Zachowania organizacyjne - wybrane zagadnienia

a) KONCEPCJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH W TEORII ZARZĄDZANIA
Istota, Cel, Zakres
Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji (ZWO) jest systematyczne badanie działań i postaw ludzi w obrębie organizacji. Badając ZWO dąży się do zastąpienia intuicyjnych wyjaśnień systematycznymi badaniami, tzn. wykorzystuje się wyniki badań zebrane w kontrolowanych warunkach mierzone oraz interpretowane w dość rygorystyczny sposób aby ustalić związki miedzy przyczyną i skutkiem. Celem jest oczywiście wyciągnięcie trafnych wniosków. Dyscyplina ZWO jest więc oparta na wynikach znacznej liczby badań naukowych, zaprojektowanych w usystematyzowany sposób. Przedmiotem systematycznych badań ZWO są działania i postawy, ale nie wszystkie. Jak się okazało ważnymi wyznacznikami efektywności pracowników są 3 rodzaje zachowań: wydajność, nieobecność w pracy, fluktuacja zatrudnienia. Przedmiotem zachowań w organizacji jest także zadowolenie z pracy, które jest elementem postawy pracowników. Jako stosowana dyscyplina behawiorystyczna ZWO korzystają z osiągnięć kilku podstawowych dyscyplin behawiorystycznych. Najważniejszymi z nich są psychologia, socjologia, psychologia społeczna, antropologia i politologia. Celami ZWO jest ułatwienie wyjaśnienia oraz przewidywania zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi kontroli. Przewidywanie skupia uwagę na przyszłych wydarzeniach. Zmierza się w nim do ustalenia jakie będą wyniki określonego działania. Najbardziej kontrowersyjnym celem jest wykorzystanie wiedzy o ZWO do sprawowania kontroli nad zachowaniami. To czy powinno się korzystać z technik ułatwiających sprawowanie kontroli nad ludźmi jest sprawa etyki

Interdyscyplinarność podejścia
Interdyscyplinarność – polega na tym, że dana dyscyplina naukowa ma pewne wspólne pole z innymi dyscyplinami. To wspólne pole może obejmować ten sam przedmiot badań lub identyczne metody lub techniki badań.


Determinizm i indeterminizm
Determinizm – teoria filozoficzna wyjaśniająca zachodzenie wszystkich zjawisk zasadą przyczynowości te same przyczyny przy zaistnieniu takich samych okoliczności wywołują zawsze taki sam efekt. Inaczej mówiąc wszystkie zdarzenia maja zawsze swoją przyczynę a zatem znając stan wszechświata w danym momencie można teoretycznie przewidzieć wszystkie przyszłe wydarzenia i nie ma tu miejsca na przypadkowość czy działanie wolnej woli. Kierunek przeciwstawny określa się jako indeterminizm.



c) ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA I ETYKA WSPÓŁCZESNEGO BIZNESU
Zmiana koncepcji odpowiedzialności społecznej
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU
Definicje:
Pojęcie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa zdobywa w ostatnich latach coraz to większą popularność i staje się ważnym elementem zarządzania strategicznego. Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że należy prowadzić działalność produkcyjną czy usługową w oparciu o trwałe, silne i przejrzyste relacje, zarówno z pracownikami, dostawcami, inwestorami, ale przede wszystkim z klientami, całą społecznością lokalna czy administracją państwową.
Stąd też społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa można podzielić na: wewnętrzną oraz zewnętrzną.
- Odpowiedzialność wewnętrzna dotyczy przede wszystkim tego czy przedsiębiorstwo stosuje zasadę odpowiedzialności w ramach swojej wewnętrznej struktury np. w stosunku do pracowników, tj. czy zapewnia im bezpieczną i godną prace, jak zarządza zasobami ludzkimi, czy surowcami.
- Odpowiedzialność zewnętrzna obejmuje takie zagadnienia jak: stosunek do inwestorów, klientów, władz, to jak przedsiębiorstwo dba o środowisko naturalne, jaki jest jego wpływ na lokalną społeczność.
Do opisu społecznej działalności przedsiębiorstwa przydatny jest również szeroko wykorzystywany model, który opisuję formy zaangażowania firmy, model ten jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach.

W modelu tym wyróżniamy cztery poziomy zaangażowania, najniższy poziom dotyczy działalności przedsiębiorstwa, np. zatrudnienie, podatki, wszystko to jest regulowane przepisami prawnymi, stąd też są to działanie obligatoryjne, kolejne poziomy związane są z dobrowolnym zaangażowaniem firmy i przedstawiają społeczną odpowiedzialność firmy w węższym znaczeniu.
Aby dana firma była konkurencyjna na rynku, posiadała dobrą reputację wśród otoczenia musi angażować się w sprawy, które pozornie wydają się nie związane z przedsiębiorstwem. W dzisiejszych czasach wizerunek przedsiębiorstwa jest jedną z ważniejszych kryterium oceny firmy ,a działalność społeczna zdecydowanie go poprawia. Wymogi konkurencyjności na rynku oraz wzrost świadomości społecznej wymusiły na firmach zmianę, spowodowały, że przedsiębiorstwa zaczęły publikować szczegółowe raporty społeczne, w których opisują efekty swojej działalności, coraz chętniej stosują się do powstających standardów w tym zakresie (np. SA8000, AA1000, GRI2000).
Społeczne zaangażowanie przejawia się najczęściej we wspieraniu i uczestnictwie w akcjach z zakresu sportu, kultury czy zdrowia, poprzez prowadzenie akcji charytatywnych, czy działaniach na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Najczęściej są to przedsięwzięcia jednorazowe, tylko średnie i duże firmy mogą sobie pozwolić na stałe wspieranie czy patronowanie jakiejś dziedzinie życia publicznego, a już niewielki odsetek przedsiębiorstw wpisuje działania społeczne na stałe w strategie działania firmy.

Nie istnieje jedna uniwersalna definicja zjawiska określanego w skrócie jako CSR, poniżej cytujemy kilka najczęsciej podawanych:
Społeczną odpowiedzialność biznesu określa się jako koncepcję, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełnienia wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne zaangażowanie.

Zdaniem Komisji Europejskiej, strategia społecznej odpowiedzialności biznesu prowadzi do trwałego sukcesu przedsiębiorstwa dzięki prowadzeniu dialogu z otoczeniem, uwzględnianiu ochrony środowiska i budowę kapitału społecznego. Dlatego też CSR może przyczynić się do realizacji celów zdefiniowanych w Strategii Lizbońskiej, które są obligujące także dla nowych członków UE, w tym Polski.

Odpowiedzialność społeczna w miejscu pracy- Koncepcja odpowiedzialności społecznej stawia pracowników w centrum zainteresowania firmy. Na poziomie przedsiębiorstwa dotyczy to głównie kwestii związanych z rozwojem i inwestycją w rozwój kapitału ludzkiego oraz zdrowia i bezpieczeństwa pracowników. Zwraca się uwagę na działania innowacyjne w zakresie ciągłego rozwoju, elastyczności zatrudnienia i perspektyw kariery w firmie.

Odpowiedzialność społeczna i konsumenci - Klienci nie oczekują tylko dobrych i bezpiecznych produktów, chcą także wiedzieć czy zostały one wyprodukowane w sposób etyczny i odpowiedzialny. To oczekiwania buduje nowe możliwości dla rynku; pojawiają się konsumenci, którzy są skłonni płacić więcej za produkty społecznie i środowiskowo odpowiedzialne.

Etyka współczesnego biznesu
Business i słowa z nim związane: busy, busily, businesslike wskazują na: zapracowanie, na pracowitość, rzeczowość związaną z podejmowaniem działalności gospodarczej jak również na prowadzenie interesów.

Etyka życia gospodarczego, zwana też etyką biznesu jest dyscypliną uprawianą na przecięciu etyki jako działu filozofii praktycznej oraz działalności menedżerskiej związanej głównie z gospodarką i handlem (biznesem), choć nie tylko. Etyka biznesu definiowana jest jako systematyczne studium kwestii moralnych występujących w biznesie, bankowości, przemyśle i innych związanych z nimi rodzajach działalności, instytucji i - ogólnie - praktyki zachowań ludzi aktywnie czynnych w organizacjach gospodarczych. Przedmiotem refleksji etycznej są także przekonania ludzi działających oraz aktualne normy, wartości i sposoby postępowania.

1. Etyka, jej poznanie i stosowanie ma służyć lepszemu robieniu interesów. Odpowiedzialność etyczna ma usprawnić działanie firm i zmniejszać koszty ewentualnych konfliktów wypływających z nieznajomości przez świat biznesu obowiązujących reguł moralnych. ETYKA SIĘ OPŁACA
2. Etyka biznesu prowadzi etyczną refleksję nad zachowaniami ludzi pełniącymi określone role w organizacjach. Pokazuje jak najlepiej mają pełnić swoje funkcje. Ukazuje zadania, przed którymi staje organizacja - spółka jak i jednostki. Etyka biznesu jest, więc uprawiana przede wszystkim jako uzupełnienie teorii zarządzania. ETYKA USPRAWNIA ZARZADZANIE
3. Etyka biznesu ma wytworzyć umiejętność kierowania ludźmi w oparciu o etykę. Etyczne przywództwo jako zadanie dla liderów, profesjonalistów działających w biznesie rodzi przed etyką biznesu specyficzne zadanie. ETYKA BIZNESU NARZĘDZIEM LIDERÓW
4. Etyka biznesu rozważa zagadnienie o fundamentalnym znaczeniu dla samej etyki i dla samego biznesu, a mianowicie zagadnienie ewentualnego ponoszenia odpowiedzialności moralnej przez spółki prawa handlowego oraz przez jednostki w niej działające. ETYKA BIZNESU ROZPATRUJE PROBLEM ODPOWIEDZIALNOŚCI PRACOWNICZEJ I KORPORACYJNEJ.

Pierwszym podstawowym zadaniem etyki biznesu jest ukazanie etycznych problemów jakie nastręcza działanie podlegające ocenie ekonomicznej i jednocześnie respektujące nakazy społecznej odpowiedzialności.
Drugim zadaniem stojącym przed etyką biznesu jest zajęcie się problematyką etyki pracy. Sprowadza się ono do odpowiedzi na pytania: o jakość relacji pomiędzy pracodawcą a personelem, o bezpieczeństwo pracy, o lojalność, dyscyplinę, prawa, o prawo do ujawniania nieetycznych zachowań organizacji, o prywatność i konflikt interesów. Następnie etyka biznesu zajmuje się etyką zawodową szczególnie prawników, polityków dziennikarzy, czyli wszystkich tych, którzy korzystają z dostępu do poufnych informacji. Przy czym etyka biznesu zwraca baczną uwagę na kwestie prywatności i zaufania.
Trzecim zadaniem etyki biznesu stanowi rozpatrzenie zespół problemów związanych z relacją pomiędzy konsumentem a światem biznesu. Należą do nich zagadnienie odpowiedzialności producenta za bezpieczeństwo i jakość produktu jak i za właściwą reklamę.
Czwartym zadaniem , które podejmuje etyka biznesu jej przemyślenie zespołu zagadnień dotyczącego stosunku świata biznesu do naturalnego środowiska, populacji i odpowiedzialności za przyszłe pokolenia.

Natomiast Manuel G. Velasquez, w książce pod tytułem „ Koncepcje i przykłady etyki biznesu” stwierdza, że, celem etyki biznesu jest: „ zdobycie przez menedżerów wiedzy, która pozwoli im na rozpoznanie i konfrontacje z rodzącymi się w firmie dylematami moralnymi. W tym celu niezbędną staje się (według autora) potrzeba poznania etycznych zasad i etycznych koncepcji”.

d) WŁADZA W ORGANIZACJI
Istota władzy
Władza- to zdolność wpływania na zachowania innych.
Władza- oznacza zdolność wywierania wpływu przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B, w taki sposób , żeby B zrobiła coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła. Z definicji tej wynika:
1. możliwość , która nie musi być zrealizowana, aby była skuteczna
2. istnienie stosunku zależności
3. to, że B w jakimś stopniu ma możliwość decydowania o swoich zachowaniach

Klasyczne i współczesne teorie władzy organizacyjnej
1. Definicja behawioralna- władza jest pewnym szczególnym typem zachowań polegająca na modyfikowaniu zachowań innych osób.
2. Definicja teologiczna– władza to spełnianie określonych celów.
3. Definicja instrumentalna– władza polega na stosowaniu przemocy, wymuszeń w celu realizacji określonych zachowań kierowniczych.
4. Definicja władzy strukturalnej– kompromisowa pomiędzy kierującymi a kierowanymi.
5. Definicja władzy jako wpływu- władza to możliwość wywierania wpływu, wpływ pojawia się wtedy, kiedy pojawia się autorytet, poprzez zachowanie oraz umiejętność dyskusji ma możliwość wpływu na firmę i pracowników.
6. Definicja konfliktowa- władza jako źródło konfliktu, władza to również sposób rozwiązywania tego konfliktu.

ŹRÓDŁA WŁADZY
M. Weber wyróżnia 3 typy władzy:
· władza charyzmatyczna- opiera się na „osobistej zdolności jednostki podporządkowywania sobie ludzi oraz ich oddaniu i zaufaniu w stosunku do przywódcy”. Jest, więc to władza zindywidualizowana, władza, której nikt inny poza osobą obdarzoną charyzmą nie jest w stanie sprawować
· władza oparta o tradycje- pracownicy, podwładni są przyzwyczajeni do kierowania swojej organizacji i uznają ja bo jest to w dobrym zwyczaju
· władza legalna- do jej sprawowania uprawniony jest każdy, kto działa w ramach przyznanych mu kompetencji, określonych przez obowiązujący porządek normatywny

Koncepcje źródeł władzy wg J. Preffera
· władza jako czynnik uporządkowany formalnej struktury organizacji
· władza to sprawowanie kontroli nad zasobami, proces pozyskiwania zasobów
· władza to dostęp do kanałów organizacji i dysponowania informacją

Wgedług J. Frencha i B. Ravena władza wynika z zajmowanego przez dana osobę miejsca w org. a źródłami są: nagradzanie, wymuszanie, moc prawna, władza ekspercka- władza odniesienia.

Kategorie władzy w organizacji
Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) i kompetencje. Kakabadse dodaje tu dwa rodzaje władzy: informację oraz powiązania i układy.

1. NAGRADZANIE. Władza udzielania lub wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być materialne (np. pieniądze) lub niematerialne (np. uznanie).
2. PRZYMUS. Wymuszanie stosowania się do określonych wymagań za pomocą środków psychologicznych, emocjonalnych lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą w sytuacjach nie będących ekstremalnymi jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują się z osobą stosującą przymus.
3. LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY)- władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli. Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania odpowiedniej pozycji w organizacji.
4. REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA)- jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie (Griffin, str. 496). Zależy od osobowości danej jednostki.
5. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA)- władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności.
6. INFORMACJA- tu głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja.
7. POWIĄZANIA I UKŁADY- tu źródłem władzy jest dostęp do dużej liczby osób w organizacji i poza nią.

Autorytet jako źródło władzy
Autorytet - Osoba lub instytucja ciesząca się uznaniem, mająca kredyt zaufania co do profesjonalizmu, prawdomówności i bezstronności w ocenie jakiegoś zjawiska lub wydarzenia.
W kontaktach międzyludzkich osoba mająca cechy przywódcze z wysoką inteligencją emocjonalną zwaną też niekiedy charyzmą.

Najczęściej autorytet postrzegany jest jako czynnik stabilizujący więzi społeczne i ma wydźwięk pozytywny. Istnieje niestety niebezpieczeństwo, iż nadmierne zaufanie do autorytetów grozi skostnieniem poglądów a czasem nawet ich zwyrodnieniem.
Autorytet może oddziaływać wyzwalająco bądź ujarzmiająco. Autorytet wyzwalający inspiruje i konstruktywnie wpływa na postępowanie osób, mobilizując je do inicjatywy i podejmowania samodzielnych działań, stymulując ich zapał, wyobraźnię i intelekt, czy pomagając im w osiąganiu cywilnej odwagi i krytycznej wiedzy. Współpraca z tak rozumianym autorytetem nie wynika z obowiązku czy z powinności, lecz jest całkowicie dobrowolna. Autorytet ujarzmiający pochodzi nie tyle z osobistych zalet czy zasług, ile z wygórowanych ambicji i żądzy władzy jego "dysponenta" dążącego do podporządkowania sobie wychowanków poprzez stosowanie aparatu przymusu i ustanawianie arbitralnych zakazów bądź nakazów. W tym typie autorytetu ważną rolę odgrywa wrogość wobec indywidualizmu oraz wymuszanie uległości za pośrednictwem cenzury, rywalizacji selektywnej czy represji za nieposłuszeństwo.

Autorytet formalny – to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, jest to władza przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią organizacyjną. Menedżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania , a podwładny, który odmówi, może być skarcony lub nawet stracić pracę. Taki układ wynika z autorytetu formalnego menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Autorytet formalny to zatem władza uprawomocniona.

Delegacja władzy- model H. Mintzberga
PODZIAŁ WEGŁÓG MINTZBERGA
Reprezentant- symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach.
Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników.
Łącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów.
Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami.
Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany
Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia.
Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać.
Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki.
Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania.
Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami.

e) STYLE KIEROWANIA- EWOLUCJA PRZYWÓDZTWA ORGANIZACYJNEGO
Istota przewodzenia
PRZEWODZENIE- to powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.
PRZYWÓDZTWO- polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy

Teorie przywództwa organizacyjnego
TEORIE ZACHOWAŃ:
1. Badania przeprowadzone przez naukowców Uniwersytetu Stanowego Ohio.
W badaniach tych starano się wyróżnić niezależne wymiary zachowań przywódców. W rezultacie wyróżniono dwie kategorie, w których zawarto większość zachowań przywódczych. Wymiary te nazwano: inicjowaniem struktury oraz wspieranie.
Inicjowanie struktury- odnosi się do stopnia, w jakim przywódca definiuje oraz określa strukturę własnej roli i roli podwładnych w dążeniu do osiągnięcia celu. Obejmuje ono zachowania zmierzające do organizowania pracy i stosunków w pracy oraz do ustalania celów. (wysiłki przywódcy są skierowane na właściwe zorganizowanie i wykonanie zadań)
Wspieranie- opisuje się jako stopień, w jakim stosunku danego człowieka w pracy cechują się wzajemnym zaufaniem, szacunkiem wobec koncepcji podwładnych i uwzględnieniem ich uczuć. Tego rodzaju przywódca wykazuje się troską o komfort podwładnych, o ich dobrobyt, pozycję i zadowolenie. (przywódcy wykazują troskę o podwładnych, starając się wytworzyć korzystny klimat).
Obszerne badania przeprowadzone na podstawie tych definicji wykazały, że przywódcy, charakteryzują się wysokim stopniem inicjowania struktury i wysokim stopniem wspierania (przywódca stosujący styl „wysoki-wysoki”), zazwyczaj częściej osiągają dużą efektywność i znaczny stopień zadowolenia podwładnych niż tacy, którzy cechują się niskim stopniem inicjowania struktury, wspierania albo i jednego i drugiego.
2. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Michigan
Celem tych bania było wyszukanie cech zachowań przywódców, mających związek z miarą ich efektywności.
W wyniku badań wyróżniono:
- przywódców zorientowanych na pracowników- opisywano jako akcentujących stosunki międzyludzkie; osobiście interesowali się potrzebami podwładnych i godzili się na indywidualne różnice między członkami grupy.
- przywódców zorientowanych na produkcję- kładli nacisk na techniczne czy zadaniowe strony pracy- ich główną troską było doprowadzenie do wykonania zadań grupy , a jej członkowie byli środkiem do tego celu.
3.Siatka kierownicza- (stworzona przez R. Blake i J. Moutona)- siatka o wymiarach dziewięć na dziewięć, określająca 81 stylów kierowania; siatka ta uwzględnia style „troski o ludzi” i „troski o produkcję”.
TEORIE SYTUACYJNE:
1. Teoria (model) Fiedlera- Model ten zakłada, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie wpływu. (Robbins str. 247-250)
2. Teoria ścieżki do celu- została opracowana przez R. House’a. Według podstawowych twierdzeń tego modelu do zadań przywódcy należy pomaganie podwładnym w osiągnięciu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie ich albo jedno i drugie, aby zapewnić, że ich cele będą zgodne z ogólnymi celami grupy czy organizacji.
Zachowanie przywódcy jest motywujące, jeżeli: 1) uzależnia zaspokojenie przez podwładnych ich potrzeb od efektywności działania; 2) szkoli ich, kieruje nimi, wspiera ich i zapewnia nagrody potrzebne do efektywnego działania. Mouse wyróżnił 4 zachowania przywódcze: 1) przywódca dyrektywny- powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek co do sposobu wykonania zadań; 2) przywódca wspierający- jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych; 3) przywódca partycypacyjny- zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji; 4) przywódca nastawiony na osiągnięcia- wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.
Teoria ścieżki do celu zakłada istnienie dwóch klas zmiennych sytuacyjnych, wpływających na zależność między zachowaniem przywódcy a wynikami. Zmienne środowiskowe są niezależne od przywódcy (struktura zadania, grupa robocza). Czynniki zaliczane do drugiej klasy stanowią część cech charakteryzujących podwładnego (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, postrzeganie uzdolnienia). W zasadzie teoria zakłada, że zachowania przywódcy powinny stanowić dopełnienie tych zmiennych sytuacyjnych. Przywódca będzie zatem nieskuteczny, jeżeli jego zachowania są zbędne w odniesieniu do struktury środowiska albo niezgodne z cechami podwładnego.
3. Model przywództwa- uczestnictwa- opracowali go: V. Vroom i P. Yetton. Model ten jest normatywny- zawiera sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustaleniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych rodzajów sytuacji.

Koncepcja teorii cech
Teoria cech jest najstarszą koncepcją - zakłada, że istnieją cechy, niezbędne do efektywnego bycia przywódcą ("przywódcą trzeba się urodzić"). Wśród takich cech wymienia się: 1) ambicja i energia, 2) pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu, 3) uczciwość i prawość, 4) wiara w siebie, 5) inteligencja, 6) głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.


f) KOMPETENCJE WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA
Istota menedżeryzmu
MENEDŻERYZM to system sprawowania naczelnego kierownictwa w przedsiębiorstwie przez zawodowego kierownika (menedżera) oraz towarzysząca temu systemowi teoria zarządzania i ideologia; zbiór nowoczesnych technik zarządzania; proces podejmowany przez jednego lub kilku kierowników dla koordynacji działania innych pracowników w celu osiągnięcia przez nich wyników lepszych od uzyskiwanych przez pracowników pracujących oddzielnie.

Menedżeryzm to także koncepcja socjologiczna, sformułowana przez amerykańskiego socjologa Jamesa Burnhama głosząca, że rozwój społeczeństw przemysłowych zmierza ku społeczeństwu menedżerów, którzy staną się klasą rządzącą. Zgodnie z tą koncepcją nowa klasa menedżerów ma zastąpić dotychczasową klasę panującą, tj. właścicieli środków produkcji, którzy tracą już kontrolę nad procesami produkcji. Podstawą tej koncepcji jest więc rozwój organizacji i zarządzania oraz wzrost znaczenia specjalistów związanych z tym procesem, którzy zdobywają przywileje i tworzą nową ideologię.

Funkcje i rola menedżera
Henry Mintzberg na podstawie swych obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.
Kategoria Rola Przykładowe działania
Interpersonalna Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
Przywódca Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności
Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektowych
Informacyjna Obserwator (monitor) Śledzenie sprawozdań bankowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń
Propagator (rozpowszechniasz) Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu
Decyzyjna Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
Przeciwdziałający zakłóceniom Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi
Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
Negocjator Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

Role interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.
Role informacyjne- role menedżera, jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
Role decyzyjne- role menedżera, jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć,

Umiejętności menedżera
1. Umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją
2. Umiejętności interpersonalne (społeczne)- umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.
3. Umiejętności koncepcyjne- umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
4. Umiejętności diagnostyczne i analityczne- umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

g) MOTYWACJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
Istota motywacji
Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego. Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Ewolucja poglądów na motywację
W latach ’50 sformułowano trzy konkretne teorie motywacji. Mimo, że dziś są krytykowane to i tak są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: 1) teoria hierarchii potrzeb;2) teoria X i teoria Y; 3) teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

Teoria hierarchii potrzeb
Teoria hierarchii potrzeb sformułowana została przez Abrahama Maslowa. Maslow postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb:
1. potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, potrzeba schronienia)
2. potrzeby bezpieczeństwa (potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną)
3. potrzeby społeczne (uczucie, poczucie przynależności, akceptacja i przyjaźń)
4. potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne (szacunek dla samego siebie, niezależność, osiągnięcia) oraz potrzeby zewnętrzne (pozycja, uznanie)
5. potrzeby samorealizacji (czyli dążenie do osiągnięcia tego, co jest możliwe: rozwój osobisty, samospełnienie)
Kiedy zaspokoi się w poważnym stopniu jedną z tych potrzeb, zaczyna dominować kolejna.
Maslow dzieli wymienione pięć kategorii na potrzeby niższego i wyższego rzędu. Opisuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa jako niższego rzędu, a społeczne, uznania i samorealizacji uważa za potrzeby wyższego rzędu.
Teoria Maslowa zdobyła powszechne uznanie, zwłaszcza wśród praktyków zarządzania. Niestety jednak ogólnie biorąc badania nie potwierdziły prawdziwości tej teorii.

Teoria X i teoria Y
Douglas McGregor przedstawił dwa poglądy na postawy ludzi: jeden- w negatywny, określony jako teoria X, i drugi- pozytywny, określony jako teoria Y.
Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:
1. Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.
2. Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele.
3. Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko to jest możliwe.
4. Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:
1. Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek albo zabawa.
2. Człowiek angażuje się w dążenia do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.
3. Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmować odpowiedzialność, a nawet może do niej dążyć.
4. Uzdolnienia twórcze- tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji- powszechnie występują w całej populacji i nie koniecznie są wyłączną domeną kierownictwa.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych
Twórcą tej teorii był Frederick Herzberg.
Usunięcie czynników wywołujący niezadowolenie nie koniecznie spowoduje zadowolenie. Z badań przeprowadzonych przez Herzberga, że przeciwieństwem „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”, a przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”.
Kierownicy, starający się wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, mogą doprowadzić do spokoju, ale nie koniecznie do motywacji. Herzberg określił więc czynniki takie, jak polityka przedsiębiorstwa i jej system administracji, nadzór, stosunki międzyludzkie warunki pracy i place, jako czynniki higieniczne. Kiedy są one dostateczne ludzie nie będą niezadowoleni, ale nie będą też zadowoleni. Jeżeli chce się motywować ludzi w pracy, Herzberg radził położyć nacisk na osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność i rozwój osobisty. Te czynniki stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Nowoczesne koncepcje motywacji
Teoria trzech potrzeb
Jej twórcą jest David McClelland, który zaproponował 3 główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:
1. Potrzebę osiągnięć- dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia.
2. Potrzebę władzy- potrzeba powodowania, by inni postępowali w sposób, z zamierzeniem danej osoby.
3. Potrzebę przynależności- pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Teoria ustalania celów- teoria, według której konkretne, trudne cele prowadza do wyższej efektywności.
Według tej teorii zamiary- wyrażone jako cele- mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Z dość dużym prawdopodobieństwem możemy stwierdzić, że konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności i że trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż łatwe.

Teoria wzmocnienia- to teoria, według której wzmocnienie kształtuje zachowania.
Teoretycy wzmocnienia uważają, że zachowanie jest powodowane przez środowisko; nie zajmują się wewnętrznymi zjawiskami poznawczymi. Zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające- wszelkie konsekwencje następujące bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania.
Teoria wzmacniania pomija wewnętrzny stan jednostki i zajmuje się jedynie tym, co się stanie z daną osobą, kiedy podejmie ona określone działanie. Nie zajmuje się tym, co wywołuje zachowanie, ściśle mówiąc nie jest więc teorią motywacji. Jednakże stanowi potężne narzędzie analizy istoty tego, co sprawuje kontrolę nad zachowaniem i z tego powodu jest z reguły uwzględniana w rozważaniach nad motywacją.

Teoria sprawiedliwości- teoria, według której poszczególne osoby porównują własne nakłady i wyniki w pracy z cudzymi, a następnie postępują tak, żeby eliminować wszelkie niesprawiedliwości.
W teorii sprawiedliwości stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskanemu przez te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Uznawają swą sytuację za słuszną, uznają, że sprawiedliwość przeważa. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dąż do jej wyrównania.

Teoria oczekiwań- teoria, według której skłonność do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to spowoduje określony wynik, i od atrakcyjności danego wyniku dla danej osoby.
Uwzględnia zatem następujące 3 zmienne:
1. Atrakcyjność. Znaczenie, przywiązanie przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania.
2. Związek między efektywnością a nagrodą. Stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.
3. Związek między wysiłkiem a efektywnością. Ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektu.

h) PRACA INDYWIDUALAN I ZESPOŁOWA
Indywidualizm i kolektywizm w organizacji
Indywidualizm – oznacza układ społeczny o słabych związkach, w którym ludzie mają się sami troszczyć o siebie i o swoją najbliższą rodzinę. Społeczeństwo indywidualistyczne pozostawia jednostce duży stopień swobody.

Kolektywizm – cechuje się układem społecznym o ścisłych związkach, w którym ludzie, kiedy się znajdą w trudnej sytuacji, oczekują od innych członków swojej rodziny ( takiej, jak organizacja) opieki i ochrony. W zamian uważają, że winni są grupie absolutną lojalność.

Hofstede stwierdził, że stopień indywidualizmu w danym kraju jest ściśle związany z jego zamożnością. Kraje bogate , jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i Holandia są wysoce indywidualistyczne. Kraje biedne , jak Kolumbia i Pakistan , są wysoce kolektywistyczne.



Istota i rodzaje zespołów pracowniczych
Zespoły pracownicze można podzielić na:
1. Zespoły problemowe- zazwyczaj składają się z pięciu do dwunastu robotników tego samego działu, spotykających się co tydzień na kilka godzin, żeby omówić sposoby podwyższenia jakości oraz zwiększania sprawności działania i poprawy warunków pracy.
W zespołach problemowych członkowie wymieniają poglądy albo proponują usprawnienia procesów i metod pracy. Rzadko kiedy zespoły takie są uprawnione do samodzielnego wdrażania któregokolwiek z proponowanych przez nie działań.
2. Zespoły samokierujące- zazwyczaj składają się z dziesięciu do piętnastu osób, które przejmują zakres odpowiedzialności swoich dawnych kierowników. W typowym wypadku zakres ten obejmuje kolektywną kontrolę nad tempem pracy, wyznaczenie zadań roboczych, organizację przerw i zbiorowe dobieranie metod kontroli jakości. Całkowicie samokierujące grupy same Nawe przyjmują nowych członków, a ich członkowie wzajemnie oceniają swoją efektywność. W rezultacie maleje znaczenie stanowisk dozoru, a nawet mogą one ulec całkowitej likwidacji.
3. Zespoły interfunkcjonalne- składają się z pracowników z podobnego szczebla hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych dziedzin jego działalności, łączących się w celu wykonania określonego zadania.
Zespoły interfunkcjonalne są skutecznym sposobem umożliwiania ludziom z rożnych obszarów w danej organizacji (czy nawet z różnych organizacji) wymiany informacji, opracowania nowych pomysłów i rozwiązywania problemów oraz koordynowania złożonych zamierzeń.

Uwarunkowania skuteczności pracy zespołowej
Na skuteczność pracy zespołowej ma wpływ wiele czynników:
Wielkość zespołów roboczych - najlepsze zespoły roboczy są nie wielkie, do 12 osób. Kiedy liczą więcej niż 12 członków, mają trudności z wykonywaniem swoich zadań. Przy dużej liczbie ludzi na ogół nie da się zapewnić zwartości, zaangażowania i poczucia wzajemnej odpowiedzialności, niezbędnych do osiągnięcia wysokiej efektywności.
Umiejętności członków – aby zespół mógł skutecznie działać potrzebne mu są trzy różne rodzaje umiejętności:
- techniczne
- umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
- interpersonalne
Ważne znaczenie ma odpowiedni dobór tych umiejętności. Nadmiar jednej kosztem pozostałych doprowadzi do obniżenia efektywności zespołu.
Przydzielanie ról i popieranie różnorodności – zespoły mają rozmaite potrzeby, a ludzi należy dobierać do zespołu na podstawie ich osobowości i preferencji. W zespołach o wysokiej efektywności odpowiednio dobiera się ludzi do rozmaitych ról. W jednym z nurtów badań wyróżniono 9 potencjalnych ról , które ludzie pragną spełniać w zespołach:
1. twórcy – innowatorzy: wysuwają twórcze pomysły
2. poszukiwacze – promotorzy : promują pomysły po ich powstaniu
3. oceniający – rozwijający: analizują możliwe decyzje
4. organizatorzy : tworzą strukturę
5. realizatorzy: zapewniają kierunek i realizację
6. kontrolerzy: sprawdzają szczegóły
7. obrońcy: toczą walki zewnętrzne
8. reporterzy – doradcy: poszukują pełnej informacji
9. łącznicy : koordynują i integrują

Angażowanie się we wspólne dążenia - skuteczne zespoły mają wspólne dążenia , nadające im kierunek działania i angażujące członków.

Ustalanie konkretnych celów – skuteczne zespoły przetwarzają swoje wspólne dążenie na konkretne wymierne i możliwe do realizacji cele. Konkretne cele ułatwiają jednoznaczne komunikowanie się, ułatwiają zespołom skupianie uwagi na wynikach.

Przywództwo i struktura – zespołom o wysokiej efektywności potrzebne jest przywództwo i odpowiednia struktura , aby wyznaczyć im kierunek działania oraz zapewnić koncentrację. Zespół powinien uzgodnić , w jaki sposób będą realizowane programy, jakie należy zdobyć umiejętności, w jaki sposób grupa będzie rozstrzygać konflikty i w jaki sposób będzie podejmować i aktualizować swoje decyzje.

Rozwijanie wysokiego stopnia wzajemnego zaufania – zespoły o wysokiej efektywności charakteryzują się dużym stopniem wzajemnego zaufania między członkami. To znaczy, że każdy z członków wierzy w prawość charakteru i zdolności pozostałych. Zaufanie łatwo zniszczyć, utrzymanie go wymaga starannej troski ze strony kierownictwa.
Wymiary zaufania:
- prawość
- kompetencje
- konsekwencja
- lojalność
-otwartość
Robbins 207

Sztuka partycypacyjnego zarządzania
Zarządzanie partycypacyjne polega na konsultowaniu na wszystkich szczeblach zarządzania istotnych decyzji z wykonawcami. Tylko decyzje, które uzyskały consensus są wprowadzane w życie. Innym elementem zarządzania partycypacyjnego jest ,,wciąganie" całych załóg firm do usprawniania działalności, ulepszania produktów i usług, czyli do dokonywania innowacji.
Badania naukowe, którymi objęto wiele przedsiębiorstw kanadyjskich wykazały ekonomiczną wyższość firm stosujących zarządzanie partycypacyjne. W Austrii, Belgii, Danii, Norwegii i Szwecji istnieją ustawowe uregulowania prawne, które wymagają, by pracownicy byli reprezentowani w organach zarządzających przedsiębiorstwami.

Grupowe podejmowanie decyzji
Grupowe podejmowanie decyzji jest zróżnicowane i zależy przede wszystkim od charakteru grup pracowniczych, w jakich się odbywa. Wyróżnić możemy jego trzy formy: interaktywną, delficką, nominalną. Choć grupowe podejmowanie decyzji dostarcza wiele korzyści to nie jest ono pozbawione wad. Do tych zaliczyć możemy: czasochłonność, niejednokrotnie wysokie koszty, możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe. Istnieje również zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumienie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozostałych członków grupy. Do wad należy zaliczyć także możliwość przedwczesnego podejmowania decyzji. Grupowe podejmowanie decyzji narażone jest również na szereg zachowań pasywnych, ze strony poszczególnych członków grupy, tj. takich które nie służą rozwiązywaniu problemów.
Niemniej jednak proces grupowego podejmowania decyzji odznacza się także zdecydowany korzyściami, do których zaliczamy:
· wykorzystanie większego potencjału wiedzy
· nagromadzenie większej liczby informacji
· wywołanie efektu synergii pracy zespołowej
· prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji
· poprawa procesu komunikowania się
· uzyskanie jakościowo lepszych decyzji
· możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru
· możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy, wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość

Techniki grupowego podejmowania decyzji:
1. Burza mózgów – ma na celu przezwyciężenie w grupie nacisku na jednomyślność, utrudniających wysuwanie twórczych wariantów. Wykorzystuje się w niej proces generowania pomysłów , w którym zachęca się uczestników do przedstawiania najrozmaitszych propozycji, bez dopuszczania do krytyki którejkolwiek z nich.
2. Technika grupy nominalnej – w grupie nominalnej ogranicza się dyskusje lub wzajemne komunikowanie się w trakcie procesu podejmowania decyzji. Członkowie grupy są fizycznie obecni , ale wymaga się od nich samodzielnego działania.
3. Konferencje elektroniczne – podczas konferencji uczestnicy siedzą przy stole w kształcie podkowy, na którym znajdują się terminale komputerowe. Uczestnikom przedstawia się zagadnienia do rozstrzygnięcia. Odpowiedzi wpisywane są do komputera, po czym na ekranie przedstawia się komentarze oraz wyniki głosowania. Głównymi zaletami konferencji elektronicznych są: anonimowość, szczerość wypowiedzi i szybkość.

Odpowiedzialność zespołowa
W grupie mogą wystąpić jednostki , które mogą chować się w grupie, mogą uprawiać próżniactwo społeczne czy mogą „wozić się” na wysiłkach grupowych, bo nie da się określić ich indywidualnego wkładu. Jednak zespoły o wysokiej efektywności przeciwdziałają takim skłonnościom, poczuwając się do odpowiedzialności zarówno na szczeblu indywidualnym jak i zespołowym. W skutecznych zespołach członkowie indywidualnie i zbiorowo ponoszą odpowiedzialność za dążenia, cele oraz sposób postępowania zespołu.
Co podnosi odpowiedzialność zespołową?
Obok oceny i nagradzania pracowników za ich indywidualny wkład pracy, kierownictwo powinno brać pod uwagę oceny grupowe, udział w zyskach, udział w korzyściach, zachęty dla małych grup i inne modyfikacje, wzmacniające zespołowe wysiłki oraz angażowanie się.



i) KONFLIKTY ORGANIZACYJNE I NEGOCJACJE
Istota konfliktu organizacyjnego
Konflikt - proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B, przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie

3 spojrzenia na konflikt:
· Tradycyjne– konflikt jest czymś złym i świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy
· Szkoła stosunków współdziałania– konflikt jest zjawiskiem naturalnym nieuniknionym. Może być pozytywną siłą wpływającą na efektywność
· Pogląd interakcyjny– konflikt jako siła pozytywna absolutnie konieczna do skutecznej działalności grupy

Rodzaje konfliktu
· Funkcjonalne – przyczyniają się do osiągnięcia celów grupy
· Dysfunkcjonalne – maja negatywny wpływ na funkcjonowanie grupy i osiąganie przez nią zamierzonych celów

Przebieg konfliktu
Wyróżniamy 4 etapy przebiegu konfliktu
1. Potencjalna opozycja– określone zostają wstępne warunki umożliwiające wystąpienie konfliktu. Warunki te zostały podzielone na 3 ogólne kategorie zmiennych:
· Komunikacyjnych
· strukturalnych (stopień rutyny i specjalizacji, standaryzacji w zadaniach, style przywództwa itp.)
· osobowościowych ( indywidualne systemy wartości i idiosynkrazje)
2. Poznanie i personalizacja– konflikt zaczyna być postrzegany, gdy jedna ze stron zaczyna sobie zdawać sprawę z wystąpienia warunków wstępnych. Jednak jego personalizacja następuje na poziomie doświadczenia konfliktu, kiedy poszczególne osoby angażują się emocjonalnie, strony odczuwają niechęć, niepokój, napięcie, frustrację albo wrogość
3. Zachowania– członek organizacji podejmuje działanie uniemożliwiające osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadza mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie musi być zamierzone tzn. musi występować świadomy wysiłek zmierzający do udaremnienia cudzych dążeń. Konflikt się ujawnia.
Na tym etapie jest 5 sposobów radzenia sobie z konfliktem:
· rywalizacja– w zmaganiach zmierzających do wygranej- przegranej często jako siłę dominującą wykorzystuje się autorytet formalny wspólnego przełożonego a każda ze stron pozostających konflikcie w dążeniu do zwycięstwa posługuje się własną bazą władzy
· współpraca - kiedy każda ze stron konfliktu pragnie w pełni zaspokoić dążenia pozostałych stron. Strony zmierzają do rozwiązania problemu i do wyjaśnienia różnic.
· unikanie – strona zdaje sobie sprawę z tego, że konflikt istnieje, ale reaguje na to wycofując się z niego lub tłumiąc go
· ustępowanie- jedna ze stron gotowa do poświęceń. Interesy drugiej strony stawiamy wyżej niż własne.
· kompromis– nie ma strony wygranej ani przegranej. Każda ze stron z czegoś rezygnuje
4. Wyniki – mogą być funkcjonalne i dysfunkcjonalne
Wyniki funkcjonalne– konflikt jest konstruktywny gdy podwyższa jakość podejmowania decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy
Wyniki dysfunkcjonalne– nie kontrolowana opozycja prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Skutki: opóźnienie w komunikowaniu się, mniejsza zwartość grupy , prymat walki między członkami na celami grupy

Zarządzanie konfliktem
Konflikt może być konstruktywny lub destrukcyjny dla grupy. Kiedy występuje ze zbyt dużym lub zbyt słabym natężeniem może zmniejszyć efektywność. Optymalny poziom to taki, na którym występuje wystarczający konflikt żeby zapobiegać stagnacji, stymulować twórczość, umożliwiać rozładowanie napięć i zapoczątkować zmiany, ale nie na tyle silny, żeby był niszczycielski. Kiedy kierownik ma do czynienia ze zbyt silnym konfliktem powinien wybrać sposób radzenia sobie z nim odpowiedni do danej sytuacji:
Współpracuj– by wyszukać rozwiązanie integrujące, kiedy obydwa zbiory interesów są zbyt ważne żeby można było dojść do kompromisu
Rywalizuj– gdy zasadnicze znaczenie ma szybkie zdecydowane działanie, przy ważnych zagadnieniach, wymagających wdrożenia niepopularnych decyzji
Zrób unik– kiedy kwestia jest drobna albo kiedy pilniejsze są inne ważniejsze zagadnienia, kiedy nie dostrzegasz żadnej szansy zaspokojenia własnych potrzeb
Załagodź konflikt– kiedy stwierdzasz, że jesteś w błędzie i chcesz umożliwić wysłuchanie cudzego trafniejszego stanowiska
Kompromis– gdy cele są ważne ale nie na tyle by narażać się na ewentualne zerwanie, które może być wynikiem bardziej asertywnych sposobów postępowania

Istota negocjacji
Negocjacje- proces, w którym ludzie lub więcej stron wymieniają dwa dobra lub usługi starając się uzgodnić kurs tej wymiany. Zamiennie używamy terminów negocjacje i przetarg.

Metody prowadzenia negocjacji
Sposoby negocjowania
1) Przetarg dystrybucyjny– jego najbardziej charakterystyczną cechą jest to, że odbywa się w warunkach gry o sumie zerowej tzn. każdą korzyść uzyskuję twoim kosztem i na odwrót. Inaczej mówiąc jeśli uda mi się wytargować niższa cenę to dla mnie jest to oszczędność ale dla sprzedawcy jest to strata. Jest to sytuacja gdy jeden wygrywa a drugi przegrywa. W takich negocjacjach strony najczęściej targują się w agresywny sposób, traktując się przy tym jak przeciwnika, którego trzeba pokonać. Kiedy bierze się udział w przetargu dystrybucyjnym stosuje się taktykę zmierzającą do uzyskania zgody przeciwnika na własny punkt docelowy albo na zbliżenie się do tego punktu w możliwie dużym stopniu. W przetargu dystrybucyjnym perspektywa wzajemnych stosunków jest krótkoterminowa. Prowadzi do wrogości i pogłębienia podziałów.
2) Przetarg integratywny– integratywny rozwiązaniu problemu przyjmuje się założenie, że możliwa jest jedna ugoda lub więcej, która doprowadzi do sytuacji wygranej – wygranej. Ten przetarg prowadzi do długofalowych wzajemnych stosunków, ułatwia współprace w przyszłości. Aby ten przetarg mógł zajść musi być otwarte przedstawienie informacji przez strony i szczere omówienie przedmiotu ich zainteresowań, wrażliwość stron na wzajemne potrzeby, zdolność wzajemnego ufania sobie, skłonność stron do zachowania elastyczności.

Aby skutecznie negocjować trzeba:
1) poznać przeciwnika
2) zacząć od pozytywnego wstępu
3) zająć się problemem a nie osobowością
4) przywiązywać niewielką wagę do wstępnych ofert
5) kłaść nacisk na rozwiązanie wygrana- wygrana
6) stworzyć klimat wzajemnego zaufania

j) KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI
Istota komunikacji
Komunikacja obejmuje przekazywanie i rozumienie znaczeń. Oznacza łączność, wymianę, rozmowę. W relacji między ludźmi komunikacja to przekaz informacji (komunikatu) i zdolność do odbioru i rozumienia tego przekazu. Przekaz komunikatów odbywa się za pomocą umownych znaków, takich jak: słowa, gesty, dźwięki, litery, liczby, symbole. Porozumiewanie się polega na słownym bądź bezsłownym przesyłaniem informacji, kształtuje relacje między ludźmi. Nie zawsze odbiorca odczytuje przekazany komunikat w tym samym znaczeniu w jakim nadał go nadawca. Wówczas w okresie komunikacji występują zakłócenia. Stan ten nie tylko utrudnia porozumiewanie, ale powoduje znaczne zniekształcenie celów, których komunikat dotyczy.
Komunikacja w organizacji służy czterem podstawowym funkcją: kontrolowania, motywacji, wyrażania uczuć i informowania. Służy do sprawowania kontroli nad zachowaniem człowieka na kilka sposobów. W organizacji istnieją hierarchie i oficjalnie reguły postępowania. Wszystkie funkcje są jednakowo ważne. Każde komunikowanie w organizacji spełnia jedną lub więcej funkcji.

Komunikacja interpersonalna
O dokładnym procesie komunikacji międzyludzkiej mówimy, gdy w efekcie proces komunikacji w umyśle odbiorcy powstanie identyczny obraz, jak ten, który powstał w umyśle nadawcy gdy komunikat odebrany przez odbiorcę będzie miał takie samo znaczenie, jak komunikat wysyłany przez nadawcę.
Komunikat jest przekazywany do odbiorcy za pomocą wybranej przez nadawcę drogi, którą nazywamy kanałem. Każdy kanał ma kody-znaki, symbole, gesty, których używamy w celu przekazywania treści i znaczenia wysyłanego komunikatu. Zmianę intencji na kod nazywamy kodowaniem. Odbiorca to osoba, do której komunikat kierujemy. Wszystkie kody komunikatu wysyłanego przez nadawcę muszą zostać odpowiednio przetłumaczone, by informacja mogła być zrozumiała przez odbiorę.
Należy pamiętać, że na drodze przekazywania komunikatu mogą wystąpić zakłócenia po stronie i nadawcy, i odbiorcy. Dlatego też w fazie leńcowej procesu komunikacji następuje sprzyjżenie zwrotu upewniamy się czy komunikat został właściwie odebrany i czy porozumienie zostało osiągnięte.

Komunikat międzyludzki na formy werbalną i niewerbalną.
werbalna
Ustna- porozumiewanie, formalne rozmowy, dyskusje, plotki i pogłoski. Zależ tej komunikacji to: prędkość i sprężenie zwrotu. Przekazywanie komunikatu i szybka ustna odpowiedź. Jeśli odbiorca nie jest pewny treści komunikatu, szybko działające sprężenie zwrotne umożliwia nadawcy wczesne tego wykrycie i szybkie wprowadzenie poprawnej wady komunikacyjnej werbalnej ujawnia się w organizacjach i tam gdzie komunikat musi przejść przez większą liczbę ludzi. Im ich więcej tym większa możliwość zniekształceń-każdy interpretuje komunikat po swojemu. Komunikaty przekazuje się ustnie w górę (na wyższy szczebel, służy przekazaniu osobom na wyższych stanowiskach informacji o postępach, osiągnięciu celów, bieżących problemach) i w dół (kierownik z niższym szczeblem– podwładnymi, by wyznaczać zadania, instrukcje, informować podwładnych o istniejących przepisach i problemach) wzdłuż linii podporządkowania, powstają znaczne możliwości zniekształcania komunikatów.

Biorąc pod uwagę kierunek komunikatu wyróżnia się komunikację:
- pionową (dotyczy komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi, by osiągnąć zamierzone cele, przekazując informacje w górę lub w dół)
- pozioma (pomiędzy członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcję na tym samym poziomie. Może mieć charakter formalny lub nieformalny)

Pisemna
Do komunikacji pisemnych zalicza się: notatki, listy, poczta elektroniczna, telefaksy, biuletymy, zawiadomienia na tablicach ogłoszeń. Nadawca korzysta z pisemnych komunikatów bo są materialne i sprawdzalne. I odbiorca i nadawca ma zapis komunikatu. Można go przechowywać nieograniczony czas, jeśli wątpliwości co do jego treści zawsze można sprawdzić. Ważne to jest zwłaszcza przy komunikatach złożonych i obszernych. W komunikacjach pisemnych staranniej dobieramy słowa niż w wypowiedziach. Komunikaty pisemne są zatem bardziej logiczne i jasne od ustnych. Ujemne strony tez są. Pochłaniają czas. Brak sprzężenia zwrotowego. Ustna komunikacja pozwala na szybkie reagowanie odbiorą na to, co słyszy. W komunikacji pisemnej brak sprężenia sprawia, że wysyłanie notatki nie zapewnia, że dotrze ona do adresata, a jeśli dotrze, ze odbiorca interpretuje ją zgodnie z zmianami nadawcy

Niewerbalna
Niektóre komunikaty nie są przekazywane ani ustnie ani pisemnie. Są to komunikaty niewerbalne. Do tego rodzaju komunikacji zaliczamy ich ciała, intonację lub akcentowanie słów, wyraz twarzy i fizyczną odległość między nadawcą a odbiorcą. Nauka o języku ciała zajmuje się gestami, wyrazem twarzy i innymi naukami ciała. Każdy ruch ciała ma znaczenie i nie jest przypadkowy. Rzadko kiedy przekazujemy te komunikaty świadomie, np.
· podnosimy brew okazując sceptycyzm
· pocieramy czoło gdy jesteśmy zdziwieni
· zakładamy ramię na ramię by się izolować, chronić
· wznosimy ramionami okazując obojętność
· mrugamy okiem, co oznacza intymność
Język ciała często wzbogaca ale również komplikuje ustne komunikowanie. Pozycja czy ruch ciała nie ma precyzyjnego czy powszechnego znaczenia, ale językiem mówionym nadaje pełniejszy sens komunikatowi nadawcy.
Znaczenie ma też sposób w jaki poszczególne osoby zachowują fizyczną odległości od innych. To, co uważa się za stosowną odległość zależy od norm kulturowych. Jeśli ktoś stoi zbyt blisko może to wskazywać na agresywność lub na zainteresowanie seksualne, jeśli zbyt daleko, może to oznaczać brak zainteresowania lub niezadowolenie z tego, co zostało powiedziane. Odbiorca musi zwracać uwagę na niewerbalne aspekty komunikowania się. Należy szukać wskazówek w mowie ciała, jednocześnie wysłuchując dosłownego znaczenia wypowiedzi nadawcy. Trzeba uważnie dostrzegać sprzeczności między nimi, wskazują one często, że czyny są głośniejsze od słów (a także precyźniejsze)

Interkulturowa komunikacja gospodarcza (Komunikacja międzykulturowa)
Nawet w najlepszych warunkach trudno o skuteczną komunikację. Czynniki wynikające z mnogości kultur wyraźnie zwiększają możliwość wystąpienia problemów w komunikacji. Proces kodowania i dekodowania symboli komunikatów wiąże się z kulturowym pochodzeniem człowieka, przebiega zatem w odmienny sposób u różnych ludzi. Ludzie wywodzący się z różnych kultur inaczej widzą, interpretują i oceniają poszczególne sprawy, a w konsekwencji inaczej postępują. Są cztery reguły, które stosuje się by ograniczyć błędy w postępowaniu, interpretacji i ocenach:
1. Zakładaj, że istnieją różnice do chwili udowodnienia istnienia podobieństwa. (Większość zakłada że ludzie z innych krajów są podobni, ale w rzeczywistości są zupełnie inni niż my. Znacznie mniejsze jest prawdopodobieństwo popełnienia błędu gdy założymy że inni są różni od nas)
2. Kładź nacisk na opis niż na interpretacje lub ocenę ( powstrzymaj się z sądami chwili, gdy będziesz miał możliwość zaobserwowania i zinterpretowania sytuacji z punktu widzenia wszystkich zainteresowanych kultur)
3. Stosuje empatię ( przed przekazywaniem komunikatu postaw się w sytuacji odbiorcy, staraj się zdobyć drugą osobę taką jaką jest naprawdę)
4. Potraktuj swoją interpretację jako hipotezę roboczą (starannie oceń informacje zwarte od odbiorców, by sprawdzić twoją hipotezę przy ważnych decyzjach zasięgnij zdanie innych kolegów z tego samego kraju by się upewnić czy twoje interprekcje są trafne)
Różnorodność modeli komunikacji (??)
W wyniku przeprowadzonych badań w sztucznych warunkach i małych grupach stwierdzono, że najczęściej występuje podział na 3 typy sieci komunikacyjnych (formalnych): 1) łańcuch, 2) koło, 3) kokon.



W łańcuchu ściśle przestrzega się linii podporządkowania. W kole przywódca jest centralnym punktem przekazującym informacje w grupie. W typie kokon poszczególni członkowie mogą się swobodnie porozumiewać ze sobą. Ten typ najczęściej w praktyce występuje w zespole roboczym rozwiązującym problem, w którym każdy członek może się swobodnie wypowiadać.
Skuteczność każdej z tych sieci zależy od celów grupy. Tam, gdzie ważna jest szybkość najskuteczniejszy jest kokon i koło. Koło jest najlepsze, gdy chcemy by ujawnili się przywódcy. Jeżeli ważne jest zadowolenie członków, najlepsza jest sieć typu kokon, najgorsza – koło. Nie ma najlepszego typu sieci na wszystkie okazje.
System formalny nie jest jedynym w organizacji. Istnieje też nieformalny, w którym kwitnie plotka, informacje przepływają przez powszechnie znaną sieć pogłosek. Pogłoski pojawiają się w reakcji na sytuacje, które są dla nas ważne, kiedy istnieje niejednoznaczność i w warunkach wywołujących niepokój. Pogłoski rozkwitają w organizacjach, gdy występuje w nich tajemniczość, rywalizacja (w sprawach takich jak nominacje nowych szefów, przeprowadzki, decyzje o redukcjach lub zmianach zakresu obowiązków). Pogłoski będą istnieć dopóki nie spełnią się pragnienia i oczekiwania, lub do chwili ograniczenia niepokoju.

Usprawnianie procesu komunikacji
W dążeniach do zwiększenia skuteczności komunikacji ważne są następujące wskazówki:
1. korzystaj ze sprzężeń zwrotnych
· skupiaj uwagę na konkretnych zachowaniach. Informacje zwrotu powinny być konkretne nie ogólne
· informacje zwrotne powinny dotyczyć zachowań, nie osoby. Informacje powinny dotyczyć pracy, bez krytyki osobistej: „jesteś głupi, niekompetentny”- to ma najczęściej odwrotny skutek
· Informacje zwrotne powinny dotyczyć celów. Kierownik musi się upewnić, czy to, co ma negatywnego do powiedzenia dotyczy celów odbiorcy , powinien wiedzieć, czy informacje zwrotu pomoże, czy to jest po prostu coś co chce z siebie wrzucić- wtedy nie powinien tego mówić
· Wybierz właściwy moment na przekazanie informacji
· Zapewnij zrozumiałość. Kierownik powinien dać informację zwrotną, treściową i wyczerpującą. Warto by kazał podwładnemu własnymi słowami powtórzyć treść komunikatu
· Negatywne informacje zwrotne powinny dotyczyć zależnego od odbiorcy. Nie ma sensu przypominać komuś o niedociągnięciach, na które nie ma wpływu
2. uprość język- kierownik powinien formułować komunikaty w sposób jasny i zrozumiały, starannie dobierając słowa. Kierownik powinien brać pod uwagę słuchany i dostosować język
3. słuchaj aktywnie
· nawiąż kontakt wzrokowy, to skupia uwagę mówiącego ogranicza rozpraszanie i zachęca do mówienia
· potakując skiń głową i przyjmij odpowiedni wyraz twarzy, słuchający wykryje zainteresowanie wysyłając pozawerbalne sygnały
· unikaj czynności lub gestów odwracających uwagę( sygnał na zegarek, przewracanie papierów, bawienie się ołówkiem itp.)
· zadawaj pytania- prowadzą one do uzyskania wyjaśnień, zapewniają mówiącego, że się go słucha
· przykazuj- używaj zwrotu typu: mówisz że, masz na myśli.. przekazanie umożliwia sprawdzanie co się dokładnie zrozumiało
· unikaj przerywania mówiącemu- nie zgaduj dokąd zmierza mówiący
· nie mów jednocześnie z kimś innym
4. panuj nad swoimi emocjami- emocje mogą zaciemnić i zniekształcić przekazywane znaczenia. Jeżeli jesteśmy zbyt pobudzeni, lepiej wstrzymać się z dalszą komunikacją do czasu odzyskania spokoju
5. zwracaj uwagę na swoje sygnały niewerbalne- upewnij się, że twoje działania są zgodne ze słowami, że je podkreślają
6. korzystaj z sieci pogłosek- użyj ich do zbadania reakcji na różne decyzje, jako cenne sprzężenie zwrotne


k) ZARZĄDZANIE PROCESEM ZMIAN W ORGANIZACJI
Imperatyw rozwoju organizacyjnego
Imperatyw rozwoju organizacyjnego– coraz więcej organizacji ma dzisiaj do czynienia z dynamicznym, zmieniającym się otoczeniem, która zmusza organizację do działań dostosowawczych. Siłami działającymi na rzecz zmiany są:
1) charakter zasobów pracy
2) technologia
3) wstrząsy ekonomiczne
4) konkurencja
5) trendy społeczne
6) polityka światowa

Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi. Organizacja jeśli ma przetrwać musi reagować na zmiany w otoczeniu i przystosowywać się do nowej sytuacji. Potrzeba zmian dotyczy niemal wszystkich pojęć związanych z zachowaniami w organizacji tzn. postawy, motywacja, zespoły itd.

Istota zmiany organizacyjnej
Zmianę traktujemy jako zamierzoną działalność, prowadzącą do osiągnięcia określonych celów. Celem planowanej zmiany jest zwiększenie zdolności organizacji do dostosowania się do otoczenia oraz zmiana zachowań pracowników. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Wymagają by podchodzić do nich w sposób systematyczny i logiczny, o ile maja mieć realne szanse powodzenia.

Modele zmian organizacyjnych
1. model Lewina – każda zmiana musi przebiegać w 3 etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie, osoby których dotkną zmiany muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie , czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, ze staje się ona częścią systemu. Jeżeli zaniedba się ten ostatni krok istnieje duże prawdopodobieństwo, że zmiana będzie krótkotrwała i że pracownicy powrócą do poprzedniego stanu równowagi. W tym modelu zmiana traktowana jak przerwa w stanie równowagi organizacji. Naruszona została równowaga więc potrzebna zmiana by doprowadzić do nowego stanu równowagi. Model ten ma bezsporną wartość. Wskazuje, na znaczenie planowania zmian, przekonania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Model ten ilustruje myślenie teoretyków i praktyków – przenośnia „spokojnego morza”
2. przenośnia „burzliwego wodospadu”- jest zgodna z dynamiką przechodzenia od społeczeństwa przemysłowego do świata zdominowanego przez informację i nowe idee. Większość kierowników ma do czynienia z ciągła zmianą graniczącą z chaosem. Są zmuszeni do udziału w grze, której reguły tworzone są czasie rozgrywek
3. kompleksowe podejście do zmian – przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które zapewniają tym zmianom większy sukces. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, spadek sprzedaży lub strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości menadżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menadżerowie mogą także podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć

Logika procesu zmian (??)
Menadżerowie muszą rozumieć jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menadżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany. Następnie menadżer musi ustalić cel zmiany np. zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki itp. Kolejnym krokiem jest ustalenie co wywołało potrzebę zmiany np. duża fluktuacja kadr może być wywołana zbyt niskimi płacami lub złymi warunkami pracy, złym nadzorem, niezadowoleniem pracowników. Tak wiec mimo iż fluktuacja jest bezpośrednim bodźcem do zmian, menadżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególne znaczenie, ponieważ jeśli menadżer postawi fałszywa diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, prawdziwe problemy umkną jego uwadze. Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana zbyt niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom można zaproponować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej techniki menadżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr menadżerowie powinni po pewnym czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeśli nadal jest ona nie zadawalająca, być może konieczne będą dalsze zmiany.
Opory przeciwko zmianom
Po ty by skutecznie kierować zmianą menadżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór, dlatego muszą wiedzieć dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.
Najczęstszymi przyczynami oporu wobec zmian są:
1) niepewność – pracownicy mogą się martwić czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych
2) zagrożenie osobistych interesów – zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menadżerów w organizacji, jeśli ogranicza ich władzę lub wpływy. Menadżerowie których to dotyczy mogą czynnie występować przeciwko zmianie.
3) uczucie straty – wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotnie i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Czasami opór wobec zmian może mieć pozytywne następstwa. Powoduje bowiem, że zachowania ą w jakimś stopniu stabilne i przewidywalne. Gdyby nie było żadnego oporu, zachowania w organizacji nabierałyby cech chaotycznej przypadkowości. Opór wobec zmian może też być źródłem funkcjonalnych konfliktów. Wyraźna ujemną strona oporu wobec zmian jest to, iż opóźnia on dostosowywanie się i postęp. Opór wobec zmian może się ujawniać niekoniecznie w sposób standardowy. Może być jawny lub ukryty, natychmiastowy lub odroczony. Najłatwiej można sobie poradzić z oporem jawnym i natychmiastowym.

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom – menadżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przez niego zmiany napotykają na opór. Zaproponowano 6 taktyk, które agenci zmian mogą stosować, kiedy mają do czynienia z oporami wobec zmian.
1) Szkolenie i komunikowanie się – można ograniczyć opory, komunikując się pracownikami, aby ułatwić im zrozumienie logiki zmiany. W taktyce tej przyjmuje się podstawowe założenie, że źródłem oporów jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja; jeśli pracownicy poznają wszystkie fakty i wyjaśni się wszystkie nieporozumienia to opory znikną.
2) Partycypacja – przed podjęciem zmiany można do procesu decyzyjnego wciągnąć tych, którzy są jej przeciwni. Jeżeli uczestnicy mają dostateczną wiedze specjalistyczna by wnieść znaczący wkład, ich udział może ograniczyć opory, zwiększyć zadowolenie i podwyższyć jakość decyzji o zmianie. Ujemna stroną tej taki jest możliwość, że rozwiązanie będzie kiepskie oraz ogromna czasochłonność tej taktyki.
3) Ułatwianie i wspieranie – kiedy pracownika występują z dużym nasileniem lęki i niepokoje, można ułatwić im przystosowanie się umożliwiając korzystanie z poradnictwa albo terapii psychologicznej, nauczenie się nowych zawodów albo udzielenie im krótkiego urlopu wypoczynkowego.
4) Negocjacje – zaoferowanie czegoś cennego w zamian za złagodzenie oporu wobec zmiany. Np. można wynegocjować konkretny pakiet nagród, jeżeli zmianom przeciwstawia się tylko kilka osób dysponujących władzą
5) Manipulacja i pozyskiwanie – manipulacja to niejawna forma wywierania wpływu np. przekręcanie faktów by wydawały się bardziej atrakcyjne, ukrywanie niepożądanych informacji, rozpowszechnianie fałszywych plotek by nakłonić pracowników do zaakceptowania zmiany. Pozyskiwanie jest natomiast odmianą zarazem manipulacji i partycypacji. Staramy się przekupić przywódców grupy opierającej się zmianom, zapewniając im pełnienie głównej roli w przygotowaniu decyzji o tych zmianach. Pytamy ich o radę nie po to by podjąć lepsza decyzję, ale po to by uzyskać ich poparcie.
6) Wymuszenie – czyli bezpośrednia groźba lub wywieranie siły wobec przeciwstawiających się zmianie np. groźby przeniesienia, odmowy awansów, ujemne oceny okresowe itp.

l) KULTUROWE UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
Istota kultury organizacyjnej
Kultura organizacji odnosi się do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniającego tę organizację od innych. Ten system wspólnych znaczeń jest zbiorem podstawowych cech, cenionych przez organizację. 7 cech stanowi wspólnie istotę organizacji.
1) Inwokacja i podejmowanie ryzyka (stopień, w jakim zachęca się do tego pracownika)
2) Zwracanie uwagi na szczegóły (stopień, w jakim oczekuje się od pracownika pozycji dotyczącego podejścia i zwracania uwagi , nie szczegóły)
3) Nastawienie na wynik (stopień koncentracji na wynikach nie na korektach oraz procesach stosownych do ich uznania.
4) Nastawienie na ludzi(stopień uwzględniany przez kierownictwo wpływa, wyników na ludzi w organizacji)
5) Nastawianie na zespoły( stopień w jakim pracę organizuję się inaczej wokół zespołów niż poszczególnych ludzi)
6) Agresywność (stopień w jakim ludzie są inaczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi)
7) Stabilność (stopień w jakim działalność organizacji zmierza do status quo niż do rozwoju)

Ocena organizacji pod tymi 7 względami daje nam złożony układ kultury organizacji, będący podstawą odczuwania i wspólnych poglądów członków na organizację.



Różnorodność kultur organizacyjnych
Kultura organizacji stanowi przedmiot wspólnych percepcji członków organizacji. Stwierdzenie, że kultura organizacji (k.o.) ma wspólne cele nie oznacza, że w obrębie kultury nie mogą istnieć subkultury. Większość wielkich organizacji ma jedną dominującą kulturę i liczne subkultury. Kultura dominująca wyraża fundamentalne wartości, podzielane przez większość członków organizacji. To spojrzenie w skali makro nadaje organizacji wyraźną osobowość. Subkultury są odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doświadczeń z jakimi mają do czynienia ich członkowie. Te subkultury są zazwyczaj wyznaczane przez przynależność do działów, przez podziały terytorialne. Gdyby organizacje nie miały żadnej dominującej kultury i składały się jedynie z subkultur, znacznie zmalałaby wartość k.o. jako niezależnej zmiennej, bo nie byłoby jednolitej interpretacji tego, co stanowi zachowania właściwe, a tego, co niewłaściwe.
Coraz popularniejsze staje się różnicowanie kultur silnych i słabych. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania pracowników i w sposób bezpośredni wpływa na zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia.
Kulturę silną cechuje intensywne odczuwanie wartości organizacji i ich szeroka akceptacja przez jej członków. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania jej członków niż kultura słaba. Przykłady kultury silnej: sekty, org. religijne, firmy japońskie.
Silna kultura prowadzi do większej jednorodności zachowań.

Badanie kultury organizacyjnej
Kulturę przekazuje się pracownikom w różnej formie. Najsilniej działają:
OPOWIEŚCI – krążą po wielu organizacjach, zawierają opis wydarzeń dotyczących zazwyczaj założycieli, naruszania reguł, robienia kariery, redukcji zatrudnienia, przenoszenia pracowników, reagowania na popełnione błędy i radzenia sobie z organizacją. Opowieści osadzają teraźniejszość w przeszłości i stanowią wyjaśnienie obecnych sposobów postępowania.
RYTUAŁY – powtarzane sekwencje działań, wyrażające i wzmacniające podstawowe wartości organizacji, wskazujące na to, które cele są ważne, którzy ludzie potrzebni, którzy zbędni.
SYMBOLE MATERIALNE – symbole przekazywane menedżerom przekazują odpowiednie treści (np. limuzyny, przeloty lotnicze, korzystanie z firmowego odrzutowca, wielkość gabinetu, wyposażenie). Te symbole materialne pokazują pracownikom kto jest ważny, jaki jest pożądany przez kierownictwo stopień egalitaryzmu, jakie zachowania są właściwe – konserwatywne, autorytarne, wizualistyczne, ryzykowne czy towarzyski)
JĘZYK – wiele organizacji i jednostek posługuje się językiem jako sposobem wyróżniania członków danej kultury lub subkultury. Ucząc się języka członkowie potwierdzają swa akceptacje tej kultury i przyczyniają się do jej utrzymania. Z czasem organizacje tworzą własne terminy na określenie sprzętu, biur, pracowników. Nowych pracowników często przytłaczają akronimy, wyrażenia żargonowe. Taka przyswojona terminologia służy jako wspólny mianownik jednoczący członków danej kultury, subkultury.

Zmiana kultury organizacyjnej
Należy zauważyć, iż umocniona organizacja jest odporna na zmiany, gdyż składa się ze stabilnych i trwałych cech, utrwala się jej kultura. W najkorzystniejszych nawet warunkach zmiany w kulturze organizacji trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesiącach.
Najkorzystniejsze warunki, które ułatwiają zmiany to:
- dramatyczny kryzys – wstrząs podważający status quo i stawiający pod znakiem zapytania przydatność istniejącej kultury
- zmiana w kierownictwie – nowe kierownictwo przedstawia alternatywny zbiór wartości, może być postrzegane jako lepiej przygotowane na kryzys
- młodość i małe rozmiary organizacji – im młodsza organizacja, tym kultura mniej okrzepła, łatwiej przekazywać nowy zbiór wartości, gdy organizacja jest mała
- słaba kultura – im powszechniej dana kultura jest przyjmowana, tym trudniej ją zmienić. Słabe kultury są bardziej podatne na zmiany niż silne.
Należy pamiętać, że nawet jeżeli te okoliczności są, nie ma gwarancji, że kultura ulegnie zmianom. Każda poważna zmiana wymaga czasu.