Organizacja i Zarządzanie

ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Dr Zdzisław Bujanowski

02.10.2001.

Literatura :
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert „Kierowanie” PWE Warszawa 2001
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”
Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 2001
Ross A. Weber „Zasady zarządzania organizacjami”
PWE Warszawa 1999
I. Zbiegień – Maciąg „Etyka w zarządzaniu”
Centrala Informacji Menadżera Warszawa 1996
W. Piotrowski „Gry i interesy w teorii organizacji i zarządzania”
PWE Warszawa 1990
A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka.”
Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 2000
N. Pomanowska „Zarządzanie strategiczne firmą”
Lektury menadżera Centrala Informacji Menadżera Warszawa 1995
Z. Bujanowski, E. Dobosz – Bujanowska „Podstawowe zagadnienia organizacji i zarządzania na przykładzie obiektów hotelarskich” (Zeszyt 1 „Planowanie”)
WSHGiT Warszawa 2000




Różne są opinie, czy kierowanie jest nauką, czy sztuką (według Kuliga, Bockingera). Pomimo, że niektóre aspekty kierowania stały się naukowe, to niektóre dziedziny kierowania są sztuką. Wiedza (nauka) i umiejętności (sztuka) muszą być ze sobą powiązane, jedno bez drugiego nie może istnieć. Sposoby zdobywania wiedzy:
historyczne;
od praktyków, którzy osiągnęli sukces;
badacze, którzy zarządzali w wielu firmach;
od naukowców, którzy przeprowadzali badania;
na podstawie badań, ankiet;
na podstawie eksperymentów, które są przeprowadzane w odniesieniu do świata zewnętrznego.
Umiejętność (sztuka, doświadczenie) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemożność przekazania wiadomości, podejmowania decyzji. Wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest bezużyteczna lub niebezpieczna.

Teoria organizacji i zarządzania w odniesieniu do ewolucji
Wyróżniamy 3 szkoły organizacji i zarządzania:
szkoła klasyczna
naukowa organizacja pracy;
klasyczna teoria organizacji.
szkoła behawioralna – organizacje to ludzie
szkoła ilościowa

SZKOŁA KLASYCZNA
Pierwszy prekursor to Robert Owen (1771 – 1858) – kierownik kilku przędzalni w Szkocji, uważał, że rolą kierowania jest wdrażanie reform, lepsze warunki dla robotników, skrócenie dnia pracy z 13 do 10,5 godzin, niezatrudnianie młodocianych. Uważał, że należy inwestować w pracowników jako w żywe maszyny, że należy wprowadzić oceny pracowników (współzawodnictwo między pracownikami).
Charles Babbage (1792 – 1871) – brytyjski profesor matematyki, uważał, że każda operacja przemysłowa powinna być zorganizowana pod względem powierzenia jednemu pracownikowi tylko jednego zadania, którym się zajmie, a tym samym ograniczenie kosztownego procesu kształcenia pracowników (powtarzanie ciągle tej samej czynności przez jednego pracownika zwiększy wydajność).

NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY
Fryderyk Taylor (1856 – 1915) - prekursor naukowej organizacji pracy, przyczyna powstania to potrzeba zwiększenia wydajności pracy.
Metoda – pomiar i analiza czasu przy linii produkcyjnej.
Skutek – opracowanie najlepszych i najszybszych metod wykonywania każdej części pracy.
Skutek uboczny – coraz większy lęk pracowników przed zwolnieniem z pracy, jeśli praca zostanie wykonana zbyt szybko i pracownicy będą zbędni.
Rada – płacono bardziej aktywnym, wydajnym pracownikom więcej, tzw. system stawek akordowych.
Doprowadziło to do oporu pracowników i związków zawodowych, bo coraz więcej pracowników było zwalnianych.
Inni współtwórcy naukowej organizacji pracy:
Henryk Gantt (1861 – 1919) – wprowadził zamiast stawek akordowych premie za dodatkowe zadania (zachęta do szybszego wykonywania pracy), słupkowy system jawnej oceny każdego pracownika, system wykresów programowania produkcji (przeprowadzanie kontroli).
Franc Gilbert (1868 – 1924), Lilian Gilbert (1878 – 1972) – pracowali nad zmęczeniem i badaniem ruchów, maksymalizacja wydajności, minimalizacja zmęczenia, opracowali trójpozycyjny plan awansów – każdy pracownik to jednocześnie realizator (wykonawca swojej pracy), nauczyciel (szkoli następcę), uczeń (przygotowuje się do awansu), pracowali także nad sposobami poprawy bytu pracowników.
Plusy naukowej organizacji pracy:
grupa wyspecjalizowanych pracowników wyprodukuje więcej niż cała grupa wykonująca wszystkie czynności po trochu;
racjonalizacja i usprawnienie narzędzi czynności;
podkreślenie roli uzdolnień i szkoleń;
poszukiwanie najlepszych sposobów wykonywania zadań;
profesjonalizacja pracowników.
Wady naukowej organizacji pracy:
zwiększenie norm pracy kosztem zwolnień pracowników;
niedostrzeganie społecznych potrzeb pracowników;
niedostrzeganie dążenia do zadowolenia pracowników z pracy.

09.10.2001.

Henry Fayol (1841 – 1925) – pierwszy prekursor naukowej organizacji pracy, jako pierwszy usystematyzował postawy kierowników, górnik. Przyczyną powstania naukowej organizacji pracy była potrzeba szukania wskazań do kierowania organizacjami złożonymi. Uważał, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, ale umiejętnością, której każdy może się nauczyć. Naukowa organizacja pracy została powszechnie uznana dopiero, gdy została przetłumaczona na język angielski (po jego śmierci). Dokonał on podziału działalności gospodarczej na 6 czynności:
techniczne : wytwarzanie wyrobów;
handlowe: kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów;
finansowe: pozyskiwanie i użytkowanie kapitału;
ochronne: strzeżenie pracowników i własności;
rachunkowe: rejestrowanie kosztów itp.;
kierownicze:
planowanie – obmyślanie kierunku działania;
organizowanie – wprowadzanie planów w życie;
rozkazywanie – wyznaczanie zadań pracownikom;
koordynowanie – doprowadzenie do harmonijnego funkcjonowania sił ludzkich z materialnymi;
kontrolowanie – sprawdzenie przebiegu realizacji planów.
Stworzył on 14 zasad zarządzania, które stosowane są do dzisiaj:
podział pracy;
autorytet: formalny (wynikający z podporządkowania) i osobisty (wynikający z wiedzy, której nie posiada szef);
dyscyplina;
jedność rozkazodawstwa;
jednolitość kierownictwa – operacje muszą prowadzić do jednego celu;
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – wszyscy powinni dążyć do określonego celu;
wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe dla pracowników i pracodawcy;
centralizacja – ograniczenie roli podwładnych;
hierarchia – od najwyższego szczebla do najniższego;
ład – wszyscy powinni znajdować się na swoim miejscu;
odpowiednie traktowanie personelu – właściwe odnoszenie się do personelu;
stabilność personelu;
inicjatywa;
„duch w zespole” – poczucie przynależności do organizacji, duch jedności.

Osiągnięcia klasycznej teorii organizacji:
świadomość, że umiejętności kierownicze są niezbędne we wszystkich rodzajach działalności;
teza, że u podstaw skutecznego działania kierowników znajdują się możliwe do identyfikacji zasady, których można się wyuczyć.

Ograniczenia klasycznej teorii organizacji:
teoria nie przystosowana do współczesnych warunków, czyli niestabilności otoczenia (przepisy, konkurencja);
zbyt duża ogólnikowość jak na potrzeby współczesnych złożonych organizacji.

TEORIE PRZEJŚCIOWE
Pierwszy prekursor to Mary Parket Follet (1868 – 1933) – uważała, że pełną osobowość można uzyskać pracując w organizacji. Robotnicy i kierownicy mają wspólne cele, jednak z rozgraniczeniem ich zadań. Przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy, powinno być skutkiem umiejętności, specjalizacji, kwalifikacji.
Oliver Sheldon (1894 – 1951) – opisał filozofię zarządzania, uważał, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec społeczeństwa; że etyka ma znaczenie równie zasadnicze co ekonomia (nie tylko zysk). Głosił, że dobra i usługi wytwarzane przez przemysł powinny być dostarczane społeczeństwu po możliwie najniższych cenach. Głosił, że kierownicy powinni traktować robotników sprawiedliwie i uczciwie, a także łączyć w sobie naukową organizację z etyką służby społeczeństwu.
Chester Bernard (1886 – 1961) – sformułował własną teorię o organizacji, ludzie zrzeszają się w organizacjach, aby osiągnąć to, czego nie osiągnęliby samodzielnie; dążąc do realizacji celów organizacji muszą zaspokoić własne potrzeby; uważał, że cele organizacji i potrzeby pracowników powinny być w stanie równowagi. Opracował teorię posługiwania się grupami nieformalnymi.
Karol Adamiecki (1866 – 1933) - profesor Politechniki Warszawskiej, sformułował prawa:
harmonii doboru;
harmonii działania;
organów pracy zbiorowej;
optymalnej produkcji.
Prawa te stały się teoretyczną podstawą naukowej organizacji pracy.

SZKOŁA BEHAWIORALNA
Organizacje to ludzie
Przyczyny powstania
Nieosiągnięcie pełnej wydajności i harmonii szkoły klasycznej; następowały próby wzbogacenia szkoły klasycznej w dziedzinie socjologii i filozofii.
Pierwszy prekursor to Hugo Minsterberg (1863 – 1916) – głosił, wskazane jest używanie narzędzi psychologicznych dla podniesienia poziomu produkcji; napisał pracę „Psychologia i sprawność umysłowa”, w której zawarł tezę, że wydajność można podnieść trzema sposobami:
wyszukiwanie najodpowiedniejszej osoby;
stworzenie możliwie najlepszej pracy (idealne warunki psychologiczne zwiększenia produkcji);
wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników.
Zastosowanie technik psychologicznych
Psychologia eksperymentalna – doskonalenie metod szkolenia, motywowanie do pracy; wszystko w oparciu o badania.
Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego
Często stosuje się pojęcie ruch stosunków współdziałania (stosunki międzyludzkie).
1924 – 1933 – eksperymenty Hawthorne’a polegały na prowadzeniu badań na ludziach w warunkach roboczych. Wyniki badań: koncepcje człowieka racjonalnego zastąpiono jako człowieka społecznego, który motywowany był bodźcami społecznymi.
Osiągnięcia ruchu stosunków współdziałania:
podkreślenie potrzeb społecznych (troska o pracowników);
zwrócenie uwagi na znaczenie stylu kierowania;
rewolucja w zakresie kształcenia kierowników (więcej uwagi poświęcono wiedzy międzyludzkiej);
zwrócenie uwagi na dynamikę grup, procesy grupowe i satysfakcja grupy (uzupełnienie wiedzy o robotnikach jako jednostkach).
Ograniczenia ruchu stosunków współdziałania:
wady badań w sferze projektu analizy, interpretacji.
Wniosek
Środowisko społeczne (inaczej stanowiska pracy) jest to jeden z wielu czynników kształtujących poziom wydajności pracy. Inne czynniki to:
poziom płac;
struktura i kultura organizacyjna;
stosunki pomiędzy pracodawcą a związkami zawodowymi;
atrakcyjność pracy;
16.10.2001.

Przejście do nauk behawioralnych
Nauki behawioralne – gruntowne wykształcenie badaczy w dziedzinie psychologii, socjologii, wynaleziono wyszukane metody koncepcje, aby człowiek samorealizował się.
Abraham Maslow (1908 – 1970) – był autorem hierarchii potrzeb, głosił, że człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokojenie potrzeb. Nakreślił on piramidę potrzeb:
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby przynależności i miłości
potrzeby uznania i szacunku
potrzeby samourzeczywistnienia
Człowiek jest motywowany potrzebami wyższymi.
Inni uważali, że każdy człowiek jest inny, że ma inne potrzeby, że nie ma dwóch takich samych ludzi.
Osiągnięcia szkoły behawioralnej:
Rozbudowanie wiedzy o motywacji jednostki, zachowaniach grupowych, stosunkach międzyludzkich, znaczeniu pracy dla człowieka.
Nowe narzędzia dla kierowników.
Nowe spojrzenie na przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystywanie władzy, komunikacja.
Ograniczenia szkoły behawioralnej:
Zbyt skomplikowane i abstrakcyjne modele postępowania (dotyczy kierowników).
Nadmiar naukowego żargonu przy upowszechnianiu odkryć.
Proponowanie wielu rozwiązań jednego problemu.

SZKOŁA ILOŚCIOWA
Opiera się na badaniach operacyjnych i teorii decyzji (zastosowanie metodologii nauk ścisłych jak podejmować właściwe decyzje).
Przyczyna powstania
Pojawienie się na początku II – ej wojny światowej problemów strategicznych.
Metoda
Powołano zespoły do badań operacyjnych złożone z uczonych z różnych dziedzin, aby rozwiązać problemy.
Skutek
Wprowadzono nowatorskie rozwiązania strategiczne, przemysłowe, które wykorzystywane są w różnych dziedzinach.

Szkoła teorii decyzji powstała dzięki zastosowaniu komputerów. Badania symulacyjne.
Przez zmianę wartości otrzymujemy wyniki, a ten efekt, który jest najbliższy wdrażany jest w życie. Warunek: musimy umieć oszacować dane.


Osiągnięcia teorii decyzji:
Różnorodność zastosowań (planowanie finansowe, programowanie produkcji, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie, programowanie rozkładów lotów).
Największe osiągnięcie w dziedzinie planistycznej i kontrolnej.
Ograniczenia teorii decyzji:
Nie potrafi skutecznie rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie (nie ma elementów dotyczących stosunków międzyludzkich).
Małe osiągnięcia w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji.
Skomplikowane koncepcje i język (nadmiar naukowego żargonu).
Niepowodzenie we wdrażaniu (zbyt mały udział praktyków).

Obecnie obserwujemy wzajemne przenikanie tych szkół. Jak rozwinie się teoria organizacji i zarządzania? Są różne możliwości:
Dominacja jednej szkoły (jedna teoria wyruguje inne).
Rozbieżność (każda szkoła pójdzie w innym kierunku).
Zbieżność (szkoły upodobnią się do siebie, zacierając granice pomiędzy nimi). Tak się dzieje obecnie.
Synteza (powstanie nowej szkoły w wyniku integracji punktów widzenia dotychczasowych szkół).
W ramach tej możliwości powstały dwa nowe kierunki: podejście systemowe i sytuacyjne.
Podejście systemowe – cechy charakterystyczne:
organizacja jako jednorodny celowy system składający się z wzajemnie powiązanych części czyli podsystemów (np. wydział jako podsystem zakładu);
kierownik patrzy na organizację jako na całość, a jednocześnie traktuje ją jako część środowiska zewnętrznego;
działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.
Inne pojęcia w podejściu systemowym:
system otwarty (współdziała z otoczeniem)
system zamknięty (nie współdziała z otoczeniem)
granice systemu (odgraniczają go od otoczenia np. przepływ informacji energii)
sprzężenie zwrotne (stanowi klucz do kontroli systemów, można wprowadzić korektę w informacji).
Plusy podejścia systemowego:
Zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika.
Stwarza ramy do planowania i przewidywania skutków.
Podejście sytuacyjne oparte jest na zasadzie „to zależy” od sytuacji, od czego i w jaki sposób. Zadaniem kierowników jest ustalenie jaka metoda będzie odpowiednia do rozwiązania problemu. Koncentracja uwagi na istocie związków.
Rozdrobnienie (powstanie nowych szkół i kierunków).


Organizacje tworzą kariery.
Wspólne cechy organizacji:
wspólny cel;
program;
sposób realizacji celu;
plan działania;
konieczność zdobywania i podziału środków;
otoczenie organizacji i wzajemne zależności;
przywódca (kierownik, który będzie odpowiadał za realizację celów).
Organizowanie – proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizacyjna – układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Rozwój form organizacyjnych:
struktura tradycyjna – cechy charakterystyczne:
jest mała grupa właścicieli (kierowników dominujących nad organizacją posiadających prawo do podejmowania decyzji);
niewielka ilość pracowników (kierownicy średniego szczebla);
pracownicy nisko kwalifikowani wykonujący polecenia kierownictwa często do końca życia z pokolenia na pokolenie;
brak drabiny awansów;
dostęp do grupy kierowniczej (urodzenie w rodzinie właściciela, dziedziczenie, itp.);
brak systematycznej oceny pracy kierowników;
organizacja działa w interesie grupy kontrolującej;
cele organizacji rzadko są określone na piśmie.
struktura racjonalna biurokracja – cechy charakterystyczne:
postać piramidy funkcjonuje w krajach uprzemysłowionych, rozwinięta dzięki wprowadzeniu racjonalności, planowości do rozwiązań organizacyjnych;
duża ilość szczebli pośrednich;
rosnąca liczba kierowników i specjalistów;
zmniejszająca się rozpiętość kierowania (ilość pracowników podległych kierownikowi),
dokładnie określone i ukształtowane stanowiska;
zhierarchizowane poziomy umiejętności;
kryteria przyjęcia do organizacji i kryteria awansów: umiejętności i osiągane rezultaty;
następuje ścisłe definiowanie celów organizacji (konkretne bezosobowe zyski);
zawodowi kierownicy, jednakowe traktowanie pracowników, klientów, kierownicy nie powinni mieć ulubieńców.
struktura współczesna biurokracja - cechy charakterystyczne:
ma kształt mniejszej piramidy nałożonej na większą (tzn., że rzadko kiedy można awansować z najniższego szczebla na najwyższy);
stanowisko sztabowe (kierownicy nie mają prawa podejmowania decyzji).
23.10.2001.

Zasady przydatne przy projektowaniu organizacji:
Hierarchia służbowa – każdy ma swojego przełożonego, przed kim odpowiada za realizację zadania. Należy ustalić wyraźną hierarchię zarządzania od dołu do góry, podać ją do wiadomości i przestrzegać.

Jedność kierownictwa – każdy musi mieć tylko jednego przełożonego. Jedność kierownictwa wymaga, aby każdy pracownik odpowiadał przed jednym i tylko jednym przełożonym.

Rozpiętość kierowania – liczba określająca ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania powinna być dostosowana do potrzeb. Rozpiętość kierowania maleje:
przy trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania;
przy większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym;
przy większej odpowiedzialności;
przy większej wzajemnej zależności podwładnych;
przy mniejszej mierzalności wyników.
Rozpiętość kierowania rośnie przy wykonywaniu prostych, powtarzalnych, łatwo mierzalnych zadań. Rozpiętość kierowania powinna być dostosowana do zadania i nadzorowanych ludzi.

Wyraźne delegowanie uprawnień – przekazywanie obowiązków innemu pracownikowi. Delegowanie uprawnień powinno być jasne w tym znaczeniu, że zarówno przełożony jak i podwładny muszą rozumieć co należy zrobić, o czym podwładny ma meldować oraz w jaki sposób będą oceniane wyniki jego pracy.

Kompletność delegowania uprawnień – każde działanie musi być komuś przydzielone. Delegowanie powinno być kompletne, bez luk, tak aby każda czynność potrzebna do osiągnięcia celów organizacji była wykonana przez przełożonego albo konkretnie przydzielona podwładnym.

Dostateczność delegowania uprawnień – uprawnień nie możemy delegować komu chcemy, uprawnienia = zakres odpowiedzialności, brak dostateczności uprawnień może wynikać z:
braku delegowania;
nieprzyjęcia delegowania;
nadmiernej specjalizacji.

Odpowiedzialność, której nie można delegować – kierownik może delegować czynności i uprawnienia przekazane mu przez przełożonego, jednakże delegowanie takie nie zwalnia go od odpowiedzialności za to, jak zadanie zostało wykonane.



Specjalizacja – rodzaje specjalizacji:
według zadań;
specjalizacja funkcjonalna

Dyrektor naczelny
Zastępca ds. Zastępca ds. Zastępca ds.
produkcji finansów marketingu
K K K K K K

specjalizacja technologiczna;
według wyrobów – w przedsiębiorstwie funkcjonuje podział na specjalistów, z których każdy jest odpowiedzialny za konstrukcję, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż jednego swojego wyrobu, który jest jednym z kilku produkowanych;
według klientów – występuje wtedy, gdy najważniejszym problemem jest sprzedaż różnym rodzajom klientów;
specjalizacja regionalna – występuje wtedy, gdy celem jest prowadzenie interesów z klientami rozrzuconymi na dużym obszarze.
Plus specjalizacji kierowników to lepsze i szybsze osiągnięcie celów organizacji. Minusy specjalizacji kierowników:
koncentracja wiedzy w swojej dziedzinie i brak pojęcia o innych.
konflikt między specjalistami - każdy sądzi, że jego dziedzina jest najważniejsza.
szczególna dziedzina może być pułapką.

Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji
Podejście dynamiczne to zbiór wskazówek wynikających z doświadczeń innowacyjnych organizacji tworzących skomplikowaną wiedzę lub wyroby. Wskazówki:
Jedność uprawnień i wiedzy – nie zawsze jest możliwa do zrealizowania.

Kierownik z podwładnymi specjalistami

Kierownik wydziału
kontroli toksyczności
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
produkcji inżynierii inżynierii do spraw
metalurgicznej chemicznej katalizy


Uprawnienia linii i sztabu
Liniowe komórki organizacyjne posiadają uprawnienia decyzyjne. Komórki sztabowe pełnią funkcje specjalistyczne, planistyczne i doradcze, nie mają uprawnień decyzyjnych. Rodzaje sztabów:
sztab osobisty

sztab doradczy – składa się z zatrudnionych specjalistów, często nie ma żadnych uprawnień tylko udziela rad; uprawnienia, które należy mu dać: obowiązkowa konsultacja, prawo do współdecydowania, autorytet funkcjonalny, równoważenie centralizacji i decentralizacji.

30.10.2001.
Obowiązkowa konsultacja – uzależnienie przez kierownictwo naczelne rozpatrywania propozycji kierowników liniowych od wcześniejszego i konsultowania ze sztabem.





Konsultacja

Prawo do współdecydowania – kierownictwo wymaga uzgadniania wszystkich decyzji liniowych ze sztabem i uzyskiwania jego aprobaty; istnieje prawo veta specjalisty w stosunku do kierownika liniowego.






Uzgadnia


Autorytet funkcjonalny – takie popieranie sztabu, przy którym zatraca się granica pomiędzy pracownikami liniowymi a sztabowymi. Specjaliści (pracownicy sztabowi) uzyskują uprawnienia decyzyjne w swojej specjalności.






Szef zatrudnienia Główny konstruktor
Szef szkolenia Główny technolog


Równoważenie centralizacji i decentralizacji – organizacja jest dość scentralizowana, jeśli pracownicy sztabowi umieszczeni są w strukturze ponad kierownikami liniowymi i podlegają bezpośrednio „górze”.
Scentralizowany sztab funkcjonalny

Organizacja jest dość zdecentralizowana, jeśli pracownicy sztabowi umieszczeni są w strukturze poniżej kierowników liniowych.
Zdecentralizowany sztab funkcjonalny









Warunkiem decentralizacji są:
delegowanie uprawnień na niższe szczeble;
podwładni kierownicy przyjmują i sprawują zdecentralizowaną władzę;
elastyczność organizacji i pozycji.
Wnioski dotyczące elastyczności organizacji i pozycji:
Elastyczność nagradzania polega na ocenie indywidualnego wkładu każdego pracownika i nagradzaniu go. Należy to robić w sposób elastyczny.
Struktury elastyczne
Struktury doraźne – jeden ze sposobów popierania i utrzymywania organizacyjnej elastyczności. Rodzajem struktur doraźnych są struktury macierzowe – stosowane w organizacjach technicznych, gdzie wielu specjalistów zajmuje się skomplikowanymi programami i projektami. Specjaliści na stałe przydzieleni są do działów funkcjonalnych, a do zespołów projektowych w pełnym bądź niepełnym wymiarze czasu są kierowani, kiedy pojawi się taka potrzeba. Ich trwałymi komórkami macierzystymi pozostają wydziały funkcjonalne, ale na okres realizacji projektu podlegają jego kierownikowi.
Struktura macierzowa




Wydziały funkcjonalne









Specjaliści

Problemy z elastycznymi i doraźnymi strukturami organizacyjnymi:
brak jedności organizacji hierarchicznych;
brak cenionego przez wielu rozróżnienia prestiżu;
ludzie czują się zagubieni bez stałego działu, z którym mogą się identyfikować;
ludzie czują się zagrożeni, bo mają wrażenie, że wszystkie zobowiązania organizacji wobec nich wynikają jedynie z doraźnego zamierzenia.
Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji w kontekście zadanie, technologia, struktura organizacyjna.
Zależności pomiędzy zadaniem a strukturą organizacyjną w sieciach (łączności). Proste, powtarzalne, rutynowe działania najlepiej rozwiązuje się przy sformalizowanej i scentralizowanej strukturze organizacyjnej. Złożone twórcze zadania lepiej rozwiązuje się przy zdecentralizowanych nieformalnych strukturach.


06.11.2001.

Sieci łączności i przywództwo
Rodzaje sieci łączności:
Koło

Osoba w położeniu środkowym może kontaktować się ze wszystkimi osobami w obwodzie, te jednak mogą kontaktować się tylko z osobą w środku. W wyniku prób rozwiązania prostego problemu osoba w środku staje się przywódcą.
Okrąg




Jest powolniejsza od obydwu pozostałych z powodu trudności wyłonienia przywódcy.
Każdy z każdym




Każdy z członków może porozumiewać się z każdym. Ma tendencje do przekształcania się w „koło”.

Wyróżniamy 3 rodzaje technologii:
produkcja masowa – wielkoseryjna (np. na linii montażowej)
Zakłady w produkcji masowej stosują statyczne, tradycyjne zasady organizacyjne. Wyraźna struktura hierarchiczna i scentralizowane podejmowanie decyzji. Sieć łączności typu „koło”.
produkcja jednostkowa – małoseryjna (np. wytwarzanie niepowtarzalnego wyrobu lub w małej serii)
Przy produkcji na zamówienie lub w krótkich seriach stosuje się podejście bardziej dynamiczne. Zazwyczaj duże zespoły specjalistów o podobnej pozycji swobodnie współpracujący przy rozwiązywaniu problemów. Sieć łączności typu „każdy z każdym”.
produkcja ciągła – 7 dni w tygodniu 24h na dobę (np. produkcja niezróżnicowanych wyrobów np. energia, benzyna)
Organizacje produkujące w systemie ciągłym również kierują się podejściem bardziej dynamicznym. Mała rozpiętość kierowania, znaczne uprawnienia personelu sztabowego wysokiego szczebla, projektowanie, planowanie i kontrolowanie pracy urządzeń. Sieć łączności typu „każdy z każdym”.
Otoczenie i struktura organizacyjna
Rodzaje otoczenia:
otoczenie stałe – charakteryzuje się cechami:
niezmieniające się wyroby i usługi;
niewielu nowych konkurentów;
konsekwentne działania władz państwowych;
niewiele nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach;
ustabilizowane stosunki ze związkami zawodowymi;
stabilne warunki polityczne i ekonomiczne;
scentralizowana i sformalizowana struktura.
Otoczenie stałe występuje np. w garbarstwie, produkcji szczotek, mydła.
otoczenie zmienne – charakteryzuje się cechami:
umiarkowane zmiany wyrobów lub usług;
stali wielcy konkurenci i pojawianie się nowych;
przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych;
stopniowe zmiany techniczne;
ewolucyjne tendencje w stosunkach pracodawców z pracownikami;
sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja;
obserwacja otoczenia.
Otoczenie zmienne występuje w większości przemysłów np. firmy budujące bloki, produkcja pralek.
otoczenie burzliwe – charakteryzuje się cechami:
ciągłe zmiany wyrobów i usług;
zmieniająca się konkurencja;
niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych;
zasadnicze innowacje techniczne;
gwałtowne zmiany społeczne;
dość zdecentralizowana struktura;
elastyczny system łączności (przekazywania informacji);
świadomość większego systemu (organizacja występuje jako część systemu otwartego).
Otoczenie burzliwe występuje np. w przedsiębiorstwach samochodowych.

Otoczenie i struktura a różnicowanie i integracja
Kierownicy, koordynatorzy i integratorzy równoważą różnicowanie i integrację. Rolą integratorów jest osiągnięcie jedności wysiłków dla osiągnięcia głównego celu organizacji (produkcji wyrobu finalnego). Realizując małe cele doprowadzamy do tego, że osiągamy cel główny.

Ewolucja organizacji
Życie organizacji jest procesem ewolucyjnym; albo rozwijamy się, albo firma przechodzi kryzys (wtedy musimy podjąć działania, aby przetrwać ten okres). Poszczególne fazy ewolucji organizacji:
wzrost przez twórczość → kryzys przywództwa
W okresie narodzin organizacji następują duże zmiany, łączność jest częsta, ale niesformalizowana. Im większy rozwój firmy tym większy kryzys przywództwa.
wzrost przez kierowanie → kryzys autonomii
Rozwój organizacji poprzez wdrożenie, sformalizowanie struktury i sformalizowanie podejmowania decyzji, pracownicy chcą w sposób autonomiczny podejmować decyzje.
wzrost przez delegowanie → kryzys kontroli
W miarę coraz większego rozwoju organizacji musimy delegować uprawnienia pracownikom, następuje decentralizacja, szefostwo nie jest w stanie kontrolować wszystkich filii.
wzrost przez koordynację → kryzys biurokracji
Następuje opracowanie umiarkowanej koordynacji, istnieje zagrożenie nadmierną biurokracją z powodu potrzeby kontroli wszystkich filii.
wzrost przez współpracę → kryzys pod znakiem zapytania
Następuje uruchomienie mechanizmów współpracy, łączenie wiedzy i autorytetu.

Cykle życia organizacji
Występują 4 wspólne etapy cyklów życia organizacji:
etap przedsiębiorczości (rozwoju firmy)
etap zespołowości (zwartość, zaangażowanie, miła współpraca zespołowa)
etap formalizacji i kontroli (nacisk na sprawność, reguły, przepisy)
dopracowanie i dostosowanie struktury organizacyjnej (zbieramy informacje o otoczeniu, dostosowujemy się do otoczenia).

Niektóre poglądy na schyłek organizacji
Schyłek organizacji może nastąpić w wyniku:
Stagnacji
Straty wynikają z małej efektywności kierownictwa na atrakcyjnym rynku, błędnej oceny co do wejścia na nieatrakcyjny rynek lub pozostawanie na nim zbyt długo;
Cofnięcia się
Pierwotnie atrakcyjny rynek skutecznie spenetrowany utracił swoją atrakcyjność, a kierownictwo świadomie wycofuje zasoby.

Kierownictwo dla opanowania kryzysu musi wcześnie go dostrzec i podjąć odpowiednie działania. Potrzebne są nowe rozwiązania. Sytuacja schyłkowa bywa przyczyną konfliktów między komórkami organizacji. Można poradzić sobie z sytuacją schyłkową poprzez reakcję, zmianę struktury.

Elementy struktury organizacyjnej
Wyznaczniki struktury organizacyjnej:
technologia
strategia
pracownicy
wielkość organizacji.



13.11.2001.

Kierowanie i kierownicy
Kierowanie – proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Kierownicy:
są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność;
oczekuje się od nich większych osiągnięć;
wymaga się od nich więcej niż od zwykłych pracowników;
doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi cenami i ustalają priorytety;
muszą myśleć analitycznie i syntetycznie;
muszą być rozjemcami;
muszą być dyplomatami;
podejmują trudne decyzje;
umie rozpoznać, jaką rolę powinien odegrać (w zależności od sytuacji).

Efektywność kierownika organizacji
Jakość pracy kierownika = efektywność pracy kierownika
Sposób wywiązywania się organizacji z powierzonych ich zadań.
Efektywność kierownika można oceniać według dwóch kryteriów:
sprawność – „robienie rzeczy we właściwy sposób”;
skuteczność – robienie właściwych rzeczy.

Rodzaje kierowników
Wyróżniamy dwa sposoby klasyfikowania kierowników:
według zajmowanego w organizacji szczebla:
kierownik pierwszej linii – najniższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych; nie kierują pracą innych kierowników np. brygadzista, mistrz;
kierownik średniego szczebla – odnosi się do więcej niż jednego szczebla organizacji; kierują pracą innych kierowników np. kierownik zakładu;
kierownik najwyższego szczebla – odpowiadają za całość organizacji np. dyrektorzy, prezesi;
według zakresu działalności organizacyjnej
kierownicy funkcjonalni;
kierownicy ogólni liniowi.

Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze
Wyróżniamy 3 rodzaje umiejętności potrzebnych kierownikom:
umiejętności techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, technologią, urządzeniami w danej specjalności;
umiejętności społeczne np. umiejętność współpracowania z innymi pracownikami;
umiejętności koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji.
Każdy z kierowników ma władzę formalną.
Rola kierowników:
międzyludzka – funkcja przywódcy i łącznika;
informacyjna – otrzymywanie i przekazywanie informacji;
decyzyjna – zebrane przez kierownika informacje stanowią podstawę do podjęcia decyzji; występuje jako przeciwdziałający zakłóceniom i rozdzielający zasoby;
negocjatora.


20.11.2001.

Są 4 elementy kierowania:
PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Planowanie – ustalenie co, kiedy, jak oraz kto należy zrobić. Potrzeba planowania występuje w każdej organizacji. Narasta ona na wyższych szczeblach. Planowanie jest niezmiernie proste. Zawiera się w 4 etapach:
ustalić cele
określić obecną sytuację (zebrać odpowiednie informacje np. finansowe, statystyczne)
odpowiedzieć na 2 pytania: co sprzyja realizacji celu i co przeszkadza realizacji celu (jakie czynniki wewnętrzne (w firmie) i zewnętrzne (konkurencja))
opracować zbiór działań (plan działań prowadzący do osiągnięcia celu – opracowujemy kilka wariantów i wybieramy najlepszy).
Rodzaje planów:
strategiczne
operacyjne
taktyczny – pośredni między strategicznymi i operacyjnymi.
Plany strategiczne to plany prowadzące do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Są to plany długofalowe.
Plany operacyjne to plany określające sposoby wcielenia w życie planów strategicznych. Rodzaje planów operacyjnych:
jednorazowe – są wykorzystywane jeden raz, tracą ważność z chwilą osiągnięcia celu. Podział planów jednorazowych:
programy – określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę organizacyjną bądź osobę odpowiedzialną za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapu. Programom towarzyszą preliminarze finansowe. Obejmują kilka różnych działów.
projekty – są to mniejsze wydzielone części programów, mają ograniczony zakres, zawierają określone dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Za każdy projekt odpowiedzialni są konkretni pracownicy.
preliminarze finansowe – są to zestawienia zasobów finansowych (dochodów, wydatków) zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w określonym czasie. Stanowią również instrument kontroli zadań w realizacji.
trwale obowiązujące – są one powtarzalne, określają znormalizowany sposób postępowania, który możemy wykorzystywać wielokrotnie w powtarzających się sytuacjach. Należy je wykorzystywać w sposób elastyczny (dopasowywać do sytuacji). Rodzaje planów trwale obowiązujących:
wytyczne polityki – ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają granice decyzji, czyli obejmują te których podjąć nie wolno i te które są dopuszczalne. Dotyczą np. przestrzegania higieny przy pakowaniu żywności, leków, sposoby ubierania się pracowników.
procedury – szczegółowe wskazówki umożliwiające realizację wytycznych np. zbiory szczegółowych instrukcji.
reguły – stanowią konkretny rodzaj planów, jest to najkonkretniejsza forma trwale obowiązujących planów. Należy wiedzieć, czy w danych warunkach należy reguły stosować czy nie. Do reguł należy podchodzić elastycznie.

Więź pomiędzy planowaniem i kontrolą
Plany stopniowo przekształcają się w kontrolę.
Kontrola – proces zapewniający zgodność działania z planami, polega na porównywaniu danych rzeczywistych z danymi planowanymi. Po kontroli wprowadzamy zmiany lub rewidujemy i analizujemy plany lub rewidujemy i analizujemy narzędzia kontroli.
Instrumenty kontroli

Planowanie

Preliminarze, zaangażowanie
pracowników, informacja


Kontrolowanie

Przeszkody w skutecznym planowaniu:
niechęć potencjalnych planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji. Wynika ona z niechęci do rezygnowania z już wybranych celów, z lęku przed niepowodzeniem, z braku znajomości organizacji, z braku znajomości organizacji, z braku pewności siebie;
niechęć członków organizacji do podporządkowywania się planom i planowaniu ze względu na przynoszone przez nie zmiany. Zmiany te wynikają z niepewności co do przyczyn i skutków zmian, z niechęci z powodu utraty posiadanych przywilejów, ze świadomości słabości proponowanych zmian. Jednak możliwe jest przezwyciężenie oporu wobec zmian:
stworzyć system organizacyjny taki, który podoła zadaniu;
sprawny system kontroli;
planowanie powinno być procesem zrozumiałym;
przyjęte cele powinny być realistyczne;
podczas planowania właściwe jest włączenie osób, które będą realizować nasze plany;
dostarczanie wszystkim zaangażowanym w planowanie pełnej informacji.

Zarządzanie przez cele (ZPC)
Jest to jeden ze sposobów planowania umożliwiający przezwyciężanie przeszkód. ZPC odnosi się do sformalizowanego wzoru procedur, wykorzystujemy powiązania między funkcją planistyczną a kontrolną. Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to co ich skłania do pracy. Wyróżniamy 2 zbiory założeń motywacji ludzi do pracy:
przez groźby, karanie pracowników przez kierownika (pracownicy leniwi)
przez nagradzanie pracowników.
ZPC opiera się na teorii, że ludzie chcą pracować we właściwych warunkach uzyskując z pracy wiele zadowolenia i dobrze ją wykonują. ZPC wykorzystuje tę chęć i zdolność do pracy. Istotą ZPC jest:
ustalenie przez kierowników i pracowników wspólnych celów;
określenie obszarów odpowiedzialności każdego pracownika w postaci oczekiwanych wyników;
GŁÓWNY CEL




przeciwstawne zarządzaniu przez cele jest zarządzanie przez akcje (są to akcje oszczędności, zwiększanie produkcji, które przynoszą chwilową poprawę zazwyczaj jednak prowadzą do większej niesprawności i niezadowolenia)










27.11.2001.

Wspólne elementy ZPC:
Zaangażowanie się w program
Ustalanie celów na najwyższym szczeblu
Cele indywidualne
Uczestnictwo – stopień udziału programu w ustalaniu celów
Autonomia w wykonywaniu planów – duży zakres swobody dla pracownika w realizacji celu
Ocena wyników – ocena postępów realizacji celów (oparta na mierzalnych wynikach).


3 elementy oceny ZPC:
ustalenie celów – chęć poprawy swoich wyników, jeżeli sami sobie wyznaczają cele. A skoro jest sukces to trzeba powtarzać i wyznaczać bardziej ambitne cele;
informowanie o wynikach -informowanie pracowników o ich wynikach, by podnieść wyniki;
uczestnictwo – ludzie sami ustalający lub uczestniczący w ustalaniu celów, zwiększa ich efektywność pracy.

Zalety ZPC:
każdy pracownik wie czego się od niego oczekuje;
ZPC pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do wyznaczania celów i terminów ich realizacji;
ułatwia komunikację kierowników i pracowników;
sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji;
zapewnia sprawiedliwą ocenę dzięki koncentracji uwagi na konkretnych osiągnięciach.

Słabości ZPC:
nie wszystkie osiągnięcia są wymierne, dadzą się kwantyfikować – pewna ilość jest nie do końca mierzalna;
nawet jeśli wyniki są mierzalne to za ich spadek pracownik może nie ponosić odpowiedzialności (otoczenie zewnętrzne);
ZPC wymaga znacznych nakładów wysiłku i czasu kierowników oraz zamiast osądzania pracowników pomaga im;
trudności przy wdrożeniu ZPC:
konieczność zmiany stylu kierowania;
konieczność zmian w strukturze organizacyjnej (nie ma ścisłego podporządkowania);
konieczność przeszkolenia kierowników w zakresie umiejętności interpersonalnych;
konieczność przeglądu, korekty zakresów obowiązków oraz ustalenie konkretnego wykazu celów i odpowiedzialności indywidualnej;
ustalenie i koordynacja celów;
konieczność ustalenia metod kontroli realizacji celów;
wprowadzenie ZPC może zniechęcać do innowacji.

Najważniejszym elementem dla skuteczności ZPC jest:
zaangażowanie najwyższych szczebli;
szkolenie kierowników;
jasne formułowanie celów;
skuteczna komunikacja;
zachęcanie do uczestnictwa (kierownicy oraz pracownicy wspólnie).

Planowanie strategiczne – proces, za pomocą którego naczelne kierownictwo organizacji ustala jej cele i dobiera metody ich realizacji.

Strategie:
w odniesieniu „co organizacja zamierza robić?” – ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienie jej misji przy założeniu czynnej, świadomej, racjonalnej roli kierowników;
w odniesieniu „co organizacja rzeczywiście robi?” – dostosowujemy się do otoczenia, współpraca z otoczeniem – konkurencja, przepisy, urzędy itd.; postępowanie kierowników jest dostosowawcze.


Zasadniczym elementem strategii są cele organizacji. Wyznaczają one kierunek, a składają się na pojęcia:
Rola – ma określoną rolę – miejsce organizacji w społeczeństwie, co ma spełniać.
Misja – szczególny powód istnienia organizacji, coś co ją wyróżnia spośród innych organizacji tej samej branży. Misja wynika z roli.
Zadania – cele do realizacji.

Cechy strategii:
horyzont czasu – długo lub krótkofalowa;
efekty – znaczne, ale mogą się ujawnić po czasie;
skupienie wysiłku – koncentracja wysiłków i uwagi na danym celu i jego realizacji;
priorytety, kolejność wykonywania zadań;
układ decyzji – konieczność podjęcia decyzji wspierających się wzajemnie;
wszechobecność – szczeble powinny konsekwentnie działać w celu wzmocnienia strategii.

Sposoby opracowania strategii – style:
Przedsiębiorczy – na czele silny przywódca podejmuje intuicyjnie ważne decyzje, oparte na własnym osądzie kierowanymi umiejętnościami. Organizację motywuje cel ciągłego wzrostu – cel nadrzędny. Szuka nowych okazji, ale wyborem kieruje szef.


Dostosowawczy – „nauka przebrnięcia” – kierownik reaguje dostosowawczo, w miarę ich pojawienia się reaguje defensywnie niż stara się uprzedzić. Gwałtowne skoki w niepewności.


Planowy – dążenie do wytyczenia kierunku postępowania zgodnie z procedurą zmuszającą kierowników do systematycznych analiz otoczenia i organizacji, by mogli opracować plany na przyszłość. Sposób planowy i konkretny.





04.12.2001.


Planowanie strategiczne – sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
zajmuje się zagadnieniami podstawowymi (czym się zajmujemy aktualnie, a czym się powinniśmy zajmować, kim są nasi klienci, a kim powinni być);
stwarza ramy bardziej szczegółowego planowania i podstawę codziennych decyzji (musimy kierunek działania, który będzie zbieżny z naszą strategią);
wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania;
sprzyja koncentracji energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach (dzięki planowaniu strategicznemu możemy określić jakie zasoby ludzkie i materialne będą potrzebne do realizacji zadania);
musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne (bo tylko kierownictwo naczelne wie co będzie się działo w dalszej przyszłości).

Plusy planowania strategicznego:
zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji;
jasno określone zadania i metody ich wykonywania;
możliwość przewidywania problemów zanim powstaną i rozwiązanie ich zanim staną się trudne;
dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru pomiędzy nimi;
minimalizacja szansy popełnienia błędów.

Minusy planowania strategicznego:
niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów;
zespoły planistów mogą uzurpować sobie inicjatywę i władzę kierowników liniowych;
powolne i niepewne podejmowanie decyzji w początkowym okresie planowania strategicznego może prowadzić do utraty okazji;
planowanie strategiczne może ograniczać organizację do decyzji najbardziej racjonalnych.




Sformalizowany proces planowania strategicznego
Wyróżniamy 3 poziomy strategii:
strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa – kształtowana przez naczelną dyrekcję, zajmujemy się więcej niż jednym rodzajem działalności, określamy czym powinna zajmować się cała organizacja;
strategia na poziomie jednostki operacyjnej – ustalamy sposób postępowania na rynku (warunki i jakie sposoby zastosować), w jaki sposób konkurować, jakie wyroby i usługi oferować, jakich klientów obsługiwać itd.;
strategia na poziomie funkcjonalnym – tworzy ramy do zarządzania różnymi funkcjami.

Etapy w formułowaniu strategii jednostki gospodarczej:
formułowanie celów: czego chcemy?
identyfikacja obecnych zadań i strategii: co robimy aby osiągnąć cel?
analiza otoczenia: co powinniśmy zrobić aby nasza organizacja dostosowała się do warunków otoczenia?
analiza zasobów
identyfikacja strategicznych zagrożeń i okazji: co mamy zrobić z tego co mamy do zrobienia?
ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii: czy robienie nadal tego co robimy doprowadzi nas do celu, czy nie popełniamy błędów?
podejmowanie strategicznych decyzji: co powinniśmy robić by osiągnąć cel?
wdrożenie strategii
pomiar i kontrola postępu: czy to co robimy, robimy dobrze; czy strategia przynosi wyniki?

Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego:
od dołu do góry – poszczególne jednostki formułują strategię i przekazują wyżej aż do realizacji;
od góry do dołu – kierownicy wyższego szczebla formułują strategię i przekazują niżej do realizacji;
interaktywne podejście – szczeble wzajemnie się konsultują;
podejście dwupoziomowe – jedną strategię formułuje się na poziomie całej strategii, a drugą strategię na poziomie jednostek organizacyjnych.

Przeszkody w sformułowanym planowaniu strategicznym:
czynniki zniechęcające do opracowania sformalizowanych planów
przeszkody w skutecznym wdrożeniu sformalizowanych planów
czynniki sprzyjające rozpowszechnieniu sformalizowanego planowania



ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI

Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu.
11.12.2001.

Rodzaje problemów i decyzji
Wyróżniamy tu:
decyzje programowane – ułatwiają podejmowanie decyzji w powtarzających się sytuacjach (wiemy jaki będzie efekt bez ryzyka); ograniczają pewną swobodę; nie wymagają dużo czasu; są podejmowane dość szybko;
decyzje nieprogramowane – podejmowane w sprawach niezwykłych bądź wyjątkowych; zdarzają się rzadko (nie powtarzają się); są trudniejsze niż decyzje programowe.

Pewność, ryzyko, niepewność
Zakres niepewności w podejmowaniu decyzji bywa różny. Kierownicy w związku z tym posługują się pewną skalą:
warunki pewności – wiadomo co wydarzy się w przyszłości, znamy efekt, dokładna informacja, na której możemy polegać;


!
! !
!
warunki ryzyka – wiadomo jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku, pełna informacja nie jest dostępna, ale znane jest prawdopodobieństwo poszczególnych wyników;

!
! ?
!
warunki niepewności – nie są znane prawdopodobne wyniki, a nawet mogą być nieznane możliwości, ogólnie niewiele wiadomo.

?
? ?
?

Rozwiązywanie problemów przez kierowników
Kierownicy nie tylko czekają na informacje od podwładnych, ale także starają się przewidzieć jaki problem może wystąpić i wynajdują sposoby jak im zapobiec, wyszukują okazji, decydują o sposobach rozwiązania problemów. Wyróżniamy 4 sytuacje zwracające uwagę kierowników na możliwość powstania problemu:
nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia, czyli załamuje się istniejący wzorzec efektywności organizacji;
następuje odchylenie od planu;
inni przedstawiają kierownikowi problemy;
efektywność konkurencji.

Pierwsze działania kierowników
proces wynajdowania problemów
Błędy popełniane przez kierowników przy wynajdywaniu problemów:
wadliwe kojarzenie wydarzeń,
błędne oczekiwania zdarzeń,
fałszywa samoocena i ocena obrazu społecznego własnej osoby;
wyszukiwanie okazji – najważniejsze, najmniej rozumiane, dotyczy wynajdowania problemów w innej sytuacji; kierownicy gromadzą i przekazują informacje do momentu osiągnięcia pewnego progu;
decydowanie się na decydowanie.


Racjonalny proces rozwiązywania problemów
Zbadaj sytuację
zdefiniuj problem
określ cele decyzji
przeprowadź diagnozę przyczyn

Opracuj warianty
szukaj twórczych wariantów
jeszcze ich nie oceniaj

Oceń warianty i wybierz najlepsze
oceń warianty
wybierz najlepszy wariant

Wprowadź i sprawdź
zaplanuj wdrożenie
wprowadź plan
sprawdź wdrożenie i dokonaj niezbędnych korekt

punkt 1


Zwiększanie efektywności rozwiązywania problemów przez kierowników
Wyróżniamy 2 kryteria oceny potencjalnej skuteczności decyzji:
obiektywna jakość decyzji – zależy od poprawności podejmowania decyzji;
akceptacja decyzji przez tych, którzy muszą je wykonać – pozyskiwanie pracowników od współpracy w wykonywaniu decyzji.

4 wadliwe podejścia umożliwiające dostrzeżenie problemów i ich rozwiązanie:
odprężone unikanie – kierownik nie decyduje się na działanie, ponieważ wie, że jeśli jej nie podejmie to konsekwencje nie będą poważne;
odprężona zmiana – kierownik podejmuje działania, gdyż konsekwencję bezczynności mogą być poważne, nie dokonuje analizy, podejmuje działanie, którym nie ryzykuje;
defensywne unikanie – kierownik znajduje się w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, przekazuje rozwiązanie problemu komuś innemu;
panika – kierownik znajduje się nie tylko w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać ale także nie ma czasu, co prowadzi do stresu, choroby, paniki.



18.12.2001.

Sposoby zwiększania skuteczności podejmowania decyzji:
ustalenie priorytetów
uzyskiwanie istotnych informacji
podstawowe informacje
informacje precyzujące
informacje o efektywności (korzyść, strata dla organizacji)
metodyczne i staranne postępowanie
decydowanie o tym kto decyduje
kiedy angażować podwładnych
czy problem jest ustrukturyzowany
czy akceptacja grupy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia powodzenia
czy istnieje prawdopodobieństwo, że podwładni nie będą zgadzać się między sobą, która decyzja jest dobra.

Wyróżniamy 2 kryteria wyboru stylu podejmowania decyzji:
jeśli decyzja ma być podjęta szybko i oszczędzać czas należy wybrać styl autorytarny;
kiedy celem jest rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji i wiedzy podwładnych należy wybierać style partycypacyjne (czasochłonne).

Instrumenty planowania i rozwiązywania problemów
Teoria decyzji
cel: dostarczenie dokładnych informacji, na których można opierać decyzje, służą temu metody matematyki i nauk ścisłych, które prognozują zmiany w otoczeniu, przepowiadają wyniki różnych działań i oceniają te wyniki;
ma duże zastosowanie (gospodarka, instytucje rządowe, system oświatowy badań, sądy itp.)



08.01.2002.

Zastosowanie metod teorii decyzji:
Problemy zapasów – rozwiązanie ich metodą teorii decyzji:
model programowania liniowego
model symulacyjny.
Problem podziału:
możliwość różnego kojarzenia zasobów dla wykonywania określonego zadania → rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
gdy brak środków na wykonanie zadania → rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
Problemy kolejek (długie kolejki na stacjach benzynowych, supermarkety) → do rozwiązania stosuje się modele kolejek lub model symulacyjny;
Problemy kolejności rozwiązywania za pomocą symulacji;
Problemy trasy (gdy trzeba określić kiedy trzeba coś przetransportować – najkrótsza, najtańsza, najbardziej ekonomiczna) →rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
Problemy wymiany:
kiedy wymienić maszyny, ciężarówki,
wymiana niedrogich elementów np. żarówek
→ rozwiązanie za pomocą programowania liniowego.
Problem konkurencji (decyzje podjęte przez jednego konkurenta zmuszają nas do podjęcia podobnych decyzji) – teoria gier.

Zalety teorii decyzji:
umożliwia rozłożenie kompleksowego problemu na mniejsze części;
zwiększa się prawdopodobieństwo dobrej decyzji, ponieważ badacze zwracają uwagę na szczegóły i muszą trzymać się systematycznych logicznych zasad postępowania;
pomaga ocenić warianty rozwiązań.

Ograniczenia teorii decyzji:
projekty teorii decyzji są kosztowne;
nie znajduje w wielu sytuacjach skutecznego zastosowania (nie wszystkie problemy można rozwiązać za pomocą teorii decyzji);
metoda ta może stać się metodą nieprzystającą do rzeczywistości.

Klucz do skutecznego zastosowania teorii decyzji:
poparcie naczelnego kierownictwa
odpowiedzialność kierowników za program
uczestnictwo kierowników
korzystanie z osądów kierowników
niedopuszczanie do dominacji aspektów technicznych
szybkie zbieranie danych
przygotowanie do wstępnych trudności
dokładna rejestracja zaszłości

PROGNOZOWANIE
Dwa zastosowania prognoz:
jako dane wejściowe do modeli rozwiązań teorii decyzji;
do ustalenia przesłanych, na których oparte są plany i instrumenty kontroli.

15.01.2002.

Cele prognozowania:
prognozy – najważniejsze przesłanki planowania
prognozy wykorzystujemy do rozwiązywania problemów.
Metody prognozowania:
prognozowanie jakościowe – stosować należy wtedy, gdy dane są trudno dostępne, posługuje się subiektywnymi wagami, dane szacunkowe; przykłady:
metoda oparta na osądzie – wykorzystywanie zamiarów innych (metoda delficka – zadają pytania i wyciągają wnioski);
metoda projekcyjna np. burza mózgów, konstruowanie scenariuszy (logiczne ciągi zdarzeń);
prognozowanie ilościowe:
ekstrapolacja przeszłości – analiza danych przeszłych i obecnych, aby przewidzieć przyszłość do ustalenia zależności pomiędzy głównymi zmiennymi tzw. metoda
analiza szeregów czasowych – stosowana do wykrycia przyszłych tendencji okresowości (np. hotel);
modele przyczynowe – zajmują się związkami między kilkoma zmiennymi
metoda ekonometryczna
metody segmentacji (można prowadzić analizy za pomocą równań).

Prognozowanie zmian techniki:
cenione są metody jakościowe;
można założyć, że przyszłość będzie inna od przeszłości.

Czynniki mające wpływ na wybór metody prognozowania:
rodzaj podejmowanych decyzji;
ilość dostępnych informacji;
stopień dokładności;
okres objęty prognozą;
czas jaki można przeznaczyć na analizę;
znaczenie prognozy dla organizacji.

Modele planowania i kontroli:
1) wykres Gantta – najwcześniejsza i najlepiej znana metoda planowania i kontroli. Graficzny sposób planowania i kontroli. Projekt rozkłada się na zadania i określa się czas ich realizacji w odniesieniu do całego projektu. I taka informacja przedstawiona jest na wykresie w postaci klamry (początek – daty rozpoczęcia, koniec – zakończenia). Kamień milowy – słupek kontrolny.






WYDZIAŁ PRODUKCJI
lipiec - grudzień
lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień

wyrób A


wyrób B


wyrób C

niedokończony plan





19.02.2002.

Sieciowe metody planowania:
PERT – technika oceny i kontroli programu, stosowana do procesów niepowtarzalnych, gdy można określić czas realizacji poszczególnych części zadania.
CPM – metoda ścieżki krytycznej, nadaje się głównie do procesów powtarzalnych, zdania mają stały czas występowania.
Metody te powstały dość wcześnie. Są one powszechnie stosowane (z pomocą komputerów).
Przekształcanie programu PERT i CPM wymaga spełnienia 4 warunków:
Całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania (umieszczone w sieci w postaci zdarzeń i działań)
Zdarzenia - w formie kółek, oznaczają zakończenie określonego zadania.
Działania – w formie strzałek, określają czas realizacji jakiegoś zadania.






Zdarzenia i działania umieszcza się w sposób logiczny, sekwencyjny i zintegrowany (każde działanie zaczyna się i kończy odpowiednim zdarzeniem).
Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie (dla CPM ustala się jeden szacunek czasu dla każdego działania, natomiast w PERT cztery szacunki:
optymistyczny;
najbardziej prawdopodobny;
pesymistyczny;
oczekiwany – ustala się na podstawie analizy prawdopodobieństwa 3 poprzednich przypadków).
Musi być ustalona krytyczna ścieżka przebiegająca przez sieć (ustalamy najdłuższy czas wykonania zadania, ustala się sumując czasy).

Zalety PERT i CPM:
demonstrowanie zależności pomiędzy zadaniami;
zachęcanie do skutecznego planowania;
zwracanie uwagi na obszary problemowe;
ułatwianie komunikowania się;
porównywanie wariantów działań;
koncentracja na najważniejszych pracach;
zapewnienie elastyczności.

Wady (ograniczenia) PERT i CPM:
wysokie koszty;
nie pomogą w rozwiązaniu wszystkich problemów;
dokładność tych metod zależy od umiejętności pracowników dokonujących szacunków i poprawności stosowanych przez nich metod;
systemy te, aby były skuteczne musza być dokładnie planowane i ściśle kontrolowane przez cały czas realizacji projektu.


2. ORGANIZOWANIE

Organizowanie – sposób ułożenia i dokonywania podziału pracy pracowników. Etapy procesu organizowania:
szczegółowe ustalenie pracy – wyznaczenie zadań dla organizacji jako całości;
podział całej pracy na czynności w sposób logiczny;
łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji (departamentalizacja);
ustalenie mechanizmu koordynacji pracy pracowników organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość;
sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek.

2 zagadnienia struktury organizacyjnej:
Podział pracy – rozkładamy pracę dla poszczególnych pracowników, każda osoba ma wkład w całe zadanie. Podział pracy prowadzi do wzrostu wydajności.
Departamentalizacja – grupowanie czynności, aby podobne, logiczne działania łączyły się ze sobą, przedstawia formalną strukturę organizacji.

2 pojęcia związane ze specjalizacją pracy:
Głębia zadań – sprawowanie kontroli nad pracą.
Mała głębia - określa normy, ścisła kontrola, pracownik nie ma decyzji co do realizacji zadań. Duża głębia – pracownik ma dużą swobodę działań.
Zakres zadań różnorodność zadań i powtarzalność pracy.
Im mniejsza głębia i zakres tym praca bardziej wyspecjalizowana.
Zwiększając głębię i zakres rozszerzamy specjalizację pracy.

5 podstawowych cech wynikających z analizy charakterystyki zadań do realizacji:
zróżnicowanie umiejętności - stopień kwalifikacji;
samoistność zadania - od początku do końca nadzór nad realizacją zadania;
znaczenie zadania – stopień, w jakim zadanie dotyczy innych organizacji → bezpieczeństwa np. kontroler;
samodzielność – swoboda w realizacji zadań, stopień tej samodzielności np. kierownik projektu;
sprzężenie zwrotne – stopień, w jakim dana osoba otrzymuje informację np. o tym czy dana osoba dobrze pracuje czy źle; zawiązane jest to z charakterem pracy.


26.02.2002.

ROZSZERZANIE I WZBOGACANIE PRACY
Wiąże się to z niezadowoleniem z pracy. Zaczęto myśleć nad tym jak to zmienić. Niezadowolenie wynika z monotonii. Sposoby zmniejszenia niezadowolenia z pracy:
rozszerzenie pracy – wywodzi się z myśli organizatorów produkcji, to zwiększenie zakresu pracy; polega na przeciwstawianiu się niezadowoleniu poprzez łączenie kilku zadań na pewnym poziomie, łączenie kilku funkcji np. system rotacji zadań, uwalnia się pracowników od monotonii;
wzbogacanie pracy – wywodzi się z teorii motywacji pracy; polega na zwiększaniu głębi zadań, należy tak połączyć zadania, aby pracownicy podejmowali samodzielnie decyzje, aby mieli więcej swobody.

SKUTECZNE PRZEPROJEKTOWANIE PRACY
Wskazówki, zasady dotyczące wzbogacania pracy:
tworzyć naturalne jednostki pracy – należy przydzielać zadania na podstawie wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia pracowników;
łączyć zadania – trzeba zachęcać do rozwijania pewnych umiejętności kilku wyspecjalizowanych funkcji;
ustanawiać stosunki z klientami – umożliwiać pracownikom, robotnikom kontaktowanie się z klientami, aby wiedzieli kto będzie odbiorcą produktów – efektów ich pracy;
zwiększać samodzielność pracowników – rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez robotników, sami powinni dobierać metody pracy, należy doradzać, ustalać priorytety pracy, rozwiązywać sytuacje krytyczne;
otwierać kanały sprzężeń zwrotnych – należy zapewnić robotnikom sprzężenia zwrotne, robotnik nie musi czekać do zakończenia zadania, powinien wcześniej wiedzieć czy dobrze wykonał swoją pracę.


ORGANIZACJA I STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Organizacja – proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizacyjna – układ i wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Cele tworzenia struktury organizacyjnej:
struktura określa stosowany przez daną organizację podział pracy;
pokazuje powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami;
wskazuje na stopień specjalizacji;
opisuje strukturę hierarchii i władzy (układ odpowiedzialności, kto przed kim odpowiada za realizację zadania);
zapewnia pewną całość, ciągłość;
umożliwia skoordynowanie stosunków organizacji z otoczeniem.

Elementy struktury organizacyjnej:
specjalizacja czynności;
normalizacja czynności – procedury, które stosowane są w organizacji, programy, szkolenia;
koordynacja czynności – odnosi się do funkcji integrujących czynności działów;
centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji – odnosi się do tego na jakim szczeblu organizacyjnym podejmujemy decyzje;
wielkość jednostki roboczej – odnosi się do liczby pracowników w grupie roboczej.

Wyznaczniki struktury organizacyjnej:
strategia;
wielkość – odnosi się do całej organizacji jak i do działów;
ludzie – związani z działalnością organizacji;
technologia – musi się dopasowywać do zmieniających się wymogów klientów.


05.03.2002.

Departamentalizacja – grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac.

Aspekty struktury organizacyjnej:
podział pracy
kierownicy i podwładni
rodzaj wykonywanej pracy
grupowanie segmentów pracy
szczeble zarządzania

Na podstawie schematu organizacyjnego możemy zdobyć wiele informacji
Zalety schematów organizacyjnych:
pracownicy i inne osoby mogą się dowiedzieć jak wygląda struktura organizacji;
schemat uwidocznia kierowników, podwładnych i układ odpowiedzialności;
jeżeli jest ktoś potrzebny do rozwiązania problemu schemat wskazuje gdzie go znaleźć;
proces sporządzania schematu ułatwia kierownikom rozpoznanie błędów organizacyjnych np. dublowanie prac, zagrożenia potencjalnych konfliktów.

Wady schematów organizacyjnych:
wiele spraw zaciemniają, wielu nie pokazują np. który zastępca ma większy zakres władzy;
nie uwidoczniają nieformalnych związków i kanałów informacji;
ludzie często widzą w schematach to czego one faktycznie nie zawierają.

Formalna struktura organizacyjna
Formy struktury organizacyjnej:
Według funkcji grupuje się w jednym oddziale wszystkich tych, którzy zajmują się jednym rodzajem czynności np. kierownik sprzedaży odpowiada za wszystkie wyroby sprzedane. Stosowana jest przez mniejsze firmy. Zaletą jest łatwy nadzór. Wada: uwidaczniają w miarę rozrastania się firmy ekspansję terytorialną. Problemem dla naczelnego kierownictwa może okazać się skoordynowanie funkcji poszczególnych członków w danej organizacji. Każdy z zastępców odpowiada za jedną z głównych funkcji, dlatego też jest to struktura funkcjonalna.
Według wyrobu lub rynku – większość dużych przedsiębiorstw, które produkują różne wyroby skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich członków zajmujących się wytworem konkretnego produktu.
3 główne formy podziału struktury według wyrobu bądź rynku:
a) podział według wyrobu – polega na tym, że każdy dział odpowiada za określony wyrób, ma to sens jeśli wyroby różnią się między sobą;
b) podział według regionu (geograficzny) polega na tym, że w jednym zakładzie grupuje się wszystkie prace wykonywane przez zakład w danym regionie, zależy to od źródeł surowców, nabywców, pracowników itp.
c) podział według klientów – filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej grupie klienteli, jest uzależnione od tego komu sprzedajemy.
Stosuje się ją tam, gdzie mamy do czynienia z różnorodną produkcją.
Zalety:
- łatwo jest koordynować całość prac i utrzymywać wysoką efektywność;
- lepiej i szybciej podejmuje się decyzje (decydenci są bliżej miejsca działania);
- mniejsze obciążenie kierownictwa naczelnego;
- jasność w kwestii odpowiedzialności;
- struktura jest dostosowana do szybkich zmian;
- umożliwia dobrą prezentację wyrobów;
- umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań.
Wady:
- interesy zakładu mogą przeważyć nad potrzebami i celami całej organizacji;
- powielanie pracowników tej samej specjalizacji, przez co rosną koszty administr.;
- zachęca do zaniedbania priorytetów długofalowych;
- prowadzi do konfliktów między filiami zakładowymi, jeśli chodzi o priorytety całej firmy.
3) W postaci macierzy (macierzowa) – istnieją dwa układy: stałe oddziały i zespoły
realizacja konkretnych problemów, w organizacji strukturę macierzową spotyka się
rzadziej niż dwie poprzednie.

Struktura macierzowa




Wydziały funkcjonalne











Zalety struktury macierzowej:
sprawdzony sposób na zebranie różnorodnych specjalistów do rozwiązania trudnego problemu;
minimalizacja problemu koordynacji;
zapewnia organizacji znaczną elastyczność prowadzącą do obniżenia kosztów;
odciąża naczelne kierownictwo pozostawiając czas na planowanie;
motywuje pracowników do identyfikowania się z końcowym wyrobem;
pozwala na przesuwanie ekspertów stosownie do potrzeb.
Wady:
członkowie zespołu muszą mieć ponad przeciętne umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich;
zmiana układu osobowego po zakończeniu projektu (zły wpływ na morale pracowników);
zachęca do walki o władzę;
może powodować więcej dyskusji niż działania;
jest to kosztowne we wdrażaniu.
Struktura macierzowa – pracownicy mają w istocie dwóch szefów, jest to system wielokrotnego podporządkowania.
4 fazy ewolucji macierzy:
tradycyjna piramida
tymczasowe nakładanie się – tworzenie zespołów projektowych dla szczególnych, doraźnych celów;
trwałe nakładanie się – tworzenie zespołów projektowych na ciągłe potrzeby;
dojrzała macierz – władzę mają w równym stopniu kierownicy; obydwa wymiary struktury są stałe i wywarzone.
12.03.2002.


Koordynacja i projekt koordynacji
Możliwość koordynacji zależy od liczby osób podporządkowanych kierownikowi.

Koordynacja – proces integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek organizacyjnych w celu sprawnego osiągnięcia celów organizacji.
Potrzeba koordynacji zależy od :
istoty wykonywanych prac
wymaganej informacji
stopnia współzależności jednostek

Wyróżniamy 3 odmiany współzależności:
współzależność sumująca się




cel cel cel

filia filia filia

Realizacja celów każdej z filii składa się na wspólny sukces przedsiębiorstwa.

współzależność sekwencyjna – jedna z jednostek podejmuje realizację zadania, gdy inna skończy swoje zadanie;
współzależność wzajemna – bezwzględne współdziałanie. Jednostki są zależne od siebie, współpracują ze sobą. Im większa specjalizacja tym trudniejsza koordynacja.

4 rodzaje różnic w postawach i stylu pracy utrudniające skuteczną koordynację działań:
różnice w nastawieniu do poszczególnych celów – pracownicy różnych działów mają własne poglądy jak dążyć do realizacji celów;
różnice w horyzontach czasu – czasu realizacji zadań;
różnice w nastawieniu interpersonalnym – chodzi tu o pewien sposób bycia, komunikowania się;
różnice w sformalizowaniu struktury organizacyjnej – każdy rodzaj jednostki może stosować inne metody, kryteria oceny, kontroli dla każdej z tych jednostek. Działy powinny ze sobą współpracować, ich zadania powinny być integrowane.

Komunikacja (informacje) – im większa jest niepewność koordynacji, tym większa jest potrzeba uzyskania informacji.


3 sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji:
podstawowe techniki kierownicze:
a) hierarchia organizacyjna – ułatwia przepływ informacji dzięki liniom;
b) reguły i procedury – służą bezpiecznemu rozwiązaniu problemów, pozwalają
podwładnym na większą samodzielność, kierownicy mają więcej czasu
zaoszczędzonego;
c) plany i cele – zapewniają koordynację i nakierowanie wszystkich jednostek na
cele wspólne.
zwiększanie potencjału koordynacji:
a) pionowe systemy informacyjne – możliwość przekazywania informacji od
dyrektora w dół i od pracowników w górę;
b) stosunki poziome – kierownicy przekazują między sobą informacje, bądź
pracownicy stojący na tych samych poziomach.
Istotne są komitety i grupy robocze tzw. zespoły (skierowanie ich ku realizacji zgodnie z głównym celem).
zmniejszanie potrzeby koordynacji:
a) swobodne zasoby – należy „dawać luz” jednostkom przy realizacji zadań;
b) niezależne jednostki – należy stworzyć takie jednostki, które będą samodzielnie
funkcjonować.

Rozpiętość kierowania – ilość pracowników bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny, gdyż wpływa na efektywność pracy i wykorzystanie kierowników. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania a strukturą organizacyjną.
Czynniki wpływające na wybór rozpiętości kierowania:
podobieństwo nadzorowanych funkcji – w jakim stopniu zadania są do siebie podobne, bądź odmienne;
terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji – jak blisko kierownika znajdują się funkcje lub nadzorowani pracownicy;
złożoność nadzorowanych funkcji – co jest istotą zadań, za które odpowiada kierownik;
potrzebne podwładnym kierownictwo i kontrola – niezbędny stopień jaki musi sprawować kierownik nad pracownikami;
wymagana od kierownika koordynacja – czy kierownik musi dążyć do integrowania funkcji, zadań;
wymagane od kierownika planowanie – w jakim stopniu kierownik musi programować i analizować czynności swojej komórki;
pomoc organizacyjna świadczona kierownikowi – na ile kierownik może polegać na pomocy asystentów, systemu informacyjnego, innego kierownictwa.

Wybór właściwej rozpiętości jest zależny zarówno od kierowników jak i od podwładnych.

Projekt organizacji – podstawową rolę odgrywa strategia, projektowanie organizacji jest procesem uporządkowanym.
Klasyczne poglądy na projekty organizacji – struktura biurokratyczna. Były ostro krytykowane, gdyż krytycy uważali, że poglądy nie maja zastosowania w rzeczywistości. Stwierdzono, że biurokracja nie osiągnie zakładanych skutków.
Krytyka modelu klasycznego z następujących względów:
pomija ludzkie aspekty członków organizacji – zakłada, że kierują się tylko interesem ekonomicznym;
nie jest dostosowany do zmieniającego się otoczenia – sformalizowane organizacje biurokratyczne nie zapewniają sprawnej organizacji, nie jest to dostosowanie do zmieniającego się otoczenia;
podwładni będą szanować swoich kierowników za ich wiedzę i umiejętności, co ułatwi kierowanie – kierownicy w miarę rozrastania się organizacji tracą kontakt z pracownikami;
model zakłada formalizowanie procedur organizacyjnych i coraz węższa specjalizacja mogą doprowadzić do mylenia środków i celów;
może rodzić zjawisko zwane biuropatologią.

Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji
Specjaliści uważają, że struktura organizacji zależy od warunków: strategii, celów itp.
Kierownicy muszą brać pod uwagę otoczenie. Organizacja reaguje na otoczenie, w którym funkcjonuje. Organizacja jest inicjująca – proces formułowania strategii, wiąże się z otoczeniem, w którym będzie funkcjonować.

Zależność między strategią, strukturą i otoczeniem


Strategia wywiera trzykrotny wpływ na strukturę organizacji:
strategia wyznacza zadania organizacji;
strategia wpływa na wybór technologii, ludzi odpowiednich do wykonania tych zadań, co z kolei wpływa na strukturę;
strategia określa konkretne otoczenie, w którym organizacja będzie funkcjonować, a to również wpływa na strukturę.


19.03.2002.

Otoczenie i struktura
Rodzaje otoczenia:
stabilne – nie ma nagłych zmian, modyfikacje można planować z dużym wyprzedzeniem, wszystko jest łatwe do przewidzenia, brak nagłych technicznych zmian, to otoczenie może działać historycznie;


zmienne – zmiany otoczenia mogą wystąpić w jednej lub kilku dziedzinach, zmiany raczej nie zaskakują kierowników. W tym otoczeniu pracują firmy prawnicze, organizacje usługowe, budowlane;



burzliwe – konkurencja wypuszcza nowe, nieoczekiwane wyroby, nowe przepisy wychodzą nagle, przemysł technologiczny rewolucjonizuje wyroby. Niewiele organizacji funkcjonuje w tym otoczeniu (firmy komputerowe).




2 systemy organizacyjne ( dopasowanie struktury do otoczenia):
mechanistyczny – działania organizacji rozdrabnia się na pewne elementy; uprawnienia i cele: ustalane przez przełożonych. Nadzór i kontrola są ścisłe. Stosowane w stabilnym otoczeniu.
organiczny – poszczególne osoby pracują w układzie grupowym. Mniej poleceń narzuconych przez kierowników, wszyscy porozumiewają się ze wszystkimi. Stosowany w burzliwym otoczeniu.


Technologia zadań i struktura organizacyjna
produkcja jednostkowa i w małych partiach – przy mało złożonej technologii;
produkcja wielkoseryjna i masowa;
produkcja ciągła (chemikalia, leki, energia).
Im bardziej złożona technologia tym więcej kierowników w organizacji – więcej szczebli organizacyjnych. Rozpiętość kierowania kierowników niższego szczebla maleje od produkcji masowej do ciągłej, a rośnie od produkcji jednostkowej do masowej.
Im większa technologiczna złożoność firmy tym liczniejszy personel biurowy i administracyjny.
Skuteczne firmy miały podobne struktury organizacyjne → odpowiadające ich technologii. Technologia oddziałuje najsilniej w małych przedsiębiorstwach (technologia w dużym stopniu wpływa na strukturę organizacji).

Ludzie i struktura
Kierownicy wyższego szczebla wpływają na strategię. Strategia ta ma wpływ na strukturę organizacyjną. Na strukturę mają wpływ upodobania kierowników. Stosunek do podwładnych i innych kierowników ma także wpływ na strukturę. Duży wpływ może mieć osobisty stosunek kierownika do autorytetów.
Pracownicy
Na strukturę wpływają: umiejętności, zainteresowanie pracą, możliwość znalezienia pracy gdzie indziej.


Wzrost, zmiana i schyłek organizacji
9 modeli cyklów życia organizacji
4 etapy życia organizacji wspólne dla wszystkich modeli:
etap przedsiębiorczości – związany z początkiem organizacji, kładzie się nacisk na innowacje, twórczość, pozyskuje się niezbędne zasoby (ludzkie i materialne). Podejmuje się działania przedsiębiorcze. Na tym etapie władzę ma sprężyna sprawcza (wszyscy zapobiegają plajcie);
etap zespołowości – zwartość, współpraca, zaangażowanie, osobiste przywództwo. Brak nadzoru, informacje przekazywane są dowolnie, istnieje poczucie kolektywu. Pracownicy mają poczucie misji (liczy się cel → sukces). Trwa innowacja;
etap formalizacji i kontroli – organizacja staje się coraz bardziej konserwatywna. Stabilizacja kontroli, duży nacisk na sprawność, podział obowiązków;
etap dopracowania i dopasowania struktury – dostosowanie do otoczenia, dąży do samoodnowy, rozszerza swoje dziedziny, aby sukces był większy , dalszy rozwój, decentralizacja – przekazywanie uprawnień na niższe szczeble.
Każdy etap ma typowe cechy.

Problemy związane z szybkim wzrostem organizacji:
przewidywanie potrzeb kadrowych, planowanie i dopasowywanie ich do organizacji;
wyczulić ludzkie kierownictwo na rozwiązywanie problemów w organizacji.

2 rodzaje schyłku organizacji:
Stagnacja – straty następują w wyniku małej efektywności kierownictwa na atrakcyjnym rynku błędnej oceny co do wejścia na nieatrakcyjny rynek lub pozostawania na nim zbyt długo.
Cofnięcie się – pierwotnie atrakcyjny rynek skutecznie spenetrowany przez kierownictwo utracił swoją atrakcyjność, a kierownictwo świadomie wycofuje swoje zasoby.
Zmiana kierownictwa
Zmiana orientacji


26.03.2002.

Władza, delegacja i decentralizacja
Władza jest nieodłączną częścią funkcjonowania społeczeństwa.

Wpływ , władza i autorytet
Wpływ – działania bądź przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu bądź postawach innych ludzi lub grupy.
Władza – możliwość wywierania wpływu. Mieć władzę to móc zmieniać postawy lub zachowania innych.
Autorytet formalny jest to jedna z postaci władzy opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu, ale w pewnych granicach. Prawo to wynika z pełnionej funkcji w organizacji.








Wyróżniamy 2 poglądy autorytetów formalnych:
pogląd klasyczny – zakłada, że władza zaczyna się na najwyższym poziomie /miejscu/ w społeczeństwie i schodzi w dół →legalnie przekazuje władzę w dół. Ten pogląd wyraża sposób w jaki określone osoby powinny postępować; nieposłuszeństwo = konsekwencje. Skoro przyjmujemy obowiązek to wywiązujemy się.
założenie przyzwolenia – nie wszystkie polecenia i nakazy muszą być realizowane. Władza nie jest właściwie wykorzystana. Sami wybieramy czy chcemy wykonać polecenie.

Źródła władzy:
władza nagradzania – jedna może nagradzać drugą osobę za wykonanie zadania. Im większe zadanie tym większa władza nagradzania;
władza wymuszania – polega na możliwości karania za niewykonanie zadania (nawet wyrzucenie z pracy). Stosuje się do wymuszania efektywności;
władza z mocy prawa – istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje tego, który ma władzę – ma prawo do tego (zarówno działa to z góry do dołu jak i z dołu do góry);
władza ekspercka – przekonanie, że sprawujący ma większą władzę (znajomość przedmiotu) niż ten, na którego się wpływa. Odnosi się do konkretnej dziedziny;
władza odniesienia – dysponuje nią osoba, która opiera się na chęci wpływania na pracowników. Pracownicy naśladują autorytet – władzę. Może funkcjonować na tym samym poziomie hierarchii.

Wyróżniamy 2 oblicza władzy:
negatywne – przejawia się w dominacji poddanych. Ja wygram – ty przegrasz. Osoba od kogoś zależna jest w gorszej sytuacji (kierownicy bawią się pracownikami jak pionkami w grze);
pozytywne – troska o cele, pomoc w ich realizowaniu, zachęcanie pracowników do osiągania celów, dbałość o efektywność.

Cechy skutecznych użytkowników władzy:
wrażliwość na źródło swojej władzy i troska, by ich działania były zgodne z oczekiwaniami innych;
rozumienie tych pięciu podstawowych źródeł władzy i wiedza, jak należy z nich korzystać w różnych sytuacjach i w odniesieniu do różnych osób;
świadomość, że wszystkie podstawy władzy wykazują zalety w pewnych warunkach;
posiadanie osobistych celów zawodowych pozwalających na stosowanie i rozszerzania władzy;
tonowanie władzy dojrzałością i opanowaniem, czyli unikanie impulsywnego, egoistycznego demonstrowania władzy, unikanie szorstkości w stosunku do podwładnych;
świadomość, że władza jest niezbędna, aby doprowadzić do zamierzonych skutków.

Władza liniowa i sztabowa

Władza liniowa – kierownicy liniowi to te osoby w organizacji, które bezpośrednio odpowiadają za osiągnięcie celów. Cele przedsiębiorstwa określają czynności liniowe. Koncentrują się na produkcji.


















stanowiska liniowe sztab osobisty stanow. sztabowe, sztab specjalistyczny



Władza sztabowa (stanowiska sztabowe) – sztab w organizacji to osoby lub grupy świadczące usługi i doradzające kierownikom liniowym. Koncepcja sztabów doradczych nie jest nowością stworzoną przez nowo powstałe organizacje. Sztaby doradzają i pomagają w realizacji pewnych działań. Pracownicy sztabowi poświęcają więcej czasu na doradzanie kierownikom liniowym, a ci koncentrują swe działania na produkcji. Stanowiska sztabowe różnią się od liniowych pod względem źródeł władzy.
Kierownicy liniowi mają:
autorytet formalny – władzę legalną uprawniającą do nakazywania innym co mają robić;
władzę nagradzania i wymuszania.
Członkowie sztabowi:
na ogół nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń;
nie powinni mieć władzy nagradzania bądź wymuszania;
doradzają sprawując głównie władzę ekspercką.


09.04.2002.

Sztab osobisty i specjalistyczny

Sztab osobisty (asystentka, doradca) podlega kierownikowi i pomaga w różnych działaniach, ale to kierownik ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje.
Sztab specjalistyczny wykonuje prace wymagające umiejętności, których nie ma linia.
Sztab osobisty świadczy szeroką gamę usług, ale skupia się na wspomaganiu jednego działu lub osoby.
Sztab specjalistyczny koncentruje się na jednej dziedzinie, ale jego rady i usługi są powszechnie dostępne.

Władza sztabu funkcjonalnego
















Delegowanie – przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie pewnych czynności. Delegowanie – przeniesienie formalnej władzy. Zakres przekazywania władzy uzależniony jest od struktury organizacji, zwyczajów organizacji, kultury organizacji i od otoczenia, od tego, czym się zajmujemy, związek pomiędzy ludźmi, umiejętności, uzdolnienia, staż pracy osobowości.

Klasyczne wskazówki dotyczące delegowania:
Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność
Obowiązek wykonywania konkretnych zadań powinien być nałożony na możliwie najniższy szczebel w organizacji pod warunkiem, że może być tam zorganizowany. Przyjmując obowiązki i uprawnienia muszą być odpowiedzialni za wykonywanie powierzonych im zadań.
Zasada szczeblowości
Linia zrozumienia pomiędzy wszystkimi szczeblami organizacji pomoże zrozumieć komu delegować uprawnienia, jakie obowiązki przyjmuje delegowany i przed kim ponosi odpowiedzialność. Należy unikać nakładania zadań (2 osoby wykonują to samo zadanie) i unikać luk (część delegujemy jednemu, część drugiemu, część zostaje nie zrealizowana).
Jedność rozkazodawstwa
Stwierdza, że każdy powinien mieć tylko jednego szefa.

Ograniczenia wskazówek klasycznych:
pomijają fakt, że kierownicy mogą sprawować władzę skutecznie w takim stopniu, w jakim podwładni zaakceptują ich „prawowitość”;
nie przewidują złożoności wielu nowoczesnych struktur organizacyjnych;
przydatność tych wskazówek zależy od tego, czy kierownik potrafi precyzyjnie określić zadania do wykonania.

Możliwości delegowania:
zbadaj problem, przedstaw rozwiązania, przedstaw argumenty za i przeciw każdemu; wskaż do mojej akceptacji jedną osobę;
zbadaj problem, przedstaw mi wszystkie fakty, podejmę decyzję;
działaj i sam podejmuj decyzje;
działaj i przedstaw mi problem i podejmij decyzje.

Skuteczna delegacja przyspiesza podjęcie decyzji.
Przeszkody skutecznego delegowania (jeśli chodzi o kierownika):
niechęć kierownika do delegowania uprawnień spowodowana:
- brakiem poczucia bezpieczeństwa – wynika z tego, że kierownik może czuć się zagrożony;
- brakiem uzdolnień kierownika;
- brakiem zaufania do podwładnych.
niechęć pracowników do przyjmowania delegowanych uprawnień spowodowana:
- brakiem zachęty, motywacji;
- obawą przed odpowiedzialnością, podwładny boi się, że nie sprosta postawionemu mu zadaniu.
Spychologia – przerzuca się odpowiedzialność za wykonanie zadania na innych .

Decentralizacja – delegowanie uprawnień, przekazywanie władzy na niższe szczeble w organizacji. Centralizacja – zachowanie władzy na szczycie organizacji
Zalety (zbliżone do zalet delegowania) – odciążają naczelne kierownictwo, jeśli chodzi o realizację zadań. Od czasu i okoliczności, w których podejmujemy decyzję zależy stopień decentralizacji. Całkowita decentralizacja nie jest wskazana.
Czynniki wpływające na decentralizację:
wpływ otoczenia gospodarki organizacji – cechy rynku, naciski konkurencji, dostępność materiałów (pokazują co kierownictwo powinno zrobić);
wielkość i tempo wzrostu organizacji (pokazują co kierownictwo powinno zrobić);
cechy organizacji (pokazują co kierownictwo zrobi).
23.04.2002.

2) Cechy związane ze stanowiskiem pracy w organizacji – kierownicy mają największy wpływ, badacze starali się ustalić jak konkretne stanowisko wpływa na wykonywanie poszczególnych zadań.
Czynniki:
wywołujące zadowolenie – motywujące: uznanie, awanse;
wywołujące niezadowolenie – higieniczne: płace, polityka przedsiębiorstwa w ocenie wielu osób jest główną przyczyną nieefektywności pracy;
cechy sytuacji roboczej obejmują 2 kategorie:
a) działania organizacji:
polityka personalna: świadczenia socjalne, wywiera niewielki wpływ na
indywidualną efektywność, zachęca do pracowania lub zmiany pracy, wywiera
wpływ na to czy ktoś chce się zatrudnić w organizacji; system wynagradzania
wywiera największy wpływ na motywację i efektywność w odniesieniu do
indywidualnej jednostki, silnie motywuje, gdy jest właściwie używana kultura
organizacji – wspólne normy, wartości, poglądy pracowników -
automotywacyjne kultury: zimna, bezduszna atmosfera. Najczęstsza zachęta -
pieniądze, dzisiaj – pewność pracy;
b) bezpośrednie środowisko pracy, obejmuje:
- podstawy: działania kolegów i przełożonych – klimat jaki tworzą;
- polityka personalna, system wynagrodzeń, kultura;

Grupy robocze mają duży wpływ na efektywność drugiego człowieka.
Bezpośredni przełożeni mają wpływ na motywację i efektywność pracowników poprzez:
własny przykład
szkolenia
nagrody i kary
Teoria modyfikacji i uczenia zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, natomiast zachowanie o konsekwencjach ujemnych (karzących) raczej nie będzie powtarzane.

Proces modyfikacji zachowań:
bodziec
reakcja
konsekwencje
przyszłe reakcje

Metody modyfikowania zachowań przez kierowników:
pozytywne wzmocnienie – konsekwencja poprzedniego zachowania, która zachęca do jego powtórzenia. Dzielą się na:
a) pierwotne – zaspokaja potrzeby biologiczne;
b) wtórne – nagrody, pochwały, awanse.
Są różne dla różnych osób. Trudno wszystkim dogodzić;
uczenie wynikania – następuje gdy osoby uciekają lub unikają negatywnych konsekwencji, występuje gdy przełożeni krytykują zachowanie;
wygaszenie –brak wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu. Często nie zwraca się na to uwagi, aby osobie znudziło się takie zachowanie w stosunku do osób nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych;
karanie – próba poprawienia niewłaściwych zachowań za pomocą negatywnych konsekwencji np. potrącenie płacy, udzielenie nagany, degradacja, ostra krytyka, pozbawienie samodzielności, decydowanie o realizacji zadań. Kara wskazuje czego nie należy robić, ale nie wskazuje co należy robić, wywołuje urazę, chęć odegrania się obniża efektywność pracy, dla większości pracowników pozytywne wzmocnienie jest skuteczniejsze niż karanie.
Wygaszenie i karanie mają na celu redukowanie niepożądanych zachowań, a nie wzmacnianie pożądanych celów.

Ogólne zasady przystosowania wzmocnień:
to co jest nagrodą dla jednej osoby nie musi nią być dla innej;
w niektórych sytuacjach nagrody wywierają skutek negatywny – praca, zadania, które są ciekawe same w sobie;
obietnica dodatkowych wymagań za wysoką efektywność powoduje zmniejszenie wewnętrznej motywacji do sprawnego działania;
nie zawsze można brać „za dobrą monetę” powody zachowań, które podaje sam zainteresowany – przypisywanie sukcesów swoim wysiłkom, a niepowodzeń komuś innemu;
niektóre schematy wzmocnienia są skuteczne od innych – w schematach ciągłego wzmacniania nagradza się natychmiast, gdy tylko zachowa się w pożądany sposób, natomiast w schematach cząstkowego wzmacniania nagrody przyznawane są okresowo.

Reguły stosowania technik modyfikacji i zachowania:
nie nagradzaj wszystkich jednakowo – nagrody powinny wynikać z dokonań;
należy pamiętać, że brak reakcji również może modyfikować zachowania – kierownicy wpływają na pracowników tym co robią jak i tym czego nie robią;
nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mają robić, by uzyskać wzmocnienia;
należy powiedzieć podwładnym co robią źle;
nie udzielać kary w obecności innych;
należy być sprawiedliwym – konsekwencje zachowania powinny być odpowiednie.

Procedura zastosowania teorii uczenia się w kierowaniu zachowaniem w organizacji:
identyfikacja – określenie przez kierownika zachowań pożądanych;
pomiar – kierownik sporządza wykres częstotliwości niepożądanego zachowania w czasie;
analiza – kierownik ustala, co powoduje kontynuację tego zachowania;
interwencja – opracowanie zmiany zachowania, wdrożenie jej, pomiar częstotliwości nowego zachowania. Nowa strategia powinna nagradzać pożądane zachowania, a negować niepożądane;
ocena – polega na tym, że kierownik ustala stopień skuteczności całej procedury, analizuje skuteczne strategie po to, aby stwierdzić dlaczego one wystąpiły oraz skuteczne, żeby można było je powtórzyć.

Integrujące podejścia
TEORIA OCZEKIWAŃ I WARTOŚCIOWOŚCI – znalazła uzasadnienie w badaniach i ma duże znaczenie dla kierowników, opiera się na 4 założeniach dotyczących zachowań ludzi w pracy:
zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska – ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania ukształtowane przez wcześniejsze doświadczenia;
ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacji – dotyczy zachowań członkowskich;
ludzie mają różne pragnienia, potrzeby i cele – zaspokajają i zadowalają ich odmienne wyniki;
ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.


07.05.2002.

Te założenia podsumowuje model oczekiwań, który składa się z 3 głównych części:
oczekiwania działań i wyników – każdy z oczekiwanych wyników wpływa na podejmowane decyzje i dalsze działania;
wartość – wynik działania ma jakąś wartość; czynnik motywujący (odnosić należy do określonych osób); wartość jest różna dla różnych osób;
oczekiwania wysiłku i efektywności – należy brać pod uwagę trudności w wykonaniu zadania, działania.

Wyniki mogą być:
wewnętrzne – bezpośrednio przez osobę po wykonaniu zadania, satysfakcja z wykonanego zadania, wewnętrzne wartości;
zewnętrzne – są dziełem czegoś z zewnątrz;
jakiś poziom osiągnięć, który może wiązać się z kilkoma wynikami, z których każdy ma określoną wartość (pochwała kierownika, wyższa płaca itp.)

Wnioski dla kierowników wynikające z modelu oczekiwań dotyczące motywowania pracowników:
określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych;
wyznaczyć pożądany poziom efektywności;
zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności;
wiązać nagrody z efektywnością;
analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody;
zapewnić odpowiednie nagrody.


Wnioski dla organizacji, wynikające z modelu oczekiwań:
organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą;
można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie;
ważna rola w procesie motywacji odgrywana przez bezpośredniego przełożonego.
Poczucie sprawiedliwego traktowania i zachowania w pracy
Ważnym czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena pracowników o słuszności przyznawania nagród innym.
Sprawiedliwość – stosunek nakładów pracy pracowników do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do innych nagród przyznanych innym za podobne nakłady.

Wnioski dla kierowników wynikające ze współczesnych teorii motywacji pracy:
kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych;
kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych;
kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia;
nagrody powinny wiązać się z efektywnością a nie stażem pracy;
zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania;
kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność;
kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

Przywództwo kierownicze jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy:
przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi;
przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy (kierownicy i podwładni) Oprócz uprawnień od wydawania poleceń, przywódcy mogą też wpływać na podwładnych.

Powszechnym zjawiskiem jest różnica między kierownikami na tych samych szczeblach: inaczej wpływają na podwładnych, wszyscy mają taką samą władzę, ale nie są równi w efektach, inaczej mogą tą władzę wykorzystywać.
3 podejścia do badania przywództwa:
cechy – identyfikacja cech przywódców, szukanie cech przywódczych – najbardziej odpowiednich, efektywnych
zachowania
sytuacja

FUNKCJE I STYLE PRZYWÓDCZE
Funkcja jako aspekt behawioralnego zachowania (funkcja społeczna → cecha utrzymania grupy i funkcja działania → związane z zadaniem).
Styl – style postępowania:
styl zorientowany na zadania – ścisły nadzór pracowników
styl zorientowany na pracowników – kierownik zwraca uwagę na to, w jaki sposób należy motywować podwładnych, daje swobodę, ale kontroluje, rolą kierownika jest zachęcanie pracowników do pracy.
14.05.2002.

Siatka kierownicza określa skalę zachowań kierowniczych na podstawie różnych sposobów łączenia stylów.









W przedziale od 1-9, przedstawiona na skali ciągłej
Styl 1,1kierownictwo zubożone, mała troska
Styl 1,9 kierownictwo klubowe
Styl 9,1 kierownictwo autorytarne, zadaniowe, duża troska o zadania, o ludzi
Styl 5,5 kierownictwo zrównoważone, przeciętna troska o produkcję i ludzi
Styl 9,9 kierownictwo zespołowe, duża troska o produkcję i ludzi.

4-ro poziomowy model skuteczności kierowani, na który składają się 4 systemy przywództwa:
system eksploatujący – autorytarny – kierownik podejmuje wszystkie decyzje, wszystko sztywno ustalone przez kierownika, brak zaufania do podwładnych, podwładni boją się kierownika;
system protekcjonalny – kierownicy wydają polecenia, podwładni uzyskują pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, ale w pewnych granicach;
system konsultujący – kierownicy ustalają cele, podwładni sami mogą decydować, jak będą realizować zadania, jest wzajemne zaufanie;
system uczestniczący – system idealny, grupa ustala cele i podejmuje decyzje, wspólnie określona praca, wspólnie ustalone zadania.

Na styl przywództwa mają wpływ 3 zbiory sił:
siły tkwiące w kierowniku – przeszłość kierownika, doświadczenie, wiedza, umiejętności;
siły tkwiące w pracownikach – odpowiedzialność, wiedza, doświadczenie;
siły sytuacji – otoczenie itp.
W odniesieniu do sił sytuacji w wyborze stylu trzeba uwzględnić:
styl preferowany w organizacji → przez hierarchię organizacji;
konkretna grupa robocza;
istota zadań grupy roboczej;
presja czasu (szybkość podjęcia decyzji);
czynniki środowiskowe.



Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa:
osobowość, doświadczenia i oczekiwania kierownika – kierownicy przyjmują taki styl przywództwa, jaki jest im wygodny, w zależności od sytuacji mogą zmieniać swój styl;
oczekiwania i zachowania jego przełożonego – duże znaczenie ma styl, który pochwalają jego przełożeni. Przełożeni wpływają na zachowanie kierowników, którzy mają zdolność do naśladowania swoich przełożonych;
cechy oczekiwania i zachowania podwładnych – podwładni mają duży wpływ na styl, bo to na nich ma on oddziaływać. Cechy podwładnych wpływają na wybór stylu kierowania np. ich postawy, ważne są także oczekiwania;
wymagania zadania – natura służbowych obowiązków podwładnych ma wpływ na styl kierowania;
kultura i zasady postępowania organizacji – mają wpływ na styl;
oczekiwania i zachowania kolegów – współkierownicy to ważna grupa odniesienia, ich opinia staje się ważna. Postawa kolegów może wpływać na efektywność kierownika.

Sytuacyjne poglądy na przywództwo. Starają się ustalić, który czynnik ma wpływ na wybór stylu w określonej sytuacji.


28.05.2002.

Znaczenie elastyczności:
sporządzane we wszystkich dziedzinach życia
w organizacji ułatwia odpowiednie reagowanie na ludzi i sytuacje oraz umożliwia wprowadzenie korekt
kierownicy powinni zdawać sobie sprawę z różnorodności stylów możliwych do zastosowania
znajomość tych teorii może ułatwić ..... kierowniczych w miarę stykania się z nimi.
Należy eksperymentować z różnymi rodzajami zachowań i uczyć się przez analizowanie ich skutków.

3 podejścia zasługujące na szczególną uwagę, jeśli chodzi o teorię przywództwa:
teoria modyfikacji zachowań (teoria uczenia się współczesnego);
samokierujące (realizujące się) grupy – pracownicy, którzy sami sobą kierują;
przywództwo transformacyjne lub charyzmatyczne
transakcyjne przywództwo – przywódcy określają, co podwładni powinni zrobić, aby zrealizować cele swoje i organizacji; klasyfikują wymagania i pomagają podwładnym nabrać pewności, że mogą osiągnąć te cele przy odpowiednim wysiłku;
transformacyjne przywództwo – przywódcy motywują ludzi do tego, aby robili więcej niż pierwotnie zamierzali poprzez rozbudzenie poczucia wartości i ważności zadań, poprzez spowodowanie, aby wykraczali poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa, podniesienie poziomu potrzeb na wyższe szczeble.
07.10.2002.

GRUPY

Grupa – dwie lub więcej osób, które na siebie wzajemnie oddziałują w dążeniu do określonego celu.

3 rodzaje grup:
nadzorowe
komitety i zespoły zadaniowe tworzone do określonego zadania
grupy nieformalne

Grupy formalne – tworzenie przez kierowników, celowo są zobowiązane do wykonania określonych zadań zgodnych z celami organizacji.

Grupa nakazowa
Kierownik + podwładni



. . . . . . . . . . . .
.`.`.`.` .`.`.`.`. .`.`.`.`. .`.`.`.`.
Gr. nakazowa Gr. nakazowa

Grupy formalne dzieli się na:
stałe (grupy nakazowe, komitety)
doraźne (zespoły zadaniowe).

Grupy nieformalne – członkowie grup nieformalnych podporządkowują się jej potrzebom jako całości, w zamian za to grupa chroni i pomaga swoim członkom.
Grupa nieformalna może sprzyjać interesom organizacji; członkowie tych organizacji mogą również przeciwdziałać interesom organizacji.

Zalety grup nieformalnych (w zakresie pełnionych funkcji):
utrwalają wspólne wartości społeczne i kulturalne;
zapewniają społeczeństwu zadowolenie, pozycje i bezpieczeństwo - dzięki grupom nieformalnym możemy osiągnąć pewną pozycję, być zauważalnymi, zdobyć szacunek;
ułatwiają porozumiewanie się członków grup między sobą (tworzą własne kanały informacji);
pomagają w rozwiązywaniu problemów.


Wady grup nieformalnych (ewentualne):
konformizm – podporządkowanie się jakimś wzorcom, normom jakiejś grupy. Konformizm nadmierny może spowodować zniechęcenie do pracy twórczej;
konflikt – zapewnienie zadowolenia członków grupy może spowodować niezadowolenie kierowników (zadowolenie – wydajność, niezadowolenie – jej brak);
plotka – ma wpływ na wydajność;
opór wobec zmian.

Cechy grup w organizacji:
przywództwo nieformalne – osoby stanowcze, życzliwe, cieszące się dużym autorytetem i szacunkiem. Role → zadania. Przywództwo → tworzenie i utrzymywanie grupy. Najlepiej aby te dwie role były odgrywane jednocześnie: troska o ludzi i zadania;
zwartość grupy – solidarność grupy, siła wpływu grupy na poszczególnych jej członków. Im bardziej grupa zwarta tym większy potencjalny wpływ grupy na efektywność. Zwartość grupy rozwija się w sposób cykliczny:
1) osoby przystępują do grupy,
2) kiedy są już członkami zaczynają identyfikować się z grupą i zwartość grupy rośnie dalej: wzmacniają się konflikty z jednostkami spoza grupy, z innymi grupami. W silnie zwartych grupach jest mniej spięć i są one bardziej efektywne.
normy grupowe i podporządkowanie się im – wymuszane zachowanie ma ujemne skutki: dławi inicjatywę i ogranicza wydajność.


14.10.2002.

Efektywność grupy – dla kierowników duże znaczenie mają:
zwartość grupy a jej efektywność – zależność;
różnice między indywidualnym a grupowym rozwiązywaniem problemów.
Normy ustalone przez grupę mogą sprzyjać zarówno wysokiej jak i niskiej efektywności i wydajności pracy. Wydajność w grupach zwartych jest jednorodna (praca każdego mieści się w węższym przedziale). Jeśli normy sprzyjają niskiej efektywności, wydajność jest niska, jednak wydajność nie jest jednoznaczna. Zwarte grupy same określają normy wydajności. Powodzenie (niepowodzenie) kierownika zależy od tego jak pokieruje zwartymi grupami. W jaki sposób doprowadzić do zmniejszenia antagonizmu w pracy:
podwyżki, pochwały, nagrody;
kierownik umożliwia współdecydowanie;
zachęcanie.

Indywidualne i grupowe rozwiązywanie problemów
Grupowe jest lepsze od indywidualnego – wyższa efektywność grup wynika z tego, iż jest większa szansa wychwycenia błędów przez więcej osób; każdy człowiek grupy może wnieść nowe informacje o problemie, grupa generuje większą liczbę rozwiązań. Kierownicy wolą podejmować decyzje sami niż grupowo, ponieważ zajmuje to mniej czasu niż zgromadzenia, mniejsze koszty; przy trudniejszych decyzjach – grupowo – gdy akceptacja problemu jest konieczna dla wdrożenia tej koncepcji.

Zalety grupowego rozwiązywania problemów:
więcej wiedzy i informacji – większa liczba osób;
bardziej różnorodne podejście do problemu – im więcej rozwiązań;
większa akceptacja rozwiązania;
lepsze zrozumienie decyzji.

Wady grupowego rozwiązywania problemów:
przedwczesne decyzje – zadowalamy się pierwszą lepszą decyzją;
zdominowanie przez jedną osobę – przywódca może zdominować dyskusję i wywrzeć wpływ na jej wynik, nie musi to być przywódca;
sprzeczne rozwiązania wariantowe;
wcześniejsze zaangażowanie.


21.10.2002.

Czynniki, które mogą być dodatnie lub ujemne w zależności od tego, jak przywódca grupy poradzi sobie z sytuacją:
brak zgodności – starcie kilku koncepcji w grupie
sprzeczność interesów
podejmowanie ryzyka
wymagania czasu
zmiana poglądów

Skuteczne przywództwo – rozwiązywanie problemów
Pogląd Majera rozróżnia:
działania, które prowadzą do rozwiązywania problemów;
przekonywanie – każdy ma punkt widzenia i usiłuje narzucić go innym; wtedy współpracę zastępuje rywalizacja.
Przywódca powinien zrezygnować z pokusy narzucania swoich rozwiązań, ale nie znaczy to, że nie powinien ich stosować. Musi robić to mądrze.


Skuteczne działania prowadzące do rozwiązania problemów Nieskuteczne przekonywanie
1. wzajemne wypróbowywanie pomysłów
2. słuchanie po to aby zrozumieć3.
4. gotowość5. do zmiany stanowiska
Wszyscy członkowie uczestniczą w dyskusji.
Znajdowanie podniety w różnicy zadań
Interakcje i dochodzenie do zdolności 1. Namawianie do z góry przyjętych opinii
2. Słuchanie po to, aby odrzucić3. albo
niesłuchanie w ogóle
4. Obrona własnego stanowiska do końca
Zdominowanie przez kilku członków
Negatywne reakcje na różnicę zdań
Nawracanie pozostałych przez interakcje z poszczególnymi osobami z osobna
Zespoły zadaniowe i komitety – są to grupy formalne.
Rodzaje formalnych grup roboczych
Zadaniowe – zespoły projektowe powołuje się w celu zajęcia się konkretnym problemem, który jest trudny do rozwiązania. W skład nich wchodzą przedstawiciele działów, a także potrzebni specjaliści. Sposoby:
- przedkładają wnioski kierownikowi (kierownik podejmuje decyzje);
- dochodzą do decyzji w grupie (ale kierownik jest formalnym przywódcą);
- przyjmują od przedstawicieli poszczególnych jednostek zobowiązania wykonania odpowiednich zadań (zgodnie z przyjętymi regułami postępowania).
Stałe komitety – są stałą częścią organizacji np. komitet finansowy, komitet przyjęć (komisja rekrutacyjna). Składają oficjalne pomysły kierownikowi.
Rady bądź komisje – składają się z osób wybieranych specjalnie do działań publicznych. Realizują politykę. Rady są powoływane przez instytucje sądowe. Nie odpowiadają za podjęte decyzje. Reprezentuję interesy ludzi spoza organizacji, natomiast zespoły zadaniowe i komitety zajmują się wewnętrznymi problemami organizacji.


28.10.2002.

Wady:
Przedwczesne uzgodnienia i kompromisy o przeciętnej wartości;
Dominacja jednostki – każda dominacja grupy przez jednostki może przeszkadzać w efektywności;
Brak odpowiedzialności – żaden z członków nie czuje się osobiście odpowiedzialny za decyzje komitetu;
Strata czasu i pieniędzy – koszty posiedzeń są dość wysokie.

Zapewnienie skuteczności grup formalnych – komitetów.
Chcąc jak najefektywniej wykorzystać umiejętności komitetów należy:
Procedury formalne – ułatwiają skuteczną działalność komitetów, łatwiej ustalić cele, należy ustalić optymalny skład komitetu (5-10 osób) i odpowiedzialność jego członków, wyznaczenie stałego sekretarza, porządek, niezbędne materiały należy rozdawać przed posiedzeniem, posiedzenia powinny rozpoczynać się i kończyć punktualnie, czas podajemy na początku posiedzenia;
Wskazówki dla przewodniczących – przewodniczenie komitetem odgrywa podstawową rolę w powodzeniu działalności, przewodniczący określa skład komitetu, co ma wpływ na zgrupowaniu wykwalifikowanych członków, powinien zdawać sobie sprawę z najbardziej odpowiedniego stylu podejmowania decyzji. Aby sprawnie pokierować dyskusję przewodniczący powinien:
1) określić i poinformować po co zebranie zostało zwołane;
2) zbadać czy wszyscy zrozumieli o co chodzi, jeśli chodzi o przedmiot dyskusji;
3) wyjaśniać nieporozumienia w miarę rozwijania się dyskusji;
4) w odpowiednim czasie zakończyć dyskusję.
Reguły dla przewodniczących:
a) ograniczać gadatliwych;
b) zachęcać do dyskusji milczących;
c) chronić słabych;
d) zachęcać do starć poglądów;
e) uważać na odruch tłumienia propozycji;
f) udzielać głosu osobom o najwyższej randze na końcu;
g) zakończyć dyskusję o nucie powodzenia.
Wskazówki dla członków komitetów – grupowy proces decyzyjny ma za cel twórcze rozstrzyganie konfliktów. Należy zwrócić uwagę:
1) przedstawić swoje stanowisko jasno i logicznie, ale na tym etapie nie argumentować, należy zaczekać aż inni wyrażą opinię;
2) jeśli dyskusja osiąga martwy punkt należy szukać innej możliwości rozwiązania problemu;
3) nie ustępuj w ważnej sprawie tylko dla ‘świętego spokoju’;
4) należy unikać technik pomijających logikę na rzecz zdarzeń losowych
5) doprowadzać do ujawnienia różnic zdań poprzez wciągnięcie wszystkich do dyskusji i na tej podstawie wyciągnąć wnioski.

Zespoły zadaniowe – procedury formalne nie zawsze dają się zastosować do każdej sytuacji.

Kontrolowanie
To ostatni element kierowania. Kontrola jest kluczem do osiągnięcia celów organizacji. Musi być skuteczna.
Kontrola (w odniesieniu do tego co ma ona osiągnąć) kierownicza – proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. Funkcje planowania i kontroli pełnią różne osoby.
Kontrola (w odniesieniu do istotnych elementów procesu kontroli) jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej
i najsprawniej do osiągania jego celów.
Etapy procesu kontroli:
ustalanie norm i metod pomiaru efektywności – należy określić normy w sposób zrozumiały i akceptowany przez pracowników, muszą być dokładne;
pomiar efektywności – trwały powtarzalny proces, należy ustalić czas pomiaru, ale nie zbyt często;
sprawdzanie, czy efektywność jest zgodna z normami;
podjęcie działań korygujących, wówczas gdy efektywność nie jest zgodna z normami.





04.11.2002.

Znaczenie kontroli – organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli:
zmieniające się otoczenie – nie ma możliwości żeby przedsiębiorstwo funkcjonowało w niezmiennym otoczeniu, kierownicy mogą wykrywać zmiany dotyczące usług, produktów;
rosnąca złożoność organizacji – nakład się tu decentralizacja, kontrola każdej filii musi być ścisła i dokładna;
błędy pracowników;
potrzeba delegowania uprawnień podwładnym, co nie zwalnia kierownika z odpowiedzialności przed przełożonymi.

Stopień kontroli musi być odpowiedni. Kontrola jest konieczna, a obecnie metody stały się jeszcze bardziej precyzyjne.
Jak kierownicy mogą sobie poradzić z samodzielnością pracowników a koniecznością kontroli? Stopień kontroli musi być określony na właściwym poziomie. Kierownicy powinni zachować równowagę między instrumentami kontroli a swobodą pozostawioną pracownikowi. Kontrola ma pokazać jakie są przyczyny nieprawidłowości.
Rodzaje kontroli:
kontrola wstępna – ma stwierdzić czy zaplanowano zasoby i czy będą one dostępne w odpowiednim czasie, ilości;
kontrola sterująca – ma na celu wykrywać odchylenia od normy i umożliwiać dokonanie korekt przed ukończeniem sekwencji działań, jest skuteczna wtedy gdy kierownik na czas uzyska informacje o zmianach w otoczeniu i realizacji celu, pozwala kierownikowi na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji;
kontrola akceptująca bądź odrzucająca – następuje podjęcie procedury, aspektów, jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania;
kontrola końcowa – mierzy wyniki zakończonego działania, ustala się przyczyny odchyleń, służy jako podstawa do motywowania, nagradzania, karania.

Przepływ informacji i działania korygującego przy czterech rodzajach kontroli











Informacje Działania korygujące


Projektowanie procesu kontroli (każdy typ kontroli):
zdefiniowanie pożądanych wyników – określenie co się dzieje, wyników, które kierownicy mogą uzyskać, należy określać konkretne cele, zadania trzeba przypisać osobom odpowiedzialnym;
ustalenie wskaźników przyszłych wyników – umożliwienie kierownikom korygowania przed zakończeniem zadania, typy wskaźników:
a) wskaźniki miary zasileń informacyjnych bądź materialnych;
b) wyniki początkowych działań;
c) objawy – stany, które towarzyszą końcowym wynikom, ale nie mają na nie wpływu;
d) zmiany w założonych warunkach;
ustalanie norm dla wskaźników przyszłych wyników – miernik (norma) służy dwóm podstawowym celom: motywacji i ocenie rzeczywistej efektywności;
ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych – określić środki odbierania informacji i ich przepływu, cel: uchronić kierowników przed nadmiarem informacji;
ocena informacji i podjęcie działań korygujących:
- porównanie wskaźników przyszłych wyników z miernikami,
- podjęcie decyzji jakie działania należy podjąć,
- podjęcie działań.


18.11.2002.

Rodzaje pomiarów – pomiary mogą być różne, więc odnosimy je do rodzajów mierników:
historyczne - korzystamy z historii, opierają się na informacjach dotyczących przeszłości, np. mierników sprzedaży z zeszłych lat, odnosimy do przeszłości – np. roku ubiegłego;
zewnętrzne – uzyskujemy spoza organizacji, z innych organizacji, trudność polega na znalezieniu jednostki najbardziej podobnej do naszej;
analityczne – opracowuje się je na etapie w procesie planowania, analizuje się w odniesieniu do czynników wewnętrznych i zewnętrznych;
normy techniczne – możliwości maszyn, często dostarczane przez producentów tych maszyn, tak samo możemy określić możliwości pracowników, np. przy linii produkcyjnej;
subiektywne normy – podejmowane przez kierownika, zależne od jego informacji itp.

Liczba pomiarów (ilu ich dokonywać przy tworzeniu systemu kontroli).
Problem nadmiernej kontroli można rozwiązać trzema sposobami:
instrumenty kontrolne należy koncentrować na głównych zadaniach, a nie na sprawach drobnych czy mało ważnych;
drobniejsze cele można określać w terminach ogólnych nie zaś wartościach absolutnych (możemy mówić o zadowalającym procesie zatrudnienia a nie dopuszczalnym poziomie fluktuacji;
należy pozostawiać pracownikom znaczną swobodę w sposobach osiągania kontrolowanych celów.

Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm.
Normy efektywności można ustalać z udziałem lub bez podwładnych, ale lepiej wspólnie (z podwładnymi) troszkę za wysokie normy, które będą osiągane tylko przez kilku motywują innych.

Elastyczność norm
Czy mają być jednakowe mierniki czy różne, czy należy stosować kryteria ilościowe czy jakościowe.

Częstotliwość pomiarów
Zależy to od istoty kontrolowanego wyrobu (np. produkt z taśmy produkcyjnej możemy sprawdzać co godzinę, a np. kierownik może sprawdzać pracowników raz na jakiś czas).

Kierunek sprzężeń zwrotnych
Celem kontroli jest realizacja planów. System kontroli powinien dostarczać jednostce informacji o tej kontroli, by móc zapobiegać błędom (unikać, naprawiać).

Kluczowe obszary efektywności (wyników)
To te elementy jednostki, które muszą skutecznie działać, by jednostka odniosła sukces. Strategiczne punkty kontroli to takie miejsca, gdzie ciągle zachodzą zmiany.

Cechy skutecznych systemów kontroli:
ścisłość (niedokładne dane systemu kontroli mogą doprowadzić do błędów i szukania problemów tam gdzie ich nie ma);
aktualność (ważne, aby jak najszybciej podjąć działania korygujące jakieś odchylenia);
obiektywizm i zrozumiałość (im mniejsza subiektywność i niejednoznaczność systemu tym działania pracowników są lepsze i bardziej zrozumiałe dla nich);
koncentracja na strategicznych punktach kontroli (system kontroli powinien koncentrować się na tych działaniach, gdzie występują jakieś odchylenia, mogą być problemy);
realizm ekonomiczny (koszt wdrażania systemu powinien być mniejszy lub równy efektom z niego wynikających);
realizm organizacyjny (system kontroli powinien być zgodny z realizmem organizacyjnym);
koordynacja (jest ważna, gdyż każdy etap pracy wpływa na jakość);
elastyczność (organizacje działające w zmiennym otoczeniu muszą mieć elastyczne instrumenty systemu, by szybko reagować na zmiany);
normatywność i operatywność;
akceptacja przez członków organizacji.


Problemy z ustanawianiem systemu
Czynniki zmniejszające skuteczność kontroli:
zbyt wiele uwagi przypisuje się czynnikom łatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest zmierzyć;
nadmiernie podkreśla się czynniki krótkookresowe kosztem długookresowych (bo trudno zmierzyć (określić) np. efektywność za 5 lat);
brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie różnych czynności i celów.

Systemy informacyjne a kontrola
Funkcje kierownicze są potrzebne do skutecznego funkcjonowania organizacji a systemy informacyjne są dla kierowników bardzo ważne np. w planowaniu.

Wartość i koszt informacji – przy projektowaniu systemu informacyjnego należy wziąć pod uwagę jakie da on korzyści, ma on na celu dostarczenie kierownikom właściwych informacji we właściwym czasie.
Wartość informacji zależy od 4 czynników:
jakość informacji – im dokładniejsza informacja tym wyższa jej jakość, koszt informacji wzrasta wraz z jej jakością, ale nie należy zbyt dużo pieniędzy na nią dawać;
aktualność informacji – ważna, bo działania korygujące trzeba podjąć w najbardziej odpowiednim czasie;
ilość informacji – jeśli kierownik nie otrzyma dostatecznych informacji to trudno mu podjąć decyzję, często zdarza się też, że są zasypywani informacjami zbędnymi i muszą szukać tych istotnych informacji;
związek informacji z zadaniami – kierownicy nie mogą podjąć decyzji bez dostatecznych informacji, często też ma informacje nie dotyczące danego zadania, informacje muszą być powiązane z zakresem obowiązków i zadaniem.


25.11.2002.

Dane, informacje, informacje kierownicze
Dane to surowe fakty nie poddane jeszcze analizie.
Informacje to przeanalizowane dane.
Informacja kierownicza dotyczy działania kierowników. Na ich podstawie kierownicy wiedzą co mają zrobić.

Systemy informowania kierownictwa SIK jest to sformalizowana metoda udostępniania kierownictwu dokładnej i aktualnej informacji ułatwiającej podejmowanie decyzji i umożliwiającej skuteczne wykonywanie planistycznych, kontrolnych i operacyjnych funkcji organizacji.

Ewolucja
działy przetwarzania danych
SIK
systemy wspomagania decyzji
systemy eksperckie – posługują się sztuczną inteligencją.

Informacje przekazywane na trzech poziomach odpowiedzialności:
kontroli operacyjnej – dokładność i aktualność informacji są bardzo ważne;
kontroli kierowniczej – informacje pośrednie;
na poziomie planowania strategicznego – zewnętrzne źródła informacji np. o konkurencji, ceny na rynku; potrzebne są do postawienia strategii.

Projektowanie skomputeryzowanego SIK
Etap I wstępnego przeglądu i definiowania problemu
należy szczegółowo określić możliwości i strategiczne cele;
jakie czynniki zewnętrzne wiążą się z funkcją organizacyjną – definicja systemu.
Etap II koncepcji projektu
Etap III szczegółowego projektowania
Etap IV ostatecznego wdrożenia

Wskazówki dla skutecznego projektowania:
włączyć użytkowników systemu do zespołu projektowego;
szczegółowo rozważyć koszty systemu;
przedkładać ważność i selekcje informacji nad jej ilość;
wypróbowanie systemu przed wdrożeniem

4 sposoby wprowadzenia nowego SIK:
pełne, bezpośrednie wdrożenie, nowy system zastępuje poprzedni, następuje to natychmiast;
równoległe wprowadzenie – nowy system wdraża się i stosuje równolegle ze starym;
pilotowe wprowadzenie – wypróbowujemy system w małej części organizacji;
segmentowe wprowadzenie – etapowe wdrażanie.

5. szkolenie i przygotowanie pisemnej dokumentacji dla operatorów i użytkowników
systemu.


02.12.2002.

Wdrażanie skomputeryzowanego SIK
Problemy przy wdrażaniu skomputeryzowanego SIK:
naruszenie istotniejszych granic pomiędzy działami – np. zmiana struktury organizacji: łączenie działów;
zerwanie systemu nieformalnego – zerwanie sieci komunikacji;
szczególne cechy indywidualne (układy, stosunki panujące w organizacji);
kultura organizacji;
sposób wdrażania zmian.

Frustracja przy wdrażaniu może się objawiać:
agresją – ataki na przedmioty, osoby wywołujące frustrację;
projekcją – psychologiczne obciążanie za niepowodzenia kogoś lub czegoś innego;
unikaniem – bronienie się poprzez unikanie, wycofywanie się z frustrujących sytuacji.

Ludzie na różnych szczeblach różnie odczuwają SIK.

Przezwyciężanie przeszkód przy wdrażaniu SIK:
orientacja na użytkownika – najważniejsze w przezwyciężaniu oporu jest wejście w układ z osobami, które będą używały systemu od początku;
uczestnictwo – powiązany z pierwszym czynnikiem;
ustanowienie skutecznych linii informacji – aby pracownicy potrafili naprawiać błędy systemu;
informowanie o systemie – cechy systemu powinny być jasne, zrozumiałe dla użytkownika;
redefinicja miar efektywności – nowy system może zmienić zadania kierownika a tym samym metody oceny, jakie osiągnięcia będą oceniane;
nowe wyzwania (dzięki zastosowaniu SIK można zyskać więcej czasu na kierowanie).

System wspomagania decyzji
Interaktywny system komputerowy, do którego mają ułatwiony dostęp i który mogą stosować specjaliści – informatycy posługując się nim do pełnienia funkcji planistycznych i decyzyjnych. Systemy te udostępniają użytkownikowi dane potrzebne do podjęcia dobrej decyzji. System wspomagania decyzji wiąże się z SIK: oba są skomputeryzowane, służą do przetwarzania informacji, przekazują dane kierownikom, danymi można manipulować, przetwarzać itp. kiedy są potrzebne. System wspomagania decyzji ułatwia podejmowanie decyzji w nietypowych, nierutynowych przypadkach. Kierownicy sami, szybko mogą manipulować danymi. System ten ogranicza konflikt. Idealny system żąda od użytkownika danych wejściowych i zachęca do analizy decyzji podjętej według danych, pokazuje skutki decyzji.

Sieci komputerowe
Można stosować w systemie wspomagania grupowych decyzji (ten system to szczególna postać sieci). Sieci można tworzyć:
wewnątrz organizacji np. łącząc grupy użytkowników bądź różne działy;
pomiędzy organizacjami np. łącząc organizacje z zewnętrznymi bazami danych.








09.12.2002.

System informowania kierownictwa
Sieci wewnątrzorganizacyjne – łączenie komputerów w sieci – dwie możliwości:
1. pierścień






2. gwiazda – łączenie poprzez komputer centralny



KC



Sieć musi być na tyle czysta, aby swobodnie funkcjonować. Sieci pozwalają na dostęp do większej ilości informacji.
Sieci międzyorganizacyjne – łączenia organizacji w sieci, współkorzystanie z baz danych.

Komunikowanie się między ludźmi w organizacji (w ramach kontroli)
Skuteczne komunikowanie się jest bardzo ważne dla kierowników, którzy na podstawie informacji podejmują decyzje.
Komunikowanie się jest to proces, za pomocą którego funkcje kierownicze są realizowane (kierownicy realizują swoje zadania). Komunikacja jest konieczna. Komunikowanie – wszystko: pisanie, czytanie, dyktowanie itd.
Wyróżniamy 3 typy ról, w których komunikowanie stanowi podstawowy element:
role jako symbol, przywódca określonej jednostki (komunikowanie się z dostawcami, przełożonymi, pracownikami);
role informacyjne – kierownicy poszukują informacji u różnych osób, w zamian dostarczają cennych dla innych informacji;
role decyzyjne – kierownicy wprowadzają nowe projekty, zajmują się zakłóceniami, podejmują decyzje.

Komunikowanie się jako proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami, za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów.
3 istotne sprawy wynikające z powyższej definicji:
komunikowanie się dotyczy ludzi – zrozumienie występujących między ludźmi związków;
komunikacja polega na dzieleniu się znaczeniami – musi być definicja taka, aby odbiorca rozumiał to co powiemy;
komunikowanie jest symboliczne – litery, liczby, słowa przybliżają znaczenie.
Najprostszy model komunikowania się
Nadawca → komunikat →odbiorca

Inny bardziej złożony model komunikowania się z uwzględnieniem istniejących przeszkód:

Nadawca → Kodowanie → Kanał → Dekodowanie → Odbiorca



Nadawca – źródło, ta osoba, która ma informacje i chęć, potrzebę przekazywania innym osobom, rozpoczyna łańcuch komunikacji.
Kodowanie – następuje wtedy, gdy nadawca przekształca informację w symbole. Kodowanie jest konieczne. Nadawca stara się zapewnić wspólnotę symboli z odbiorcą (słowa, gesty).
Komunikat – fizyczna forma zakodowania informacji (taka którą można odczuć). Komunikaty niewerbalne są bardzo ważną formą komunikowania się.
Kanał – przekazywanie informacji przez jedną osobę drugiej osobie: papier przy pisaniu, powietrze przy mówieniu. Przy wyborze kanału należy uwzględnić potrzeby i wymogi odbiorcy. Kierownicy nie zawsze korzystają z właściwego kanału. Najlepszy kanał należy wybrać biorąc pod uwagę aktualną potrzebę.
Dekodowanie – interpretowanie komunikatu przez odbiorcę i przetwarzanie go na zrozumiałą formę. Dwa etapy:
odbiorca otrzymuje komunikat
odbiorca przetwarza komunikat.
Ważna jest tutaj wzajemność znaczenia nadawcy i odbiorcy.
Odbiorca – osoba, której zmysły postrzegają komunikat nadawcy.
Szum – każdy czynnik, który zakłóca komunikat. Może być wewnętrzny lub zewnętrzny. Może pojawiać się w każdym momencie procesu (najczęściej pojawia się podczas kodowania i dekodowania). Kierownicy powinni dążyć do ograniczenia szumu.
Sprzężenie zwrotne – odwrócenie procesu komunikowania się (odbiorca staje się nadawcą, a etapy pozostają takie same). Może być pośrednie lub bezpośrednie. Ma charakter fakultatywny, może zaistnieć w różnym stopniu.

JEDNO I DWUKIERUNKOWE KOMUNIKOWANIE SIĘ
Komunikowanie jednokierunkowe – nadawca przekazuje komunikat i nie oczekuje sprzężenia zwrotnego.
Komunikat dwukierunkowy – istnieje sprzężenie zwrotne, musi być kontakt z odbiorcą.

Wskazówki dotyczące komunikowania się:
szybkie komunikaty – jednokierunkowe komunikaty są oszczędne;
gdy ważny jest porządek to jednokierunkowe;
komunikaty jednokierunkowe przynoszą korzyści polityczne;
gdy ważna jest dokładność to dwukierunkowe.
Kierownicy są od tego, aby stworzyć sprawną jedno i dwukierunkową komunikację. Ale to wszystko zależy od sytuacji.

Przeszkody skutecznego komunikowania się to każdy czynnik, który utrudnia informację pomiędzy nadawcą a odbiorcą. Niektóre przeszkody mogą być oczywiste, a niektóre mają ukryty charakter. Ukryte problemy zwykle wyrządzają większą szkodę. Rozróżnienie przeszkód pozwoli kierownikowi na usunięcie ich. Przeszkody różnią się pod względem znaczenia – nie zawsze są całkowitymi barierami. Często usunięcie jednej przeszkody może poprawić komunikację w całej organizacji.


16.12.2002.

Najbardziej powszechne (skuteczne) przeszkody w komunikowaniu się:
różnice (ludzie patrzą na to samo z różnych punktów widzenia);
różnice językowe (aby komunikat był właściwie przekazany i zrozumiany; słowa i symbole muszą mieć jedno znaczenie);
szum (to co przeszkadza w komunikowaniu się);
emocje (miłość, nienawiść, zazdrość to może zniekształcać komunikaty);
niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne (komunikujemy się mową, ale uwarunkowane te komunikaty są pozawerbalnie – gesty, miny itp.);
nieufność (wiarygodność komunikatu zależy od wiarygodności nadawcy, istotna jest jego wiedza, doświadczenie itp.).

Przezwyciężanie przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu się:
Etap I – rozpoznawać przeszkody;
Etap II działać.
Techniki możliwe do zastosowania przy przezwyciężaniu przeszkód:
przezwyciężanie różnic w postrzeganiu (tak wyjaśnić komunikat, by wszyscy ludzie dobrze zrozumiali);
przezwyciężanie różnic językowych (stosować język prosty, bezpośredni, wyjaśniać niezrozumiałe słowa, pojęcia);
przezwyciężanie szumu (starać się go zlikwidować);
przezwyciężanie emocji (mieć świadomość własnego nastroju i starać się zrozumieć reakcję innych, starać się wytworzyć dobry życzliwy klimat);
przezwyciężanie niezgodności między komunikatami werbalnymi a niewerbalnymi (unikać przekazywania fałszywych komunikatów = mówić i pokazywać to samo);
przezwyciężanie nieufności (starać się stworzyć zaufanie, chociaż jest to bardzo trudne i trwa dosyć długo).

Sposoby przydatne w przekazywaniu komunikatów i ich docieraniu do odbiorcy:
redundancja – mamy komunikat i albo go powtarzamy albo przedstawiamy w inny sposób. Redundancja jest ważniejsza przy ustnych, nietrwałych postaciach komunikacji;
zachęcanie do wytworzenia środowiska (kultury) sprzyjającego sprzężeniom zwrotnym (bo ono pomaga i nadawcy i odbiorcy zrealizować komunikat).
Ważne jest przechodzenie z komunikowania obronnego do podtrzymującego się (uwidaczniają się zachowania i postawy wywołane przez komunikaty)
Zachowania wywołujące u odbiorcy postawę obronną (nie chcemy zbyt długo dyskutować):
wartościowanie – jeśli zachowanie, ton rozmówcy zostanie uznane przez odbiorcę za wartościowanie to on przyjmuje postawę obronną, zwykle przełożony w podwładnym wywołuje zachowania obronne; należy zwracać uwagę na obiektywizm w komunikowaniu się;
kontrola – stwierdzenia, uwagi, które sprawiają wrażenie, że chce się kogoś kontrolować, a więc tu również odbiorca przyjmuje postawę obronną;
strategia – opór jest zwyczajną reakcją, gdy jedna osoba stwierdza, że druga nie jest spontaniczna tylko gra, używa jakiś podstępów;
neutralność – polega na tym, że gdy wczuwamy się w sytuację słuchającego jest to bardzo korzystne, a gdy jesteśmy obojętni to źle;
wyższość – gdy ktoś demonstruje wyższość, poucza to stwarza sytuacje niedobre dla współpracy, komunikowania się; trzeba się starać, by wyższa pozycja nie stanowiła utrudnienia;
pewność – postawę obronną wywołuje postawa mówcy → wiem wszystko i nic tego nie zmieni, gdy mówca chce wysłuchać innych punktów widzenia to może liczyć na pomoc słuchaczy i dobrą atmosferę.

Zachowania podtrzymujące (redukują obronność):
opis
orientacja na problem
spontaniczność
empatia (uczuciowe podejście do problemu)
równość
warunkowość

4 czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się:
oficjalne kanały informacji – obejmują coraz większe odległości w miarę rozrastania się firmy;
struktura władzy - łatwo można ustalić kto z kim może się swobodnie porozumiewać i do tego informacje są ściślejsze i dokładne;
specjalizacja zadań – ułatwia komunikowanie się wewnątrz zróżnicowanej grupy, ale może utrudniać komunikację pomiędzy grupami;
posiadanie informacji na własność – poszczególne osoby mają wiedzę, informację, którą dzielą się niechętnie, by inni nie mogli działać tak dobrze jak one, by nie byli tak skuteczni jak ci co mają tą informację.







06.01.2003.

SIECI KOMUNIKACJI W ORAGANIZACJACH







Okrąg Łańcuch Y Gwiazda

Zdecentralizowane Scentralizowane
- nie ma przywódcy - przywódca C

Szybciej działały sieci scentralizowane przy zadaniach łatwych; przy zadaniach złożonych lepsze są sieci zdecentralizowane.
Centralizacja sieci wywiera wpływ na wyłanianie przywódców. W przypadku okręgu i łańcucha nie wyłonił się przywódca. Zadowolenie wyższe w strukturach zdecentralizowanych.
Jeżeli organizacja ma proste rutynowe zadania to najlepiej będzie pracowała z formalnie scentralizowanymi strukturami.
Źródłem informacji można egzekwować władzę.

Pionowe komunikowanie się – z góry na dół i z dołu na górę.


Komunikowanie w dół rozpoczyna się od dyrektora naczelnego przez poszczególne szczeble aż do robotników.
Komunikowanie w górę obejmuje, np. sprawozdanie z prac.
Komunikowania w dół mogą być filtrowane, zatrzymywane na poszczególnych szczeblach.
Komunikowania w górę także mogą być filtrowane, zmieniane przez kierowników.
2/3 działalności kierowników odnosi się do ich podwładnych.
Dokładność komunikowania w pionie sprzyja do podobieństwa myślenia między dołem a górą. Komunikowanie jest tym mniej dokładne im silniejsze aspiracje. Dla dobrego komunikowania się musi być atmosfera zaufania.
Komunikowanie w dół – zakłócenia pojawiają się wtedy gdy kierownicy nie dostarczają odpowiedniej ilości informacji swoim podwładnym. Wynikiem jest poczucie niepewności pracowników i niewłaściwe realizowanie zadań.
Poziome i nieformalne komunikowanie się występuje pomiędzy:
członkami grupy roboczej
różnymi grupami
członkami różnych działów
pracownikami liniowymi a sztabowymi

kierownicy z kierownikami
vice dyrektorzy z vice dyrektorami
Głównym celem jest stworzenie bezpośredniego kanału komunikacji, koordynacji.

Typem nieformalnego komunikowania się jest to, co nie ma formalnej, prawnej sankcji. Inaczej: sieć pogłosek – wykazują brak poszanowania autorytetu. Informacje są przekazywane w sposób luźny. Sieć pogłosek jest niezbędna, ponieważ można je wykorzystać do zwiększenia efektywności. Działa szybciej niż kanały formalne, trudno je kontrolować, zamierzone przecieki.

Rodzaje łańcuchów pogłosek


•
•

• •
•


Pojedyncza Plotkarz Prawdopodobieństwo Kiść
nitka (jedna osoba wyszukuje (obojętnie komu przekazują (przekazywanie
informacje i przekazuje informacje, gdy są one inf. kilku wybranym
innym, często nie są one umiarkowanie interesujące osobom (lubianym),
związane z pracą) i mało ważne) a one następnym)


Przezwyciężanie organizacyjnych przeszkód w komunikowaniu.
Należy zrozumieć, jakie są przyczyny przeszkód w komunikowaniu się. Informacja podjęta w komunikacie musi być zrozumiała dla odbiorcy.
Fizyczne rozplanowanie miejsca pracy może mieć wpływ na komunikację, przekazywanie informacji.

KONIEC !!!