Planowanie marketingowe

SPIS TREŚCI

WSTĘP
1.ZASADY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO
1.1. Cele planowania marketingowego
1.2.Kwestie i koncepcje działań rynkowych
1.3.Osoby zaangażowane w planowanie marketingowe
1.4.Formy sporządzania planu marketingowego

2.ETAPY PLANOWANIA
2.1. Makrootoczenie
2.2. Mikrootoczenie
2.3.Analiza SWOT
2.4. Analiza cyklu życia produktu
2.5.Analiza sprzedaży

3. RODZAJE PLANÓW MARKETINGOWYCH
3.1. Plany strategiczne
3.2. Plany operacyjne

PODSUMOWANIE
Literatura

WSTĘP

Plan marketingowy zawiera zadania rzeczowe i zbiór działań niezbędnych do ich wykonania. Przyjmuje on formę pisanego dokumentu (lub projektu), przeznaczonego do wdrożenia i kontrolowania. Pod względem rzeczowym plan obejmuje strategię marketingową i odniesione do niej sposoby wdrożenia, takie jak:
- składniki marketingu mix i sposób ich użycia na rynku docelowym w przekroju czasowym,
- zasoby przedsiębiorstwa (występujące jako koszty w przekroju kwartałów lub miesięcy) potrzebne do realizacji strategii,
- wyniki oczekiwane (np. koszty, sprzedaż i zysk w ujęciu kwartalnym lub miesięcznym.

Plan marketingowy zawiera procedury kontrolne, które umożliwiają wychwycenie odstępstw od założeń (np.: porównywanie faktycznej sprzedaży ze sprzedażą oczekiwaną).
Planowanie jest procesem ciągłym, ponieważ działalność przedsiębiorstwa ulega przeobrażeniu wraz z rozwojem potencjału produkcyjnego, stanem zasobów finansowych i wpływem środowiska zewnętrznego.

Plan marketingowy decyduje o rozwoju firmy. W proces jego tworzenia powinni być zaangażowani nie tylko pracownicy działu marketingowego ale działu finansów, logistyki, obsługi klienta. Jeśli nie zbudujemy planowania sobie, to konkurencja zrobi to za nas.

Plan sporządzony jedynie dla celów bezpośredniego zarządzania marketingiem może się ograniczać do prezentacji zasadniczych ustaleń dotyczących celów i środków ich realizacji. Natomiast jako dokument adresowany do zwierzchnich instancji decyzyjnych, np. zarządu korporacji lub decydentów zewnętrznych, np. banku, musi odpowiadać obowiązującym w danym środowisku standardom. Oznacza to zazwyczaj konieczność poprzedzenia opisu planowanych zamierzeń prezentacją uzasadniających je wyników badań i analiz, a także streszczeniem, ułatwiającym decydentom szybkie zapoznanie się z zasadniczymi ustaleniami planu.

1. ZASADY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO

Planowanie to podejmowanie bieżących decyzji dotyczących przyszłych działań. Również marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Planowanie marketingowe pomaga uniknąć bezcelowych i błędnych działań, a wykorzystać te zasoby w sposób możliwie efektywny i przemyślany.

Prawidłowy proces zarządzania sprzedażą i marketingiem w firmie polega na systematycznym identyfikowaniu możliwości rynkowych, jakie ma firma, na wyborze jednej spośród nich albo większej ich liczby, a następnie na określenie szczegółowego planu i harmonogramu oraz kosztów realizacji tych możliwości tak, by możliwe było osiąganie celów firmy. Ten proces określa się właśnie mianem planowania marketingowego.

Koncepcja procesu planowania marketingowego polega na ocenie sytuacji, sformułowaniu podstawowych założeń, wyznaczaniu celów określających, co i komu ma być sprzedane, podjęciu decyzji, jak te cele miałyby być osiągnięte oraz ustaleniu szczegółowego harmonogramui kosztów działań niezbędnych do realizacji planu.

Zaleca się, by firmy opracowywały przede wszystkim strategiczne plany swojej działalności, w którym między innymi określają swoją ogólną misję. Plan strategiczny dotyczy okresu 3 – 5 lat i w większym stopniu uwzględnia się w nim czynniki będące dla firmy jej otoczeniem. Na tej podstawie możliwe jest odpowiednie wczesne przewidzenie szans
i zagrożeń dla firmy oraz podejmowanie odpowiednich działań dostosowawczych.

Plany strategiczne są przekładane na jednoroczne operacyjne plany marketingowe i inne plany – dla każdej jednostki organizacyjnej firmy, produktu i marki. Realizacja tych planów strategicznych i marketingowych prowadzić ma do osiągnięcia celów strategicznych firmy. W żadnym wypadku nie zaleca się opracowania najpierw planu rocznego, a następnie jego ustalania na podstawie strategii firmy.

Każda jednostka organizacyjna firmy opracować musi własne plany działania, w tym plan marketingu. Jeśli dana jednostka organizacyjna zajmuje się różnymi produktami lub segmentami odbiorców, to odrębne plany marketingu mogą zawierać plany produktów, plany marek lub plany rynkowe.

Plan marketingowy powinien zawierać:
- Wyliczenie i analizę głównych czynników zewnętrznych, które miały wpływ na działalność firmy w ostatnim roku, włącznie z zestawieniem i oceną atutów autorów i słabości oraz szans i zagrożeń dla firmy, zwłaszcza na tle działalności konkurencji;
- Ogólne cele i strategie marketingowe firmy;
Programy określające harmonogram, podział odpowiedzialności i koszty realizacji planu marketingu, łącznie z prognozą sprzedaży i budżetem.

Część planu zawierająca opis bieżącej sytuacji marketingowej powinna określić docelowy rynek i pozycję firmy na tym rynku, a zwłaszcza charakterystykę rynku ze wskazaniem głównych jego segmentów, do których adresowany jest produkt, opis i ocenę pozycji produktu firmy, konkurencji, dystrybucji.
Ocena produktu powinna zawierać informacje o sprzedaży, cenach i marżach brutto głównych produktów danej linii.
W części dotyczącej konkurencji należy zidentyfikować głównych konkurentów, stosowane przez nich strategie jakości, ceny, dystrybucji i promocji produktu, udział firmy oraz każdego z jej konkurentów w rynku.

Wreszcie w części dotyczącej dystrybucji powinny się znaleźć opisy aktualnych trendów sprzedaży i przemian następujących w głównych kanałach dystrybucji.
W kolejnym rozdziale planu marketingu rozpatruje się głównie szanse i zagrożenia, jakie w przyszłości dotyczyć mogą produktu i firmy, zwłaszcza te, które mogą zwiększać lub zmniejszać popyt na produkt w bliższej i dalszej przyszłości.

1.1. CELE PLANOWANIA MARKETINGOWEGO

Cele firmy wynikają z jej misji biznesowej, wykorzystywanie zaś jakiejkolwiek szansy marketingowej wymaga od firmy posiadania odpowiednich zasobów kapitału i know-how (specjalna wiedza lub umiejętność dotycząca sposobów realizacji określonych celów, zwłaszcza zaś planowania i uruchamiania nowego rodzaju działalności, stosowania nowych technologii i urządzeń technicznych, podejmowania produkcji nowych wyrobów, sposobu postępowania w nietypowych sytuacjach, np. jak gasić pożar szybu naftowego.

Każda firma powinna określać swoje cele wynikające z jej misji. Misja to podstawowa funkcja firmy, rola, jaką zamierza ona odegrać wobec otoczenia, głównie wobec odbiorców. W deklaracji misji firmy powinna ona sformułować swój główny cel, tzn. co chciałaby osiągnąć w otoczeniu rynkowym, czyje i jakie potrzeby jest gotowa zaspokoić.
Po analizie marketingowych zagrożeń i szans produktu menadżer jest w stanie określić cele i rozpatrzyć czynniki, które mogą mieć wpływ na realizację tych celów. Powinny to być cele, które firma chciałaby osiągnąć w okresie objętym planem (a więc około jednorocznym).
Kolejna część planu marketingowego dotycząca strategii marketingowej firmy, powinna zawierać zarys tej strategii („plan gry”, wynikający z ogólnej strategii i misji firmy).
Konieczne jest opracowanie strategii marketingowej dla poszczególnych segmentów. Menadżer powinien zarysować odrębną strategię marketingową dla takich elementów marketingu mix, jak: nowe produkty, reklama, promocja sprzedaży, ceny, dystrybucja. Menadżer musi wyjaśnić, w jaki sposób poszczególne strategie korespondują z zagrożeniami i szansami firm oraz głównymi czynnikami ujętymi wcześniej w planie.
Audit, coraz popularniejsze – choć obce – słowo, oznacza przegląd i ocenę realizacji funkcji lub dziedziny działalności firmy. Audit marketingowy pomóc ma kierownictwu określić miejsce firmy w otoczeniu, w którym ona działa.
Istnienie szczegółowego planu marketingu daje możliwość opracowania odpowiadającego mu budżetu, który w rzeczywistości jest rachunkiem przewidywanych zysków i strat.
Końcowy rozdział planu marketingowego określa sposoby kontroli, które będą stosowane do monitorowania postępu realizacji planu. Z reguły cele i budżety określane są dla okresów miesięcznych, kwartalnych i rocznych. Oznacza to, że ścisłe kierownictwo firmy z taką właśnie częstotliwością oceniać może rezultaty marketingowe uzyskane w danym okresie oraz identyfikować te jednostki organizacyjne firmy i produkty,
w wypadku, w którym nie są realizowane wyznaczone cele.

Dobrze opracowany plan marketingu powinien pomagać firmie w realizacji następujących celów:
- służyć za swoistą mapę pokazującą kierownictwu firmy drogi, którymi przejść można od sytuacji firmy w momencie opracowywania planu do osiągnięcia celów i zadań firmy, ponieważ tak jak mapa, plan marketingu opisuje „teren”,
a więc elementy środowiska rynkowego, jakie napotyka firma na drodze do realizacji swoich celów marketingowych, czyli konkurentów, agendy rządowe i regulacje prawne, środki masowego przekazu, technologie, popyt i czynniki go kształtujące, itp.;
- pomagać kierownictwu firmy kontrolować i śledzić realizację jej strategii marketingowej;
- pokazywać precyzyjnie poszczególnym zespołom oraz pracownikom firmy ich zadania i obowiązki;
- ułatwiać uzyskanie środków na działalność marketingową z zewnątrz firmy;
- stymulować wysiłek intelektualny w firmie i pełniejsze wykorzystanie jej zasobów;
- precyzyjnie określać odpowiedzialność, zadania oraz harmonogram działań zespołów i pracowników zaangażowanych w realizację planu marketingu, przy czym każde zadanie w planie marketingu musi mieć określonego wykonawcę oraz termin realizacji;
- uświadamiać precyzyjnie problemy, szanse i zagrożenia dla firmy w jej otoczeniu rynkowym, z zastrzeżeniem,
że w żadnym razie nie mogą być ignorowane, lecz przeciwnie – plan musi być do nich dostosowany tak, by rozwiązywał problemy, wykorzystywał szanse i pomagał – jeśli to możliwe – uniknąć zagrożeń.

Marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Planowanie marketingowe pomaga wykorzystać zasoby firmy w sposób przemyślany i efektywny. Operacyjne – miesięczne, kwartalne, roczne plany marketingu firmy muszą być podporządkowane jej planom strategicznym, a więc co najmniej kilkuletnim. Typowy plan marketingu zawiera syntezę na użytek kierownictwa firmy, ocenę bieżącej sytuacji marketingowej oraz ocenę szans i zagrożeń dla firmy, zdefiniowanie celów o problemów, określenie strategii marketingowej firmy, programy działania, budżet marketingowy oraz określenie sposobów kontroli realizacji planów. Proces planowania marketingowego jest z reguły bardziej skomplikowany i sformalizowany w firmach większych, o bardziej zróżnicowanej działalności.

Nieodzownym elementem każdego zaplanowanego działania jest cel, do którego ono ma zmierzać. Występujący w procesie planowania wybór celów strategicznych nie jest niczym niezwykłym. Jest to powszechnie występujący element racjonalizacji działań. Cel jest punktem zorientowania wszelkich działań przed, w trakcie oraz po ich realizacji. Jednym z istotnych problemów tego etapu jest współzależność między strategią a celem.
Ustalenie określonego celu będzie miało takie następstwa, iż spowoduje ograniczenie wyboru między różnymi rodzajami strategii.
Z kolei wybór określonego typu strategii marketingowej będzie rysował perspektywę określonego zbioru możliwych do osiągnięcia celów.
Formułując cel strategii, należy pamiętać, że jego postać będzie uzależniona od długości okresu, na jaki jest przewidziane jego osiągnięcie oraz sposób wyrażenia (ilościowy lub jakościowy). Aby można było mówić, że zdefiniowany cel ma charakter strategiczny, powinien on zostać sformułowany na dłuższy okres. Cele ustalone na krótszy okres mają charakter taktyczny i z reguły są nazywane celami taktycznymi lub operacyjnymi.

Innym czynnikiem wpływającym na postać celu jest sposób jego wyrażenia. Cel strategiczny może być wyrażony w postaci ilościowej lub jakościowej. W pierwszym przypadku będzie on wyrażony za pomocą wielkości planowanego do osiągnięcia poziomu jakiegoś czynnika. Tak sformułowany cel strategiczny jest bardzo wyraźnym wyznacznikiem realizacji strategii. Wiemy, kiedy zostanie zrealizowany. Nastąpi to wtedy, kiedy osiągniemy założony poziom sprzedaży.

Cel wyrażony w sposób jakościowy będzie zakładał osiągnięcie jakiegoś stanu lub powstanie określonej sytuacji rynkowej. Przy wyznaczaniu celów strategii marketingowej mamy do czynienia z zasadą sformułowaną już wcześniej. Cel strategii marketingowej musi dotyczyć jednostki strategicznej będącej przedmiotem tego planowania.

Występuje pięć podstawowych rodzajów celów strategicznych:
- zysk,
- udział w rynku,
- wielkość sprzedaży,
- wzrost,
- wykreowanie produktu niewrażliwego na działania konkurentów.

Wszystkie one są tzw. celami pierwotnymi. Oznacza to, że mogą być celami głównymi dla pozostałych celów marketingowych.

1.2. KWESTIE I KONCEPCJE DZIAŁAŃ RYNKOWYCH

W orientacji rynkowej występują różne koncepcje wzajemnie
ze sobą konkurujące prowadzenia działań marketingowych, jak:
1. Koncepcja produktu – zakłada, że konsumenci będą faworyzować te produkty, które są szeroko dostępne i mają niską cenę. Firmy koncentrują się na osiągnięciu wysokiej wydajności produkcji i szerokiej dystrybucji. Zagrożeniem jest masowa produkcja i niska jakość produktu.
2. Koncepcja produktu – opiera się na założeniu, iż konsumenci preferują te produkty, które mają najwyższą jakość, najlepsze ceny użytkowe lub ceny innowacyjne.
3. Koncepcja sprzedaży – opiera się na twierdzeniu, że klienci pozostawieni sami sobie nie kupują wystarczająco dużo produktów. W związku z tym firma koncentruje swoją działalność na intensywnej sprzedaży poprzedzonej promocją.
4. Koncepcja marketingu – podstawą osiągnięcia wszelkich efektów firmy jest prawidłowe określenie potrzeb, pragnień i referencji obranej za cel grupy klientów oraz dostarczenie jej pożądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczny, niż konkurenci.
5. Koncepcja marketingu społecznego – głównym zadaniem firmy jest zapewnienie klientom zadowolenia oraz długookresowego dobrobytu konsumenta i społeczeństwa. W działalności swojej, firmy starają się pogodzić trzy podstawowe elementy:
a) rentowność;
b) zaspokojenie wymagań klienta;
c) interes publiczny.

1.3. OSOBY ZAANGAŻOWANE W PLANOWANIE MARKETINGOWE

Kierowanie określono jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformułowana przez Mary Parker Follett, zwraca uwagę na fakt, że kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.
Kierowanie obejmuje jednak także inne sprawy i to tak wiele z nich, że w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji.
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robienia czegoś. Kierowanie określamy jako proces dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów.
1. Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
2. Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie
i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji.
3. Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego,
by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.
4. Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

Zarówno jednostki, jak i organizacje muszą planować. Gdy planujemy przyjęcie czy urlop, czy następny szczebel karier, czy nowy program promocji sprzedaży, posługujemy się planowaniem jako podstawowym procesem określania naszych celów i sposobów ich realizacji.

Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kontroli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić.

Różnice w zadaniach planistycznych wynikają też z wielkości i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookresowym bardziej niż lokalny detalista.

Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. Kierownicy muszą przesądzić, które prognozy w dziedzinach takich, jak gospodarka narodowa lub działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy.

1.4. FORMY SPORZĄDZANIA PLANU MARKETINGOWEGO

Plan marketingowy jest dokumentem zawierającym plan wprowadzenia na rynek towarów i usług. Termin towary zawiera również komponent usługi, np. obsługę posprzedażną, doradztwo techniczne oraz obsługę techniczną magazynowania. Plan marketingowy powinien mieć sformalizowaną strukturę i może być używany jako zarówno formalny, jak i nieformalny dokument z założeniami jego dużej elastyczności.

Zastosowanie planu marketingowego:
- Do przygotowania argumentacji w celu wprowadzenia nowego towaru;
- Do ponownego pobudzenia rynku dla obecni produkowanych towarów;
- Do połączenia pełnego planu marketingowego departamentu, działu czy przedsiębiorstwa z biznes planem przedsiębiorstwa lub z jego planem rozwoju.

Plan marketingowy może odnosić się do rynku regionalnego, ogólnokrajowego lub globalnego. W zasadzie możliwe jest ułożenie planów dla pojedynczych towarów w poszczególnych regionach.

W praktyce zaś przygotowuje się tylko niektóre plany indywidualne, częstsze jest przygotowywanie planów o szerszym zasięgu.

Pomimo fundamentalnych różnic pomiędzy typami poszczególnych produktów, kluczowe zasady marketingu stosują się do nich w takim samym zakresie. Sposób zastosowania tych zasad przyjmie inne formy w sektorach: konsumenckim, kapitałowym, czy usługowym, nie mniej podstawowe podejście do przygotowania planu powinno być takie samo.

Pełna struktura planu będzie właściwa tylko dla pełnego planu marketingowego firmy i innych ważniejszych planów marketingowych.

Podstawowy plan marketingowy znajduje zastosowanie w wypadku pojedynczych rynków lub produktów. Nie zawiera on informacji budżetowych oraz zestawienia zysków i strat.
W celu przygotowania planu rozwoju przedsiębiorstwo musi ustalić cele całej firmy, przeprowadzić badania oraz przygotować plany dla poszczególnych działów. Wszystkie plany należy zestawić w jeden skoordynowany plan, pamiętając, że plan marketingowy jest również jednym z nich. Sprzedaż to przekonywanie klientów do nabycia produktów, stanowi ona tylko jeden aspekt procesu marketingowego. Marketing zajmuje się odkrywaniem potrzeb klienta i dopasowywaniem produktów i usług dla ich realizacji, co w efekcie przynosi zysk przedsiębiorstwu.

Tabela 1. Części składowe planu marketingowego
Źródło: Philips Kotler; Marketing-analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola

2. ETAPY PLANOWANIA

Planowanie jest zupełnie proste i można je sprowadzić do czterech podstawowych etapów. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia
do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce, czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.

Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji
i między jej częściami zapewniają dopływ informacji – zwłaszcza finansowych i statystycznych – niezbędnych do drugiego etapu.

Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania.

Etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących
do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zadowalającego) z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji.

Ten czwarty etap planowania jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. W takim przypadku zazwyczaj bacznie śledzi on (kontroluje) postępy według starego planu i gotów jest szybko reagować, jeśli odbiegają one od oczekiwań. Przeważnie jednak zajmuje się planowaniem ze względu na to, że obecne warunki nie odpowiadają celom i oczekiwaniom. W takich przypadkach niezbędne jest opracowanie nowego planu.

Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę: wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z kolei same stają się strumieniem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego wyższego szczebla.

2.1. MAKROOTOCZENIE

Otoczenie to zbiór składników (pieniądze, materiały, ludzie, energia, informacje), których nie zalicza się do składników samego przedsiębiorstwa, ale ich bezpośrednie oddziaływanie lub zmiana właściwości może spowodować zmianę stanu samego przedsiębiorstwa.

Otoczenie marketingowe to ogół podmiotów i sił determinujących zdolności firmy do zyskownego zaspokajania potrzeb nabywców. Wyróżnia się w nim otoczenie rynkowe zwane również mikrootoczeniem, otoczeniem bliższym lub bezpośrednim oraz makrootoczenie, często określane mianem ogólnego lub dalszego.

Otoczenie może być opisywane ze względu na:
- zróżnicowanie (homogeniczne, heterogeniczne),
- dynamikę (stabilne, turbulentne),
- niepewność i ryzyko,
- relację z otoczeniem (duży nacisk, liberalizacja)
- sposób oddziaływania (bezpośrednie, pośrednie),
- stopień zorganizowania otoczenia,
- koncentrację otoczenia (skoncentrowane - rozproszone),
- postawa otoczenia (wrogie – życzliwe
- zasobność otoczenia (bogate – biedne).

Zróżnicowanie - im więcej rodzajów i gatunków można wyodrębnić w otoczeniu organizacji gospodarczej, tym jest ono bardziej zróżnicowane.

Dynamika otoczenia jest związana ze zmianą w czasie cech otoczenia. Otoczenie stabilne wystąpi wtedy, gdy istotne dla organizacji cechy otoczenia są niezmienne. Otoczenie turbulentne charakteryzuje się wysokim wskaźnikiem zmian cech otoczenia w czasie oraz w trudnym do przewidzenia kierunku.

Zróżnicowanie i dynamikę rozważa się niekiedy w kontekście z niepewnością otoczenia. Cecha zmienności otoczenia pozwoliła wyróżnić względnie stałe, zmienne i z zaburzeniami (z turbulencją) otoczenie.

W strukturze otoczenia uwzględnia się również stopień jego złożoności wyodrębniając proste i złożone otoczenie. Zróżnicowanie (kompleksowość), dynamika, złożoność otoczenia prowadzi do niepewności w procesach decyzyjnych w organizacji, wynikających z określonego poziomu wiedzy decydentów o otoczeniu.

Wzrost niepewności otoczenia jest związany z:
- niewystarczającą informacją o cechach otoczenia, ich zmianach
i tendencjach zmian,
- niewiedzą w zakresie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian,
- brakiem adekwatnych miar odzwierciedlających skutki oddziaływania zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian w relacji do strategii przedsiębiorstwa,
- niewiedzą w określaniu konsekwencji alternatywnych strategii.

Natomiast, jeśli znane jest prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zdarzeń i procesów oraz ich zmian, otoczenie można nazwać ryzykownym. Otoczenie zdeterminowane to otoczenie, o którego zdarzeniach i procesach oraz kierunkach ich zmian decydenci posiadają pewne informacje. Mogą z dużym prawdopodobieństwem ocenić wystąpienie określonych zdarzeń i procesów w otoczeniu oraz kierunek ich zmian. W tym przypadku jest możliwa ocena wariantów strategii organizacji i wybór wariantu zadowalającego.
Kolejną cechą jest relacja otoczenia z organizacją i oznacza

on intensywność oddziaływania otoczenia na firmę. Ze względu na tę cechę jest badana „siła” wpływu otoczenia na organizację i odwrotnie - wpływu organizacji na otoczenie w celu uzyskania korzystnych dla niej zmian. Duży nacisk otoczenia wystąpi wtedy, gdy konieczna jest zmiana strategii przedsiębiorstwa. Typ otoczenia liberalnego ma miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo nie jest zmuszone zmieniać swojej strategii w określonym przedziale czasu.

Jeśli otoczenie dysponuje narzędziami bezpośredniego oddziaływania na przedsiębiorstwo, takimi, że organizacja gospodarcza zmuszona jest do zmiany swojej strategii zarządzania, mówimy o bezpośrednim oddziaływaniu otoczenia. Jeśli w otoczeniu formułowane są preferencje, oczekiwania bez możliwości bezpośredniego „wymuszania” oczekiwanej zmiany strategii przedsiębiorstwa, wtedy mówimy o pośrednim oddziaływaniu otoczenia.

Makrootoczenie składa się z otoczenia ekonomicznego, otoczenia społecznego, otoczenia rynkowego, otoczenia konkurencyjnego oraz pola strategicznego firmy.

Makrootoczenie:
- Czynniki techniczno-technologiczne,
- Czynniki demograficzne,
- Czynniki ekonomiczne,
- Czynniki naturalne,
- Czynniki polityczno-prawne,
- Czynniki społeczno-kulturowe.

Otoczenie techniczno-technologiczne wiąże się ze zmianą technologii i powstawaniem nowych branż. Przedmiotem analizy otoczenia technologicznego jest przede wszystkim stan techniki i innowacji technicznych. Stanowić ona może podstawę technologicznej wiedzy o produkcie i procesach produkcyjnych, zarówno tych już znanych, jak i tych znajdujących się jeszcze w sferze projektów. Może przyczynić się do podejmowania decyzji o wejściu lub wyjściu z danej branży, czy też o podjęciu działań związanych z wdrożeniem innowacji. Jednocześnie więc wyniki tych obserwacji stanowić mogą zagrożenie lub szansę dla firmy. Obserwacja trendów w technice i technologii nabiera szczególnego znaczenia w warunkach globalizacji gospodarowania. W świecie, w którym następuje proces umiędzynarodowienia gospodarki, istnieją wielonarodowe firmy zajmujące się rozwojem techniki, powstaje więc naturalna potrzeba szerszego uwzględniania szybkości zmian otoczenia wiążącego się z rosnącą innowacyjnością przy opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa. Szybkość wprowadzania innowacji w produktach oraz w procesach technologicznych staje się coraz większa. Narastający proces globalizacji niektórych branż powoduje skracanie cyklu życia produktów, nowości tych branż szybko starzeją się.

Otoczenie demograficzne. Uwarunkowania demograficzne są pośrednią informacją o wielkości popytu ogółem oraz o jego geografii. Najczęściej bada się tu migrację, przyrost naturalny, zmiany struktury wiekowej społeczeństwa, struktury zawodowej itp. Zmiany o charakterze demograficznym i w stylu życia rodzin oraz pojedynczych osób pomagają w określaniu najważniejszych segmentów rynku. Czynniki demograficzne bardzo silnie oddziałują na kształtowanie popytu i podaży, ich struktury i jakości. Wpływają one także niewątpliwie na wzrost możliwości wytwarzania i efektywnej sprzedaży nowych wyrobów i usług.

Makrootoczenie ekonomiczne obejmuje swym zasięgiem podstawowe wielkości makroekonomiczne charakteryzujące gospodarkę, w ramach której funkcjonuje dane przedsiębiorstwo, instytucje obsługujące daną gospodarkę wraz z określonym systemem prawnym, technologiami itp. Istotą tej części analizy jest zbadanie rodzaju koniunktury i stabilności trendu dla całej gospodarki narodowej. Zwraca się tu szczególną uwagę na podstawowe wskaźniki obrazujące produkt globalny i dochód narodowy wytworzony w danej gałęzi w porównaniu z innymi branżami. Analitycy badają tempo inwestycji i inne wielkości ekonomiczne pozwalające ustalić czy dana branża podlega takiej samej koniunkturze, jak cała gospodarka, czy też zachowuje się odmiennie. Na kształtowanie się ekonomicznych warunków otoczenia mają wpływ także czynniki, które określone są przez sytuację w gałęzi (rozwój branży), i sytuację na rynkach surowców i zbytu. Uwarunkowania ekonomiczne - należą do najbardziej istotnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa i charakteryzowane są przez poziom bieżących dochodów, strukturę i poziom cen, tempo inflacji, możliwość uzyskania kredytów, skłonności do oszczędzania itp.

Makrootoczenie naturalne (ekologiczne) stanowią te elementy środowiska, które mają wpływ na decyzje związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Do ogólnych czynników tej grupy należą takie elementy środowiska, jak: klimat, ukształtowanie terenu, zasoby naturalne. Poziom warunków naturalnych wpływa bezpośrednio na jakość zasobów
(np. jakość surowca, jakość wody itp.) pozyskiwanych przez firmy i wpływa na ich podstawową działalność gospodarczą. Jednocześnie wzrost świadomości ekologicznej w społeczeństwie „wymusza” działania uniemożliwiające dalszą degradację środowiska a także nieuzasadnioną jego eksploatację. Relacje organizacja – otoczenie można identyfikować w dwóch grupach. Jedna grupa relacji ma charakter bierny (nie szkodzić, nie zatruwać, nie niszczyć, nie naruszać porządku publicznego). Druga grupa relacji ma charakter czynny (przyczynia się do tworzenia nowych wartości czy nowego porządku społecznego). Niekiedy przybierają one rodzaj obowiązku i wiążą się z wydatkami, jakie organizacja musi ponosić na rzecz ochrony przyrody (wychwytywacze zanieczyszczeń powietrza, neutralizowanie związków chemicznych, oczyszczalnie ścieków),
czy na rzecz społeczności lokalnej (darowizny na ochronę zdrowia, na utworzenie szkoły).

Makrootoczenie polityczno-prawne - są to warunki ustanowione przez państwo i stanowią często ograniczenia działania przedsiębiorstwa. Sytuacja polityczna w skali globalnej i krajowej silnie oddziałuje na zachowania przedsiębiorców, na skłonność do inwestowania, a także na stopień ryzyka i niepewności gospodarowania. Czynnik stabilności, czyli zaufania do systemu politycznego w danym kraju, jego polityki gospodarczej jest jednym z głównych wskaźników, którymi kierują się zagraniczni i krajowi inwestorzy. Jest to, na przykład polityka prywatyzacyjna, reprywatyzacyjna, prawo handlowe, prawo pracy, prawo cywilne, ale także poziom bezpieczeństwa (mierzony np. wskaźnikami przestępczości), nasilenie strajków, siła związków zawodowych. Uwarunkowania polityczno-prawne związane są również z kształtowaną polityką i porządkiem prawnym przez państwo i organizacje ponadpaństwowe, takie jak np. Unia Europejska, Bank Światowy.

Makrootoczenie społeczno-kulturowe charakteryzuje szerzej ogólne warunki demograficzne, poziom życia, wartości, zwyczajów i oczekiwań społeczeństwa, zarówno w sensie narodowym, jak i międzynarodowym i związki pomiędzy nimi. Wielkość populacji, struktura wieku, poziom dochodów i ich struktura, poziom i struktura wykształcenia, struktura zawodowa, poziom kultury związane są ze strukturą potrzeb, tzw. koszykiem zakupów i tym samym kształtują popyt a więc oddziałują na podaż. Uwarunkowania społeczno-kulturowe przejawiają się w postaci zróżnicowanych wzorów zachowań i systemów wartości różnych grup narodowościowych i społecznych Przykładami czynników społeczno-kulturowych są: przeobrażenia dotyczące czasu wolnego i jego wykorzystania, zmiany norm kulturowych, zmiany stosunku do pracy, a także zmiany zachowań politycznych.

2.2. MIKROOTOCZENIE

Mikrootoczenie obejmuje bardziej specyficzne czynniki związane bezpośrednio lub pośrednio z daną firmą. W mikrootoczeniu przedsiębiorstwa działają dostawcy, pośrednicy, nabywcy, konkurenci, grupy interesu i różne społeczności.

Dostawcy to firmy oraz indywidualne osoby, dostarczające zasobów potrzebnych przedsiębiorstwu i jego konkurentom. To właśnie z nimi należy negocjować ceny, jakość, terminy dostaw itd. Ich siła przebicia zależy od tego, czy są jedynymi dostawcami firmy, czy dokonywane zakupy stanowią duży udział w ich produkcji. Zwykle przyjmuje się,
że nabywca czynnika produkcji powinien być przedmiotem oddziaływań marketingowych czynionych przez dostawców. Można wymienić wiele przejawów pozytywnego wkładu dostawców w osiągnięcie przez firmę rynkowego sukcesu:
- podnoszenie rynkowych walorów produktu,
- uczestnictwo w promocji,
- oferowanie korzystnych warunków nabywania czynników wytwórczych,
- tworzenie współpracy firm w grupie aliansów, która chce uzyskać przewagę konkurencyjną.

Jakość czynników wytwórczych dostarczanych przez dostawców decyduje w sposób istotny o produkcie końcowym przedsiębiorstwa oraz wpływa na walory rynkowe produktu. Można wyróżnić dwie formy uczestnictwa dostawcy we wspomaganiu wysiłków promocyjnych swoich nabywców. Pośrednia - wyrób dostawcy dzięki jego wysiłkom promocyjnym osiąga rynkowy sukces, co jest równoznaczne z kreowaniem zwiększonego popytu na produkty wytworzone przy jego użyciu. Dotyczy to zwłaszcza tych komponentów, które w istotny sposób zwiększają rynkowe walory produktów. Bezpośrednie wsparcie polega na finansowej pomocy udzielanej firmom w celu zwiększenia sprzedaży produktów wytworzonych z komponentów dostawcy:
- krótkie okresy realizacji zamówień,
- stosowanie wydłużonych terminów regulowania płatności,
- możliwość uzyskania upustów oraz innych korzyści finansowych.

Znaczenie korzystnych warunków zakupu wzrasta w przypadku małych firm, mających pomysły na rynkowy sukces, ale nie dysponujących odpowiednimi zasobami.

Do nabywców zalicza się ostatecznych odbiorców oferty marketingowej firmy:
- Konsumenci finalni - zalicza się do nich jednostki i gospodarstwa domowe, nabywają dobra i usługi dla zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
- Nabywcy instytucjonalni - przedsiębiorstwa występujące w roli producentów, agendy rządowe oraz instytucje nie nastawione na zysk.
- Producenci - traktują sprzedawane przez firmę produkty jako czynniki wytwórcze lub komponenty wykorzystywane do wytworzenia własnych produktów końcowych.
- Agendy rządowe - Państwo zakupione dobra i usługi przetwarza w specyficzne produkty, jakim są usługi publiczne.
- Instytucje nie nastawione na osiąganie zysku - szpitale, szkoły wyższe,
- Instytucje kulturalne (np. teatry, muzea), stowarzyszenia wyższej użyteczności, organizacje społeczne i polityczne.

W zależności od rodzaju i charakteru wytwarzanego produktu firma może posiadać węższy względnie szerszy krąg jednorodnych lub zróżnicowanych nabywców. Z natury rzeczy pewne produkty nabywane są głównie przez konsumentów, inne przez odbiorców instytucjonalnych. Istnieje jednak wiele produktów zarówno prostych (cukier), jak i bardziej złożonych (komputery), które interesują obydwie kategorie nabywców.

Z punktu widzenia firmy odbiorcy instytucjonalni stanowią bardziej atrakcyjny typ nabywców niż finalni konsumenci. Wynika to z:
- dużych rozmiarów zgłaszanego popytu,
- znacznego stopnia obiektywizacji kryteriów zakupu, których role spełniają często rygory technologiczne,
- możliwości szerokiego stosowania korzystnych form powiązań transakcyjnych (porozumienia o współpracy, długookresowe umowy, stabilne procedury).

Pośrednicy to firmy, które wspierają przedsiębiorstwo w promocji i dystrybucji finalnych produktów. Wybór odpowiednich pośredników ma znaczny wpływ na zadowolenie finalnego odbiorcy, na szybkość i jakość jego obsługi a w konsekwencji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Pośrednicy wspierający w promocji nazywani są często pośrednikami marketingowymi, do których zalicza się agencje badania rynku, agencje reklamowe.

Zadaniem tego typu agencji jest odpłatne dostarczanie firmom potrzebnych informacji, czy pośredniczenie między przedsiębiorstwem a nabywcami jego produktów. Od ich działalności w dużym stopniu zależy wizerunek przedsiębiorstwa, pozycja marki oraz akceptacja oferty.

Natomiast pośrednicy świadczący usługi firmom w dystrybucji finalnych produktów są pośrednikami handlowymi, na których może firma oddziaływać na dwa sposoby. Pośrednik handlowy jest podporządkowany koncepcji marketingowej firmy poprzez:
- tworzenie sieci własnych pośredników hurtowych i detalicznych,
- zastosowanie odpowiednich formuł powiązań transakcyjnych, które pozwalają narzucić formalnie niezależnym pośrednikom pożądany standard obsługi nabywców.

Pośrednik handlowy dominuje – kształtuje wszystkie elementy marketingowej koncepcji, począwszy od wizji produktu, poprzez ustalenie jego końcowej ceny i promocję, a skończywszy na sprzedaży pod własną marką.

Przez społeczności należy rozumieć różne grupy społeczne, które mogą wpływać na działalność firmy, aby osiągnąć swoje własne cele. Mogą to być grupy finansowe, rządowe, społeczności lokalne, organizacje konsumenckie, stowarzyszenia dziennikarzy, mass mediów itp.

Wiele przykładów z ostatniego okresu wskazuje na duże znaczenie społeczności (związki zawodowe, ruch zielonych i ruch konsumencki) w działalności firm: nie zagrażanie środowisku naturalnemu, lub sprzyjaniu realizacji wspólnych celów.

W podejściu marketingowym otoczenie rynkowe firmy stanowią bezpośredni konkurenci, którzy występują w danym segmencie rynku. Konkurencja rozpatrywana jest więc z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wyraża się walką o zdobycie i pozyskanie klientów prowadzoną metodami właściwymi dla koncepcji marketingowej. W najszerszym rozumieniu otoczenie konkurencyjne firmy stanowią wszystkie przedsiębiorstwa obsługujące określoną grupę nabywców. Bliższe otoczenie konkurencyjne składa się z trzech podstawowych grup konkurentów. Są to:
- Bezpośredni konkurenci – przedsiębiorstwa, które obsługują tę samą grupę nabywców stosując identyczną lub zbliżoną strategię marketingową.
- Sprzedawcy substytutów – stanowią konkurencję, gdyż zaspokajają te same potrzeby, co firma, choć za pomocą innych produktów.
- Konkurenci potencjalni – to przedsiębiorstwa, które w danym momencie nie są konkurentami firmy, ale mogą się nimi stać w określonych okolicznościach.

Wyróżnia się otoczenie konkurencyjne:
- wrogie - charakteryzuje się agresywnymi zachowaniami konkurentów, odrzucaniem konkurentów, walkami cen,
- przyjazne – to koleżeńskie stosunki między konkurentami, a nawet podejmowanie wspólnych przedsięwzięć poprzez tworzenie sieci aliansów strategicznych,
- efektywne - rywalizację pomiędzy porównywalnymi przedsiębiorstwami, które wywierają na siebie tak silną presję, że wszyscy zmuszeni są do maksymalnego wysiłku,
- nieefektywne - sytuacja zdominowania rynku przez jeden lub kilka podmiotów o zróżnicowanej sile.

2.3. ANALIZA SWOT

Podstawą wyboru celów oraz strategii ich realizacji musi być analiza czynników otoczenia oddziałujących a przedsiębiorstwo oraz analiza zasobów firmy. W otoczeniu przedsiębiorstwo musi analizować możliwości działania oraz zagrożenia, natomiast zasoby zgromadzone wewnątrz przedsiębiorstwa muszą być analizowane z punktu widzenia ich mocnych i słabych stron.

Analiza taka nosi nazwę analizy SWOT. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów.

Analiza ta prowadzi do przyjęcia takich celów i strategii, które stanowią połączenie mocnych stron przedsiębiorstwa z szansami na rynku (w otoczeniu zewnętrznym). Zmiany, które dokonują się w otoczeniu przedsiębiorstwa dzieli się na sprzyjające jego rozwojowi i niesprzyjające. Te pierwsze traktuje się jako szanse, drugie jako zagrożenia. Zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje dzieli się na mocne strony (atuty w walce konkurencyjnej) i słabe strony (niedociągnięcia).

Szansą dla przedsiębiorstwa jest możliwa sfera działań, w których może uzyskać przewagę konkurencyjną. Do szans przedsiębiorstwa działających w agrobiznesie zaliczyć można:
- znajomość branży i konsumentów (firma długo funkcjonuje na rynku),
- wzrost aktywizacji kobiet, co wiąże się z poszukiwaniem gotowych produktów do spożycia,
- ogólnoświatowa eksplozja demograficzna (wzrost popytu na żywność),
- zmiany w dochodach ludności (ogólny wzrost dochodów i jego zróżnicowanie),
- dążenie do konsumpcji zdrowej żywności,
- wyodrębnienie się grup klientów: dzieci, młodzież, osoby starsze itp.,
- upowszechnianie wzorców konsumpcji w ujęciu międzynarodowym,
- rosnące zapotrzebowanie na wolny czas (popyt na żywość spożywczą poza domem).

Zagrożeniem są te zjawiska, które mogą negatywnie oddziaływać. Współcześnie w sferze agrobiznesu przykładowo można do nich zaliczyć:
- rosnące wymogi jakościowe,
- poszukiwanie zdrowej żywności,
- szybko zmieniające się upodobania konsumentów,
- rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna,
- brak doświadczeń działania na rynku międzynarodowym (wysoka inflacja).

Każde przedsiębiorstwo musi zidentyfikować i poszukiwać własnych szans i unikać zagrożeń. To, co może być szansą, a co zagrożeniem zależy od posiadanego potencjału każdego przedsiębiorstwa. Na przykład dla przedsiębiorstwa o dobrze rozbudowanym majątku produkcyjnym i zapleczu badawczo-rozwojowym otwieranie się na rynki międzynarodowe jest szansą, gdyż może powiększyć produkcję i sprzedaż. Dla przedsiębiorstw o przestarzałej technologii każda zmiana jest zagrożeniem. Do najczęściej spotykanych słabości przedsiębiorstw współcześnie należą:
- niska motywacja i morale pracy,
- powolne i niewłaściwe podejmowanie decyzji,
- konflikty i brak koordynacji działań,
- brak innowacji (nowych produktów i technologii),
- nadmierne koszty.

Do mocnych stron przedsiębiorstw zalicza się natomiast:
- nowoczesną technologię,
- niskie, konkurencyjne koszty,
- nowe produkty,
- dobra załoga,
- wydajna ziemia,
- czyste odmiany zbóż, warzyw, owoców itp.

Walka o rynek zmusza każde przedsiębiorstwo do poszukiwania takich działań, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu czy utrzymania na rynku pozycji wcześniej osiągniętej, aby zapewnić realizację przyjętych celów strategicznych. Strategie marketingowe są elementem procesu planowania w przedsiębiorstwie i pełnią rolę wspomagającą
w realizacji głównych celów firmy jako całości. Współcześnie zarządzanie przedsiębiorstwem niekiedy utożsamia się z zarządzaniem marketingowym, gdyż byt przedsiębiorstwa jest weryfikowany przez rynek.

Przedsiębiorstwa na rynku szukają swoich szans w postaci grup nabywców, którym pragną zaproponować lepsze produkty i usługi, niż oferują konkurenci. Planowanie rozwoju firmy, jej zasobów dostosowywane jest do rynku, a przede wszystkim do konsumentów i konkurentów.

2.4. ANALIZA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

Przygotowując decyzje w zakresie produktu firma powinna wszystkim odpowiedzieć na pytanie: jakie towary i usługi oferować i jakie powinny być cechy charakterystyczne poszczególnych towarów i usług? Przyjęte rozwiązania powinny zapewniać pogodzenie zasobów i środków firmy oraz jej celów strategicznych z szansami tkwiącymi na rynku. Decyzje tu podjęte wymagają uprzedniej analizy obecnych i potencjalnych produktów firmy, analizy firmy i oczywiście analizy rynku. Ciągła analiza celowości zmian w produkcie oferowanym przez firmę wymuszona jest naturą dynamiczną rynku, a także zmianami w samym produkcie.

Producent powinien starać się znaleźć nowe zastosowanie dla starych produktów, albo ulepszyć je pod względem funkcjonalnym czy estetycznym. Produkt powinien przynosić klientowi spodziewane korzyści bez żadnych defektów. Mogą to być różnego rodzaju cechy, na przykład łatwość w użyciu, wytrzymałość, estetyczny wygląd, sposób działania, łatwość naprawy i tak dalej. Te i inne cechy składają się na jakość produktu, którą trzeba nieustannie podnosić, ponieważ to samo robi konkurencja. W każdej strategii produktu, poza modyfikacją produktów, rozważyć należy zagadnienie innowacji. Strategie innowacji, dzięki względnej trwałości i sile przewagi konkurencyjnej, są najbardziej spektakularnymi strategiami produktu. W ramach tej strategii wyróżnia się:
- dyferencjację – stopień podobieństwa do dotychczasowego produktu jest duży,
- dywersyfikację – gdy podobieństwo jest małe lub wcale nie występuje,
- dywersyfikacja pionowa – wprowadzenie nowych produktów na miejsce produktów z kooperacji,
- dywersyfikacja pozioma – polega na włączeniu do produkcji nowych produktów nie związanych technologicznie, ale obliczonych na te same segmenty rynku.

Złożoność i ważność decyzji dotyczących poszczególnych użyteczności jest tak wielka, że często nazywa się koncepcje użycia kolejnych komponentów marketingu-mix strategiami; strategia produktu, dystrybucja, promocja (komunikacji) i cen. Wprowadzając produkt na rynek, przedsiębiorstwo może zastosować jedną ze strategii marketingowych:
- strategia szybkiego zbierania śmietanki.
- Strategia wolnego zbierania śmietanki.
- Strategia szybkiej penetracji.
- Strategia wolnej penetracji.

Większość firm oferuje więcej niż jeden produkt. Wobec tego można mówić o tzw. programie asortymentowym. program asortymentowy przedsiębiorstwa charakteryzuje się złożoną strukturą, w której możemy wyróżnić przede wszystkim takie jak:
- Cechy indywidualnych produktów,
- Wzajemny związek poszczególnych produktów (tzn. kompozycja produktów),
- Stopień innowacyjności zarówno w cenach poszczególnych produktów jak i ich kompozycji.

Skuteczność działań marketingowych w decydującym stopniu zależy od rozpoznania potrzeb klientów – od ich powszechności i intensywności. To właśnie potrzeby i konieczność ich zaspokojenia są bowiem głównym motorem aktywności zakupowej klientów. Dla zbudowania skutecznych strategii marketingowych konieczne jest zdobycie informacji
o konkurentach i ich strategiach. O konkurentach trzeba wiedzieć przynajmniej tyle, co o własnej firmie. Za najważniejsze uważa się informacje na temat: polityki cenowej, planów rozwoju, strategii, kosztów, polityki promocji, wartości sprzedaży i polityki wdrażania nowych produktów.

W ramach strategii produktu firma musi rozstrzygnąć podstawowy dla niej dylemat: czy utrzymać dotychczasowy produkt, czy też zrezygnować z niego i zastąpić go nowym. Jeśli chce wystąpić z nowym produktem, to musi precyzyjnie określić, dla kogo będzie on przeznaczony i jak chłonny będzie jego rynek. Nowy produkt jest zawsze wynikiem współdziałania badań, techniki i marketingu.

O długości cyklu życia produktów decyduje z jednej strony ciągła ewolucja potrzeb i popytu konsumentów, a z drugiej strony rozwój techniki i technologii.

Rozpatrywanie cyklu życia produktu jest istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, ponieważ:
- Długość życia produktu jest ograniczona w czasie i zależy od wielu czynników,
- Sprzedaż produktu podlega wahaniom i ściśle zależy od fazy cyklu życia tego produktu,
- Wielkość zysków firmy wzrasta i obniża się w kolejnych fazach cyklu życia produktu,
- W każdej fazie musi być stosowana odmienna strategia działania firmy,
- Usprawnienie lub zmiana opakowania, poprawa jakości i serwisu,
- Dodawanie innych jednostek do linii produktu pod tę samą markę.

Faza dojrzałości jest tym czasem w cyklu życia produktu na rynku, w którym należy podejmować działania zmierzające do przedłużenia cyklu życia produktu. Tylko bieżące śledzenie i rejestrowanie przebiegu sprzedaży i zysków pozwala na określenie właściwego momentu dla kolejnych prób przedłużania cyklu życia produktu. Produkt zdobył rynek masowy. Większość nabywców kupuje go. Wielu producentów stosuje obniżki cen, co ożywia popyt. Również reklama i specjalne akcje promocyjne mogą zdecydowanie ożywić popyt. Faza schyłku to okres zdecydowanego spadku sprzedaży oraz zmniejszania się zysków – w końcowej części generowane są już straty. Firma, która chce skutecznie funkcjonować na rynku musi analizować cykl życia nie tylko jednego produktu, lecz szerzej, musi zająć się całą polityką asortymentową – rzadko niezmienną w czasie. Celem analizy porównawczej jest takie skomponowanie asortymentu, aby w długim okresie zapewnić ustabilizowaną lub rosnącą wartość sprzedaży i zysków. Przyczyny odejścia nabywców od produktu wynikają z pojawienia się konkurencyjnych produktów, nasycenia rynku, zmiany mody. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Stosuje się też sprzedaż posezonową ze znacznym obniżeniem cen.

Analiza cyklu życia produktów jest jedną z zasadniczych metod służących podejmowaniu decyzji w ramach strategii produktu, a także innych strategii marketingowych w przedsiębiorstwie.

Koncepcja cyklu życia produktu zakłada, że dany produkt przechodzi przez określone stadia cyklu życia na rynku.

Są to w najlepszym ujęciu następujące stadia:
- Powstanie produktu,
- Wprowadzenie na rynek,
- Stadium wzrostu,
- Stadium dojrzałości,
- Stadium nasycenia rynku,
- Stadium schodzenia z rynku.

Określenia w jakim stadium znajduje się dany produkt rynkowy, można dokonać bezpośrednio obserwując dynamikę sprzedaży produktu na rynku, zmiany w zyskach. Poszczególne stadia cyklu życia charakteryzują się dalszymi, bardziej szczegółowymi cechami, jak: charakter zakupów (wtórne lub pierwotne), stopień aktywności konkurencji, występowanie zmian w produkcji, wysokość kosztów produkcji i postępowania marketingowego, znaczenie ogniw sprzedaży detalicznej i rodzaj wykorzystywanych instrumentów działania marketingowego.

Problematyka cyklu życia produktu ma podstawowe znaczenie dla ekspansji przedsiębiorstwa i jego sytuacji. Trafna ocena, w której fazie cyklu znajduje się produkt, przesądza o wyborze strategii. Każda bowiem faza wymaga innej, dostosowanej do jej potrzeb strategii marketingowej. Produkty mają ograniczony czas życia. Zyski przedsiębiorstwa są małe lub żadne w fazie wprowadzania produktu, następnie rosną, aby się stabilizować w fazie dojrzałości, po czym spadają i wreszcie znikają. Niezbędne są różne środki strategii marketingowej dostosowane do fazy cyklu. Kierownictwo firmy musi być zdolne do elastycznej reakcji

w zależności od położenia produktu na rynku. Kluczem do racjonalnych decyzji wejścia lub dalszego funkcjonowania w sektorze jest zdefiniowanie głównych czynników, sukcesu rynkowego. Chcąc osiągnąć sukces w przyszłości należy wykorzystać trzy podstawowe metody analityczne:
- Ocena minimum potrzebnego zysku,
- Analiza podłoża,
- Analiza trendów,

O przebiegu cyklu życia produktu decyduje charakter produktu, postęp techniczny, akceptacja produktu przez dany rynek, łatwość wejścia na dany rynek nowych konkurencyjnych wyrobów.

Główna wartość koncepcji cyklu życia polega na dostarczaniu jednej z racjonalnych podstaw podejmowania decyzji w zakresie strategii produktu. Koncepcja ta silnie uzależnia zasady postępowania przedsiębiorstwa na rynku od zmian popytowej strony rynku oraz od zachowania się konkurentów. W taki sposób koncepcja ta skłania do rozpatrywania programu asortymentowego w aspektach zupełnie innych niż związane z bieżącą efektywnością produkcji czy wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa. Koncepcja wprowadza także ważny, racjonalny element do zarządzania procesami innowacyjnymi w przedsiębiorstwie.

Cykl życia produktu może być łatwo określany wprost, dla celów decyzyjnych ma jednak znaczenie przyszłość, a więc prognoza cyklu życia. Prognoza z kolei zawiera element niepewności. Inne ograniczenie analizy cyklu życia wiąże się z procesami szerokiej substytucji na rynku, które to procesy zwiększają niepewność co do przyszłego ukształtowania się cyklu życia produktu.

Korzyść posiadania dużego udziału w rynku wydaje się banalna jako, że „silniejszy ma lepiej”. Z udziałem w rynku wiąże się bezpośrednio specyficzna korzyść jaką jest wzrost doświadczenia przedsiębiorstwa w obcowaniu z danym produktem. W szczególności przedsiębiorstwo rozwijając sprzedaż danego produktu w miarę czasu nabywa doświadczeń, co ostatecznie daje efekt w postaci obniżki kosztów jednostkowych. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do zwiększenia liczby sprzedawanych produktów. Strategia ta może zmierzać w kierunku zwiększenia liczby użytkowników produktu, jak i wzrostu wskaźnika zużycia produktu przez konsumenta.

Rozróżnia się trzy sposoby zwiększania liczby użytkowników:
- Przez zachęcenie tych, którzy nie są nabywcami, do zakupu i włączenie ich do grupy klientów,
- Przez wprowadzenie produktu na nowe segmenty rynku,
- Przez oddziaływanie na konsumentów, którzy nabywają produkty konkurencyjne, w celu przekonania ich do własnych produktów.

Są to czynności dążące do modyfikacji rynku, rozróżniamy także modyfikacje produktu, w celu zwiększenia zainteresowania nabywców:
- Wprowadzenie nowych cen produktu, co może pobudzić zainteresowanie nabywców,
- Strategia zmiany stylu, efektów estetycznych, wprowadzenie nowej kolorystyki lub innej linii opakowań dla skutecznego przyciągnięcia klientów.

W szerokim zakresie całkowite koszty jednostkowe, w cenach stałych, spadają w stałym stosunku procentowym – z każdym podwojeniem wielkości sprzedaży. Powstaje tu „krzywa doświadczenia”, która przy logarytmowaniu porównywalnych zmiennych przyjmuje kształt prostej.

Podkreślić należy, że zwykle produkt wprowadzany jest na rynek lokalny, a z czasem na rynek kraju, w którym działa firma. Sukces produktu na danym rynku umożliwia eksport do innych krajów (wewnątrz wspólnotowa dostawa lub nabycie). Jednocześnie budzi się zainteresowanie produktem różnych firm w innych krajach. Następuje podpisywanie umów licencyjnych lub organizowanie wspólnych przedsięwzięć, następnie kopiowanie produktu. Konkurencja firm między narodowych staje się silniejsza. Niekiedy produkt wytworzony w innym kraju wraca do kraju, w którym został wprowadzony po raz pierwszy na rynek. Dzieje się tak wtedy, gdy koszt wytworzenia, a tym samym cena produktu jest niższa w innych krajach niż w kraju wprowadzenia produktu na rynek.

Znajomość cyklu życia produktu ma zatem istotne znaczenie w opracowaniu strategii rozwoju firmy. Sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa wymaga nie tylko rozeznania, w jakiej fazie znajduje się wytwarzany produkt, ale także planowanie rozwoju produktu. Wprowadzenie kolejnych produktów na rynek umożliwia trwanie przedsiębiorstwa i jego rozwój.
Producent powinien nastawić się na to, że w pewnym momencie jego oferta zacznie coraz słabiej radzić sobie na rynku. Dla własnego dobra powinien mieć zabezpieczoną strategiczną odpowiedź, zamiast liczyć na odniesienie takiego sukcesu, jaki był udziałem nielicznych.

Przedsiębiorstwa powinny podejmować decyzje dotyczące inwestowania w produkty cieszące się popytem oraz przewidywać kiedy przejść na nowe produkty. Mają one do wyboru różne podlegające zmianom technologie, jednak nie mogą we wszystkie z nich jednocześnie inwestować. Muszą założyć, że jedna z nich zwycięży. Mogą zaangażować się całkowicie tylko w jedną technologię lub w mniejszym stopniu w kilka z nich, przy czym nie zostaną tu liderem.

Jeżeli przedsiębiorstwa zamierzają korzystać z cyklu życia produktu, muszą zbadać stopień, w jakim koncepcja ta opisuje historię rozwoju produktu. Należy sprawdzić kolejność i przeciętny okres trwania poszczególnych faz.

Pojęcie cyklu życia produktu jest wykorzystywane przez kierowników do spraw marketingu w celu wyjaśnienia dynamiki produktu i rynku. Jest to narzędzie planowania, które pozwala określić główne wyzwania marketingowe w każdej fazie i sformułować alternatywne strategie marketingowe. Jako narzędzie kontroli umożliwia zmierzenie efektów rozwoju danego produktu.

Teoria cyklu życia produktu ma licznych krytyków, którzy twierdzą, że kształt krzywych i czas trwania cyklu życia produktu są bardzo zmienne. Teorii brakuje tego, co posiadają żywe organizmy, to znaczy stałej sekwencji etapów i określonej długości trwania każdego z nich.

2.5. ANALIZA SPRZEDAŻY

Sprzedaż odzwierciedla reakcję nabywców na zastosowany marketing mix. Dane o sprzedaży są łatwo dostępne, przynajmniej w postaci zbiorczej. Celem analizy sprzedaży jest identyfikacja czynników ułatwiających i utrudniających osiągnięcie planowanej wielkości sprzedaży, przeprowadzenie ewentualnych czynności korygujących i rozpowszechnienie sposobów sprzedaży, które przyniosły sukces. Wyniki sprzedaży są syntetycznym obrazem trafności wyboru strategii, poprawności planowania i skutecznego wdrażania marketingu mix. Jeżeli, na przykład, sklep osiągnął sprzedaż 180 tysięcy złotych w ciągu miesiąca, to nie możemy odpowiedzieć, czy strategia marketingowa przyniosła sukces, czy też nie. Kiedy jednak wiemy, że prognozowana sprzedaż wynosiła 175 tysięcy złotych, to łatwo zauważyć, że sytuacja jest lepsza od przewidywanej. Gdy wiemy dodatkowo, że koszt marketingu mix dla osiągnięcia sprzedaży był o 5% niższy, niż zakładano w budżecie, to możemy uznać, że strategia marketingowa była wdrażana prawidłowo.

Analizę sprzedaży można prowadzić następujących przekrojach:
- rynków lokalnych i województw oraz rynku krajowego, zagranicznego i światowego,
- produktów, ich jakości, parametrów i opakowania,
- rodzaju i liczby nabywców,
- ceny i udzielanych rabatów,
- metod sprzedaży,
- rozmiarów zamówień,
- sposobów finansowego rozliczania zamówień.

Zbyt szczegółowe analizy zabierają jednak dużo czasu. Powinno się więc określić przedmiot i zakres analizy ze względu na przydatność do usprawnienia działalności marketingowej. Wyniki analizy powinny być porównywane do danych z lat ubiegłych lub danych prognozowanych. Szczególna uwaga powinna być kierowana na wykrycie przyczyn odchyleń od planowanej sprzedaży. Można, na przykład dojść do wniosku, że kierownik terenowy nie przejawia inicjatywy lub, że pojawił się nowy konkurent na rynku lokalnym. Nieplanowany wzrost lub spadek cen może wpłynąć na poziom osiągniętej sprzedaży. Jeżeli osiągnięto wzrost sprzedaży o 3% w stosunku do roku ubiegłego, to nie nastąpił ilościowy wzrost sprzedaży.

Zaniedbanie analizy sprzedaży może prowadzić do podjęcia niewłaściwych decyzji. Opierając się na systemach informacji marketingowej i stosując programy komputerowe, można prowadzić analizę sprzedaży bardziej wszechstronnie i w krótkim czasie. Metody analizy sprzedaży muszą być dostosowane do typu produktu i rodzaju przedsiębiorstwa.

Skuteczność promocji marketingowej można mierzyć przez porównywanie kosztów danego środka promocji na tysiąc potencjalnych nabywców w stosunku do liczby nabywców rzeczywistych, którzy zakupili produkt, lub nabywców zainteresowanych kupnem. W celu określenia skuteczności promocji marketingowej można badać opinie nabywców
o treści środków przekazu i ich wpływie na decyzje przed i po kampanii promocyjnej, analizować wpływ środków popierania sprzedaży na wysokość kosztów i wielkość sprzedaży oraz procent zrealizowanych kuponów promocyjnych. Analiza dystrybucji służy do oceny, poszukiwania i wyboru uczestników kanału dystrybucji zapewniających dostawy
na określony w umowie czas i po racjonalnie uzasadnionym koszcie. Analiza zmierza do wskazania sposobów usprawnienia gospodarki zapasami, lokalizacji magazynów i wyboru niezawodnych środków transportu.

Celem analizy udziałów produktu w rynku jest porównanie skuteczności strategii marketingowej przedsiębiorstwa ze strategią konkurentów. Należy również rozpoznać, czy udziały w rynku zmieniły się wskutek realizacji strategii marketingowej, czy też są wynikiem oddziaływania środowiska zewnętrznego. Środowisko zewnętrzne może bowiem nie wpływać na strategię konkurentów w tym samym stopniu, co na strategię wybraną przez dane przedsiębiorstwo. Jeżeli sprzedaż produktu przedsiębiorstwa spadła, ale udziały produktu w rynku pozostają takie same, to znaczy, że sprzedaż w danej branży produkcji także spadła i tendencja znalazła odbicie w sprzedaży.

Kiedy przedsiębiorstwo obserwuje obniżanie się sprzedaży i udziałów produktu w rynku, to można sądzić, że strategie marketingowe są nieskuteczne. Jeżeli konkurent znacznie zwiększył nakłady na promocję marketingową lub drastycznie obniżył ceny w celu osiągnięcia większych udziałów w rynku, to przedsiębiorstwo może utracić udziały w rynku, pomimo doskonałej strategii marketingowej, o ile w porę nie podejmie działań korygujących. Ponadto, mogą wejść na rynek nowe przedsiębiorstwa, a inne wycofać się z rynku, co może również zaważyć na udziale produktu danego przedsiębiorstwa w rynku.

Analiza udziałów produktu w rynku może odbywać się za pomocą trzech metod, którymi są:
- wskaźnik udziału sprzedaży produktu danego producenta w rynku branżowym (gałęzi przemysłu) w ujęciu ilościowym lub wartościowym,
- wskaźnik udziału sprzedaży danego produktu w porównaniu do sprzedaży produktów ważniejszych konkurentów lub głównego konkurenta.

Wyniki przedsiębiorstwa nie powinny być oceniane na tle średnich wyników w gałęzi, ale raczej na tle wyników osiąganych przez najważniejszych konkurentów. Środowisko zewnętrzne nie wpływa jednakowo na wszystkie przedsiębiorstwa. Spadek udziału produktu w rynku może być świadomie spowodowany przez producenta. Udziały produktu w rynku mogą ulegać wahaniom w zależności od skuteczności dotarcia do nabywców za pomocą promocji i dystrybucji produktu, pozyskiwania lojalności nabywców wobec produktu i poziomu ceny.

3. RODZAJE PLANÓW MARKETINGOWYCH

Ze względu na horyzont czasowy możemy wyróżnić trzy rodzaje planów:
1. krótkoterminowe (jednoroczne i krótsze plany),
2. średnioterminowe (od jednego roku do pięciu lat),
3. długoterminowe (powyżej pięciu lat).

Według kryterium przeznaczenia użytkowego plany marketingowe można podzielić na dwa główne rodzaje:
1. plany strategiczne, prowadzące do osiągania ogólnych celów organizacji – do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji,
2. plany operacyjne, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.

3.1. PLANY STRATEGICZNE

Planowanie strategiczne jest procesem wyboru celów organizacji, ustalaniem jej polityki i programów potrzebnych do realizacji konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych.

Nie ma powszechnie przyjętej definicji planowania strategicznego, ponieważ różni autorzy posługują się odmiennymi nazwami dla tych samych koncepcji. Zamiast „planowania strategicznego” często używa się terminów „planowanie dalekosiężne” lub „planowanie długofalowe”. Istnieje zgodność co do pięciu ważnych cech planowania strategicznego:
1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: „Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”, „Kim są, a kim powinni być nasi klienci?”
2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: „Który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?”
3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.
4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.
5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie bowiem ono, ze swojego punktu obserwacyjnego,
ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia wszelkich aspektów danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.

Planowanie strategiczne jest tym działaniem planistycznym organizacji, w którym najważniejsza rola przypada naczelnemu kierownictwu. Planowanie na niższych szczeblach nosi nazwę planowania operacyjnego. Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego. Obydwa rodzaje planów nakładają się na siebie. Obydwa są potrzebne. Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię, a jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją zrealizować.

Planowanie strategiczne zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji. Za pomocą planowania strategicznego kierownicy wyznaczają dla swych organizacji jasno określone zadania i metody ich wykonywania. Ponadto planowanie ułatwia kierownikom przewidywanie problemów, zanim powstaną, i rozwiązywanie ich, zanim staną się zbyt trudne.
Planowanie strategiczne ułatwia kierownikom dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi. Dokładna analiza związana z planowaniem strategicznym dostarcza kierownikom większej ilości informacji potrzebnych im do podejmowania trafnych decyzji.

Planowanie strategiczne minimalizuje też szansę popełnienia błędów i natknięcia się na niemiłe niespodzianki, gdyż cele, zadania i strategie są starannie rozważane. Przypuszczalnie więc zawierać będą mniej błędów i zwiększy się prawdopodobieństwo ich przydatności. Zalety planowania strategicznego mają szczególne znaczenie w organizacjach, w których upływa sporo czasu między podjęciem przez kierownika decyzji a jej wynikami. Na przykład w przedsiębiorstwie przetwórczym pierwotną decyzję uruchomienia produkcji danego wyrobu mogą dzielić lata prac badawczych i rozwojowych od chwili zejścia z taśmy montażowej pierwszego produktu. W tym przejściowym okresie może nastąpić wiele zdarzeń, przekreślających skuteczność pierwotnej decyzji kierownika.

Za pomocą planowania strategicznego kierownicy mogą zwiększyć prawdopodobieństwo, że ich decyzje wytrzymają próbę czasu.

Główną wadą sformalizowanego planowania strategicznego jest niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów, która może utracić styczność z wyrobami i klientami firmy.

Niektóre przedsiębiorstwa, dążąc do wdrożenia skutecznych systemów planowania strategicznego, poniosły znaczne nakłady na konsultantów, planistów, wyszukane modele i programy planowania. Takie zespoły planistów mogą uzurpować sobie inicjatywę i władzę kierowników. W swoich wieżach z kości słoniowej sztabowi planiści mogą podejmować decyzje oparte na abstrakcyjnych koncepcjach zamiast na dobrej znajomości rzeczywistych potrzeb firmy.

Niekiedy mijają lata zanim zwrócą się znaczne nakłady czasu, pieniędzy i ludzi potrzebne do sformalizowanego systemu planowania. Do czasu harmonijnego funkcjonowania systemu planowania strategicznego organizacja może podejmować ważne decyzje w sposób powolny i niepewny. Prowadzi to jednak do utraty okazji. Dalszą wadą jest niekiedy to, że planowanie strategiczne może ograniczać organizację do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka. Kierownicy uczą się rozwijać tylko te strategie i zadania, które wytrzymają próbę szczegółowej analizy, a mogą unikać atrakcyjnych okazji, odznaczających się dużą niepewnością lub trudnych do analizowania i wyjaśniania.

3.2. PLANY OPERACYJNE

Plan jednorazowy określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przyszłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. Na przykład firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu na szybki rozwój, zapewne będzie potrzebować jednorazowego planu do realizacji tego zamierzenia. Chociaż w przeszłości już budowała magazyny, nie będzie mogła wykorzystać projektów istniejących magazynów, ponieważ zamierzona budowa jest w szczególny sposób uzależniona od lokalizacji, kosztów budowy, dostępności siły roboczej, ograniczeń komunalnych itd. Głównymi rodzajami planów jednorazowych są programy, projekty i plany finansowe.

Program obejmuje względnie duży zbiór działań. Określa on:
1. główne etapy osiągnięcia celu,
2. jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap,
3. kolejność i termin wykonania każdego etapu.

Programowi może towarzyszyć preliminarz finansowy lub zbiór takich preliminarzy, dotyczący poszczególnych działań.
Projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. W przykładzie budowy magazynu do typowych projektów można by zaliczyć: przygotowanie rozmieszczenia, raport o dostępności siły roboczej, zalecenia dotyczące przeniesienia zapasów z istniejących budynków do nowego obiektu. Za każdy projekt odpowiedzialni będą wyznaczeni pracownicy, którzy otrzymają do dyspozycji określone zasoby i którym poda się terminy wykonania.
Preliminarze finansowe obejmują zestawienia zasobów finansowych, zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie.

Są one przede wszystkim instrumentem kontroli działań organizacji i tym samym stanowią istotny składnik programów i projektów.

W preliminarzach wyspecyfikowane są zarówno dochody, jak i wydatki. Określają więc one zadania w odniesieniu do sprzedaży, kosztów wydziałowych czy nakładów inwestycyjnych.
Wprowadzenie planów trwale obowiązujących umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i ustalony z góry. Głównymi rodzajami planów trwale obowiązujących są wytyczne polityki, procedury i reguły postępowania.

PODSUMOWANIE

Jednym z podstawowych celów planowania marketingowego jest uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa można rozpatrywać z punktu widzenia konkurentów i nabywców. W pierwszym przypadku porównujemy potencjał i produkty przedsiębiorstwa z potencjałem i produktami konkurentów, a w szczególności głównego konkurenta. Celem tego porównania jest identyfikacja dziedzin działalności, w których przedsiębiorstwo przewyższa konkurentów, i dziedzin, w których odstaje od konkurentów. Analizie poddajemy więc zasoby, umiejętności pracowników, koszty i inne elementy znajdujące się pod kontrolą.

Na przykład, nowoczesne rozwiązania techniczno-konstrukcyjne mogą prowadzić do większej niezawodności produktu. Sprawne zarządzanie pozwala elastycznie dostosować się do zmiany sytuacji rynkowej.

Z punktu widzenia nabywców, przewaga przedsiębiorstwa wyraża się głównie w dodatkowych korzyściach, jakie osiągają z tytułu zakupionych produktów. Nabywcy konfrontują swoje potrzeby z cechami, parametrami i formą zewnętrzną produktów oferowanych do sprzedaży. Przewagę konkurencyjną może przedsiębiorstwo osiągnąć i utrzymać przez inwestowanie i tworzenie barier utrudniających naśladownictwo.

Planowanie marketingowe musi być zasilane danymi z systemu informacji marketingowej oraz skoordynowane z funkcjami wykonywanymi przez wszystkie działy i z ogólną strategią rozwoju w przedsiębiorstwie. Na przykład, plan produkcji powinien być oparty na prognozie sprzedaży, a plan wprowadzenia nowego produktu na rynek obejmować przedsięwzięcia działu marketingowego, inżynierów konstruktorów i nadzoru produkcyjnego, księgowych oraz dostawców materiałów i podzespołów. Dział marketingowy powinien dostarczyć danych na temat preferencji nabywców działowi badań i rozwoju, jeszcze przed rozpoczęciem prac projektowych. Planowanie zaopatrzenia materiałowo-technicznego powinno uwzględniać jakość, prędkość i niezawodność dostaw produktów. Plan marketingowy musi być także oparty na analizie SWOT, czyli analizie okazji i zagrożeń ze strony środowiska oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Kraje członkowskie Unii Europejskiej podjęły współpracę w celu redukcji ceł i innych barier powszechnie występujących na granicach krajowych. W przeszłości każdy kraj miał swoje przepisy handlowe i celne, które powodowały trudności w swobodnym przepływie produktów z jednego kraju do drugiego lub w osiągnięciu przez producentów opłacalnej skali produkcji. Kraje UE wyłoniły komisję złożoną z przedstawicieli każdego kraju, która opracowuje plany połączenia gospodarczego wszystkich krajów członkowskich w jedno super mocarstwo nazwane Stanami Zjednoczonymi Europy. Unia Europejska wyeliminowała ponad trzysta różnych barier handlowych wewnątrz krajów członkowskich. W wyniku eliminacji barier nastąpił wzrost produktywności przedsiębiorstw, co wpłynęło pozytywnie na obniżenie cen produktów i kreację nowych miejsc pracy. Unia Europejska ustanowiła bariery ochronne w stosunku do krajów nie należących do Unii. Usunięcie handlowych i ekonomicznych barier nie eliminuje potrzeby dostosowania strategii marketingu międzynarodowego do poszczególnych krajów Unii Europejskiej.

Wejście Polski do Unii Europejskiej daje większą swobodę w wymianie międzynarodowej. Polska gospodarka staje się bardziej otwarta na import z Unią Europejską. Zwolennicy Unii twierdzą, że poprawi to efektywność gospodarki narodowej, wywrze korzystny wpływ na dobrobyt ludności i lepiej przygotuje producentów do konkurencji światowej. Najważniejszy jest argument, że kraje członkowskie UE dadzą producentom polskim nieograniczony dostęp do swoich rynków. Oznacza to, że rynek polski będzie częścią jednego z największych na świecie rynków. Producenci polscy staną jednak w obliczu agresywnej konkurencji przedsiębiorstw międzynarodowych, zasobnych w kapitały, mających do dyspozycji sprawny system kredytowy i stosujących wyrafinowane strategie marketingowe. Producenci polscy, których produkcja odbiega od standardów światowych, mogą utracić nawet rynek krajowy.