Etapy procesu selekcji

SPIS TREŚCI



WSTĘP 3
1. ETAPY PROCESU SELEKCJI 4
1.1 ZAPOZNANIE SIĘ Z PISEMNĄ OFERTĄ KANDYDATA 4
1.2 WSTĘPNA ROZMOWA Z KANDYDATEM 5
1.3 WERYFIKACJA INFORMACJI PODANYCH PRZEZ KANDYDATA 5
1.4 WYWIAD (ROZMOWA KWALIFIKACYJNA) Z KANDYDATEM 6
1.5 TESTY 7
1.6 BADANIA LEKARSKIE 8
1.7 METODY NIEKONWENCJONALNE 9
1.8 DECYZJA O ZATRUDNIENIU 10
2. ASSESSMENT CENTER 10
3. BŁĘDY POPEŁNIANE W PROCESIE SELEKCJI 10
ZAKOŃCZENIE 11
BIBLIOGRAFIA 12

Wstęp
Elementem pozyskiwania kadr jest etap selekcji i rekrutacji. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, natomiast selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Dokonuje się jej spośród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.
Niezbędne jest opracowanie wyraźnych kryteriów, według których będą oceniani kandydaci. „Procedury i techniki wykorzystane w procesie selekcji kadr różnią się dość znacznie, w zależności od wielkości firmy, tradycji, rodzaju stanowiska, trudności rekrutacji i wielu innych czynników.”
Podczas procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje, umiejętności, możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania dotyczące danego stanowiska. Za nielegalne uważa się kryteria takie jak: narodowość, religia, płeć.
Narzędziami najczęściej stosowanymi jest opis stanowisk pracy i wynikający z niego profil wymagań. To, co faktycznie reprezentuje kandydat, stanowi profil jego zdolności. Na podstawie porównania profilu zdolności z profilem wymagań określić można profil przydatności kandydata, czyli w jakim stopniu kandydat spełnia wymagania i czy mieszczą się w dopuszczalnym przedziale. „Dolna granica tego przedziału oznacza minimalny próg, który kandydat musi przekroczyć, gdyż w przeciwnym razie powołanie go na stanowisko oznaczałoby osiągnięcie przez niego szczebla niekompetencji. Wyjście zaś poza górny pułap wymagań oznaczałoby częściowe tylko wykorzystanie możliwości kandydata. Obie te sytuacje są więc niekorzystne.”
Jednak należy pamiętać, że według pewnych kryteriów kandydat może przewyższać wymagania, a według innych nie spełniać ich. Inną kwestią jest to, że dla niektórych stanowisk nie można ściśle zdefiniować wymagań z powodu ich złożoności i dynamiczności działania w czasie.

1. Etapy procesu selekcji
Selekcja stanowi proces długotrwały i odpowiedzialny. Wybór osoby niewłaściwej zwielokrotnia poniesione koszty, wymaga powtórzenia wszystkich czynności, dobory pracowników, a ponadto hamuje działalność przedsiębiorstwa do czasu znalezienia odpowiedniej osoby. Z tych powodów proces wyboru tej właściwej osoby jest przedmiotem szczególnej uwagi. W praktyce spotyka się wiele technik przeprowadzenia selekcji. Bardziej złożone procedury selekcji dotyczą stanowisk kierowniczych i wysokiej klasy specjalistów. Stosunkowo mało złożone są procedury selekcji kandydatów na stanowiska robotnicze. Dla każdej grupy zawodowej niezbędne jest opracowanie odrębnych procedur selekcji i dobór w tych procedurach najbardziej właściwych metod i technik.
Stosowane są następujące metody selekcji:
• zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;
• wstępna rozmowa z kandydatem;
• weryfikacja informacji podanych przez kandydata;
• wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) z kandydatem;
• testy;
• badania lekarskie;
• metody niekonwencjonalne;
• zatrudnienie.
1.1 Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata
Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej do firmy zaczynają napływać pisemne oferty kandydatów. Pracownik działu personalnego zapoznaje się z nimi. Przy ich analizie bierze się pod uwagę w szczególności:
• wykształcenie kandydata;
• doświadczenie w określonej dziedzinie;
• kwalifikacje (kursy, zdobyte dyplomy poza szkołą);
• częstotliwość zmian stanowiska pracy;
• przebieg kariery (awansowanie czy degradacja).
Ilość i rodzaje dokumentów składanych w firmie nie jest z góry ustalona. Najczęściej w ich skład wchodzi:
• życiorys (c.v.);
• list motywacyjny;
• świadectwa ukończenia szkół;
• zaświadczenia o ukończonych kursach;
• dyplomy;
• zaświadczenia, świadectwa, opinie wydane przez poprzednich pracodawców (referencje).
Po przeprowadzonej analizie dokonuje się pierwszej selekcji w wyniku, której kandydatów dzieli się na dwie grupy:
• przewidzianych do dalszej selekcji;
• odrzuconych.
Kandydaci odrzuceni powinni otrzymać list z podziękowaniem za przejawione zainteresowanie oraz informacja o braku odpowiedniego dla ich klasyfikacji miejsca pracy.
Przy analizie dokumentów należy pamiętać, że jakość przedstawionych dokumentów może być złudna i często na ich podstawie nie można podjąć jednoznacznych decyzji.
Zdarza się, że mierny fachowiec może legitymować się znakomitymi dokumentami i odwrotnie. Mogą także pojawić się oferty, których treść jest niezgodna ze stanem faktycznym.
1.2 Wstępna rozmowa z kandydatem
We wstępnej rozmowie „[…]sprawdza się informacje ogólne o kandydacie i jego pracy, analizuje się pierwsze wrażenie, omawia się wspólne oczekiwania stron (może zostać poruszony np. aspekt finansowy), prosi się o uzupełnienie dokumentacji, sprawdza się kandydata i jego dokumenty pod kątem kompletności aplikacji, zgodności danych spisanych ze stanem faktycznym.” Prowadzona jest z reguły przez pracownika działu personalnego.
1.3 Weryfikacja informacji podanych przez kandydata
Weryfikacja informacji o kandydacie służy ustaleniu prawdziwości danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości i w celu poszerzenia wiedzy o kandydacie. Podaje się bowiem często informacje niepełne bądź nieprawdziwe. Małą wiarygodnością charakteryzują się zwłaszcza dostarczane opinie (referencje) często tym lepsze, im gorszy jest pracownik. „[..]Są przypadki, w których informacja zawarta w tych opiniach stanowi wątpliwą wartość, szczególnie wówczas, gdy osoby udzielające referencji dostarczają niewiele informacji ponad to, że potwierdzają informacje o zatrudnieniu.”
1.4 Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) z kandydatem
Jeżeli kandydat zrobił na rekrutującym (pracodawcy) dobre wrażenie, zapraszany jest na kolejny wywiad (pogłębiony). Jego celem jest sprawdzenie wiedzy zawodowej kandydata oraz jego predyspozycje psychiczne do pracy na wakującym stanowisku.
Wywiady pogłębione z kandydatem przeprowadzają osoby odpowiednio przeszkolone, bowiem wbrew pozorom, nie jest to technika łatwa tj.: bezpośredni przełożony, kierownik wyższego szczebla, przedstawiciel komórki kooperującej.
Zadawane kandydatom pytania mają na celu uzyskanie i weryfikację posiadanych już o nich informacji pod kątem konkretnych oczekiwań firmy. Odpowiedzi są oceniane według specjalnie do tego celu przygotowanej skali. Kandydatom można także zadawać pytania, które ocenią ich zachowanie w sytuacjach uznanych za krytyczne oraz w warunkach wzmożonego stresu.
Jednym z wywiadów jest wywiad stresujący „[..]ma na celu zbadanie u kandydata takich cech, jak: refleks, stałość emocjonalna, nie poddawanie się kryzysom, reakcje na sytuacje trudne, nieprzewidywalne. W trakcie wywiadu są specjalnie aranżowane sytuacje.”
Uwzględniając strukturę wywiadu, przeprowadzający go powinien tak poruszać się po jego poziomach, aby uzyskać maksimum informacji bez jednoczesnej ingerencji w sferę prywatności.
Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.
Przeprowadzający wywiad powinien sobie zdawać sprawę z trudności i nieporozumień, jakie są udziałem rozmowy kwalifikacyjnej.
Należą do nich:
1. Trudności językowe stanowiące przeszkodę w rozumieniu wyrażanych myśli, wywołane:
• wieloznacznością i nieostrością słów i zwrotów;
• niepoprawnością i niejasnością wyrażeń;
• wypowiadaniem zdań, które mogą być poczytane jako oferta.
2. Trudności w aktywnym słuchaniu rozmówcy, spowodowane:
• prowadzeniem dialogu wewnętrznego z samym sobą;
• brak zainteresowania wypowiedzią drugiej osoby;
• selektywne słuchanie;
• brak komfortu zewnętrznego;
• stan psychiczny rozmówców.
1.5 Testy
Testy zyskują coraz większe znaczenie w selekcji. Mają na celu badanie zgodności cech kandydata z profilem wymagań. Stosuje się je najczęściej wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma do czynienia z dużą ilością kandydatów i trudno jest stworzyć ranking na podstawie innych metod. Za ich pomocą bada się cechy osobowościowe, inteligencję, umiejętności interpersonalne, motywację do pracy, wiedzę specjalistyczną.
Uważane są za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań według pewnego klucza (przyjmując za każdą odpowiedz określoną liczbę punktów).
Trzeba jednak stwierdzić, że żaden test nie powie nam całej prawdy o kandydacie na pracownika. Naświetli nam tylko jedną lub kilka stron jego osoby. Do ich stosowania należy podchodzić z dużą ostrożnością. Dlatego stosowanie testów powinno stanowić raczej uzupełnienie innych metod.
Test powinien być:
• „[..]wystandaryzowany, co znaczy, że posłużono się nim w znaczącej próbie badawczej w grupie, do której się odnosi. Podczas interpretacji wyników punktacja indywidualna jest porównywana z normami wywodzącymi się z tej grupy.”
• obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik;
• trafny – w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono.
• rzetelny – mierzyć dokładnie;
Testy można podzielić na:
• testy na inteligencję – mierzą poziom inteligencji ogólnej. Z punktu widzenia ogólnych celów selekcji, najlepszy test na inteligencje to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm, zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji. Testy na inteligencję są szczególnie pomocne wówczas, gdy właśnie inteligencja jest najważniejszym czynnikiem na danym stanowisku pracy, a nie istnieje inna wiarygodna metoda jej pomiaru.
• testy zdolności – mierzą natężenie cech związanych ze stanowiskiem pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne.
• testy uzdolnień - dotyczą określonego stanowiska pracy, mają na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na tym stanowisku. Testy te muszą być odpowiednio weryfikowane. Wymagane uzdolnienia na ogół określa się poprzez analizę stanowiska pracy i analizę umiejętności.
• testy osobowości – pomagają ocenić osobowość kandydatów w celu przewidywania ich prawdopodobnego zachowania w danej roli. „Udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności.”• „Osobowość” to termin wszechstronny i nieprecyzyjny, który odnosi się do zachowania jednostek oraz sposobu uporządkowania i koordynowania ich zachowań w interakcji z otoczeniem. Istnieje wiele różnych teorii osobowości, a tym samym wiele rodzajów testów osobowości.
• testy bazujące na pracy - są to testy behawioralne. Od kandydatów wymaga się podjęcia zadań związanych z przyszłą pracą, np. szybkość pisania na maszynie. Oceniana jest jakoś ich działania. Zazwyczaj jest ograniczony w czasie.
1.6 Badania lekarskie
Kolejnym etapem procesu selekcji są badania lekarskie. Wykonując je należy ustalić, czy praca na wakującym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na stan zdrowia kandydata. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi. Na pracodawcy ciąży obowiązek pokrycia kosztów tych badań. Badania lekarskie przeprowadzają specjalne jednostki medycyny pracy. Pracodawca musi podpisać umowę z taką jednostką, aby mógł tam skierować kandydata lub pracownika Badania lekarskie nie mogą stanowić podstawy do dyskryminacji np. ze względu na ciążę.

1.7 Metody niekonwencjonalne
Według tych specjalistów, którzy traktują metody niekonwencjonalne bardzo poważnie, metody klasyczne dają tylko ograniczony wgląd w rzeczywisty charakter i osobowość kandydatów, którzy niejednokrotnie stosują bardzo wymyślne sztuczki, by ukryć to, co zamierzają. Oto kilka z nich.
Analiza grafologiczna
Budzącym wiele kontrowersji narzędziem wspomagającym selekcję jest analiza pisma odręcznego. Grafolog na podstawie próbki pisma potrafi wypowiedzieć się na temat ok. 300 cech człowieka. Może określi m.in. typ temperamentu emocjonalność aktywność, relacje z ludźmi, preferowane postawy i wartości.
Na podstawie analizy wielkości liter, kształtu, nachylenia, siły nacisku grafolog tworzy portret psychologiczny piszącego. Metoda ta cieszy się znacznym powodzeniem we Francji.
Analiza numerologiczna
Powstają agencje zajmujące się charakterystykami osobowości na podstawie analizy imienia i nazwiska i tzw. analizy numeru przeznaczenia. Twierdzi się, iż numer przeznaczenia leży u podstaw założeń genetycznych i podstawowych tendencji osobowości, podczas gdy analiza imienia i nazwiska wykorzystuje tendencje rozwoju osoby.
Analiza astrologiczna
Analiza astrologiczna ukierunkowana na psychologiczną analizę kandydatów do pracy zaczyna interesować pracodawców. W niektórych kwestionariuszach osobowych znajduje się pytanie o dokładną datę urodzin (łącznie z godziną przyjścia na świat). Są pytania o kolejność urodzenia w rodzinie i inne, które sugerują, iż odpowiedzi zostaną poddane specjalistycznym analizom.
Wariograf
Wykrywacz kłamstw służy jako aparat do badania lojalności, uczciwości pracowników. Urządzenie rejestruje procesy fizjologiczne, oddech, ciśnienie krwi, puls, stopień przewodzenia prądu elektrycznego przechodzącego przez skórę, itp. Raptowne zmiany tych parametrów podczas odpowiedzi na konkretne pytania pozwalają ustalić z dużym prawdopodobieństwem, że osoba nie mówi prawdy o sobie.
1.8 Decyzja o zatrudnieniu
Jest ostatnim etapem procesu selekcji „Ten etap różni się od wcześniejszych tym, iż w sytuacji pozytywnej decyzji wiąże się bezpośrednio z ofertą pracy, a więc propozycją podjęcia zatrudnienia o określonym zbiorze zadań i uprawnień oraz za uzgodnione rodzaje i wysokość gratyfikacji.”
2. Assessment Center
Assessment Center (Ośrodek Oceny) jest metodą, którą powszechnie uważa się za najlepszą do oceny przyszłych "dokonań" kandydatów do pracy, acz kosztowną. Stosuje się ją do selekcji kandydatów na wyższe (ale nie te najwyższe) stanowiska. W odróżnieniu od innych metod selekcyjnych pozwala ona obserwację sposobu wykonywania przez ubiegających się na stanowisko pracy konkretnych, praktycznych zadań. Wg T. Listwana Assessment Center jest to zbiór różnorakich technik testowych, symulacyjnych, gier kierowniczych, różnych rodzajów wywiadów prowadzonych przez wyszkolonych asesorów, w większości przypadków na potrzeby konkretnej firmy, w celu obsady wysokich stanowisk zarządczych. Jest to metoda, która bardzo dobrze pokazuje, jak poszczególne osoby funkcjonują w zespole.
3. Błędy popełniane w procesie selekcji
Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W procesie tym popełnia się wiele błędów.
Do popełnianych najczęściej należą:
• efekt halo (diabelski, aureoli) – sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami osoby ocenianej (pozytywnymi czy negatywnymi) i uogólnianie ich na pozostałe;
• mechanizm projekcji – podświadome przypisywanie kandydatowi swoich własnych postaw i zachowań;
• uleganie stereotypom i uprzedzeniom – miękki uścisk dłoni – słaby charakter, okulary – inteligencja;
• efekt kontrastu – zwracamy uwagę na elementy wyróżniające się z tła;
• efekt pierwszeństwa – uleganie pierwszemu wrażeniu (wygląd, zachowanie, sposób mówienia);
• błąd tendencji centralnej – ocenianie wszystkich w skali przeciętności;
• błąd łagodności – polegający na tendencji do pozytywnej oceny osób podobnych pod jakimś względem;
• efekt nastroju – ocena wynika z dyspozycji psychicznej oceniającego;
• kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi – wiek, płeć, narodowość;
• szukanie potwierdzeń – szukanie potwierdzenia swojego zdania o kandydacie w jego wypowiedziach.
Zakończenie
Aby znaleźć odpowiednią osobę na dane stanowisko pracodawcy dysponują szerokim wachlarzem metod i narzędzi. Mają one pomóc w wyłonieniu najlepszego ze wszystkich kandydatów.
Przedstawione metody są pracochłonne, czasochłonne a niektóre nawet bardzo kosztowne. Wybierając sposób selekcji należy wziąć pod uwagę przede wszystkim możliwości finansowe przedsiębiorstwa.
Dobór technik i procedura selekcji powinny występować w logicznej kolejności, stanowiąc całość z punktu widzenia procesu selekcji. Posługiwanie się zestawem technik wzajemnie uzupełniających się pod względem wartości informacyjnej, uwzględniających różne aspekty funkcjonowania zawodowego kandydatów, może zagwarantować osobie odpowiedzialnej za przeprowadzenie procesu selekcji, wiarygodność i pewność w jego prawidłowy wynik.
Należy jednak pamiętać, że tak naprawdę żadna z zastosowanych technik nie da stuprocentowej gwarancji sukcesu zawodowego nowego pracownika.

Bibliografia
1. Tadeusz Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1993
2. Tadeusz. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2004
3. McKenna Eugene, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo. Felberg SJA, Warszawa 1999
4. Alicja Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Wydawnictwo Poltex, 2000.
5. Michael J.Thomas, Podręcznik Maretingu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
6. Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
7. Eliza Zakrzewska, Sławomir Czuż Doradca Firmy: „Przyjmujemy nowego pracownika”, www.kadry.izinfo.pl
8. Katarzyna Klasa, Dominika Kukiełka, „Logika i emocje w assessment center”, www.kadry.izinfo.pl