strategie marketingowe rozwoju przedsiębiorstwa

Scharakteryzuj podstawowe strategie marketingowe rozwoju przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowa jest elementem ogólnej strategii działania przedsiębiorstwa oraz stanowi wyraz jego misji w zachowaniach na rynku. Ma ona charakter funkcjonalny. Definiowana jest jako wybór celów, rodzajów polityki czy reguł, które nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczają kombinację i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej (warunków otoczenia i konkurencji).

Problemy strategiczne różnią się w zależności od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem i przedmiotowego całokształtu działalności gospodarczej, dla którego formułowane są strategie. Dlatego też bardzo ważnym zabiegiem jest wyróżnienie strategii marketingowej spośród całokształtu strategii przedsiębiorstwa.

Wdrażanie strategii polega na wprowadzeniu do praktyki gospodarczej założeń i zamierzeń przewidzianych w planie oraz monitorowaniu przebiegu realizacji strategii.
Opracowanie kompleksowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa może obejmować następujące działania:
• formułowanie misji i wizji przedsiębiorstwa,
• ocenę szans rynkowych,
• wybór docelowych rynków działania marketingowego,
• segmentację rynku,
• prognozowanie popytu,
• ustalanie celów ilościowych,
• kompleksowe programowanie instrumentów marketingowych w zakresie następujących strategii:
• strategii portfelowych,
• strategii konkurencji,
• marketingowych strategii funkcjonalnych;
• opracowanie planów marketingowych.
Elementy strategii:
• Misja – organizacji, oznaczanej podstawowy niepowtarzalny cel, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu, jest to najwyższy zbiór wartości (element) strategii
• Rola – oznacza miejsce w społeczeństwie, jest to ogólnie określana działalność
• Zadania – są to działania do wykonania, które umożliwiają realizację roli i misji, zadania są konkretyzacją w krótkim okresie roku
Do czego służy strategia: Właściwa strategia powinna umożliwiać kierownikowi praktyczne rozwiązywanie problemu polegającego na konieczności szybkiego reagowania na aktualne, obiektywne sytuacje przy jednoczesnym rozumieniu i rozpoznaniu dalekosiężnych skutków tych reakcji. Prawidłowo sformułowana strategia powinna sprzyjać maksymalnemu wykorzystaniu szans i silnych stron firmy, przy jednoczesnej minimalizacji wpływów zagrożeń także likwidacji słabych stron przedsiębiorstwa.
Strategia przedsiębiorstwa powinna rozstrzygać o:
1) Sposobie konkurowania, np.: strategii: produkcji, dystrybucji, wytwarzania
2) Miejscu rywalizacji – dotyczy wyboru pola współzawodnictwa, rozpoznaniu konkurentów na rynku
3) Podstawie konkurencji, – którą stanowią aktywna postawa firmy, umiejętności (np.: dotyczące technologii) oraz aktywów firmy
Cechy strategii:
- horyzont czasu – długi okres czasu zarówno potrzebnego do wykonania czynności, jak i do wystąpienie ich efektów
- efekty – wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym czasie, ostateczny efekt jest znaczny
- skupienie wyników – skuteczność strategii wymaga skupienia działalności na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń
- układ decyzji – zazwyczaj do realizacji strategii potrzeba podejmowania wielu decyzji określonego typu w czasie, decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konkurencyjny układ
- wszechstronność – oznacza, że strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji, potrzeba konsekwencji w czasie wymaga współdziałania wszystkich szczebli organizacji
Formowanie strategii:
1) Zidentyfikować i sklasyfikować zasoby firmy, ocenić słabe i mocne strony na tle konkurencji, zidentyfikować szanse dla lepszego wykorzystania zasobów
2) Zidentyfikować możliwości firmy, co może firma lepiej niż rywale, zidentyfikować zasoby niezbędne do każdej możliwości
3) Oszacować potęcjał zarobków i możliwości w kategoriach: możliwości uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej, możliwość tworzenia zysków
4) Wybrać strategię, która najlepiej wykorzystuje zasoby i możliwości firmy w odniesieniu do zewnętrznych możliwości
5) Zidentyfikować lukę zasobową, która musi być wypełniona, inwestować w polepszenie bazy zasobowej
Rodzaje strategii (w zależności od przyjętych celów)
• Strategia produkcyjna – występuje wówczas, jeżeli jest nadwyżka popytu nad podażą, w takich sytuacjach badania rynku nie mają znaczenia i celem firmy staje produkcja, obszarem, w którym można odnieść sukcesy jest technologia i innowacyjność
• Strategia ekonomiczna – dominuje w niej pytanie, „Co się opłaca i jaki jest poziom ryzyka w działaniu?”, liczy się przede wszystkim to, co da się przewidzieć, obliczyć, zmierzyć. Rynek zaostrza kryteria, produkty stają się za drogie, jest ich za dużo, dominuje produkt i liczenie kosztów
• Strategia marketingowa – firma musi zapewnić sobie dominującą pozycję nad konsumentem, źródłami zaopatrzenia, firmy wówczas rozbudowują system śledzenia zmian w otoczeniu (bliższym i dalszym- badania rynku), starają się kreować produkty i zdobywać rynki
Rozwój strategii marketingowej wymaga obszernej, pogłębionej analizy sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej firmy, syntezy użytecznych informacji oraz rozstrzygnięcia problemów decyzyjnych charakteryzujących się wysokim poziomem nieprzejrzystości, niepewności i ryzyka. W procesie rozwoju strategii marketingowej potrzebne jest przede wszystkim znaczne doświadczenie i rozległa wiedza o potrzebach i zachowaniach podmiotów rynkowych. W tym procesie konieczne jest systematyczne prowadzenie analizy oraz strategiczne rozumowanie.



Aby strategia była dobra musimy ustalić cel strategii firmy, zrobić analizę dalszą i bliższą otoczenia, analizę zasobów.
Cel strategii Analiza bliższa otoczenia Analiza dalsza otoczenia Analiza zasobów
Zysk
Przychody
Koszty
Rentowność
Zatrudnienie
Klienci
Rynki
wyroby Konkurencja
Klienci
Dostawcy
Właściciele
Sojusznicy strategiczni
Związki zawodowe
regulatorzy Makroekonomiczne
Technologiczne
Socjokulturowe
Prawno-polityczne
Międzynarodowe
naturalne Ludzkie
Rzeczowe
Finansowe
Informacyjne
Organizacyjne
Pozycja na rynku
Marka


Jednym ze sposobów przybliżenia trudnych pojęć strategii marketingowej jest przedstawianie formułowania strategii jako ciągu decyzji marketingowych. Ustalając szeroko rozumianą strategię marketingową właściciel firmy lub menedżer decyduje:
-Na jakim rynku będzie działać firma (a więc wybiera między strategią marketingu masowego a strategią segmentacji),
-Jak firma będzie oddziaływać na nabywców (dokonuje wyboru między strategią cena-ilość i strategią preferencji),
-W jaki sposób firma będzie konkurować z innymi firmami.
W węższym rozumieniu - formułowanie strategii oznacza kształtowanie polityki marketingowej firmy na wybranym rynku docelowym dla danego produktu. Menedżer podejmuje decyzje, jakie instrumenty marketingowe dobrać, aby stworzyć optymalną politykę firmy w zakresie produktu, ceny, dystrybucji i promocji.
W dalszych etapach firma opracowuje strategię oddziaływania na nabywców i strategię konkurowania na wybranym rynku docelowym. Rozmowa w kręgu może dotyczyć strategii marketingowych stosowanych przez różne znane firmy (działające w miejscowości, w której znajduje się szkoła lub w miejscu zamieszkania).

W ostatnich latach wyraźnie zaznaczył się wzrost zainteresowania ze strony zarówno badaczy akademickich, jak i przedsiębiorców zastosowaniem systemów informatycznych w procesie formułowania strategii marketingowej. Rozwijane są systemy wspomagania decyzji (SWD) wykorzystujące modele ilościowe i jakościowe oraz różne techniki analityczne.
Wysiłki badawcze koncentrują się również na zastosowaniu w procesie rozwoju strategii marketingowej systemów eksperckich (SE) oferujących określoną wiedzę oraz inteligentne wsparcie doradcze w procesie decyzyjnym, sztucznych sieci neuronowych (SzSN) umożliwiających modelowanie postępowania człowieka i przewidywanie sytuacji decyzyjnych oraz logiki rozmytej (fuzzy logic). Logika komputerowa istotnie różni się od procesów właściwych dla ludzkiego umysłu. Stąd obserwowane jest rosnące znaczenie rozwiązań wykorzystujących specyficzny rodzaj sztucznej inteligencji, zwany logiką rozmytą. Ta, uważa się, powinna odegrać istotną rolę w kreowaniu coraz bliższych i ściślejszych związków między człowiekiem a komputerami. Te narzędzia mają wspomagać człowieka przede wszystkim w procesie podejmowania ważnych decyzji, gdzie konkretne problemy decyzyjne charakteryzują się znaczną nieprzejrzystością (np. decyzje dotyczące wejścia na rynek).
Powyższe systemy i techniki posiadają oprócz oczywistych zalet także istotne ograniczenia, dlatego są prowadzone badania w celu zbudowania systemu hybrydowego, integrującego SWD, SE oraz proces analizy hierarchicznej (PAH), żeby rozszerzyć możliwości wspomagania procesu strategicznego planowania marketingowego [4]. Wyżej wymienione systemy informacyjne wspomagające formułowanie strategii marketingowej, w większości przypadków znajdują się we wstępnej, początkowej fazie rozwoju. Wskazuję się na następujące przyczyny tego stanu rzeczy[5]:
Trudność i złożoność problemów decyzyjnych występujących w procesie formułowania strategii marketingowej. Konieczność opierania się na własnym doświadczeniu i posiadanej wiedzy oraz opiniach eksperckich w szybko zmieniającym się otoczeniu. Informacja i dostępna wiedza jest niekompletna;
Brak głębokiego zrozumienia natury rozwoju strategii marketingowej i możliwości efektywnego wspierania tego procesu. Rozwarcie między potrzebami menedżerów, ich doświadczeniem i wiedzą a aktualnymi możliwościami systemów;
Każda stosowana specyficzna technika, bądź technologia (SWD, SE, logika rozmyta) posiada własne szczególne atuty oraz słabości, które powodują, że te są odpowiednie w danych sytuacjach oraz nieefektywne w innych. W szczególności dotyczy to indywidualnych (pojedynczych) systemów, których zastosowanie często jest niewystarczające, aby można było precyzyjnie określić parametry w procesie podejmowania decyzji;
Każdy stosowany model analizy strategicznej posiada własne zalety i ograniczenia (np. model pięciu sił konkurencyjnych Portera, czy liczne modele portfelowe). Występują istotne trudności adaptacyjne w przypadku stosowania pojedynczego modelu analizy strategicznej w specyficznych okolicznościach, co może ujawnić tylko fragment obszaru wyborów strategicznych;
Formułowanie strategii marketingowej ma miejsce w warunkach wysokiego stopnia niepewności, a obecnie stosowane systemy wspomagania nie ograniczają istotnie tego poziomu.
Zarys hybrydowego systemu informacyjnego

Procesy Audyt marketingowy Analiza SWOT i inne narzędzia Metody portfelowe Prognozo-
wanie i szacowanie Określanie celów Wybór strategii
Modele Segmentacja rynku
Macierz Ansoffa
Analiza luki strategicznej
Analiza cyklu życia produktu
Prognozo-
wanie i inne Lista OT
Kluczowe czynniki sukcesu
Paradygmat Portera
Analiza czynników atrakcyjności rynku
SPACE i inne GE
BCG
ADL
Hofera
i inne Szacowanie ryzyka
Prognozo-
wanie
Macierz Ansoffa
Model Portera
BCG
Analiza luki BCG
GE i inne
Modele co-jeśli, itp.

Techno-
logie SIMarketingu
SWD, SE, SzSN, logika rozmyta i inne SWD, SE, logika rozmyta SWD, SE, logika rozmyta SE, SzSn (SPSS, Statistica, QS, SAS, statgraphics, i inne) SE, SWD SE, SWD
Kadra mene-
dżerska Opinie i doświadczenie Opinie i doświad. Opinie i doświad. Opinie i doświad. Opinie i doświad. Opinie i doświad.

W proponowanym modelu wiedza i doświadczenie menedżerów są wspierane w czasie rzeczywistym, przez różne narzędzia analityczne oraz technologie, wykorzystywane w procesie rozwoju strategii marketingowej.
Wykorzystanie tego systemu uzależnione jest także od doświadczenia, wiedzy oraz umiejętności kadry menedżerskiej w zakresie rozwoju strategii marketingowej oraz strategicznego planowania marketingowego.
Przeprowadzenie audytu marketingowego jest wymaganym wstępnym warunkiem w procesie formułowania strategii marketingowej i powinno obejmować zasadnicze obszary tematyczne. W tym celu można zastosować odpowiednie metody i modele marketingowe, np. badania i segmentację rynku, analizę luki strategicznej, analizę cyklu życia produktu, macierz Ansoffa, techniki prognostyczne, itp..

Algorytmy strategii marketingowej
Pięcioetapowe postępowanie przy tworzeniu strategii:
1. Określa pozycję wyjściową firmy. W ranach tego główny nacisk kładzie się na całościowy, obiektywny, krytyczny sposób oceny przedsiębiorstwa (monitoring)
- analiza SWOT
- metody portfelowe, macierz BCG
- mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
2. Obejmuje sformułowanie strategii, ostateczną decyzję dotyczącą celów przedsiębiorstwa i usytuowanie firmy na rynku (dokonanie segmentacji). Mamy do czynienia z czynnikami, które występują poza firmą, tzn. jej kontrolą. Wyniki działania nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie, lecz od otoczenia, które głównie kształtuje się pod wpływem polityki państwa.
3. Strategia wyboru w gamie czynników marketingu MIX. Musi się mieścić w ramach tego, co chcemy osiągnąć.
4. Realizacja - uruchomienie zasobów materialnych, finansowych, ludzi i całego systemu organizacji, aby uzyskać efekty.

Rodzaje strategii:

Okno Ansoffa Istnieje wiele różnych strategii marketingowych będących wynikiem oddziaływania różnych czynników. Biorąc pod uwagę dwa podstawowe tj. krąg aktualnych i potencjalnych nabywców oraz oferowany produkt, można wyróżnić cztery typy strategii:
- strategia penetracji rynku - polega na poszukiwaniu możliwości zwiększenia sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku,
- strategia rozwoju rynku - zakłada wejście z dotychczas sprzedawanym produktem na nowe rynki,
- strategia rozwoju produktu - zakłada wprowadzenie nowego, ulepszonego produktu na dotychczasowy rynek,
- dywersyfikacja strategia innowacji - jest najbardziej „ambitną” strategią, polega na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo nowych produktów na rynki, na których dotychczas nie działało.

1. Dywersyfikacja pionowa (wertykalna)
2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna)
3. Dywersyfikacja równoległa (zateralna)
Wyznacznikiem tych kierunków jest związek między dotychczasowym a nowym kierunkiem działalności przedsiębiorstwa.
1. D. pionowa polega na włączeniu do działań przedsiębiorstwa nowych sfer działania związanych z produktem, firma może się uniezależniać, wszystko zaczyna się kumulować w jednym ręku, stosowana w dojrzałych gałęziach produkcji
2. D. pozioma polega na tym, że do produkcji zosta-ją wprowadzone nowe wyroby, powiązane z je-go doświadczeniami. Produkty zaspokajające inne potrzeby, utrzymanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. (zminimalizowanie ryzyka, uniezależnienie się od dotychczasowych współ-pracowników na rynku).
3. D. równoległa polega na tym, że przedsiębiorstwa podejmują równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajowo produktów. Ryzyko jest wyższe niż przy przyjmowaniu innych kierunków rozwoju.

Strategia dywersyfikacyjna - oceniamy dotychczasową działalność i dopiero później decydujemy się na strategię.
1. D. inwestycyjna - dobra pozycja na rynku, chcą ją zachować przez inwestycje, do których są przygotowane i którym mogą sprostać (najważniejszy jest udział w rynku)
2. D. schodzenia z branży - produkty dojrzały, trze-ba myśleć o wycofaniu się z rynku
3. D. podtrzymująca - przedsiębiorstwa bronią dotychczasowej pozycji, dodawanie nowego obszaru działania pod kątem osiągnięcia efektu synergicznego (2+2=5)
4. D. zapewniająca przetrwanie - zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwu, które zaczyna po-padać w złą sytuację konkurencyjną, należy dokładnie i ostrożnie postępować.

Analiza SWOT - użyteczne narzędzie planowania strategicznego. To, co formułujemy w oparciu o analizę musi być realistyczne. 2 podejścia ustalania strategii dla firmy:
1. Z zewnątrz do wewnątrz, gdzie strategię kształtu-je otoczenie oraz tkwiące w nim szanse. Stawia-my następujące pytania:
- Czy zagrożenia osłabiają siły?
- Czy sposobności potęgują siły?
- Czy zagrożenia spotęgują słabości?
- Czy sposobności pozwalają przezwyciężyć słabości?
2. Od wewnątrz na zewnątrz - kształtowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Stawiamy następujące pytania:
- Czy siły pozwalają wykorzystać rodzące się sposobności?
- Czy słabości nie pozwalają wykorzystać sposobności?
- Czy siły pozwalają przezwyciężyć zagrożenia?
- Czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziaływanie zagrożeń?

Analiza szans i zagrożeń oraz słabe i mocne strony przedsiębiorstwa. Analiza ta polega na przewidywaniu zmian, jakie zajdą w przyszłości określeniu, które z tych zmian stwarzają szanse, a które są źródłem zagrożeń. Analiza wiąże się z tym, że w procesach rynkowych nie ma pewniaków. Przedsiębiorstwo, które umiejętnie prognozuje zdarzenia, jakie będą miały na rynku będą miały na rynku, może ograniczać działanie zjawisk negatywnych. Prognozowanie przyszłości dotyczy wielu elementów, ale najważniejsze jest przewidywanie zmian dotyczących zachowań konsumentów, działań firm konkurencyjnych, polityki gospodarczej rządu i polityki monetarnej NBP oraz obowiązujących przepisów prawnych.
Ocena szans i zagrożeń dotyczy z reguły czynników zewnętrznych, na które wpływ przedsiębiorstwa jest ograniczona. Analiza ta jest wykorzystywana w procesie zarządzania marketingowego. Jej celem jest wykorzystywanie atutów przedsiębiorstwa i podjęcie działań, które doprowadzą do wyeliminowania słabych stron. Analiza słabych i mocnych stron firmy obejmuje:
- marketing – znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb, poziom cen, ich zróżnicowanie, niepowtarzalne promocje
- innowacje – możliwość wprowadzenia nowych produktów czy metod sprzedaży
- działalności – koszty w różnych przekrojach, wydajność poszczególnych procesów
- jakość i ilość zasobów – stosowane metody zarządzania, wielkość przedsiębiorstwa
Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. Dzięki nim możliwe staje się włączenie uczestników organizacji do prac nad strategią, lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menedżerów i ekspertów.
Kolejnym krokiem analizy jest po sporządzeniu wymienionych list, jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych i dopuszczalnych strategii.

Metody portfelowe - zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działalności oraz określenia przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Wyróżniamy następujące cechy metod
- kompleksowość ujęcia
- całościowe podejście do przedsiębiorstwa
- zewnętrzne spojrzenie na wewnętrzną sytuację przedsiębiorstwa
- dążenie do zrównoważenia zasobów wpływających do przedsiębiorstwa i z niego odpływających.
Metody portfelowe mogą przedstawić graficznie powiązania między cechami przedsiębiorstwa.
Do najbardziej znanych metod portfelowych zaliczamy:
1. Macierz wzrostu udziału w rynku (BCG)
2. Portfel przedsięwzięć gospodarczych firmy G.E.
3. Macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell
4. Macierz oceny rynku
5. Macierz oceny produktu (opiera się na cyklu życia produktu, który jest zależny od przedsiębiorstwa)


MACIERZ BCG
Dwa czynniki: dynamiki wzrostu sprzedaży i udziału w rynku. Na czteroplanowej macierzy wyróżnia się 4 rodzaje produktów:
- trudne dzieci (znaki zapytania) - produkty, które wchodzą na rynek, trzeba je poprzeć reklamą, finansami, ale o wysokim tempie wzrostu sprzedaży na rynku
- gwiazdy - produkty zaczynające przynosić zysk, ale wymagają dużych nakładów finansowych gł. na dystrybucję i promocję, trzeba stwarzać dostępność tego produktu.
- dojne krowy - niska dynamika wzrostu sprzedaży, udział w rynku wysoki; są to produkty, które utrzymują firmę.
- psy - produkty, które schodzą z rynku.





Stopa wzrostu
rynku
GWIAZDA
skromne dodatnie wpływy lub ujemne wpływy
ZNAKI ZAPYTANIA
duże ujemne wpływy
DOJNA KROWA
duże dodatnie wpływy PSY
skromne dodatnie wpływy lub ujemne wpływy


Udział w rynku

Metoda ta koncentruje się na 3 aspektach określonej jednostki gospodarczej: wielkości sprzedaży, wzroście jej rynku oraz tego czy absorbuje czy też przynosi gotówkę w trakcie swoich operacji, służy utrzymaniu równowagi miedzy firmami, które zużywają gotówkę i tymi, które ją dostarczają.
Ustalona pozycja rynkowa i przewidywalny wzrost sprzedaży (dzięki krzywej życia produktu) pozwalają zakwalifikować produkty do jednej z grup, tworzących tzw.: portfel produktów
Zalety podejścia BCG jest sugestywność i prostota prezentacji. Prawdziwie efektywna aplikacja tej metody wymaga umiejętności a możliwości dokładnego zanalizowania pozycji wyrobów firmy i precyzyjnego opracowania rozwoju rynku. Właściwie przeprowadzona analiza jest szczególnie wskazana, gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory odnośnie do swego profilu i konkurencyjności na poszczególnych rynkach.

GE
Wszystkie czynniki wpływające na pozycję firmy podzielono na 2 grupy:
1. Czynniki decydujące o atrakcyjności rynku (konkurencja, surowce, wielkość)
2. Czynniki decydujące o pozycji konkurencyjnej firmy (reklama, cena, pracownicy)
D Śr. M.
D 1 1 2
Śr. 1 2 3
M 2 3 3
1 - inwestować, rozwijać
2 - selekcja, zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów
3 - wyeksploatować, zlikwidować
Macierz ta wykorzystuje 2 kategorie: zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa i rentowność branży.

Wyróżnia się 3 typy str. marketingowych:
1. Strategie produkt – Okno Ansoffa: rynek (penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produktu, dywersyfikacja)
2. Strategie ogólne konkurencyjne
3. Strategie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.



Strategia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku - przedsiębiorstwo funkcjonujące na rynku może zająć jedną z 4 pozycji:
1. Lider rynku
2.
3. Pretendent - chce pretendować do miana lidera
4. Naśladowca - naśladuje lidera
Może zajmować jedną z tych pozycji w zależności od powodzenia działalności.

Lider rynku - prowadzi w danej branży, w szybkości sieci dystrybucji, w wielkości rynku, w zmianach, itp. Jest firmą niezagrożoną, ale musi brać pod uwagę, że ktoś może ją zaatakować.
Istnieje masa czynników, które mogą zagrozić pozycji lidera:
- zmiany w technologii
- pojawienie się w branży nowych znaczących firm
- przypadki lidera, które mogą dotknąć lidera
- zatracenie płynności - bo chce szybko być najlepszym
- złe czynniki w kanale dystrybucji z dostawcami

3 formy obrony pozycji lidera:
1. Defensywny - obrona osiągniętego udziału w rynku
2. Zwiększenie rozmiarów rynku
3. Zwiększenie własnych udziałów w stabilnym rynku
Ta obrona realizowana jest kilkoma drogami:
- Obrona pozycyjna - firma buduje fortyfikacje, co będzie utrudniać atak. Te fortyfikacje polega-ją na barierach ochronnych, mają charakter rynkowy i pozarynkowy (podnieść cło, nowo wchodzące firmy płacą wyższe podatki)
- Obrona flanki - lider jak każda firma posiada słabą stronę - specjalne zabezpieczenie tej strony przez firmę, bo konkurencja może od tej strony zaatakować.
- Atak wyprzedzający działania konkurenta (strategia innowacyjna) - nasz konsument ma najrozmaitsze zmiany odnośnie gustów i preferencji, jest żądny zmiany. To nie tylko dotyczy artykułów wybieralnych, ale i artykułów powszechnego użytku. Lider wychodzi z założenia, że inne firmy też zdają sobie z tego sprawę. W tej sytuacji lider musi nie dać się wyprzedzić.
- Kontrofensywa - jest stosowana, gdy istnieje silny atak na pozycję lidera. Kładzie nacisk na czynniki finansowe, zwiększa nakłady na reklamę, stara się doprowadzić do większej obniżki cen w stosunku do konkurencji.
- Obrona ruchoma - polega na tym, że lider poszerza i dywersyfikuje rynek, wchodzi na nowe rynki, które mogą stanowić dobrą pozycję.
- Strategiczne wycofanie lub zwężanie się pewnych działalności - coraz częściej liderzy zaczynają do tego sięgać. Słabsze pozycje wyrzuca, a wzmacnia dla niego najlepsze i najważniejsze.
- Strategia nękania - są to działania na małe skale. Coś męczy przeciwnika, aby zwracało to na nich uwagę. Duży wysiłek przedkłada się na pieniądze.

Pretendent, przedsiębiorstwo, które rzuca wyzwanie liderowi na rynku, poprzez:
- bezpośrednie atakowanie
- prześciganie konkurenta

1. Atakowanie lidera rynku jest bardzo ryzykowne. Powodzenie uwarunkowane jest osiągnięciem stałej przewagi konkurencyjnej nad liderem. Bezpośrednio lidera atakuje się, gdy ma on słabe strony (\\\"kolos na glinianych nogach\\\")
2. Atak na mniejsze firmy, które można nawet wy-rwać z rynku.
Formy ataku:
- atak frontalny - firma wykorzystuje swoje siły do ataku silnych punktów rywala. Przedsiębiorstwo musi być silne, mieć dobry produkt i marketing. Atak ten rzadko się powodzi.
- atak na flankę - wyszukuje się słabe punktu w obronie rywala.
- ominięcie - pomija się lidera bez ataków
- walki partyzanckie - małe, drobne, ale uciążliwe ciosy.
- okrążenie rywala - atak ze wszystkich stron, pretendent wierzy, że szybko pokona lidera.
- regionalna koncentracja sprzedaży - wyparcie lidera z konkretnego regionu geograficznego.

Lista przyczyn niepowodzenia strategii:
- zbyt powolne działanie
- działanie na nieodpowiednią skalę
- brak pójścia za ciosem
- niedocenianie konkurentów
- nieumiejętność wycofania się w porę

Strategie naśladowców: strategia klona - naśladowca lidera; strategia imitatora - kupuje się część oferty lidera; strategia usprawniania - pozwala na rozwój przedsiębiorstwa

Firmy szukające niszy (3 strategie):
1. Posiadanie unikatowego produktu (strategia rogatki)
2. Posiadanie specjalistycznej umiejętności.
3. Strategia specjalistycznego rynku.

Kluczowe zadania menedżerów tutaj koncentrują się na ocenie struktury rynku, trendów rynkowych, identyfikacji segmentów rynkowych, oczekiwań partnerów rynkowych (odbiorców, dostawców, i innych) oraz ujawnianiu fundamentalnych problemów decyzyjnych.

Polityka marketingowa firmy w zakresie dystrybucji
Ocenianie przydatności różnych kanałów dystrybucji dla danej firmy i produktu.
Dobieranie kanału dystrybucji dla produktu wprowadzanego na rynek.

Omawiając politykę dystrybucji firmy należy zwrócić szczególną uwagę na to, że dystrybucja nie powinna być utożsamiana z fizycznym przepływem towarów, gdyż nie mniej ważny jest przepływ informacji, zamówień, praw własności, środków finansowych. Fakt, że przepływ towarów może być częściowo zastąpiony przepływem informacji otwiera wielkie możliwości dla kreatywnie myślących przedsiębiorców. Sukcesy firm często wiązały się z wymyśleniem nowych sposobów dystrybucji, odchodzących od tradycyjnego schematu producent - hurtownik - detalista - klient. Jeżeli ktoś sądzi, że w dziedzinie dystrybucji już wszystko wymyślono, to jest w błędzie. Dynamicznie rozwija się sprzedaż z wykorzystaniem Internetu, a zupełnie nowe sposoby wciąż czekają na swoich odkrywców.
Dystrybucja jest skomplikowaną siecią powiązań między jej uczestnikami. Liczba wariantów rozwiązań przepływów rzeczowych, informacyjnych, finansowych i prawnych w tej sieci jest nieograniczona.
Polityka marketingowa firmy w zakresie produktu
Wykorzystanie analizy cyklu życia produktu w procesie podejmowania decyzji marketingowych.
Wykazanie przydatności analizy portfolio w kształtowaniu polityki marketingowej firmy w zakresie produktu.
Planowanie procesu wprowadzenia nowego produktu na rynek.
Planowanie w przedsiębiorstwie dotyczy tylko przedsiębiorstwa, a nie gospodarki. Realizacja zadań wiąże się z planowaniem tych działań. Przedsiębiorstwa wymagają nie tylko jednego planu, ale dużo planów współpracujących ze sobą.
Poziomy planowania wg. szczebla zarządzania przedsiębiorstwem ( na różnym szczeblu plany odpowiadają na różne pytania):
- planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa
- planowanie na szczeblu strategicznej jednostki gospodarczej
- planowanie na szczeblu funkcji przedsiębiorstwa
Typy planowania:
- taktyczne
- operacyjne
- strategiczne - plan długookresowy, obejmuje najdłuższy okres, który warto brać pod uwagę, jest mało konkretny, wytycza zasadnicze kierunki działań. Jest metodą ustalania celów stojących przed przedsiębiorstwem i określania środków i sposobów ich osiągnięcia z pkt. widzenia adaptacji przedsiębiorstwa do przyszłych stanów otoczenia.
Istota planowania strategicznego może ograniczać się do pytań:
- Jaka jest obecna sytuacja przedsiębiorstwa?
- Jak w przedsiębiorstwie widzi się tą sytuację w przyszłości?
- Co może przeszkodzić w osiągnięciu założonych celów?
- Co należy zrobić, żeby zamierzony cel osiągnąć?

Planowanie strategiczne i operacyjne mają odrębne cechy. Planowanie strategiczne jest ważniejsze. Najważniejszy jest rynek docelowy, a mniej ważne są elementy realizacji. Strategia jest to planowanie długookresowe, a taktyka krótkookresowe (do pół roku).
Proces planowania - planowanie działalności marketingowej może polegać na prowadzeniu dwóch względnie niezależnych procesów planistycznych:
- strategicznego
- operacyjnego

Cykl planowania. Najpierw podejmowane są decyzje strategiczne. Ich realizacja następuje przy wykonaniu zaplanowanych działań. Najpierw trzeba sformułować strategiczny plan marketingowy, następnie wdrożyć plan marketingowy, a następnie kontrola podjętych działań. Zamknięcie cyklu to wyciągnięcie wniosków z kontroli i modyfikacja planów na jej podstawie.

Fazy planowania strategicznego:
1. Analiza sytuacyjna
2. Wybór rynku docelowego
3. Formułowanie celów strategicznych
4. Formułowanie i wybór strategii.

Ad.1 Analiza sytuacyjna obejmuje szereg czynności o charakterze analitycznym (będzie stanowiła podstawę do formułowania strategii korzystnej dla firmy). Jakie są warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w którym przyszło działać przedsiębiorstwu. Zewnętrzne to rozmieszczenie rynków zbytu, przewidywana wielkość sprzedaży i zysk, zakładane tempo wzrostu, tendencje rozwojowe w gospodarce, charakterystyka przedsiębiorstw konkurencyjnych, segmenty, na których działamy i będziemy działać, potencjalnych klientów, udział w zysku, inflacja, recesja, fluktuacja, wpływ czynników społecznych, prawa, możliwości zakłóceń.
Wewnętrzne - podstawowe stadia rozwoju i produkcji wytwarzanych produktów, czas i nakłady finansowe, ryzyko produkcji, koszty surowców, dostaw, transportu, kwalifikacje pracowników, itp.

Ad.2 Wybór rynku docelowego - jakie są kanały dystrybucji, formy i środki aktywizacji sprzedaży, ceny. Przedstawia rynki, na jakich przedsiębiorstwo chce działać.

Ad.3 Formułowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa - jest to sprawa podstawowa. Mogą przybierać różną postać, ale cel w przedsiębiorstwie musi być konkretny, jasno sprecyzowany.
Strategie różnią się w zależności:
- od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem
- od przedmiotowego zakresu działalności gospodarczej, dla której są formułowane
Wyróżnienie strategii jest bardzo ważne, ale i trudne. Trudne jest ze względu na wzajemne przenika-nie się problemów strategicznych w strukturze przedsiębiorstwa.

Zakres przedmiotowy strategii obejmuje:
1. Analizę i ocenę możliwości i zagrożeń rynkowych
2. Identyfikację, analizę oraz wybór rynku docelowego, ewentualnie segmentów rynkowych.
3. Ukształtowanie kompozycji instrumentów i działań marketingowych dostosowanych do rynkowego segmentu.
4. Strategie marketingowe ze względu na przedmiotowość nie mogą być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.