Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania

Wstęp

Zarządzanie zasobami ludzkimi, literatura przedmiotu określa jako: zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami, funkcja personalna, gospodarowanie zasobami ludzkimi lub też Human Resource (HR) inaczej Human Resource Management (HRM). Polski odpowiednik skrótu HRM to ZZL (zarządzanie zasobami ludzkimi). Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda kierowania ludźmi, która opiera się na określonej strategii. Ludzie postrzegani są wówczas jako cenny kapitał organizacji, gdyż zarówno swoim osobistym jak i zbiorowym wysiłkiem mogą przyczynić się do realizacji założonych przez organizację celów, co może mieć zasadniczy wpływ na umocnienie przewagi nad konkurencją. Pod pojęciem zarządzanie zasobami ludzkimi czy zarządzanie kadrami należy rozumieć taki zbiór działań, w tym także podejmowanych decyzji, związanych z ludźmi, które ukierunkowane są w szczególności na osiąganie celów danej organizacji a także na zaspokajanie potrzeb i rozwoju pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to także działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Przedmiotem zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi są oczywiście ludzie. Ludzie są w tym układzie podmiotami sprawczymi w dążeniu do osiągania celów zarówno indywidualnych jak i organizacyjnych. Są to pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym. Do elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi zaliczane są: planowanie zasobów ludzkich, nabór pracowników, ich dobór, wdrożenie, ocenianie efektów pracy, szkolenie i w końcu ich nagradzanie. Na zasoby ludzkie składają się: wiedza teoretyczna, umiejętności, doświadczenie i postawy ludzi.

W języku polskim istnieje także wiele innych określeń na zarządzanie zasobami ludzkimi niż te wskazane powyżej. Są to dodatkowo: administrowanie zatrudnieniem, zarządzanie personelem, gospodarowanie czynnikiem ludzkim, zarządzanie potencjałem pracy, zarządzanie potencjałem społecznym, zarządzanie pracą lub zarządzanie zasobami pracy. Różnice między nimi są zwykle niedostrzegane a określenia te stosowane są zamiennie. Termin zarządzanie kadrami jest jednak najbardziej znany i od dawna stosowany w Polsce. Drugim bardzo znanym i często stosowanym określeniem jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL).

Funkcja personalna jest dziedziną, mającą ponad ćwierć wieku tradycji a ostatnie dwadzieścia lat miało decydujący wpływ na jej rozwój w naszym kraju. Nie bez znaczenia pozostaje tu fakt przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. Wzrost konkurencji i ciągłe zmiany gospodarcze są nie lada wyzwaniem dla wszystkich ludzi a przede wszystkim dla osób pracujących zawodowo.
 

Rozdział 1.

Teoria zarządzania kapitałem ludzkim

1.1. Istota i rola działu zasobów ludzkich

Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda kierowania ludźmi, która opiera się na określonej strategii. Ludzie postrzegani są jako cenny kapitał organizacji, gdyż mogą przyczynić się do realizacji założonych przez organizację celów. Pod pojęciem zarządzanie zasobami ludzkimi należy rozumieć taki zbiór działań, w tym także podejmowanych decyzji, związanych z ludźmi, które ukierunkowane są w szczególności na osiąganie celów danej organizacji a także na zaspokajanie potrzeb i rozwoju pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi to także działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.
Podmiotem zarządzania kadrami są oczywiście ludzie, a konkretnie pracownicy danego przedsiębiorstwa. Każdy z pracowników w tej strukturze:
1. jest autorem lub współautorem różnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi,
2. obsługuje proces związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi,
3. zarządza własnymi kompetencjami i własnym rozwojem,
4. poprzez działalność m.in. w związkach zawodowych i relacjom koleżeńskim ocenia i kontestuje istniejący stan rzeczy,
5. dąży do osiągnięcia większych korzyści osobistych i przywilejów pracowniczych i jednocześnie jest zainteresowany pomyślnością przedsiębiorstwa, dla spełnienia zawodowego oraz utrzymania miejsca pracy i stabilizacji materialnej.
Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi to przede wszystkim dbałość o ludzi, stanowiących aktywa przedsiębiorstwa, a nie jak dotychczas sądzono, stanowiących pasywa i koszty. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi wymagać będzie wzmocnienia i rozszerzenia kompetencji menedżerów i specjalistów personalnych oraz zmian priorytetów, sposobu i stylu działania. Bardzo ważne również dla efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi są także opinie klientów oraz dobre relacje z klientami.
Rolą zarządzania kadrami jest aktywny wpływ na zdobycie przez firmę przewagi konkurencyjnej, a co za tym idzie odniesienie sukcesu na rynku. Osiągnięcie tego celu możliwe jest dzięki:
1. uzyskaniu przez firmę określonej pozycji na rynku i zdobyciu nowych umiejętności oraz zwiększeniu wydajności pracy przez pracowników,
2. dbałości o podmiotowe traktowanie pracowników, ich doskonalenie i rozwój oraz stworzenie warunków do bezpiecznej pracy i uczestnictwa w zarządzaniu,
3. pozyskaniu pracownika, jego motywacji i oczekiwań a także zdolności do realizacji zadań zbiorowych,
4. pozyskaniu kadry o pożądanej liczebności i kwalifikacjach a także jej zintegrowania i motywowania, w celu uzyskania odpowiedniej efektywności, gotowości i zdolności do adaptacji do istniejących warunków.
Cele zarządzania kadrami związane są zatem głównie z działalnością i celami firmy oraz warunkami jej przetrwania i rozwoju, możliwym dzięki pozyskaniu odpowiedniej kadry pracowniczej, jej odpowiednim umiejscowieniu, doskonaleniu i motywowaniu, a odpowiedni kapitał ludzki jest najlepszym obrazem kompetencji przedsiębiorstwa. Tylko i wyłącznie dzięki kapitałowi ludzkiemu firma jest w stanie osiągać wszystkie swoje cele.

Wykres 1. Cel zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami
ludzkimi  Kwalifikacje i zaangażowanie pracownika  Jakość i ilość
produkcji oraz usług  Cele
organizacji

Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2010, str. 18

Wyróżnia się dwanaście celów działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi:
1. zarządzanie ludźmi, jako zasadniczymi wartościami w zdobywaniu przez organizację przewagi konkurencyjnej,
2. uzgodnienie polityki zarządzania zasobami ludzkimi z polityką firmy i jej strategią korporacyjną,
3. wypracowywanie ściśle ze sobą skoordynowanych zasad postępowania, procedur i systemów HR,
4. tworzenie szczuplejszej i bardziej elastycznej organizacji zdolnej do szybkiego reagowania na zmiany,
5. wspieranie pracy zespołowej i współpracy działów organizacji,
6. tworzenie solidnie zakorzenionej i obejmującej całą organizację filozofii stawiającej na pierwszym miejscu klienta,
7. wspieranie pracowników w ich rozwoju zawodowym i uczeniu się,
8. rozwijanie strategii wynagrodzeń tworzących kulturę efektywnej pracy,
9. zwiększanie zaangażowania pracowników poprzez lepszą komunikację wewnętrzną,
10. zwiększenie oddania pracowników w stosunku do organizacji,
11. zwiększenie odpowiedzialności zarządzających na politykę HR,
12. zachęcenie menedżerów do wspierania i ułatwiania realizacji inicjatyw oddalonych,
a ponadto jeszcze:
1. określenie wpływu ludzi na organizację i ich wkładu w tworzenie wartości,
2. zademonstrowanie, że praktyki HR wytwarzają wartość ponad włożone środki, np. w kategorii zwrotu z inwestycji,
3. wyznaczenie kierunku dla przyszłych strategii gospodarczych i HR,
4. dostarczenie danych, które posłużą do przygotowywania strategii i praktyk projektowanych w celu poprawy skuteczności zarządzania ludźmi w danej organizacji.

Dział zarządzania zasobami ludzkimi to sztab ludzi odpowiedzialnych m.in. za: prawidłowy dobór pracowników, ich motywację do pracy, rozwój zawodowy, organizację warunków do pracy oraz ocenę efektywności pracy zatrudnionych pracowników. Wszystko w celu osiągnięcia najlepszych wyników, zwłaszcza ekonomicznych, z prowadzonej działalności. Zarządzanie personelem traktowane jest jako źródło przewagi konkurencyjnej.
Dział zasobów ludzkich odpowiedzialny jest od ochrony praw pracowników do zainteresowania stosunkami przemysłowymi, aby móc skoncentrować się głównie na efektywności organizacji. Pozycja działu zasobów ludzkich może zostać osłabiona przez brak kompetentnych pracowników oraz brak uwagi poświęconej potrzebom klienta. Badania amerykańskich naukowców, gdzie zarządzanie zasobami ludzkimi jest dość powszechne, wskazują na ogólne niezadowolenie z działów zasobów ludzkich, jako tych, posiadających pracowników o miernych kwalifikacjach zawodowych, niedostatecznych umiejętnościach i chęciach do pracy.
Brak umiejętności w dziale zasobów ludzkich będzie powodem braku realizacji przez ten dział aspiracji własnych, będzie powodem nierealizowania obietnic złożonych przełożonym oraz będzie generował niezadowolenie klientów.
Do problemów, które mogą wystąpić w kwestii umiejętności należą:
1. niechęć do ryzyka,
2. niewielka operatywność,
3. brak wiarygodności,
4. niewystarczająca otwartość,
5. niedostateczna świadomość znaczenia polityki w życiu organizacji.
Niechęć do ryzyka sprawia, że specjaliści z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi chętniej wybierają bezpieczniejsze i sprawdzone rozwiązania, unikając tym samym rozwiązań trudnych i nowych.
Niewielka operatywność wiąże się z niewystarczającą umiejętnością oddziaływania na pracowników w kwestii stawiania im wymagań i poświęcania zagadnieniem zarządzania zasobami ludzkimi większej uwagi.
Brak wiarygodności objawia się nie uznawaniem za specjalistów tych pracowników, którzy nie są w stanie zastosować posiadanych umiejętności w sytuacjach biznesowych.
Niewystarczająca otwartość pracowników działu zasobów ludzkich może przejawiać się w braku chęci lub zdolności do zaakceptowania nowych idei i rozwiązań problemów.
Niedostateczna świadomość znaczenia polityki w życiu organizacji dotyczy sytuacji, gdy starsi pracownicy działu zasobów ludzkich nie umieją tworzyć koalicji.
Zasadniczo dział zarządzania zasobami ludzkimi kojarzy się ze sprawowaniem administracji kadrowej, czyli: umowy, urlopy, regulaminy, bhp, badania wstępne i okresowe, świadectwa pracy. Literatura określa ten typ, jako model pasywny, który występuje przede wszystkim w administracji publicznej i w firmach, które nie przeszły jeszcze transformacji w tym zakresie. Przejściem na wyższy poziom w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest przejście do modelu reaktywnego, który cechuje się np. szkoleniem pracowników, systemem ich premiowania. Kolejnym etapem jest model aktywny, który oprócz wyżej wymienionej funkcji administracyjnej i reagowania na bieżące potrzeby, zawiera jeszcze elementy przewidywania i planowania. W tym momencie znaczenia nabiera wykorzystywanie posiadanych zasobów ludzkich do realizacji przyjętej strategii. Znaczenie i pozycja działu zarządzania zasobami ludzkimi rośnie zdecydowanie w modelu proaktywnym, kiedy to szefowie działów zarządzania zasobami ludzkimi zostają włączeni do kierownictwa najwyższego szczebla a funkcja zarządzania zasobami ludzkimi staje się strategią firmy, ponieważ jak już zostało wspomniane - zarządzanie personelem traktowane jest jako źródło przewagi konkurencyjnej.
Rolą działu zarządzania zasobami ludzkimi jest dostarczanie menedżerom wsparcia w zarządzaniu pracownikami na podstawie działającego systemu zarządzania zasobami ludzkimi i narzędzi, co ma na celu takie zarządzanie ludźmi, które przynosi rezultaty biznesowe i nie koncentruje się wyłącznie na wynikach.

1.2. Struktura działów zasobów ludzkich i ich funkcjonowanie

W dużych, globalnych, międzynarodowych i zagranicznych firmach występują całe piony Human Resource (HR). W Polsce system HR działa w głównej mierze w sektorze prywatnym. W jednostkach administracji rządowej i jednostkach budżetowych sektora finansów publicznych trudno w ogóle stwierdzić istnienie zarządzania zasobami ludzkimi. Sekcja czy oddział kadr ma wyłącznie rolę administracyjną, gdyż wszystkie składniki zarządzania zasobami ludzkimi podlegają centralnym regulacjom.

Wykres 2. Modelowa struktura organizacyjna pionu HR w bardzo dużym przedsiębiorstwie
Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 74

Wykres 3. Modelowa struktura organizacyjna pionu HR w firmie zatrudniającej około jednego tysiąca pracowników
Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 75

Struktura organizacyjna to jedno z wewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi. Przez strukturę organizacyjną rozumie się uporządkowany zbiór elementów przedsiębiorstwa takich jak: stanowiska, komórki, zespoły itp.. Zadaniem struktury organizacyjnej, w tym także struktury działu zasobów ludzkich, jest podział czynności między pracownikami i ich koordynowanie w celu osiągnięcia założeń organizacji i sprawnego jej funkcjonowania. Struktura organizacyjna ma wpływ na kształt zarządzania zasobami ludzkimi, na: pozyskiwanie pracowników, ich liczebność, kompetencje, przemieszczenia, ich doskonalenie i rozwój, zachowania pracownicze, komunikację i style kierowania. Struktura organizacyjna może być tzw. płaska, czyli posiadająca niewielką ilość szczebli zarządzania oraz tzw. smukła, z wieloma poziomami zarządzania.
Każda komórka w strukturze organizacyjnej działu kadr odpowiedzialna jest za realizowanie konkretnych zadań.

Bezsprzecznie, przejście odpowiedniego szkolenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, stanowi spory kapitał i podstawy do zajmowania się tym przedmiotem w danej organizacji. Coraz więcej osób, pracujących w działach zarządzania zasobami ludzkimi podejmuje stosowne szkolenia. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ponadto dziedziną nauki, która aktualnie coraz bardziej staje się dostępna dla studentów i nabiera znaczenia praktycznego.
Niestety w naszym kraju, w ciągu dalszym, otwarte podejście do pracownika, w myśl przedstawionych tu zasad zarządzania zasobami ludzkimi, należy do sytuacji marginalnych. Nawet istniejące działy zarządzania zasobami ludzkimi nie mają praktycznie żadnego wpływu na kierownictwo wyższego rzędu, ponadto w osoby na takich stanowiskach raczej nie podejmują zbędnego ryzyka i często nie szukają rozwiązania, którego znalezienie należy do zakresu ich kompetencji.
Kompetentny pracownik działu zasobów ludzkich powinien przejawiać zainteresowanie kwestiami pracowniczymi oraz sprawami przedsiębiorstwa i powinien posiadać wyczucie biznesowe.

1.3. Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi

Podstawowe rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi opracowane zostały w Stanach Zjednoczonych. Od nazw dwóch uniwersytetów, w których powstały pochodzą nazwy modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to: model Michigan oraz model harwardzki.
W modelu Michigan przyjmuje się, że organizacja pozostaje pod wpływem sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych. Misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o jego strukturze i kształcie zarządzania zasobami ludzkimi. W zarządzaniu zasobami ludzkimi model Michigan wyróżnia cztery obszary działań, które pozostają ze sobą we wzajemnej korelacji, tworząc proces zarządzania zasobami ludzkimi.

Rysunek Istota modelu Michigan

Źródło: Król H., Podstawy funkcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 61

Rysunek Cykl ZZL w modelu Michigan

Źródło: Król H., Podstawy funkcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 61

Założeniem w modelu Michigan było odpowiednie określenie wszystkich cyklów, przedstawionych na rysunku powyżej, co miało umożliwiać skuteczny wpływ na pracownika i w konsekwencji być powodem efektywności indywidualnej jak i organizacyjnej.
Model harwardzki w swoich założeniach przyjmuje tezę, zgodnie z którą rozwój gospodarczy wymaga szerszego ujmowania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.

Rysunek Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: Król H., Podstawy funkcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 62

W modelu tym także wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi i należą do nich: partycypacja pracowników, przepływ pracowników, system wynagradzania, system projektowania i organizacji pracy. Z modelu harwardzkiego wynika, że odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi wypływa na wyniki w zasobach ludzkich.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi wyróżnia się także „twarde”i „miękkie” podejście.
W podejściu „twardym” nacisk kładziony jest na aspekt ilościowy, kalkulacyjny i ekonomiczny. Pracownicy są zwykle traktowani jako jeden z elementów wkładu, wpływającego na wynik przedsiębiorstwa. Celem podejścia „twardego” jest najlepsze z możliwych wykorzystanie pracownika. Podkreśla ono zdecydoowanie związek między zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategią przedsiębiorstwa.
„Miękkie” podejście, oparte na tradycji szkoły stosunków międzyludzkich, uwagę skupia na: komunikacji, motywacji i przywództwie. Ludzi nie traktuje się tu jako kosztu i środka nietrwałego. W podejściu tym podkreśla się istnienie człowieczeństwa. Na „miękkie” podejście składa się:
1. pogląd, że potrzeby indywidualnych osób oraz potrzeby organizacji nie koniecznie zawsze będą takie same, ale zadaniem organizacji będzie dażenie do ich zrównoważenia,
2. przekonanie, że ludzie są twórczy oraz odpowiedzialni i możliwe jest czerpanie przez nich korzyści z zaangażownaia się w proces kierownia partycypacyjnego,
3. przekonanie, że klimat zgody, panujący w organizacji jest najważniejszy,
4. przekonanie, że informowanie pracowników o ważnych sprawach będzie wpływać na zobowiązanie pracowników wobec organizacji oraz, że słuszne jest włączanie pracowników w procesy decyzyjne,
5. niekwestionowanie roli związków zawodowych.

1.4. Czynniki determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi

W zarządzaniu zasobami ludzkimi występuje wiele zmiennych. Stanowią one czynniki determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi. Zmienne te mogą być pochodzenia zewnętrznego i wewnętrznego.
Zmienne (uwarunkowania) wewnętrzne to takie, które zależą od organizacji, zmienne zewnętrzne, obejmują czynniki, które znajdują się poza organizacją.
Do zmiennych zewnętrznych należą m.in.: globalizacja, konkurowanie gospodarek, bariery biurokratyczne, kapitalizm, bezrobocie, przepisy prawa, technologia komunikowania. Do zmiennych wewnętrznych w przedsiębiorstwie należą m.in.: wielkość organizacji, struktura organizacji, stosowania technologia, wdrożona strategia przedsiębiorstwa, realizowany model zatrudnienia, styl zarządzania, kwalifikacje i postawy pracowników, szkolenia i rozwój pracowników.
Do wewnętrznych uwarunkowań, przedstawionych na poniższym rysunku zaliczone zostały: strategia, struktura, kultura organizacji, zaś do zewnętrznych zaliczono: czynniki demograficzne i rynek pracy, technikę i technologię oraz informatykę, czynniki społeczno-ekonomiczne i prawne oraz czynniki społeczno-kulturowe.

Rysunek Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: Król H., Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 121

Jeżeli przedsiębiorstwo ma funkcjonować w sposób prawidłowy, zważywszy na powyższe determinanty powinno:
1. szybko reagować na zmiany,
2. minimalizować podziały funkcjonalne,
3. mieć płaską strukturę organizacyjną o relacjach sieciowych,
4. inwestować w ludzi i ich profesjonalizację (tworzyć kapitał ludzki oraz intelektualny),
5. skupiać pracowników mających umiejętności odpowiadające wyznaczonym celom,
6. tworzyć zespoły wirtualne oraz warunki sprzyjające tworzeniu grup nieformalnych, przekraczających podziały organizacyjne i usprawniających funkcjonowanie struktur,
7. stwarzać możliwości zbiorowego uczenia się nowych sposobów rozwiązywania problemów.

Rozdział 2.

Zadania i cele polityki kadrowej

2.1. Filozofia polityki kadrowej

Funkcja personalna jest funkcją przedsiębiorstwa i zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji – zarządzaniem ludźmi. Kierunek tej działalności określany jest mianem polityki kadrowej i stanowi ogólną filozofię organizacji dotyczącą potencjału społecznego na wysokim poziomie abstrakcji.
Rozwój zarządzania kadrami wiąże się z rozwojem działalności gospodarczej i podejmowanymi próbami zatrudnienia pracownika przez firmy. Zatrudnienie pracownika nie jest sprawą prostą, jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Od zawsze istnieją bowiem problemy z doborem pracowników, podziałem obowiązków, szkoleń, motywacji pracownika i oceny jego pracy oraz jego samego.
Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił na początku XX wieku. Powstał wówczas tzw. tradycyjny model funkcji personalnej, gdzie uwaga skupiana była przede wszystkim na podziale i wydajności pracy, warunkach pracy, dyscyplinie pracy i wynagrodzeniu finansowym. Okres wzmożonego rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi przypadł na lata 1920-1950 a przedmiotem zainteresowania kierunku tzw. administracyjnego, była oczywiście sfera zarządcza. W kolejnej fazie rozwoju, zarządzanie zasobami ludzkimi, zmuszone było zainteresować się sferą duchową, emocjonalną i społeczną potencjalnego pracownika, gdyż jedynie zadowolony pracownik będzie w stanie doprowadzić do wzrostu efektywności swojej pracy i tym samym pozwoli osiągać firmie założone cele szybciej. Niestety poprawa postaw i wydajności pracowników nie jest cechą stałą niezależnie od przyjętych i stosowanych przez pracodawcę metod, stąd płynie wniosek, że należy zarządzać personelem w sposób kompleksowy:
1) poprzez partycypację pracownika w zarządzanie,
2) dawanie pracownikowi poczucia wpływania przez niego na wyniki przedsiębiorstwa,
3) zwiększanie zakresu samodzielności,
4) równe i sprawiedliwe traktowanie pracowników,
5) dawanie możliwości awansowania i przemieszczeń zgodnie z zainteresowaniami i możliwościami pracownika.

Na rozwój funkcji personalnej wpłynęły:
1) czynniki związane z otoczeniem przedsiębiorstwa: zachodzące zmiany, globalizacja, konkurencja, wpływ państwa na zatrudnienie, demokratyzacja życia, wzrost wykształcenia i związany z tym wzrost aspiracji potencjalnych pracowników, zmiany gospodarcze,
2) czynniki związane z organizacją: restrukturyzacja, outsourcing, decentralizacja zarządzania, kultura organizacyjna, zmiany technologiczne,
3) czynniki dotyczące pracownika: presja związana z wymaganiami większej sprawności i kreatywności, dążenie do samodzielności na stanowisku pracy, oczekiwanie pracodawcy w zakresie przyjęcia większej odpowiedzialności i lojalności wobec firmy, etyka w zakładzie pracy, poczucie niepewności pracy.
W następstwie rozwoju gospodarczego pojawił się rozwój funkcji personalnej. Powszechnie wiadomo, że bez wykwalifikowanej kadry pracowniczej przedsiębiorstwo nie ma specjalnie szans na długotrwałą realizację na rynku dostaw i usług. Stąd też pojawiła się potrzeba selekcji zatrudnianych pracowników i zatrudnianie tych o ponad przeciętnych wiadomościach na temat ewentualnie wykonywanej pracy, gdyż tylko taki pracownik będzie w stanie przyczynić się do osiągania celów firmy.
Do tendencji w rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi zalicza się:
1) zarządzanie wiedzą - wykorzystywanie wiedzy do osiągania celów organizacji,
2) zarządzanie talentami – zwrócenie uwagi przedsiębiorstwa na jednostki wybitne,
3) przeciwdziałanie dezaktualizacji zawodowej – doskonalenie i rozwój kadr,
4) kariera bez granic – oznacza stałe związanie z firmą,
5) koncepcja organizacji uczącej się – zdobywanie wiedzy i wykorzystywanie jej do wprowadzania innowacji w firmie,
6) dążenie do racjonalizacji funkcji personalnej,
7) zarządzanie ryzykiem personalnym,
8) outsourcing personalny – przekazywanie wybranych funkcji podmiotom zewnętrznym,
9) umiędzynarodowienie – w związku z postępującą globalizacją,
10) międzynarodowe zarządzanie kadrami – w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych,
11) wirtualizacja (informatyzacja) funkcji personalnej,
12) dostrzeżenie wymiaru etycznego funkcji personalnej związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu,
13) zmiany w wymiarze instrumentalnym jak i instytucjonalnym – zwiększenie roli internetu i innych narzędzi informatycznych oraz specjalizacja dużych organizacji,
14) indywidualizacja praktyk personalnych – dopasowanie zarządzania kadrami do aspiracji i potrzeb pracownika,
15) profesjonalny menedżer personalny.
W Polsce poziom funkcji personalnej jest zróżnicowany. Najwyższy poziom można zauważyć w dużych przedsiębiorstwach i to z reguły tych z udziałem kapitału zagranicznego, najniższy występuje w spółkach skarbu państwa i małych przedsiębiorstwach prywatnych.
W konsekwencji powyższego nasuwa się wniosek, że należałoby przyspieszyć w kraju zmiany i proces zaawansowania poziomu zarządzania zasobami ludzkimi.
Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:
1. operacyjna, przypadająca na lata 1900 – 1945. Dział kadr zajmował się wówczas administracją płac i pełnił wyłącznie rolę pomocniczą. Większość polskich przedsiębiorstw w roku 1993 znajdowała się na tym etapie,
2. menedżerska, taktyczna, przypadająca na lata 1945 – 1980. Dział kadr znajdował się z reguły na szczeblu centralnym i był odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem miało za zadanie służyć radą i wsparciem dyrektorom oraz kierownikom,
3. strategiczna, która trwa od lat 80. aż do chwili obecnej. Dział kadr nie jest już lokowany na szczeblu centralnym i zarządzanie zasobami ludzkimi bywa zdecentralizowane.
Znaczenie funkcji personalnej nabrało znaczenia m.in. dzięki czynnikom, takim jak:
1. wysokie koszty pracy,
2. zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji,
3. wrażliwość kapitału ludzkiego na nieodpowiednie traktowanie,
4. rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu,
Od strategii organizacji uzależniony jest wybór filozofii polityki kadrowej.

Wyróżniane są dwa modele polityki kadrowej:
1. Model sita, który prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opierającej się na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Tylko najlepsi i najbardziej odpowiedni kandydaci przyjmowani są do pracy. Przydatność ludzi do pracy mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, które muszą być udokumentowane odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. W trakcie pracy, pracownicy stale przechodzą przez system tzw. sit, które mają na celu awansowanie pracowników bardzo dobrych i degradowanie lub zwalnianie słabych. W modelu tym zarządzanie zasobami ludzkimi oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest, w pełni ukształtowany i nie można go już zmienić i w związku z tym przyjmowanie najlepszych kandydatów zapewnia najlepszych pracowników. Innym założeniem w modelu sita jest przekonanie, że konkurencja między ludźmi spełnia rolę motywującą.
2. Model kapitału ludzkiego za priorytet uznaje tworzenie kultury organizacyjnej opartej na lojalności, zaangażowaniu oraz współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z założeniem, że będą tu długo pracować i spędzą tu sporą część swojego życia i będą się rozwijać. W związku z tym przyjmowane są do pracy osoby, które są skłonne do doskonalenia się i współpracy. W momencie zatrudnienia firma pełni rolę opiekuńczą nad pracownikiem, gdyż troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty oraz dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są też często szkoleni i zapewnia się im dalszą edukację oraz możliwość rozwoju zdolności i zainteresowań. Ludzie zwalniani są też bardzo rzadko, a osoby, które nie pracują zbyt efektywnie przesuwane są na inne stanowiska pracy, do czasu aż dana osoba znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie. Podejście do zarządzania zasobami ludzkimi według tego modelu opiera się na założeniu, że człowiek z natury jest zdolny i skłonny do rozwoju, a ponadto, że człowiek uczy się całe życie, więc to rozwój a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem do pracy. System polityki kadrowej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się zatem do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji, wg teorii Maslowa. Realizacja polityki personalnej na podstawie modelu kapitału ludzkiego należy do kosztownych.

2.2. Istota analizy pracy w świetle zarządzania zasobami ludzkimi

Analiza pracy wpływa na usprawnienie działalności organizacji, w tym także w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to badanie, które ma na celu opis danej pracy w odniesieniu do stanowiska, często także w odniesieniu do roli organizacyjnej, kompetencji czy też zawodu. Zasadniczo analiza pracy powinna mieć charakter permanentny, gdyż polega na zbieraniu i analizowaniu, systematyzowaniu oraz wykorzystywaniu informacji, które dotyczą w szczególności wykonywanej pracy. Informacje te dotyczą różnych aspektów pracy.
Ze względu na przedmiot analizy wyróżnia się:
• Analizę stanowiska pracy, będącą sposobem zbierania, analizowania i przetwarzania informacji o miejscu danego stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej, jego celach, zadaniach, uprawnieniach, obowiązkach oraz oczekiwanych wynikach, a także o wymaganiach, jakie musi spełniać osoba, która miałaby zajmować dane stanowisko,
• Analizę roli organizacyjnej, która także polega na zbieraniu informacji, ale tym razem dotyczących sposobów zachowania ludzi w trakcie wykonywania zadań, dotyczy zatem aspektów behawioralnych, związanych z wykonywaniem zadań na stanowisku pracy,
• Analizę kompetencji, w trakcie której zbierane, analizowane i przetwarzane są informacje o kompetencjach wymaganych na danym stanowisku pracy i które mogą później zostać uznane za pożądane i wzorcowe,
• Analizę zawodu, na którą składa się zespół czynności, które w konsekwencji określają poziom niezbędnych kwalifikacji, potrzebnych do wykonywania danego zawodu.
Analiza pracy jest procesem etapowym, który aby zapewniał osiągnięcie pożądanego wyniku powinien przebiegać według określonych zasad.
Metodyka analizy pracy przebiega następująco:
Wybór pracy do analizy
• cele analizy pracy
• rodzaje informacji o pracy
• forma informacji o pracy
Źródła informacji o pracy
• proces pracy
• wykonawca
• dokumentacja
Metody zbierania informacji o pracy
• obserwacja
• wywiad
• ankieta
• badanie dokumentów
Opis pracy / wymagania kwalifikacyjne
• cel pracy / wykształcenie
• zadania, uprawnienia i odpowiedzialność / wiedza i umiejętności
• kontakty wewnętrzne i zewnętrzne / doświadczenie zawodowe
• kryteria oceny / cechy osobowe
• warunki pracy
Wykorzystanie wyników analizy pracy
• organizacja pracy
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• kierowanie ludźmi
Analiza pracy traktowana jest jako instrument organizacyjny w zmieniających się warunkach działania przedsiębiorstwa, a korzystanie z różnych źródeł daje możliwość uzyskania wiarygodnych informacji o analizowanej pracy.
Analizowanie i opis pracy ma szczególne znaczenie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i są one wykorzystywane w procesach personalnych związanych z zatrudnieniem i uczestnictwem pracowników w organizacji. W czasie planowania zatrudnienia przygotowywany jest plan zasobów ludzkich, który stanowi o przyszłych potrzebach firmy, dotyczących stanu zatrudnienia w ujęciu jakościowym i ilościowym. Przy ustalaniu potencjału kwalifikacyjnego wykorzystuje się właśnie opis pracy, który zawiera informacje o celach, zadaniach a także o wymaganiach na poszczególnych stanowiskach. Określenie pożądanej liczby pracowników następuje właśnie na podstawie analizy pracy. W procesie pozyskiwania pracownika duże znaczenie ma opis stanowiska, przygotowywany na początku tego procesu, w celu pozyskania konkretnego pracownika. Opis stanowiska pozwala bowiem na sformułowanie oczekiwań wobec potencjalnego pracownika oraz ułatwia proces selekcji kandydatów. Potencjalny pracownik, po zapoznaniu się z opisem stanowiska pracy wie, jakie musi mieć kompetencje oraz jakiego rodzaju pracę i na jakich warunkach będzie ewentualnie wykonywał. Na podstawie analizy pracy, w szczególności opisów stanowisk, dokonywane jest przemieszczanie pracowników: awanse, degradacje, przesunięcia oraz zwolnienia. Ocena pracownika w połączeniu z profilem wymagań na danym stanowisku stanowi podstawę do podejmowanie lepszych decyzji kadrowych. Analizy pracy wymaga także ocena trudności pracy, z którą związane są stawki płac zasadniczych. Analiza pracy wpływa także na proces szkolenia i rozwoju pracowników, planowanie kariery zawodowej wymaga znajomości wymagań stawianych kandydatom na dane stanowiska. Opis stanowisk pracy ma także wpływ na proces kierowania ludźmi. Opis stanowisk w tym zakresie ułatwia: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie pracowników, a tym samym ułatwia ocenianie pracowników i hamuje powstawanie sytuacji konfliktowych w zespole ludzi. Analiza pracy wpływa także korzystnie na ograniczanie popełnienia błędów w pracy i ułatwia rozstrzyganie sporów kompetencyjnych.

Tablica 1. Typ strategii a dobór kryteriów w narzędziach polityki personalnej.
Typ strategii organizacji Dobór elementów systemu personalnego
LIDER KOSZTOWY Model sita
Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy.

Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością.

Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny.

Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia.

Rozwój: kształcenie specjalistyczne - uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.
MARKA WYROBU Model kapitału ludzkiego
Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy.

Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie.

Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen.

Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy.

Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.
Źródło: Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 38-39.

2.3. Proces rekrutacji i selekcji pracowników

Proces rekrutacji i selekcji pracowników w pierwszej kolejności poprzedzony jest planowaniem kadr.
Planowanie kadr (human resources planning) to pierwsza faza realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym etapie dokonuje się wyboru celów i sposobów działania organizacji. Potrzeba planowania nie ma specjalnego i nawet nie wymaga specjalnego uzasadnienia, gdyż podejmowanie działań umożliwiających sprawne działanie przedsiębiorstwa jest oczywiste. Proces planowania kadr skupia się przede wszystkim na uzyskaniu aktualnych i dokładnych danych na temat pracowników, ich kompetencji, wiedzy i umiejętności oraz efektywności. Planowanie, można ogólnie podzielić na: strategiczne i operacyjne. Planowanie strategiczne ma na względzie przede wszystkim określenie celów przedsiębiorstwa na przestrzeni dłuższego czasu. W planowaniu operacyjnym pojawiają się już elementy szczegółowe wcześniej ustalonych celów, wynikają z planów strategicznych. Planowanie kadr zaś jest etapem, w którym wyznaczane są cele i określane są sposoby działania w celu pozyskania odpowiedniej kadry pracowniczej, a w następstwie jej pozyskania, także motywowania oraz kontroli. Celem planowania kadr są zasadniczo: identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych (ilu pracowników i z jakimi kwalifikacjami firma będzie potrzebowała) oraz przygotowanie działań zmierzających do osiągnięcia planów w zakresie przyszłych kadr. W związku z istniejącą na runku silną konkurencją, procedura planowania kadr powinna rozpoczynana być od opracowania strategii personalnej w ścisłym związku ze strategią przedsiębiorstwa. Niektóre korzyści wynikające z planowania kadr:
1. redukcja kosztów personalnych i społecznych,
2. optymalizacja zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji,
3. efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa,
4. równoważnie popytu i podaży pracowników.

Wykres 4. Czynniki decydujące o zapotrzebowaniu na pracowników
Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 150

Wykres 5. Proces planowania zatrudnienia
Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 162

Wykres. Procedura planowania kadr

Cele i strategia przedsiębiorstwa

Strategia personalna

Prognoza popytu i podaży kadr Analiza istniejących zasobów kadrowych

Zapotrzebowanie kadrowe

Plan zatrudnienia Plany rozwoju pracowników Plan działań motywacyjnych
Plan doskonalenia kadr Plan następstw

Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. IV, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 84

Planowanie kadr w każdym przypadku powinno cechować: ambicja, możliwość wykonania, racjonalność, elastyczność, dopuszczanie możliwości ewentualnych zmian koniecznych. Podstawowe plany kadrowe charakteryzują się:
1. Plan zatrudnienia określony jest przez liczbę osób zatrudnionych, liczbę stanowisk wymagających obsadzenia, kwalifikacje zatrudnionych osób, źródła rekrutacji, ewentualne zwolnienia i metody doboru. Może także być określany za pomocą liczby i rodzaju pracowników potrzebnych do uzupełnienia niedoborów kadrowych, kontaktów ze szkołami w celu pozyskania wybitnych uczniów lub w celu zainteresowania ofertą firmy, przewidywanych szkoleń, warunków pracy itp. Plan zatrudnienia oprócz zwiększenia zatrudnienia może przewidywać także jego redukcję. Wówczas należy ustalić liczbę osób, które mają zostać zwolnione, czas i miejsce w którym nastąpi zwolnienie ludzi, być może należy wówczas przewidzieć gratyfikacje finansowe za dobrowolną rezygnację z pracy, bezwzględnie należy ustalić warunki zwolnień.
2. Plan doskonalenia kadr ma na celu określenie liczby pracowników, którzy bezwzględnie wymagają szkolenia oraz powinien określać precyzyjnie jego rodzaj (szkolenia). Plan doskonalenia kadr powinien obejmować wszystkie czynniki składające się na szkolenia: czas, miejsce, koszty, firmy szkoleniowe, zakres szkolenia. Plan szkoleń powinien być dostosowany do potrzeb i możliwości pracowników.
3. Plan następstw dotyczy sytuacji, gdy konieczne stanie się zastąpienie jednego pracownika drugim np. na skutek choroby czy urlopu albo przesunięcia czy też zwolnienia. Planowanie następstw musi koniecznie uwzględniać kompetencje pracowników, ich możliwości i umiejętności oraz posiadaną wiedzę i doświadczenie.
4. Plan rozwoju pracowników ma na celu zaspokojenie potrzeb firmy w kwestii kadr. Każdy pracownik powinien mieć stworzone przez firmę możliwości do rozwoju osobistego, który zwykle przekłada się na rozwój firmy. Rozwój pracowników oznacza także możliwość ich awansowania.
5. Plan działań motywacyjnych ma na celu oddziaływanie na postawy pracownicze. W planie działań motywacyjnych zaplanowany powinien zostać system wynagrodzeń, możliwości rozwoju pracownika, stworzenie odpowiednich warunków pracy, regulacja czasu pracy z korzyścią dla pracownika przy zachowaniu jego zaangażowania i wydajności. Generalnie przy tworzeniu planu działań motywacyjnych chodzi o zwiększenie elastyczności zatrudnienia.
Dobór pracowników (staffing) to zespół działań, mających na celu pozyskiwanie odpowiednich pracowników, co ma zapewniać ciągłe i sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Proces doboru kadr dzieli się na następujące części: rekrutacja, selekcja, zatrudnienie.
Jest to jeden z pierwszych etapów realizacji zarządzania zasobami ludzkimi, prowadzącym do procesu kształtowania kadr. Odpowiedni dobór pracowników gwarantuje sukces przedsiębiorstwa.
Na metody doboru ma wpływ:
1. strategia ogólna i personalna w firmie,
2. potrzeby wewnętrzne,
3. rynek pracy,
4. innowacyjność firmy,
5. faza rozwoju firmy,
6. tradycja,
7. kwalifikacja osób odpowiedzialnych za dobór,
8. kultura organizacyjna i system motywacji w firmie.
Do metod doboru należą:
1. jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów,
2. rodzaj rynku pracy,
3. rodzaj źródeł rekrutacji,
4. bieżące potrzeby kadrowe.

Tabela 1. Proces doboru kadr
Faza doboru Efekt działania Kluczowe działania
Przygotowanie doboru Etap preparacji analiza pracy
opracowanie profilu wynagrodzeń
Dobór właściwy Realizacja procesu doboru działania rekrutacyjne
proces selekcyjny
wprowadzenie do pracy
Kontrola procesu doboru Ocena skuteczności doboru ocena po okresie próbnym
weryfikacja rzeczywistych wyników
Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. IV, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 109

Wykres. Funkcje kadrowe w najstarszych systemach zarządzania

Opracowanie własne na podstawie: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 18

Dobór kadr to jedna z ważniejszych funkcji personalnych w przedsiębiorstwie, od której może zależeć jego przyszłość. Jest to zbiór procedur, które powodują wybór najbardziej odpowiednich kandydatów na pracowników danego przedsiębiorstwa. Dobór kadr zwany także selekcją kandydatów lub kadr, jest postępowaniem, w którym wykorzystuje się m.in.: konkurs świadectw czy testy. Na dobór kadr składa się m.in. rekrutacja i selekcja pracowników.
Rekrutacja to pierwszy etap w procesie pozyskiwania pracowników. Stanowi ona sposób komunikowania się z wewnętrznym i zewnętrznym rynkiem pracy, celem zainteresowania kandydatów podjęciem pracy na wolnych stanowiskach. Proces rekrutacji powinien być tak zorganizowany, aby zachęcał właściwych kandydatów i eliminował kandydatów niepożądanych. Proces rekrutacji w pierwszej kolejności można podzielić na: rekrutację wewnętrzną i rekrutację zewnętrzną.
Rekrutacja wewnętrzna, której podlegają pracownicy firmy, odbywa się zasadniczo na podstawie przemieszczeń wewnętrznych i wymaga przekwalifikowania pracownika w związku ze zmianą zadań na nowym stanowisku. Rekrutacja ta powoduje sytuację chronicznego niedoboru pracownika, bowiem przeniesienie dotychczasowego pracownika organizacji na wolny wakat, sprawia że opuszczone stanowisko pozostaje do obsadzenia, a z drugiej strony efekt ten, zwany efektem „domina” stwarza możliwości awansu pracownikom, zachęcając przy tym do samodoskonalenia i rozwoju. Rekrutacja wewnętrzna dzieli się jeszcze na otwartą i zamkniętą.
Rekrutacja zewnętrzna dotyczy przyciągania kandydatów na pracowników z zewnętrznego rynku pracy. Rekrutacja ta może mieć różny zasięg. Ogólnie wyróżnia się rekrutację szeroką i rekrutację wąską. Szeroka polega na tym, że oferty zatrudnienia kierowane są przez organizację na tzw. szeroki rynek pracy. W tym ujęciu oferta pracy ma dotrzeć do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji dotyczy przede wszystkim sytuacji, gdy poszukiwani są pracownicy do prostych prac, które nie wymagają specjalnych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych. Rekrutacja wąska, inaczej zwana segmentową, polega na kierowaniu ofert pracy do określonego segmentu rynku pracy, do potencjalnych kandydatów na pracowników, posiadających szczególne predyspozycje zawodowe i kwalifikacje. Dotyczy on w szczególności naboru na stanowiska kierownicze i specjalistyczne. Koszty takiej rekrutacji są zwykle wyższe a procedury bardziej zawiłe. Rekrutację zewnętrzną można jeszcze podzielić na bezpośrednią i pośrednią.
Wybór rodzaju rekrutacji zależy od wielkości bezrobocia w danym regionie oraz od dostępnych informacji na temat poszukiwanych kandydatów na rynku pracy. Oferta pracy skierowana na szeroki rynek, powinna być czytelna i zawierać wyłącznie podstawowe dane, natomiast ofert pracy skierowana do wąskiej grupy kandydatów może być bardziej szczegółowa.
Selekcja kandydatów to proces oceny ich przydatności i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego, na podstawie określonych wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy i może być poprzedzona proselekcją, która prowadzi do uzyskania krótkiej listy kandydatów, podlegających selekcji. Najczęściej stosowanym sposobem redukcji liczby kandydatów jest badanie ich dokumentów biograficznych przy wykorzystaniu wcześniej ustalonych kryteriów selekcyjnych, stanowiących szczególne wymagania wobec kandydatów starających się o przyjęcie do pracy.
Kryteria selekcji dzielą się na:
• pozytywne i negatywne
• podstawowe i uboczne
• mierzalnie i niemierzalne
• ogólne i specyficzne
• legalne i nielegalne.

Rysunek Struktura procesu selekcji

Źródło: Ludwiczyński A., Alokacja zasobów ludzkich organizacji, [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 209

2.4. Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników (motivating) to proces docierania do motywacji zatrudnionych. Jest to system celowego oddziaływania, uruchamiania i oddziaływania na motywacje człowieka.
Dzięki dobrze zmotywowanym ludziom, gotowym podjąć dobrowolne starania osiągane są dobre wyniki w przedsiębiorstwach. Dla motywowania ludzi do pracy zasadnicze znaczenie ma teoria motywacji i umiejętność stosowania jej w praktyce.
Motyw do powód, dla którego podejmuje się działanie. Motywacja wiąże się z ukierunkowaniem zachowania innych ludzi w taki sposób, aby odnosić się do celów jednostki. Motywowanie innych ludzi polega na skierowaniu ich działania w stronę przez nas pożądaną z zamiarem osiągnięcia określonych wyników. Motywowanie siebie samego polega na samodzielnym ustaleniu kierunku i podjęciu działań umożliwiających podążanie na ustalonym kierunkiem. Motywacja to inaczej zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie są zmotywowani, gdy oczekują, że określone działania doprowadzą ich do określonego celu, którym często jest atrakcyjne wynagrodzenie, zaspokajające ich potrzeby. Dobrze zmotywowane osoby angażują się w zachowania niewymuszone i mogą motywować się same. Ogólnie motywacje dzielimy na: wewnętrzną (która może być rezultatem samodzielnie generowanych czynników wpływających na zachowanie) i zewnętrzną (gdy w celu zmotywowania ludzi podejmuje się określone działania).

Wykres. Proces motywacji

Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. V rozszerzone, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s.291

Motywacja jest terminem psychologicznym, który oddaje wewnętrzną skłonność ludzi do podejmowania określonych działań w związku z własnymi dążeniami i aspiracjami. Motywowanie pracownika do działań niezgodnych z jego wewnętrzną motywacją jest nieefektywne, stąd też płynie nauka, aby do pracy przyjmować pracowników chętnych do wykonywania danego zawodu. Motywacja w przedsiębiorstwie ma na celu zwiększenie zaangażowania pracowników w kierunku realizacji postawionych celów firmy oraz wzrostu efektywności pracy pracowników. Motywami mogą być: pieniądze lub wartości niematerialne. Motywowanie należy do ważniejszych funkcji kierowniczych. Umiejętność motywowania jest kluczową umiejętnością i jedną z ważniejszych kompetencji kierowników. Zasadniczo nie ma firm, w których nie byłyby stosowane techniki motywacyjne.
Motywacja jest siłą wywołującą, ukierunkowującą i stabilizującą ludzkie zachowania. Motywacja jest gotowością człowieka do określonych zachowań, stanem inicjującym pewne rodzaje i poziomy aktywności. Motywowanie to cały proces docierania do motywacji ludzi, który ma na celu wywołanie określonych postaw i działań. Motywowanie ma zasadnicze znaczenie w procesie kierowania ludźmi.
Powstawanie motywacji u człowieka można podzielić na etapy. Są to: aktywizacja zachowań, proces kształtowania zachowań, faza satysfakcji. Do teorii motywacji należą: teorie treści (np. teoria Maslowa), teoria procesu (np. teoria Vrooma) oraz teoria wzmocnienia (np. teoria Skinnera).
Do najbardziej znanych, z wyżej wymienionych teorii, należy teoria Maslowa, zgodnie z którą u podstaw zachowania człowieka leżą jego potrzeby.
Istotą tej teorii, jest przeświadczenie Maslowa o tym, że człowiek realizuje swoje potrzeby w określonej kolejności, począwszy od dołu piramidy. W pierwszej kolejności zaspokajane muszą być potrzeby podstawowe tzw. niższego rzędu, aby człowiek mógł realizować potrzeby wyższego rzędu. Analizując teorię Maslowa w sposób skrajny można wyciągnąć wniosek, że człowiek niewyspany i głody, choćby samorealizował się w najwyższej, jaką kiedykolwiek zakładał, formie nie będzie z tego powodu odczuwał satysfakcji.

Wykres. Piramida potrzeb wg Maslowa
Źródło: www.anacco.pl/page,list,id,29,ids,7,Teoria_potrzeb_Maslowa.html (10.04.2011r.)

Teoria oczekiwań Vrooma zasadniczo zwraca uwagę na konieczność i pozytywny skutek różnych form nagrodzenia za wykonaną pracę. Często wykonanie pracy zależne jest tylko i wyłącznie od możliwych do uzyskania przez pracownika dóbr (materialnych lub niematerialnych).

Wykres. Teoria oczekiwań Vrooma – model rozszerzony

Źródło: www.motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl (10.04.2011r.)

Na podstawie powyższego opracowania można wyciągnąć następujące wnioski:
1. ludzie robią to, za co są lub mogą zostać nagrodzeni,
2. przedsiębiorstwa, poprzez skuteczny system nagradzania mogą otrzymać to na czym im zależy,
3. dobrze wynagradzana praca może powodować zadowolenie wewnętrzne pracownika,
4. stosowanie nagród może stać się przyzwoleniem pracownika na naciski związane ze zwiększeniem jego efektywności, mimo wcześniej określonego poziomu efektywności,

Teoria wzmocnień Skinnera opiera się na przekonaniu, że ludzkie zachowania są konsekwencją ich wiedzy i świadomości, i że to ludzkie zachowania są przyczyną otrzymywania zarówno nagród jak i kar. Używanie pozytywnych lub negatywnych konsekwencji ma wpływ na zwiększenie lub zmniejszenie wymiaru danego ludzkiego zachowania.

Wykres. Proces wzmocnień w teorii Skinnera

Źródło: www.motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl (10.04.2011r.)

Do elementów teorii wzmocnienia należą:
1. wzmocnienie pozytywne np. nagroda
2. unikanie niepożądanych następstw
3. kara
4. eliminacja pożądanych następstw.

Podstawowymi narzędziami motywowania jest oczywiście system nagród i kar. Powszechnie wiadomo, że ludzie wolą unikać kar i zdecydowanie wolą być nagradzani, stąd też wynika tak istotna rola nagród w przedsiębiorstwach.
Narzędzia motywowania dzielimy na trzy kategorie:
1. narzędzia przymusu – o charakterze naprawczym i kontrolnym. Mają przede wszystkim znaczenie porządkujące. Narzędzia przymusu stosowane w dłuższym okresie czasu zdecydowanie tracą na znaczeniu,
2. narzędzia zachęty – o charakterze nagrody. Chodzi tu o wywołanie w pracowniku pozytywnej i powtarzalnej chęci do pracy i starania się o tę nagrodę. Jest to najefektywniejsze narzędzie motywowania,
3. środki perswazji – związane są z bezpośrednim oddziaływaniem przełożonego na pracownika za pomocą stylu kierowania, związany z budowaniem określonych relacji między pracownikiem a kierownikiem.
Modele motywowania to inaczej podejście do motywacji pracowników. Literatura przedmiotu wyróżnia przede wszystkim trzy rodzaje modeli motywowania:
1. model tradycyjny
2. model stosunków współdziałania
3. model zasobów ludzkich

Tabela 2. Modele motywowania
Model tradycyjny Model stosunków
współdziałania Model zasobów ludzkich
Założenia
Praca jest z natury dla ludzi nieprzyjemna Ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie chcą przyczyniać się do osiągania ważnych celów
Mniej ważne jest to co ludzie robią niż to ile zarobią Ludzie na równi pragną przynależności jak i uznania ich indywidualizmu Ludzie chcieliby pracować bardziej twórczo w warunkach samokierowania i samokontroli niż tego wymaga obecna praca
Niewiele osób potrafi wykonać pracę wymagającą twórczego myślenia, samokierowania i samokontroli Przynależność i uznanie indywidualności ma większe znaczenie niż pieniądze
Zasady postępowania kierownika
Nadzorować i kontrolować podwładnych Każdemu pracownikowi zapewnić uczucie użyteczności i znaczenia Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie
Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia i kontroli Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, dążąc do osiągnięcia kompromisu Tworzyć środowisko, w którym każdy pracownik może wnieść wkład do granic swoich możliwości
Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie i stanowczo wymuszać ich przestrzeganie Pozwalać pracownikom na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, przy jednoczesnym rozszerzaniu zakresu samokierowania i samokontroli pracowników
Oczekiwania
Ludzie tolerują pracę jeśli płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji da im poczucie przynależności i ważności Rozszerzenie wpływów, samokierowania, samokontroli pracowników doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji
Jeżeli zadania są wystarczająco proste a pracownicy kontrolowani ich wydajność będzie zgodna z normami Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego Zadowolenie z pracy może się poprawić
Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 180

Założenia konstrukcji efektywnych systemów motywowania:
1. uwzględnienie wartości cennych dla pracownika,
2. zwiększenie stopnia pewności uzyskania tych wartości,
3. zwiększenie identyfikacji z treścią i miejscem pracy oraz organizacją jako całością,
4. rozpoznanie systemu hierarchii wartości pracowników,
5. wpływanie na długofalowe zmiany wartości i oczekiwań pracowników,
6. motywowanie nie powinno prowadzić do konfliktu między systemami wartości preferowanymi w miejscu pracy a uznawanymi przez jednostkę,
7. właściwa harmonizacja tych wartości poprzez celowy dobór narzędzi oddziaływania,
8. zapewnienie zgodności oczekiwań pracowników z wartościami osiąganymi w wymiarze ilościowym, jakościowym oraz w stosunku do czasu ich realizacji.
z powyższego wynika że:
1. należy czynnie i świadomie motywować podwładnych,
2. trzeba poznać własne silne i słabe strony, zanim podejmie się próby ich modyfikowania u innych,
3. należy zdawać sobie sprawę, ze pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia,
4. nagrody powinny się wiązać z efektywnością, a nie np. ze stażem pracy czy innymi względami niezwiązanymi z konkretnymi osiągnięciami,
5. zadania należy projektować tak, aby były dla pracowników wyzwaniami, jednocześnie muszą być jasno sformułowane, by wszyscy rozumieli, czego się od nich oczekuje,
6. trzeba pielęgnować i rozwijać kulturę organizacji zorientowaną na efektywność,
7. kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania,
8. należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększeniu wydajności organizacji, pracownicy są przecież także zainteresowani jej powodzeniem,
9. należy rozpoznać kwalifikacje pracownika w kontekście stawianych mu zadań, za które będzie się go nagradzać lub karać,
10. trzeba poznać dotychczasowe doświadczenia związane z motywowaniem pracownika, zarówno te pozytywne, jak i negatywne,
11. niezbędne jest zbudowanie zaufania między kierownikiem a podwładnym, oparte na uczciwych kryteriach i sprawiedliwym podziale środków oraz transparentnych warunkach oceny rezultatów pracy i konsekwencji przy przydzielaniu nagród i kar,
12. motywowanie powinno mieć charakter pozytywny,
13. częstotliwość i wielkość bodźców powinna być różna w zależności od rezultatów osiągniętych przez poszczególnych pracowników
14. zestaw bodźców powinien być zróżnicowany pod względem rodzaju, charakteru i treści oraz kierunków oddziaływania,
15. należy zachować niewielką odległość czasową między wystąpieniem efektu (oceny) pracy a wynikającą z tego powodu gratyfikacją,
16. pracowników powinno się motywować tylko do zachowań pożądanych z punktu widzenia organizacji, a jednocześnie muszą one być zależne od pracownika i podlegać jego wpływowi,
17. nigdy nie należy demotywować.

2.5. Metody i procedury oceny pracowników

Ocenianie pracowników (employees evaluation) to inaczej wartościowanie ich postaw, cech osobowości, zdolności i umiejętności, zachowań i poziomu wykonywania przez nich zadań, istotnych z punktu widzenia realizacji celów przedsiębiorstwa, wyrażone zwykle ustnie lub pisemnie.
Ocenianie pracowników powinno ograniczać się do kryteriów i aspektów istotnych dla pracodawcy. W żadnym przypadku nie powinno ingerować w sferę prywatności i osobowości pracownika. Ocena pracownika jest bardzo ważnym elementem procesu decyzyjnego w sprawach kadrowych. Oceniane powinny być następujące kwestie:
1. czy warto konkretnych pracowników przyjąć do pracy,
2. jakie stanowisko pracy byłoby dla nich najodpowiedniejsze,
3. czy podołają oni wymogom stanowiska pracy,
4. czy nadają się do pracy w danym zespole,
5. czy warto inwestować w ich rozwój,
6. czy są efektywni i czy mogliby być bardziej efektywni,
7. czy ich postawy i zachowania odpowiadają standardom i czy spełniają oczekiwania pracodawcy,
8. czy nadają się do awansu,
9. na jakie wynagrodzenie zasługują,
10. czy zasługują na podwyżkę.

Pracownik może być także oceniamy na podstawie efektywności swojej pracy. Wówczas przy ocenie brane są pod uwagę m.in. następujące kryteria:
1. wykonanie zadań wg harmonogramu lub planu,
2. osiąganie celów ekonomiczno-finansowych,
3. osiąganie celów,
4. stosunek efektów do kosztów,
5. obniżenie kosztów,
6. szybkość skutecznego działania, realizacji zleceń, załatwiania reklamacji itd.,
7. liczba lub koszty godzin nadliczbowych,
8. utrzymanie się w preliminarzu i budżecie,
9. efektywne wykorzystanie czasu pracy,
10. uzyskanie licencji i certyfikatów,
11. poziom stresu i wypalenia zawodowego.

W ramach oceny postaw i zachowań oceniane są:
1. szacunek, uprzejmość i życzliwość,
2. rzetelność i słowność,
3. profesjonalizm.

Trafna ocena pracownika ma ułatwiać:
1. właściwy dobór kadr i ich alokację,
2. sensowny rozwój zawodowy,
3. motywowanie i sprawiedliwe wynagradzanie,
4. rozsądne awansowanie,
5. racjonalizację i restrukturyzację zatrudnienia.

Aby ocena pracownika była prawidłowa i miała sens:
1. należy wyznaczyć kompetentny podmiot oceniający,
2. muszą zostać przyjęte obiektywne kryteria ocen,
3. należy przyjąć konkretny punkt odniesienia dla dokonywanej oceny,
4. należy dobrać techniki odpowiednie do celu,
5. wyniki ocen powinny służyć wcześniej określonemu celowi.

Ocena okresowa pracowników dokonywana jest w wielu organizacjach. W instytucjach administracji państwowej i samorządowej jest ona wymagana prawem. Taka ocena pracowników jest często bardzo sformalizowana i ma wiele wad. Ogólnie jest: obiektywnie trudna, kosztowna, pracochłonna i konfliktogenna. Literatura wskazuje wyraźnie na kontrowersyjność i ułomność systemu ocen okresowych pracowników.

Wykres. Wpływ procesu oceniania pracowników na inne składniki zarządzania kadrami
Źródło: Listwan T. (red. nauk.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 284

Do najbardziej rozpowszechnionych i absolutnych metod oceny zalicza się:
• zwykły zapis (ocena opisowa) – stanowi charakterystykę ocenianych osób i wyrażana jest na piśmie, dając oceniającemu dużą swobodę dla opisu efektów pracy pracownika,
• metodę wydarzeń krytycznych – metoda opisowa, polegająca na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów ważnych wydarzeń, dotyczących zachowania ocenianego pracownika. Do zachowań krytycznych należą zachowania, stanowiące sukcesy lub porażki pracownika,
• metodę porównania ze standardami – dokonuje się porównania rezultatów pracy pracownika z wcześniej określonymi standardami dotyczącymi ilości i jakości, czasu i terminowości wykonania powierzonych zadań,
• listy kontrolne – metoda polegająca na wyborze przez oceniającego z określonej liczby opisów zachowania, opisu odpowiadającego zachowaniu osoby ocenianej,
• skale ocen – najbardziej rozpowszechniona metoda oceniania, służąca do pomiaru natężenia wartości czynników takich jak: wiedza, umiejętności, zachowanie, pełnione role
• testy wyboru – pracownicy wypełniają przygotowane zestawy zadań,
• Assessment Center – metoda skomplikowana i kosztowana, wymagająca dużych nakładów pracy i czasu, polegająca na obserwacji zachowań pracownika przez zespół ekspertów. Pozwala ona n obiektywną i wieloaspektową ocenę,
• ocenianie przez określanie celów – polega na ustalaniu celów dla każdego stanowiska pracy przez przełożonego i podwładnego, a po upływie określonego czasu, wspólnej ocenie rezultatów,
• metodę 360 stopni – stanowi sposób zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika firmy
Procedura oceniania (sposób przeprowadzenia oceny) wymaga następujących ustaleń:
• przedmiotu oceniania – stanowią wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji, z wyjątkiem tych, którzy nie mają odpowiedniego stażu pracy,
• podmiotu oceniającego – zwykle jest to bezpośredni przełożony lub sam pracownik w przypadku dokonywania samooceny albo grupa specjalnie dobranych osób,
• częstotliwości dokonywania ocen – uzależniona jest od wielu czynników, może być dokonywana nawet co miesiąc,
• terminu dokonywania ocen – winien być ustalony z dużym wyprzedzeniem, aby zarówno oceniany jak i oceniający mógł się należycie do tego prygotować,
• trybu odwołań od ocen – procedura odwołań powinna zawierać informacje o terminie i miejscu, gdzie można złożyć odwołanie oraz informację o formie składanych odwołań a także informację o terminie rozpatrzenia odwołania. Organem odwoławczym jest zwykle przełożony lub powołana specjalnie do tego celu komisja. 

Bibliografia

Opracowania:
Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. V rozszerzone, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
Borkowska S., Wynagrodzenie, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, (red.) Król H., Ludwiczyński A., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
Drucker P. F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000
Fryczyńska M., Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie zarządzania organizacjami., Dwumiesięcznik „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 1/2003
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., PWN, Warszawa 2005
Józefiak C., Innowacyjność polskiej gospodarki jest ciągle zbyt niska, „Gazeta Prawna” z dnia 30 kwietnia 2006 roku
Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE, Warszawa 2000
Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Wyd. „Biblioteczka Pracownicza”, Warszawa 2000
Król H. i Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., PWN, Warszawa 2006
Lipka A., Strategie personalne firmy., Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków 2000
Listwan T. (red. nauk.), Zarządzanie kadrami, Wyd. IV, C.H. Beck, Warszawa 2010
Listwan T., Kształcenie kadry menedżerskiej firmy., Wrocław 1993
Makowski K. (red), Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej.
Poltext, Warszawa 2001
Masłyk-Musiał E., Personalne mechanizmy zmian., Dwumiesięcznik „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 1/2003
Morawski M., Niemczyk J., Perechuda K., Stańczyk-Hugiet E., Zarządzanie. Kanony i trendy. C.H. Beck, Warszawa 2010
Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008
Pawłowska B., Teorie motywacji, Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania, Instytut Socjologii Uniwersytetu Łódzkiego, 2007
Pocztowski A. (red.), Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce.
Studium przypadków., Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2004
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowej gospodarce., Dwumiesięcznik „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 1/2003
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi., PWE, Warszawa 2007
Reilly P., Williams T., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej., Oficyna a Wolters Kluwer, Kraków 2009
Sajkiewicz Ł., Sajkiewicz A. (red.), Nowe metody pracy z ludźmi., Poltext, Warszawa
2002.
Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników.,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000
Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem., Wyd. AE w Krakowie,
Kraków 2000
Torr G., Zarządzanie kreatywnymi pracownikami. Naucz się wykorzystywać ich talent., Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
Urlich D., Brockbank W., Tworzenie wartości przez dział HR, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008
Urlich D., Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi: nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
Wiśniewski Z., Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005
Ryszard Lewientowicz - Dyrektor Gimnazjum im. Króla Kazimierza Wielkiego w Horyńcu Zdroju - www.profesor.pl (12.05.2011r.)

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
Król H., Podstawy funkcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006

Materiały źródłowe:
1. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 02 kwietnia 1997 roku – Dz.U.97.78.483
2. Ustawa z dnia 02 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej – Dz.U.04.173.1807 ze zm.
3. Ustawa z dnia 06 czerwca 1997 roku – Kodeks karny – Dz.U.97.88.553 ze zm.
4. Ustawa z dnia 17 listopada 1964 roku – Kodeks postępowania cywilnego – Dz.U.64.43.296 ze zm.
5. Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 roku – Kodeks cywilny – Dz.U.64.16.93 ze zm.
6. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku – Kodeks pracy – Dz.U.74.24.141 ze zm.

Internet:
www.anacco.pl
www.egospodarka.pl
www.kadry.nf.pl
www.mfiles.pl
www.phin.pl
www.pwc.com/pl
www.wikipedia.pl
www.zzl.ipiss.com.pl

Spis treści

Wstęp 3
Rozdział 1.
Teoria zarządzania kapitałem ludzkim
1.1. Istota i rola działu zasobów ludzkich 5
1.2. Struktura działów zasobów ludzkich i ich funkcjonowanie 9
1.3. Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi 11
1.4. Czynniki determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi 14
Rozdział 2.
Zadania i cele polityki kadrowej
2.1. Filozofia polityki kadrowej 16
2.2. Istota analizy pracy w świetle zarządzania zasobami ludzkimi 19
2.3. Proces rekrutacji i selekcji pracowników 23
2.4. Motywowanie pracowników 30
2.5. Metody i procedury oceny pracowników 37
Rozdział 3.
Rozwój i awans pracowników
3.1. Szkolenie pracowników 42
3.2. Planowanie kariery zawodowej 48
3.3. Etapy rozwoju zawodowego pracowników 49
Rozdział 4.
Charakterystyka firmy Enion S.A. grupa Tauron Polska Energia S.A.
w świetle polityki zarządzania zasobami ludzkimi
4.1. Historia firmy 50
4.2. Struktura organizacyjna firmy 50
4.3. Analiza poziomu zatrudnienia firmy Enion S.A. 50
4.4. Polityka zatrudnienia, motywowania oraz wynagradzania pracowników firmy 50
4.5. Szkolenia, jako podstawa strategii rozwoju i awansu w Enion S.A. 50

Zakończenie 51
Bibliografia 52

Spis tabel 55
Spis wykresów 55
Spis schematów 55