Strategie i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia to system zasad na podst. których podejmowane są decyzje i dokonuje się wyborów, które wyznaczają względnie stały sposób działania org.i alokacji jej zasobów, związany z pozycją org. względem otoczenia. Zarządzanie strategiczne to formułowanie strategii, jej planowanie, wprowadzanie czyli realizacja i kontrola strateg. Strategia personalna powinna mieć odniesienie do otoczenia org., jest najważniejszym elementem planu operacyjnego i finansowego, ustala hierarchię i podział zadań i ma podst. znaczenie dla przetrwania org. S.personalna powinna być zgodna z misją i wizją org., celami i stąd też jej formułowanie wymaga analizy otoczenia, zasobów org.i wyboru opcji strategicznych. ZZL to system kierowania ludźmi, który traktuje ich jako podst. zasób org. W ujęciu strategicznym tzn. rekrutacja, selekcja, motywowanie i kierowanie nimi. Rolą menedżera jest kreowanie klimatu pracy poprzez odpowiedni styl zarządzania i kulturę org. Menedżer odpowiada za spójną współpracę wszystkich zasobów ukierunkowanych na osiągnięcie celów org. Zarządzanie personelem to zarządzanie, które pomaga w kierowaniu pracownikami danej org.przez skonstruowanie, utrzymanie i rozwój systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Pracownik jest związany z firmą począwszy od działań wstępnych (rekrutacja i selekcja), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracownikami a pracodawcami, nagrody i kary), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy). Strategia personalna zarz.kadrami obejmuje: 1.planowanie kadr, 2.rekrutację kadr, 3,selekcję kadr, 4.oceny kadr, 5.rozwój zawodowy pracowników, 6.wynagrodzenie pracowników, 7.przygotowanie kadry rezerwowej, 8.kształtowanie proefektywnościowej kultury org., 9.kształtowanie efektywnego stylu przewodzenia, 10.współpraca z org. zewn. i wewn. 11.odpowiedzialnośc społeczna org. W strategii personalnej ważne są: kwalifikacje, umiejętności techniczne, kompetencje społeczne, motywowanie. Kapitał intelektualny (wykształcenie, wiedzę, doświadczenie) oraz kap.społeczny (cechy osobowościowe, lojalnośc, zaufanie, kreatywnośc) pracowników. Kultura amerykańska (męska). Jest to tzw. wyścig szczurów, np.praca w McDonald’s. Cechy: *zatrudnienie nie obejmuje całego okresu aktywności zawodowej pracownika, *szybki awans ocena pracy obejmująca krótkie podziały czasu, *wyspecjalizowane ścieżki karier, *zewn. mechanizmy kontroli org., *indywidualne podejmowanie decyzji, *indywidualna odpowiedzialnośc, *dbałośc pracodawcy o pracownika tylko w wąskim zakresie określonym przez prawo. Kultura europejska (żeńska): kładzie nacisk na rozwój organizacji ze szczególnym uwzględnieniem czynnika ludzkiego czyli kapitału ludzkiego w oparciu o wiedzę, zdolności, umiejętności i zainteresowanie pracowników. W org.tych awans polega na posiadaniu wiedzy, kwalifikacji i zdolności do ciągłego doskonalenia się. Liczy się doświadczenie pracowników, które prowadzi do awansu. Kultura japońska: *nacisk na zatrudnienie obejmujące cały okres aktywności zawodowej pracownika, *powolny awans i ocena pracy obejmująca długie przedziały czasu, *niewyspecjalizowane ścieżki karier, *oparcie kontroli org. na wew. mechanizmach samokontroli, *grupowe podejmowanie decyzji, *grupowa odpowiedzialnośc, *dbałośc pracodawcy o całośc spaw pracownika(paternalizm). Silne kultury org.są efektem: *oddziaływania szerszego tła kulturowego (kultury narodowej), *utrwalanie się spontanicznie wykreowanych wzorów, które są efektem przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w org. *celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za zaszczepianie i utrwalanie proefektywnościowych norm i zachowań. Strategia żniw: przedsiębiorstwo dąży do max. bieżących zysków przy min. inwestycjach. kryje się za tym intencja wycofania z określonych rynków (np.gdy dalsze pozostanie na nich wymaga inwestycji przekraczających możliwości przedsiębiorstwa). Strategia sanacji: redukcje i oszczędności mają na celu odwrócenie niekorzystnej sytuacji firmy. Często ma miejsce sprzedaż niektórych jednostek w celu poprawy sytuacji finansowej firmy. Strategia kontrolowanego bankructwa: to bankructwo mające na celu „ucieczkę” przed wierzycielami. Wizja- to pewne założenie związane z realizacją celu strategicznego org. Kultura org.- są to normy i wartości, wzory, schematy obowiązujące w danej org., które wyróżniają ją od innych i łączą społeczeństwo danej org. Model Edwarda Scheina, który wyróżnił 3 poziomy kultur: 1.Artefakty językowe, behawioralne, fizyczne. (Artefakty- wyst. w tradycji danego narodu. Są tak jakby niewidzialne w przedsiębiorstwie. Są to wzory zachowań przynależne do jakiejś określonej grupy). 2.Normy i wartości czyli regulamin, przepisy prawa, obyczaje, tradycje org. 3.Podstawowe założenia czyli statut, budżet, strategia, misja i wizja. Dwie strategie personalne: Strategia SITA- polega na realizacji celów org. zgodnych z kulturą amerykańską, gdzie popiera się rywalizację („wyścig szczurów”) pracowników, którzy dążą do realizacji celów org., identyfikują się z nimi, gdyż org. zapenia im szybki awans. W modelu Sita pracownicy podlegają wielopoziomowym relacjom, liczy się ich ambicja i aspiracje, często ulegają metodom selekcji stąd też nazwa modelu Sita, gdzie wyselekcjonowani, najlepsi pracownicy podlegają konkurencji między sobą. Stosuje się tu system ocen, selekcję i rekrutację jako permanentne elementy strategii personalnej. Model kapitału ludzkiego- zbliżony jest do kultury europejskiej, gdzie decydującą rolę sukcesu strategicznego odgrywają pracownicy o dużym potencjale intelektualnym i społecznym. Rolą menedżerów jest skonstruowanie systemu szkoleń i rozwoju pracownika, który najlepiej odpowiadał będzie ścieżce kariery pracownika, spełnieniu jego indywidualnych aspiracji . Zarządzanie- jest działalnością kompleksową, którą rozłożyc można na elementy składowe w trzech wymiarach: funkcji zarz., szczebla zarz., i obszaru zarz. Także rolę organizacyjną każdego menedżera można opisac zgodnie z tym jakie funkcje wykonuje, na jakim szczeblu org., i w jakim obszarze. Szczeble zarządzania: Menedżerowie najwyższego szczebla- stanowią zazwyczaj niewielką grupę kadry kierowniczej, która wyznacza cele i strategię przedsiębiorstwa, kontroluje oraz analizuje wyniki jej działań; występują oni najczęściej jako właściciele i współwłaściciele podmiotów gospodarczych, używając tytułów: dyrektora, dyrektora naczelnego, dyrektora generalnego, a także dość często tytułu prezesa; dokonują oni różnego rodzaju uzgodnień i podejmują decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo- rozwojowe, rozbudowa własnej firmy, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich, a także nawiązywanie współpracy z innymi firmami, Menedżerowie średniego szczebla- stanowią najliczniejszą grupę kierowników, używając tytułów: kierownika zakładu, szefa wydziału. Odpowiadają najczęściej za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu zarządzania, a także za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów znajdujących się na niższym szczeblu zarządzania; Menedżerowie pierwszej linii- występują przeważnie w roli kierownika biura firmy, brygadzisty, nadzorcy, itp.; nadzorują i koordynują oni działania pracowników wykonawczych i większość swego czasu przeznaczają na właściwe przygotowanie pracy podwładnym oraz kontrolę jej realizacji. Role menedżerów wg H. Mintzberga: Międzyludzkie (interpersonalne) role menedżera wynikają bezpośrednio z formalnej pozycji, jaką zajmuje on w organizacji i pozwalają na utrzymanie jego zakłóconego działania. - rola reprezentacyjna menedżera wynika z konieczności reprezentowania przedsiębiorstwa lub jego działu na zewnątrz i wewnątrz organizacji; - rola lidera, y musi być dobrym przywódcą i przełożonym, odpowiada za kierowanie org., właściwy dobór kadr, ich ocenę, szkolenie, motywowanie i zachęcanie pracowników do osiągania jak najlepszych wyników dla firmy, - rola organizatora i łącznika polegająca na budowie i utrzymywaniu sprawnej, wzajemnej sieci powiązań wewnątrz oraz na zewnątrz przeds. Informacyjne role menedżera związane z odbieraniem i przekazywaniem inf. Są one zazwyczaj uważane za najw. aspekt pracy kierownika każdego przeds. Każdemu kierownikowi potrzebna jest inf., aby mógł on podejmować właściwe decyzje. - rola monitora lub odbiornika nieustannie zbierającego, rejestrującego, analizującego i oceniającego inf. przekazywane przez innych oraz obserwującego otoczenie w poszukiwaniu danych istotnych dla firmy, - rola nadajnika i „rozsiewnika” interpretującego i przekazującego podwładnym istotne, ważne i wyselekcjonowane inf. - rola rzecznika przekazującego oficjalne inf. zarówno na zewn., jak i do wewn. Org. oraz reprezentującego jej interesy. Decyzyjne role menedżerów odgrywają zasadniczą rolę w systemie podejmowania decyzji organ. Inf. są bowiem dla nich podst. tworzywem umożliwiającym podjęcie trafnych decyzji. - innowatora- przedsiębiorcy stara się on udoskonalić swoją jednostkę; inicjuje i wprowadza zmiany innowacyjne, programy rozwojowe, uruchamia nowe przedsięwzięcia, itp. - przeciwdziałającego zakłóceniom i rozwiązującego problemy menedżer reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, łagodzi konflikty, usuwa problemy i zakłócenia w firmie; - rozdzielającego zasoby menedżer jest odpowiedzialny za decyzje, jak i komu przydzielone zostaną zasoby org. oraz za własny czas; - prowadzącego rokowania menedżer reprezentuje własną org., spotyka się różnymi jedn. i grupami po to, by pomimo różnic interesów, osiągnąć porozumienie; menedżerowie poświęcają wiele czasu na prowadzenie negocjacji, Typy organizacji: Org. biurokratyczna- priorytetem są przepisy org.i normy prawne, których należy bezwzględnie przestrzegac. Przepisy org. określają zachowanie jednostki oraz menedżera. Przepisy prawne wyznaczają sfery kompetencji i kształt hierarchii. Komunikacja w org.jest określona przez jednorazowe przepisy, pracownicy są oceniani na podst. dokładności wypełniania sformalizowanych przepisów i wymogów. Każde odstępstwo jest karane. Technokracja- jest typem org., w którym podst. znaczenie mają profesjonalizm i orientacja na zadania. Sukces pracownika wyznaczają osiągnięte efakty w postaci samorealizacji i oryginalnie rozwiązywanych problemów. Struktura takiej org. posiada mało wystandaryzowane zadania. liczy się kreatywnośc, pomysłowośc pracowników zamiast posłuszeństwa i uległości. Pracownicy są doceniani indywidualnie, liczy się efekt osiągnięty własnymi metodami, a nie działania rutynowe. Org. bliska jest org. uczącej się i sieciowym relacjom czyli org. inteligentnej. Org.autokratyczna- przypomina struktury feudalne czyli podział na seniorów i wasalów. W takiej org. decydującą rolę odgrywa grupa ludzi najbardziej wspierana przez przywódcę. Grupa ta za lojalnośc i posłuszeństwo okazaną

przywódcy w nagrodę decyduje o szansach awansu i podziale org. nagród wśród pracowników. Władza w takiej org.a także awans, rozwój pracownika uzależniony jest od zaufania przywódcy i nieformalnych z nim powiązań lub od akceptacji przez grupę przynależności. Pracownik uzależniony jest od przywódcy, a o jego wartości decydują wykorzystywane przez przywódcę koneksje, umiejętności i wpływ pracownika. Socjokracja- dominującą cechą, która tworzy mechanizm funkcjonowania org.jest stopień integracji pracowników, przyswojenie sobie norm kulturowych obowiązujących w org., które ułatwiają współpracę, komunikację i wzmacniają identyfikację z org. określone wzory kulturowe stają się rdzeniem kompetencji społecznych personelu, który jest podst. wymogiem przydatności w org. Kryteria wymagań wobec uczestnika organizacji: *profesjonalizm mierzony zdolnością efektywnego rozwiązywania zadań wynikających z celów org. *orientacja na przepisy i znajomośc formalnych reguł org. *poparcie ze str. przywódcy lub gr. przywódczej. *przyswojenie norm kulturowych właściwych dla org. *stopień otwartości org. wobec zewnętrznego rynku pracy. Umiejętności menedżerskie: 1.Techniczne: *wykonywanie zadań, *zrozumienie zadań, *stosowanie właściwych technik, *stosowanie właściwych technologii. 2.Interpersonalne: tak jak w pkt.1.techniczne. 3.Koncepcyjne: *zdolnośc abstrakcyjnego myślenia, *rozpoznanie złożoności, *rozumienie relacji między jej elementami, *umiejętności strategicznego myślenia i działania, *kompleksowe patrzenie na cele org. 4.Diagnostyczne i analityczne: *umiejętnośc analizowania i diagnozowania problemów w org. *badania ich symptomów i opracowania racjonalnych rozwiązań, * podjęcie rozsądnej decyzji. Trwałe cechy menedżera: *przedsiębiorcze strategiczne myślenie, *wysokie kwalifikacje, *komunikatywnośc, odpowiedzialnośc, *kreatywnośc i umiejętnośc przystosowania się zmian, *angażowanie się i podejmowanie decyzji, *odwaga, *cierpliwośc, wytrwałośc, upór, *uczciwośc, wiarygodnośc, uprzejmośc. Doskonalenie umiejętności menedżerskich: *Działalnośc gospodarcza (filozofia podejścia oraz umiejętności wymagane dla określenia stawienia czoła globalnym wyzwaniom gospodarczym). *Przywództwo (w pełni rozwinięte umiejętności przywódcze wymagane dla poprowadzenia org.przyszłości). *Sfera osobista (umiejętności efektywności osobistej wymagane dla osiągnięcia doskonałości, równowagi i zapewnienia ustalonej ochrony). Rys. System zarządzania kompetencjami w ujęciu czynnościowym: Określenie portfeli potrzebnych kompetencji (w firmie, na stanowisku) Ustalenie kompetencji realnie posiadanych(na stanowiskach)  Określenie kompetencji brakujących i nadwyżkowych  Poprawa bilansu kompetencji poprzez: alokację kadr na wewnętrznym rynku pracy; przekwalifikowanie i szkolenie pracowników; rekrutację i dobór kadr z zewn. rynku pracy; outsourcing  Outplacement. Kariera organizacyjna- to sekwencja stanowisk pracy, zawodów jakie pracownik zajmował i wykonywał w okresie zatrudnienia w określonej org.lub w całym okresie zatrudnienia. Zdefiniowanie ścieżki kariery polega na planowaniu karier czyli dopasowaniu aspiracji i możliwości pracownika do kadrowych potrzeb org.czyli rozwoju pracownika zgodnie ze strategią firmy. Funkcje personalne: Rola f.personalnej polega na umożliwieniu osiągnięcia celów org. poprzez podejmowanie inicjatyw i zapewnienie doradztwa oraz poparcie we wszystkich kwestiach dot.jej pracowników. Podst. celem jest upewnienie się, że kadra kierownicza w sposób efektywny radzi sobie ze wszystkimi problemami dot. zatrudnienia i rozwoju ludzi oraz relacjami jakie zachodzą między nią a pracownikami. Inną kluczową formą f.personalnej jest rola kreatora otoczenia, która pozwala ludziom na najlepsze wykorzystanie ich możliwości z pożytkiem dla organizacji jak i dla nich samych. Zarz. personelem jest częścią pełnego procesu zarz. przedsiębiorstwem i dlatego powinno wspierac realizację strategii ogólnej a menedżerowie powinni w sposób aktywny wchodzic w skład zarządu przeds.i odgrywac rolę liderów w zakresie spraw związanych z zarz. personelem. Zadania menedżerów personalnych: *powinien wspierac menedżerów wyższego szczebla i m.liniowych we wprowadzaniu strategii we wszystkich planowanych etapach, *powinien być ekspertem w dziedzinie organizowania i wykonywania pracy, która zapewnia sprawnośc adm., redukuje koszty i sprzyja podwyższaniu jakości., *powinien posiadac umiejętności przywódcze, dzięki którym może reprezentowac interesy kierownictwa, angażowac i motywowac pracowników dla osiągnięcia wyników, *powinien charakteryzowac się kreatywnym myśleniem, innowacyjnością i oryginalnością działań; poprzez te cechy może wdrażac transformacje, przekształcac procesy i kulturę. Specjalista ds.personalnych powinien wykonywac nast. zadania: *planowanie kadr, *rekrutacja i selekcja, *planowanie ścieżki kariery i szkolenia, *monitorowanie efektów i poradnictwo, * świadczenia pracownicze i poradnictwo, *zarządzanie płacami, *specjalistyczne porady prawne, *usługi w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kondycji fizycznej, *koordynacja obiektów związanych z opieką nad dziecmi. Wybór strategii personalnej zależy od nast.czynników: *przekonanie kadry kierowniczej najw. szczebla o konieczności zatrudnienia specjalisty ds.ZZL, *strategia przeds. oraz krytyczne czynniki sukcesu, *struktura org. (zdecentralizowana lub scentralizowana), *kultura org. (jej normy i wartości), *kompetencje pracowników, ich motywacje i zaangażowanie, *zakres w jakim realizowana jest polityka przekazywana menedżerom liniowym odpowiedzialnościw kwestiach ZZL, *postęp technologiczny, zinformatyzowanie i stopień empoverment (usamodzielnienie), *tradycyjna struktura i siła funkcji personalnej, *fachowośc, wiarygodnośc i siła polityczna kierownika ds.ZZL. Przyczyny organizowania działów personalnych: *ograniczenie kosztów poprzez outsourcing firm zarz. personelem, *koncentracja wysiłków w ramach f.personalnej czyli koncentracja jednostek na powierzonych im zadaniach, nierozpraszanie ich uwagi w procesie planowania kadr, rekrutacji, motywowania i rozwoju, które przekazuje się specjalistom, *uzyskanie wiedzy fachowej; poprzez zatrudnienie specjalistów można wykreowac org. uczącą się, wprowadzic techniki i metody zarządzania, nabyc know-how i doświadczenie. Rola i funkcje personalne realizowane są przez nast. jednostki: *agencje wewnętrzne- to działy zajmujące się ZZL, uruchamiane do pełnienia pewnych funkcji np. rekrutacja, często są postrzegane jako działalnośc dodatkowa, która podwyższa koszty jeśli nie wypełnią zadania lub popełnią błędy. *doradztwo wewnętrzne-polega na powołaniu działu ZZL, który trwale wpisany jest w strukturę org.i może śwaidczyc różne usługi związane z personelem w zależności od potrzeby org.; zatrudnieni w działach są profesjonalistami, którzy współpracują z zarządem planując kadry, szkoląc i zarz. płacami, rozwiązując konflikty. *przedsiębiorstwo w przedsiębiorstwie- niektóre z działań f.personalnej przybierają formę niezależnych org., które świadczą usługi nie tylko wewn.org., ale kooperują też z innymi org. traktując ich jak klientów czyli źródła dodatkowych dochodów. Menedżerowie takich przeds. pracują w oparciu o kontrakty. *doradztwo zewnętrzne- gdzie jedne org.szukają pomocy i porady zwracając się na zewn.do specjalistycznych org., które są całkowicie niezależne i świadczą jedynie usługi względem klientów. Zmiany w metodach zarządzania ludźmi: 1.decentralizacja i rozwój procesów decyzyjnych, 2.odchudzanie i spłaszczanie struktur org. 3.wprowadzenieinicjatyw związanych z doskonaleniem org.w ramach TQM. 4.mniej bezpośrednio zatrudnianych pracowników, 5.powstanie elastycznych form zatrudnienia. 6.powst.inicjatyw opartych na projektach oraz pracy zespołowej. 7.struktury oparte na empoverment, coching i delegowaniu uprawnień. 8.wzrost odpowiedzialności w przypadku pracy zespołowej. 9.otwartośc, sprawiedliwośc i partnerstwo w stosunkach pracowniczych. 10.wzrost znaczenie umiejętności personalnych, przywódczych. 11.orientacja na klienta. 12.nacisk na ciągły rozwój i wzrost kap.intelektualnego. 13.wzrost popytu na umiejętności menedżerskie i wys.kwalifikacje. 14.wzrost konkurencyjności spowodowany częstym bezrobociem. 15.wzrost lb.pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin. 16.rozwój teorii kapitału ludzkiego czyli inwestowania w szkolenia, rozwój zaangażowania, komunikowanie się i płaca zależna od efektów. 17.niepewnośc otoczenia i elestycznośc reagowania. 18.wzrost lb.pracowników pracujących samodzielnie w oparciu o nietypowe umowy. 19.zmniejszenie możliwości awansu w starych strukturach org. Wyzwania konkurencji dla ZZL: 1.globalizacja,która powoduje przemieszczenie się zasobów, wiedzy, pomysłów i inf. 2.pentownośc związana ze wzrostem czyli zwiększenie dochodów przeds.zależy od kreatywności i innowacyjności. 3.postęp techniczny i technologiczny obejmujący społeczeństwo „globalnej wioski”, które konkuruje podobnym zasobem wiedzy, umiejętności i inf. 4.kap.intelektualny czyli wys.kwalifikacje, umiejętności, cechy osobowe decydują o sukcesie konkurencyjnym przeds.świadczących usługi niematerialne, org.uczących się, org.inteligentnych i wirtualnych. 5.proces zmian obejmujący wszystkie sfery życia społecznego i dostosowanie do globalnych wyzwań.