. Oto kilka z nich.
Analiza grafologiczna
Budzącym wiele kontrowersji narzędziem wspomagającym selekcję jest analiza pisma odręcznego. Grafolog na podstawie próbki pisma potrafi wypowiedzieć się na temat ok. 300 cech człowieka. Może określi m.in. typ temperamentu emocjonalność aktywność, relacje z ludźmi, preferowane postawy i wartości.
Na podstawie analizy wielkości liter, kształtu, nachylenia, siły nacisku grafolog tworzy portret psychologiczny piszącego. Metoda ta cieszy się znacznym powodzeniem we Francji.

Wariograf
Wykrywacz kłamstw służy jako aparat do badania lojalności, uczciwości pracowników. Urządzenie rejestruje procesy fizjologiczne, oddech, ciśnienie krwi, puls, stopień przewodzenia prądu elektrycznego przechodzącego przez skórę, itp. Raptowne zmiany tych parametrów podczas odpowiedzi na konkretne pytania pozwalają ustalić z dużym prawdopodobieństwem, że osoba nie mówi prawdy o sobie.

1.6 Referencje

Kandydata na dane stanowisko pracy zazwyczaj prosi się o podanie więcej niż jednego źródła referencji. Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazane przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Zazwyczaj referencje są przyjmowane, kiedy nazwisko osoby starającej się o pace pojawia się na sporządzonej liście odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne stanowisko.
Referencje są uważane za ważny wkład w proces selekcji, w którym uczciwość i moralna prawość są zasadniczymi sprawami, koniecznymi do rozważania; jednakże są przypadki, w których informacja zawarta w tych opiniach stanowi wątpliwą wartość, szczególnie wówczas, gdy osoba udzielająca referencji dostarcza niewiele informacji ponad to, że potwierdzają informacje o zatrudnieniu. Forma referencji, na której można polegać to taka, która została przygotowana specjalnie na prośbę potencjalnego pracodawcy w odpowiedzi na listę pytań postawionych przez niego.
Ujemną stroną referencji jako narzędzia selekcji jest to, że osoba starająca się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby, która oceni ją negatywnie. W praktyce osoby udzielające referencji często wahają się, gdy mają wyrazić pisemna negatywną opinię na temat danej osoby, chociaż niektórzy mogą odczuwać mniejsze zahamowania, jeżeli poprosi się ich o udzielenie referencji przez telefon.

1.7 Decyzja o zatrudnieniu

Jest ostatnim etapem procesu selekcji ?Ten etap różni się od wcześniejszych tym, iż w sytuacji pozytywnej decyzji wiąże się bezpośrednio z ofertą pracy, a więc propozycją podjęcia zatrudnienia o określonym zbiorze zadań i uprawnień oraz za uzgodnione rodzaje i wysokość gratyfikacji.?

ROZDZIAŁ II Błędy popełniane w procesie selekcji
Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W procesie tym popełnia się wiele błędów.
Do popełnianych najczęściej należą:
? efekt halo (diabelski, aureoli) ? sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami osoby ocenianej (pozytywnymi czy negatywnymi) i uogólnianie ich na pozostałe;
? mechanizm projekcji ? podświadome przypisywanie kandydatowi swoich własnych postaw i zachowań;
? uleganie stereotypom i uprzedzeniom ? miękki uścisk dłoni ? słaby charakter, okulary ? inteligencja;
? efekt kontrastu ? zwracamy uwagę na elementy wyróżniające się z tła;
? efekt pierwszeństwa ? uleganie pierwszemu wrażeniu (wygląd, zachowanie, sposób mówienia);
? błąd tendencji centralnej ? ocenianie wszystkich w skali przeciętności;
? błąd łagodności ? polegający na tendencji do pozytywnej oceny osób podobnych pod jakimś względem;
? efekt nastroju ? ocena wynika z dyspozycji psychicznej oceniającego.

Zakończenie
Aby znaleźć odpowiednią osobę na dane stanowisko pracodawcy dysponują szerokim wachlarzem metod i narzędzi. Mają one pomóc w wyłonieniu najlepszego ze wszystkich kandydatów.
Przedstawione metody są pracochłonne, czasochłonne a niektóre nawet bardzo kosztowne. Wybierając sposób selekcji należy wziąć pod uwagę przede wszystkim możliwości finansowe przedsiębiorstwa.
Dobór technik i procedura selekcji powinny występować w logicznej kolejności, stanowiąc całość z punktu widzenia procesu selekcji. Posługiwanie się zestawem technik wzajemnie uzupełniających się pod względem wartości informacyjnej, uwzględniających różne aspekty funkcjonowania zawodowego kandydatów, może zagwarantować osobie odpowiedzialnej za przeprowadzenie procesu selekcji, wiarygodność i pewność w jego prawidłowy wynik.
Należy jednak pamiętać, że tak naprawdę żadna z zastosowanych technik nie da stuprocentowej gwarancji sukcesu zawodowego nowego pracownika.


Bibliografia
1. Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,
2. McKenna Eugene, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo. Felberg SJA, Warszawa 1999,
3. Tadeusz Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1993,
4. Alicja Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Wydawnictwo Poltex, 2000.