Zasady planowania marketingowego

Planowanie to podejmowanie bieżących decyzji dotyczących przyszłych działań.

Również marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową.
Planowanie marketingowe pomaga uniknąć bezcelowych i jałowych działań, a wykorzystać te zasoby w sposób możliwie efektywny i przemyślany.

Prawidłowy proces zarządzania sprzedażą i marketingiem w firmie polega na systematycznym identyfikowaniu możliwości rynkowych, jakie ma firma, na wyborze jednej spośród nich albo większej ich liczby, a następnie na określenie szczegółowego planu i harmonogramu oraz kosztów realizacji tych możliwości tak, by możliwe było osiąganie celów firmy. Ten proces określa się właśnie mianem planowania marketingowego.

Koncepcja procesu planowania marketingowego jest prosta. Polega ona na ocenie sytuacji, sformułowaniu podstawowym założeń, wyznaczaniu celów określających, co i komu ma być sprzedane, podjęciu decyzji, jak cele te miałyby być osiągnięte oraz ustaleniu szczegółowego harmonogramu i kosztów działań niezbędnych do realizacji planu.

Zaleca się, by firmy opracowywały przede wszystkim strategiczne plany swojej działalności, w którym między innymi określają swoją ogólną misję. Plan strategiczny dotyczy okresu 3-5 lat i w większym stopniu uwzględnia się w nim czynniki będące dla firmy jej otoczeniem. Na tej podstawie możliwe jest odpowiednie wczesne przewidzenie szans i zagrożeń dla firmy oraz podejmowanie odpowiednich działań dostosowawczych.

Plany strategiczne są przekładane na jednoroczne operacyjne plany marketingowe i inne plany – dla każdej jednostki organizacyjnej firmy, produktu i marki. Realizacja tych planów strategicznych i marketingowych prowadzić ma do osiągnięcia celów strategicznych firmy. W żadnym wypadku nie zaleca się opracowania najpierw planu rocznego, a następnie jego ustalania na tej podstawie strategii firmy.

Każda jednostka organizacyjna firmy opracować musi własne plany działania, w tym plan marketingu. Jeśli dana jednostka organizacyjna zajmuje się różnymi produktami lub segmentami odbiorców, to odrębne plany marketingu mogą zawierać plany produktów, plany marek lub plany rynkowe.

Plan marketingowy powinien zawierać:
- wyliczenie i analizę głównych czynników zewnętrznych, które miały wpływ na działalność firmy w ostatnim roku, włącznie z zestawieniem i oceną atutów autorów i słabości oraz szans i zagrożeń dla firmy, zwłaszcza na tle działalności konkurencji;
- założenia dotyczące głównych czynników decydujących o sukcesie lub niepowodzeniu marketingowym firmy;
- ogólne cele i strategie marketingowe firmy;
Programy określające harmonogram, podział odpowiedzialności i koszty realizacji planu marketingu, łącznie z prognozą sprzedaży i budżetem.

Według P. Kotlera, amerykańskiego specjalisty, w planie marketingu produktu lub marki powinny znaleźć się następujące części:
- synteza na użytek kierownictwa firmy;
- bieżąca sytuacja marketingowa;
- zagrożenia i szanse;
- cele i problemy;
- strategie marketingowe;
- programy działania;
- budżety;
- kontrola.

Synteza dla kierownictwa, która – wg P. Kotlera – ma się rozpoczynać plan marketingu, powinien określać główne cele i zalecenia zawarte w planie. Streszczenie to ma pomóc ścisłemu kierownictwu firmy szybko zidentyfikować najważniejsze punktu i szczegóły planu. Po syntezie należy przedstawić spis treści planu.

Część planu zawierająca opis bieżącej sytuacji marketingowej powinna określić docelowy rynek i pozycję firmy na tym rynku, a zwłaszcza charakterystykę rynku ze wskazaniem głównych jego segmentów, do których adresowany jest produkt, opis i ocenę pozycji produktu firmy, konkurencji, dystrybucji.

Ocena produktu powinna zawierać informacje o sprzedaży, cenach i marżach brutto głównych produktów danej linii.
W części dotyczącej konkurencji należy zidentyfikować głównych konkurentów, stosowane przez nich strategie jakości, ceny, dystrybucji i promocji produktu, udział firmy oraz każdego z jej konkurentów w rynku.

Wreszcie w części dotyczącej dystrybucji powinny się znaleźć opisy aktualnych trendów sprzedaży i przemian następujących w głównych kanałach dystrybucji.

W kolejnym rozdziale planu marketingu rozpatruje się głownie szanse i zagrożenia, jakie w przyszłości dotyczyć mogą produktu i firmy, zwłaszcza te, które mogą zwiększać lub zmniejszać popyt na produkt w bliższej i dalszej przyszłości.

Menadżer powinien podejmować działania służące wykorzystaniu szans i zwiększeniu przewagi nad konkurentami oraz kontrolować się na najbardziej prawdopodobnych i najniebezpieczniejszych zagrożeniach oraz opracowywać plany przeciwstawiania się tym zagrożeniom.

Menadżer powinien oceniać każdą z szans z punktu widzenia jej potencjalnej atrakcyjności dla firmy oraz możliwość i prawpodobieństwo jej wykorzystania przez firmę.
Cele firmy wynikają z jej misji biznesowej, wykorzystanie zaś jakiejkolwiek szansy marketingowej wymaga od firmy posiadania odpowiednich zasobów kapitału i know-how (specjalna wiedza lub umiejętność dotycząca sposobów realizacji określonych celów, zwłaszcza zaś planowania i uruchamiana nowego rodzaju działalności, stosowania nowych technologii i urządzeń technicznych, podejmowania produkcji nowych wyrobów, sposobu postępowania w nietypowych sytuacjach, np. jak gasić pożar szybu naftowego.

Każda firma powinna określać swoje cele wynikające z jej misji. Misja to podstawowa funkcja firmy, rola, jaką zamierza ona odgrywać wobec otoczenia, głównie wobec odbiorców. W deklaracji misji firmy powinna ona sformułować swój główny cel, tzn. co chciałaby osiągnąć w otoczeniu rysunkowym, czyje i jakie potrzeby jest gotowa zaspokoić.

Po analizie marketingowych zagrożeń i szans produktu menadżer jest w stanie określić cele i rozpatrzyć czynniki, które mogą mieć wpływ na realizację tych celów. Powinny to być cele, które firma chciałaby osiągnąć w okresie objętym planem ( a więc około jednorocznym).

Kolejna część planu marketingowego, dotycząca strategii marketingowej firmy, zawierać powinna zarys tej strategii („plan gry”, wynikający z ogólnej strategii i misji firmy).

Konieczne jest opracowane strategii marketingowej dla poszczególnych segmentów. Menadżer powinien zarysować odrębną strategię marketingową dla takich elementów marketingu mix, jak: nowe produkty, reklama, promocja sprzedaży, ceny, dystrybucja. Menadżer musi wyjaśnić, w jaki sposób poszczególne strategie korespondują z zagrożeniami i szansami firm oraz głównymi czynnikami ujętymi wcześniej w planie.

Strategie marketingowe przekształcane są następnie w szczegółowe programy działania, które powinny zawierać odpowiedź na pytania:
- co ma być zrobione?
- kiedy to powinno być zrobione?
- kto jest odpowiedzialny za zrobienie tego?
- ile to powinno kosztować?

Jeśli np. firma planuje zwiększyć sprzedaż i udział w rynku przez wprowadzenie na rynek nowego produktu, to konieczne jest zaplanowanie rodzaju i harmonogramu badań marketingowych, jakim poddany będzie ten produkt na poszczególnych etapach jego opracowania, określenie momentu wprowadzenia produktu na rynek, ustalenie osób odpowiedzialnych za poszczególne działania, opracowanie rachunku opłacalności wprowadzenia nowego produktu na rynek sprecyzowanie prawdopodobnego wpływu tego faktu na sprzedaż i udział firmy w rynku itp.

Audit, coraz popularniejsze – choć obce – słowo, oznacza przegląd i ocenę realizacji funkcji lub dziedziny działalności firmy. Audit marketingowy pomóc ma kierownictwu określić miejsce firmy w otoczeniu, w którym ona działa.

Istnienie szczegółowego planu marketingu daje możliwość opracowania odpowiadającego mu budżetu, który w rzeczywistości jest rachunkiem przewidywanych zysków i strat.

Końcowy rozdział planu marketingowego określa sposoby kontroli, które będą stosowane do monitorowania postępu realizacji planu. Z reguły cele i budżety określane są dla okresów miesięcznych, kwartalnych i rocznych. Oznacza to, że ścisłe kierownictwo firmy z taką właśnie częstotliwością oceniać może rezultaty marketingowe uzyskane w danym okresie oraz identyfikować te jednostki organizacyjne firmy i produkty, w wypadku, których nie Są realizowane wyznaczone cele.

Dobrze opracowany plan marketingu powinien pomagać firmie w realizacji następujących celów:
- służyć za swoistą mapę pokazującą kierownictwu firmy drogi, którymi przejść można od sytuacji firmy w momencie opracowywania planu do osiągnięcia celów i zadań firmy, ponieważ tak jak mapa, plan marketingu opisuje „teren”, a więc elementy środowiska rynkowego, jakie napotyka firma na drodze do realizacji swoich celów marketingowych, czyli konkurentów, agendy rządowe i regulacje prawne, środki masowego przekazu, technologie, popyt i czynniki go kształtujące itp.;
- pomagać kierownictwu firmy kontrolować i śledzić realizację jej strategii marketingowej;
- pokazywać precyzyjnie poszczególnemu zespołom i pracownikom firmy ich zadania i obowiązki;
- ułatwiać uzyskanie środków na działalność marketingową z zewnątrz firmy;
- stymulować wysiłek intelektualny w firmie i pełniejsze wykorzystanie jej zasobów;
- precyzyjnie określać odpowiedzialność, zadania i harmonogram działań zespołów i pracowników zaangażowanych w realizację planu marketingu, przy czym każde zadanie w planie marketingu musi mieć określonego wykonawcę oraz termin realizacji;
- uświadamiać precyzyjnie problemy, szanse i zagrożenia dla firmy w jej otoczeniu rynkowym, z zastrzeżeniem, że w żadnym razie nie mogą być ignorowane, lecz przeciwnie – plan musi być do nich dostosowany tak, by rozwiązywał problemy, wykorzystywał szanse i pomagał – jeśli to możliwe – uniknąć zagrożeń.
Marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Planowanie marketingowe pomaga wykorzysta ć zasoby firmy w sposób przemyślany i efektywny. Operacyjne – miesięczne, kwartalne, roczne palny marketingu firmy muszą być podporządkowane jej planom strategicznym, a więc co najmniej kilkuletnim. Typowy plan marketingu zawiera syntezę na użytek kierownictwa firmy, ocenę bieżącej sytuacji marketingowej oraz ocenę szans i zagrożeń dla firmy, zdefiniowanie celów i problemów, określenie strategii marketingowej firmy, programy działania, budżet marketingowy oraz określenie sposobów kontroli realizacji planów. Proces planowania marketingowego jest z reguły bardziej skomplikowany i sformalizowany w firmach większych, o bardziej zróżnicowanej działalności.