Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie na podstawie firmy budowlanej
Wstęp
W latach osiemdziesiątych termin "globalizacja" nie był jeszcze na ustach całego świata. Mimo to najbardziej rozwinięte kraje świata już w tym czasie współpracowały gospodarczo. Do tamtego czasu jakość była traktowana wybiórczo, w zależności od wewnętrznych uwarunkowań poszczególnych państw. Międzynarodowa współpraca największych gospodarek świata doprowadziła w latach 80. do ujednolicenia norm jakości. Kraje współpracowały dotychczas na katalogach spójnych przepisów wewnętrznych, które jednak nie były spójne w skali międzynarodowej. Mało tego, niektóre regulacje państw były nierzadko sprzeczne. Rządy USA, RFN, Wielkiej Brytanii, Japonii, Francji i Kanady dostrzegły konieczność ujednolicenia reguł i przepisów. W takich warunkach narodziło się międzynarodowe myślenie o jakości usług i wyrobów oferowanych na skalę transnarodową. Wreszcie, w drugiej połowie lat osiemdziesiątych, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ujednoliciła normy w dziedzinie zapewnienia jakości. Tak opracowano serię ISO 9000.
W ciągu ostatnich 15 lat, na które składają się polskie doświadczenia z kapitalizmem, rodzime firmy zdążyły nauczyć się, jak ważna jest jakość oferowanych dóbr. Krócej uczyli się sprzedawcy towarów, dłużej - przedsiębiorcy oferujący Polakom usługi. Dotyczyło to nawet sektora usług finansowych.
Celem niniejszej pracy było przedstawienie systemów zarządzania jakością, jako skutecznej formy redukcji kosztów, a co za tym idzie zwiększenia przychodów. Oceniony został wybrany przez firmę system zarządzania jakością pod względem jego efektów. Dokonana została kalkulacja kosztów wprowadzenia systemu zarządzania jakością, a na koniec porównane zostały koszty z efektami (materialnymi i niematerialnymi) oraz dokonano weryfikacji danych. Tak skonstruowane cele badawcze zdeterminowały układ pracy.
W rozdziale 1 przedstawione zostały systemy oraz instrumenty zarządzania jakością na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Od strony teoretycznej opisano normy ISO oraz TQM wraz z narzędziami i instrumentami wykorzystywanymi do ich zarządzania. Poza tym zostały przedstawione metody sterowania jakością, co przy ich specyfice jest jednym z najważniejszych aspektów.
Rozdział 2 zobrazowuje szczególną charakterystykę kosztów i korzyści związaną z systemami zarządzania jakością. Przedstawia skalę i strukturę kosztową wynikającą z wprowadzenia systemu zarządzania jakością. W rozdziale tym omawiane są także efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością zarówno od strony materialnej jak i niematerialnej.
3 rozdział został poświęcony praktycznemu przełożeniu przedstawionych zagadnień teoretycznych na wyniki ekonomiczne. Zawiera opis i analizę efektów wprowadzonego przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością, obrazuje jaki wpływ ma kierownictwo na zarządzanie zasobami i procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie oraz pokazuje wymiar efektów ekonomicznych aktualnie stosowanego systemu. W dalszej części 3 rozdziału zaprezentowane zostały wymagania i zalecenia norm ISO w odniesieniu do bazowego przedsiębiorstwa z branży budowlanej. Dokonana została także analiza wielkości kosztów funkcjonowania i kosztów certyfikacji, skala wadliwej produkcji oraz zostały przedstawione źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO. Rozdział ten zakończony został podsumowaniem zawierającym wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania jakością.
Pracę zakończono wnioskami, w których wskazuje się na:
1. obniżenie kosztów związanych z wprowadzeniem norm zarządzania jakością,
2. poprawę wizеrunku firmy, zarówno wśród dostawców jak i klientów
3. systematyczny wzrost przyсhоdów рrzеdsiębiоrstwа.
Rozdział 1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym
1.1. Normy ISO oraz TQM
Przełom, jaki nastąpił w ostatnich latach w gospodarce spowodował, że jakość produktów i usług stała się istotnym kryterium zaważającym o sukcesie przedsiębiorstw na rynku. Aby definiować jakość należy uwzględnić szeroko rozumiany kontekst społeczny, kulturowy itp. Jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów zarządzania organizacją jest zarządzanie jakością w warunkach integracji polskich przedsiębiorstw z rynkiem europejskim. Jakość można uznać za najważniejszą cechę zarówno wyrobów i usług, stanowiącą swojego rodzaju broń w walce z konkurencją i służącą osiągnięciu celu, jakim jest zaspokojenie potrzeb i wymagań klienta. Osiągnięcie wysokiego poziomu jakości nie jest łatwym zadaniem. Umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw przyczyniła się do pojawienia się jakości w roli pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania przez zarządzanie. Zauważalna sytuacja ma miejsce w przemyśle samochodowym, komputerowym, czy również w firmach usługowych- począwszy od linii lotniczych do restauracji.
Rząd amerykański, aby pomóc w umacnianiu znaczenia jakości ustanowił Nagrodę Malcolma Baldrigea, nazwaną tak od byłego ministra handlu. Nagroda jest przyznawana corocznie firmom osiągającym widoczną i istotną poprawę jakości wyrobu lub usług. Jakość stała się również ważnym przedmiotem zainteresowania menadżerów i organizacji z trzech powodów: konkurencji, wydajności i kosztów. Kompleksowe zarządzanie jakością ma na celu podnoszenie jakości przy wykorzystaniu różnych metod działania. Wydajność umożliwia zmierzyć efektywność jaka jest wykorzystywana przez organizację do tworzenia towarów i usług. Liderem w skali globalnej pod względem wydajności są Stany Zjednoczone.
Zarządzanie operacjami jest zespołem czynności kierowanych, wykorzystywanych przez organizację w wytwarzaniu produktów i usług. Do głównych obszarów zainteresowania należą: zaprojektowanie odpowiednich systemów operacyjnych, projektów, produktów i usług. Ważną rolę w podnoszeniu jakości odgrywa na pewno rozwój techniki. W obecnych czasach istotna jest automatyzacja.
Cechy jakości mogą opisywać właściwości materiałów, produktów czy tez procesów, które są niezbędne, aby osiągnąć właściwe dostosowanie do użytkowania. Mogą być one rozpatrywane pod różnym zakresem jakości:
• technologicznym- twardość, trwałość, wytrzymałość, odkształcenia konstrukcji
• psychologicznym- smak, wygląd, status użytkownika
• ukierunkowanym czasowo- niezawodność, solidność, rzetelność, naprawialność
• umownym- jak wyglądają warunki gwarancji itp.
• etycznym- grzeczność, moralność, przyzwoitość personelu, odpowiedzialność serwisu itp.
Aby osiągnąć odpowiednie przystosowanie do korzystania z produktu, znaczna część czynności i działań musi być podjęta i ukończona. Prawidłowe zapewnienie jakości i przystosowanie produktu do użytkowania należy do zadań menadżerów najwyższego szczebla, którzy natomiast oceniani są przez dyrektorów, właścicieli (udziałowców), system prawny, opinię publiczną itp.
Istotnym elementem jakości są jej koszty. Konieczność mierzenia kosztów wynika nie tylko z komórek wewnętrznych ale, także z otoczenia przedsiębiorstwa. Wywoływane są one przez:
• rosnące koszty przystosowania do użytkownika i związane coraz bardziej z wprowadzaniem skomplikowanych wyrobów, ze zwiększoną ich precyzyjnością i trwałością
• oddziaływanie czynników rządowych
• podkreślenie kosztów zawodności wyrobów
Analiza kosztów musi tyczyć się wszystkich działań w zakresie zarządzania jakością, ponieważ są one najczęściej podejmowane w celu zwiększenia produktywności systemów wytwórczych, a w końcowym zamiarze jakim jest poprawa lub stabilizacja rynkowej pozycji firmy.
Obecnie przedsiębiorstwo, aby osiągnąć i utrzymać pozycję konkurencyjną, musi wziąć pod uwagę coraz ostrzejsze kryteria jakościowe wytyczane przez klientów. Współczesny nabywca prócz parametrów użytkowania produktu i ceny wymaga nowej jakości, którą tworzą m.in. takie cechy jak: opakowanie, wygląd, łatwość obsługi, montażu i demontażu, bezpieczeństwo w trakcie eksploatacji, przejrzysta instrukcja obsługi itp.
Studiując literaturę przedmiotu można dojść do wniosku, że próby opisania, czym jest jakość podejmowano już w starożytności. Idea jakości produktu czy usługi miała miejsce wiele tysięcy lat temu w starożytnym Egipcie, Izraelu, Grecji czy Chinach. O ważności jakości wśród starożytnych kultur świadczy Kodeks Hammurabiego z 1754 r. p.n.e., w którym przewidywał kary dla budowniczych popełniających błędy jakościowe w swej pracy.
Ewolucja podejścia do systemu jakości ma związek z szybkim rozwojem techniki oraz sposobu produkcji. Rewolucja przemysłowa jaka miała miejsce w 1910 roku spowodowała zmiany w organizacji procesu produkcyjnego. Nastąpił podział pracy i stała się ona zespołowa, dlatego odpowiedzialność za jakość wyrobu nie ciążyła na pojedynczym pracowniku, ale na majstrze, brygadziście lub kierowniku. We wczesnych latach 20. minionego wieku jakość wytwarzanych produktów poddana była inspekcji (Quality Inspection-QI).
W latach 1920-1945 nastąpił rozwój statystyki i użycia metod statystycznych. Na początku lat 40. wprowadzono statystyczną kontrolę jakości (SKJ) wytwarzanych i produkowanych wyrobów przy satysfakcjonującym poziomie jakości.
W.A. Shewhart stworzył strategię polepszania jakości pracy i wydajności poprzez ocenienie jaką część gotowych wyrobów mieści się w granicach dozwolonych odchyleń. Przedstawienie w graficzny sposób zmienności nazywane było kartą kontrolną. Wdrożenie kart zapewniło dozorowanie i sterowanie procesem produkcyjnym.
W latach pięćdziesiątych dążono do ujednolicenia standardów dla dostawców NATO. Komitet ekspertów, pod zakodowaną nazwą AC/25 podjął się zadania nad stworzeniem systemowego podejścia w celu zagwarantowania standardów jakościowych. Wynikiem prac komitetu był zbiór dokumentów uznawany za: Alliance Quality Assurance Publications (AWAP) – Publikacje Państw Sprzymierzonych na temat zapewnienia jakości. W 1971 roku „Amerykański Narodowy Instytut Normalizacyjny, wydał pierwszą normę krajową z zakresu systemowego postępowania do zapewnienia jakości (Quality Assurance Program Requirements for Nuclear Power Plants- Program Wymagań Zapewnienia jakości dla Elektrowni Atomowych)”.
W 1974 roku powstały normy BS 4891 i BS 5197, które były skierowane do pomiotów gospodarczych wprowadzających system jakości. Następnie został stworzony projekt wytycznych dotyczący budowy systemu zapewniania jakości BS 5750. Nad normą sprawował pieczę Komitet Techniczny ISO TC 176, który w 1985 roku opracował projekt norm ISO serii 9000. Rys. 1 prezentuje etapy rozwoju zarządzania jakością.
Rys. 1. Etapy rozwoju zarządzania jakością
Źródło: Opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 19.
W XXI wieku dysponujemy szeregiem wprowadzonych w zeszłym stuleciu procedur, narzędzi i metod służących zapewnieniu jakości. Do najbardziej znanych należą: Kaizen, Six Sigma, 5S, FMEA, OFD, Just In Time (JIT), Kanban, Poka-Yoke. Ewolucja koncepcji zarządzania jakością ukazuje, że wiele systemów, procesów, procedur, narzędzi i metod podlega ciągłemu doskonaleniu i ulepszaniu.
Każda dyscyplina naukowa powinna określać, wyjaśniać i identyfikować ogólne terminy, które są związane z dana dziedziną. W Europie podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania jakością zostały zdefiniowane przez European Organisation for Quality Control (EOQC) w postaci publikacji pt.: „Glossary of terms used in wuality control”. Jakość ze względu na swoją wielowymiarowość jest różnie definiowana ze względu na pryzmat zadań realizowanych przez szczególne struktury, dlatego też poszczególne dziedziny nauk odmiennie wyjaśniają ten termin.
Jakość- pojęcie to wywodzi się z greckiego „poiotes”. Po raz pierwszy tego terminu użył Platon (427-347 p.n.e.) określając pewien stopień doskonałości. W literaturze można napotkać na wiele definicji jakości do najczęściej spotykanych należą:
1. według J.M. Jurana jakość to zdolność, zdolność do użytku,
2. według W. Edwardsa Deminga to zaspokojenie obecnych i przyszłych potrzeb klienta,
3. według Armanda V. Feigenbauma jakość to ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w zakresie marketingu, obsługi, projektowania, dzięki którym wykorzystywane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta,
4. według P.B. Crosbyego jakość to zgodność z wymaganiami i oczekiwaniami,
5. według R. Flooda jakość to zaspokojenie formalnych i nieformalnych wymagań klientów przy najniższych kosztach.
Do najważniejszych pojęć związanych z jakością należą:
Dokument- to świadectwo danego zjawiska będące nośnikiem informacji,
Księga jakości – jest dokumentem, w którym określony został system zarządzania jakością. Według normy ISO 9001:2000 jest najważniejszym dokumentem,
Wymagania- potrzeba lub oczekiwanie, które zostało wcześniej ustalone i przyjęte do spełnienia,
Kompetencje- umiejętność i zdolność wykorzystania wiedzy,
Procedura- ustalony sposób postępowania w przeprowadzeniu danego działania,
Polityka jakości- najważniejszy dokument zarządzania jakością, który określa działania, rozwój i doskonalenie jakości,
Norma jakości- jest zbiorem określającym cechy produktu lub usługi,
Audit jakości – usystematyzowany, odrębny i udokumentowany proces stwierdzający czy działania dotyczące jakości i ich wyniki są zgodne z założonymi celami,
Wada- jest niezgodnością jaka wynikła w czasie produkcji i nie spełnia warunków związanych z zaplanowanym użytkowaniem i wykorzystaniem.
System Zarządzania Jakością- jest systemem stanowiącym politykę jakości i celów jakościowych. Głównym zadaniem SZJ jest identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie w błędom występujących w funkcjonowaniu poszczególnych działalności.
System jakości to struktura organizacyjna, zasady, procedury i zasoby niezbędne do zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które cenią jakość przy powstawaniu wyrobów muszą zbudować system, który obejmuje podstawowe obszary działalności takie jak: marketing, projektowanie, przygotowanie i eksploatacja wyrobów, serwis itp. Jeżeli firmie zależy na doskonaleniu wyrobu na każdym etapie to można mówić o tzw. „pętli spirali jakości”, co ilustruje Rys. 2.
Rys. 2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości
Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 325.
Do podstawowych kroków przy ustalaniu systemu jakości należą:
• ustalenie polityki i celów
• stworzenie struktury organizacyjnej i wytycznych tyczących się odpowiedzialności
• określenie podstawowych działań związanych z klientami i jego wymaganiami
• ustalenie i udokumentowanie zastosowanych metod i procedur postępowania, określenie mechanizmu kontroli
• opracowanie sposobu postępowania i wdrożenie go w praktyce
• określenie norm, wyników działania oraz mechanizmu korygującego działania niezgodne ze standardem
• przeszkolenie załogi
Wymienione kroki powinny być wbudowane w plany i zakres działalności każdego przedsiębiorstwa. Istotne jest zaangażowanie szczebli kierowniczych. Kolejnym istotnym zadaniem jest proces przemieszczania, przechowywania, pakowania i dostarczania, gdzie niezbędne są procedury i systemy monitorowania następujących obszarów:
• obsługi klienta
• zarządzanie przyjęciem, rozmieszczaniem i wydawaniem materiałów
• kontrola nad systemem magazynów i składowania towarów, określenie dostaw, pakowania i etykietowania
• kierowania personelem
• właściwe wykorzystanie sprzętu i środków
Stworzenie systemu można oprzeć na modelu, który powstaje na podstawie danych zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością definiuje jako zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów w zakresie ustanawiania polityki i celów oraz osiągania tych założeń, wykorzystywanych do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania jakością jest określany w pięciu aspektach: celowościowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym prezentuje Tab. 1. E. Deming jest uznawany za twórcę podstawowych idei systemu jakości. Kurs podstaw statystycznego sterowania jakością przeprowadzony został w lipcu 1950 r. w Tokio, a następnie w USA. Autor w 14 tezach zawarł rady jak organizować i wspierać system jakości. Należą do nich:
1. Identyfikacja niezmiennych celów w odniesieniu do doskonalenia jakości produktów i usług,
2. Zastosowanie innowacyjnej filozofii zarządzania,
3. Zaprzestanie z trwałymi kontrolami wyrobów jako metody do zapewnienia jakości,
4. Zaprzestanie wyboru kooperantów na podstawie kryterium ceny,
5. Nieprzerwane i nieustanne doskonalenie produkcji, co powoduje usprawnienie jakości i produktywności oraz zmniejszenie kosztów,
6. Wprowadzenie i zapewnienie szkoleń w pracy,
7. Inicjacja i zapewnienie szkoleń pracy,
8. Pozbycie się atmosfery strachu, który może stać się przyczyną powstania wad,
9. Wypada likwidować bariery pomiędzy wydziałami,
10. Wykluczenie form promocji,
11. Likwidacja norm wydajności pracy,
12. Eliminacja ograniczeń, które pozwalają być dumnymi z wykonywanej pracy,
13. Zastosowanie dynamicznych programów szkoleniowych,
14. Dążenie i zaangażowanie do dokonania procesu transformacji.
Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością
Aspekty System zarządzania jakością
celowościowy Kwantyfikator zadań i celów systemu zarządzania jakością, współpraca między instytucjami, które oddziaływają na jakość (rozdzielenie pracy i specjalizacji, skupienie się na działaniach dotyczących jakości, uporządkowanie informacji menadżerskiej, system motywacyjny)
strukturalny Status podmiotu gospodarczego, system organizacyjny przedsiębiorstwa,
podmiotowy Podmioty gospodarcze zajmujące się jakością, specjaliści do spaw jakości, auditorzy, akcesoria techniczne (oprzyrządowanie pomiarowe, aplikacje)
funkcjonalny Klasyfikator zadań zarządzania jakością, postanowienia, diagnozy, nadzoru i kontroli, systemy wspierające zarządzanie jakością
instrumentalny Sposoby zarządzania (przez cele, motywację, techniki, wyroby gotowe, infrastrukturę).
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1995, s. 182.
Stosowanie 14 zasad Deminga miało odzwierciedlenie w nadzwyczajnej i zauważalnej poprawie jakości produkowanych wyrobów czy świadczonych usług. Potrzeby klientów są zaspokajane przez wyniki wielu istotnych i zależnych od siebie segmentów gospodarki takich jak: materiały, tworzywa, przetwarzanie, wytwarzanie, sprzedaż, sklepy itp. Podejście systemowe niesie największe zadatki sukcesu.
Główną i najważniejszą koncepcją zarządzania jakością jest TQM. Formułuje ona w jaki sposób zarządzać organizacją koncentrując się głównie na jakości, przy zaangażowaniu wszystkich członków organizacji. Do najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa należą: władza, przywództwo, zadowolenie klienta, procesy, procedury, powiązania z dostawcami i klientami, motywacja pracowników i ich umiejętności, zasoby oraz kompleksowość. Kompleksowość zarządzania jakością opiera się na zasadzie:
• Jakość jest kluczowym i decydującym celem działalności przedsiębiorstwa,
• Jakość jest najistotniejsza kwestią i zadaniem każdego w podmiocie gospodarczym,
• Jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.
Naczelną zaletą koncepcji kompleksowego zarządzania jakością jest zaakcentowanie i podkreślenie orientacji na klienta, sprawne i funkcjonalne wykorzystanie instrumentów marketingu. Przykładem przedsiębiorstw, które zastosowały tą metodę to: American Express, Citibank, Land Rover, Renault czy Readers Digest. Natomiast do wad tej koncepcji można zaliczyć: długi czas wdrażania (najczęściej dłużej niż 5 lat), zaangażowanie wszystkich w zakładzie, scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym oraz potrzeby dużych zmian. Koncepcja TQM kojarzy się z 14 zasadami i cyklem Deminga. Został on szczegółowiej opisany w 2 podrozdziale w zasadach zarządzania jakością.
Następną ideą związaną z TQM jest „Kaizen”. Nazwa pochodzi od dwóch japońskich słów: Kai- zmiana Zen- dobrze, a autorem był Masaki Imai, założyciel Instytutu Kaizen. Głównym celem tej japońskiej metody jest nieprzerwane, stałe ulepszanie i doskonalenie wszystkich dziedzin działalności, na każdym stanowisku pracy. Zamiarem jest osiągnięcie istotnych sukcesów za pomocą drobnych kroków, jak również: skrócenie czasu przebiegu procedur, minimalizację kosztów, dostosowanie techniczne części struktury i stworzenie kryteriów oceny i nagradzania. Metodę tą stosuje się m.in. w planowaniu zysków, wdrażaniu polityki jakościowej, ulepszaniu systemów i struktur, zaspokajaniu potrzeb klientów.
Six Siga (Sześć Sigma) jest kolejną koncepcją zarządzania jakością. Stworzona została w USA pod koniec lat osiemdziesiątych przez Motorolę. Metoda ta jest wykorzystywana przez międzynarodowych potentatów takich jak: General Electric, Seagate Technology, Bombardier, Allied Signal, Microsoft oraz ABB czy Philips. Rolą tej koncepcji jest dążenie do doskonałej jakości poprzez zbieranie informacji oraz zidentyfikowanie wad przed ich wystąpieniem. Sigma to określenie wywodzące się z statystyki. Oznacza odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza szcześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe informuje nas o ilości jednostek sprzecznych w założeniach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to parametr o rozkładzie normalny. Błędy te są przekazywane za pomocą liczby DPMO (defects per milion opportunities), która określa liczbę defektów na milion możliwości.
Koncepcja Six Sigma bazuje na sześciu podstawowych metodach:
1. skupienie na kliencie,
2. bazowanie na zdarzeniach, faktach i informacjach,
3. nastawienie procesowe do zarządzania i usprawnień, zarządzanie proaktywne – czynny styl zarządzania, w którym kadra kierownicza kładzie nacisk na ambitne cele,
4. współpraca pozbawiona barier- pracownicy znają swoją rolę w przedsiębiorstwie,
5. tolerancja dla błędów- działania ukierunkowane na doskonałość stylu zarządzania, sposobu produkcji, technologii
Korzyści z wprowadzenia tej metody w zakresie jakości są następujące:
• obniżenie kosztów,
• wzrost produktywności,
• powiększenie udziału na rynku,
• utrzymanie, satysfakcja i lojalność klienta,
• zmniejszenie ilości wad,
• wzrost poziomu jakości,
• rozwój pracowników (motywacja, rozwój kariery, duma),
• zmiana kultury działania firmy,
• rozwój produktu lub usługi.
Do równie istotnych koncepcji zarządzania jakością należą koncepcje i metody: 5S, Kanban, Poka-Yoke, Just In Time (JIT)
5S – Zdaniem japońskich specjalistów źle przygotowane stanowisko pracy jest przyczyna podwyższenia kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Nazwa bierze się od słów: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline). Elementy koncepcji 5S stanowią jedną spójność, całość, treść poszczególnych elementów zawiera Tab. 2.
Tab. 2. Cele koncepcji 5S
Seiri Sortowanie, segregowanie, selekcja, organizacja Porządkowanie stanowiska pracy na narzędzia niezbędne i rzeczy nie potrzebne.
Seiton Kolejność, ułożenie, uporządkowanie, systematyka Uporządkowanie narzędzi tak aby poszukiwanie zajmowało jak najmniej czasu.
Seiso Schludność, czystość, sprzątanie, porządkowanie, oczyszczanie Dbałość o czystość urządzeń i swojego miejsc pracy powoduje większą satysfakcję pracy
Seiketsu Utrwalanie, standaryzacja, normalizacja Opracowanie procedur, kontynuacja trzech poprzednich czynności
Shitsuke Doskonalenie, ulepszanie, dyscyplina Trzymywanie wysokiego poziomu dyscypliny w pracy
Źródło: opracowanie własne na podstawie http://piotr-kuras.w.interia.pl/5s.htm dostęp 4.12.2010
Wdrożenie metody 5S jest systemem prostym, łatwo zrozumiałym i nie wymaga zbyt dużych nakładów. Koncepcję ta można stosować w większości organizacji, procesach, produkcji, obsłudze i biurze.
Współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak: USA, Francja, Wielka Brytania czy Kanada spowodowała konieczność zharmonizowania i ujednolicenia wymagań w zakresie przepisów regulacji norm, zasad, w celu uzyskania wysokiej jakości wyrobów i usług. Pojawiła się duża konkurencja wśród firm dostarczających wyroby i usługi dla przemysłu lotniczego i nuklearnego. Współzawodnictwo dotyczyło: niezawodności, funkcjonalności, wydajności i jakości wyrobów.
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization - skrót ISO) łącząca 91 członków państw (Komitety Normalizacyjne, Instytuty, Agencje) z siedziba w Genewie wprowadziła międzynarodowe normy wszystkich przemysłów. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych powstały pierwsze normy dotyczące branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W 1977 roku niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do ISO wniosek o ujednolicenie norm krajowych, a w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. Zarządzania Jakością i Zapewnienia Jakości. Jednoczący 18 państw w zakresie Europejskiej Wspólnoty (EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet Normalizacyjny (European Committee Normalization) wydał w 1987r. normy ISO bez zmian nadając serii oznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN 29003 - EN 29004). W Polsce normy serii ISO 9000 zostały opublikowane w 1990 r. przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 - ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004. Norma ISO 9001:2000 ma nowoczesną strukturę na tzw. „ośmiu fazach zarządzania jakością”:
1. Koncentracja na kliencie
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie pracowników
4. Podejście procesowe
5. Podejście systemowe
6. Ciągłe doskonalenie
7. Podejmowanie decyzji opartych na faktach
8. Wzajemnie korzystanie z powiązań z dostawcami.
Celem działalności ISO jest zaprojektowanie norm w skali światowej na wymóg międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz współpracy w dziedzinie naukowej, technicznej i gospodarczej. Od początku działalności ISO wypracowała i wydała ponad 11000 norm obejmujących różne dziedziny działalności. Organizacja ISO wydaje przewodniki, poradniki i dokumenty wspierające działania o charakterze normalizacyjnym. Strukturę wewnątrz organów ISO przedstawiono na rysunku 3.
Rys. 3. Struktura organizacyjna ISO
Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.iso.org/iso/about/structure.htm
Dynamiczny rozwój działalności normalizacyjnej na nowych globalnych rynkach oraz zainteresowanie krajów rozwijających się, postęp techniczny i technologiczny spowodował powołanie trzech organizacji o światowym zasięgu, których nazwy i logo przedstawiono na rysunku 4.
Rys. 4. Logo Międzynarodowych Organizacji
International Organization for Standardization – Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna
International Electrotechnical Commission – Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna
International Telecommunication Union – Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna
Źródło: http://www.pkn.pl/
Działalność w dziedzinie normalizacji prowadzona jest w różnych regionach świata, takich jak:
• W Ameryce – Panamerykańska Komisja Normalizacyjna COPANT,
• Obrębie Pacyfiku – Kongres Normalizacji Obszaru Pacyfiku PASC,
• W krajach afrykańskich – Afrykańska Regionalna Komisja Normalizacyjna ARSO
• W Unii Europejskiej – Europejski Komitet Normalizacyjny CEN, Europejski Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki CENELEC, Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych ETSI.
W obecnych czasach systemy zarządzania według norm ISO są wzorcami wskazującymi przedsiębiorstwom jak mają działać. Najczęściej firmy poszukują dostawców i kooperantów wśród przedsiębiorstw posiadających zastosowany i certyfikowany system zarządzania. Normy serii ISO 9000 w polskiej publikacji nazywają się PN-EN ISO 9001 i są nadawane przez Polski Komitet Normalizacyjny (PKN). Normy ISO muszą być zaakceptowane przez europejskie organizacje normalizacyjne: CEN / CENELEC (Comité Européen de Normalisation Electrotechnique), wówczas nadawany jest symbol EN(European Norm). Normy zaakceptowane prze z Polski Komitet Normalizacyjny otrzymują symbol PN (Polska Norma) na zasadzie wyłączności, przyjęta w drodze konsensu i zaakceptowana przez krajową jednostkę normalizacyjną. Czasami można spotkać się z tzw. Normami zakładowymi ZN, które tworzone są przez firmy dla własnych potrzeb lub z Normami Branżowymi BN. Symbol graficzny ilustruje rys. 5
Rys. 5. Symbol Polskiej Normy
Źródło: http://www.pkn.pl/
Znak zgodności z Polską Normą charakteryzuje wyrób pod kilkoma względami i jest:
1. oznaką zgodności wyrobu z warunkami norm
2. prezentacją deklaracji zgodności
3. podkreśleniem, że wyrób, towar lub usługa jest certyfikowany
4. gwarantem rzetelności kupieckiej producenta
5. dowodem w negocjacjach i rokowaniach handlowych na rynku krajowy i zagranicznym
6. nakłonieniem do zakupu wyrobu
7. koronacją systemu zapewnienia jakości producenta
8. promocją Polskiej Normy i uczestników jej opracowania połączeniem oceny zgodności wyrobu z krajowymi i regionalnymi przepisami bezpieczeństwa.
Certyfikat PN może być opublikowany gdy wyniki i rezultaty prac badawczych wyrobu są zgodne z wymaganiami określonymi w Polskiej Normie, oraz gdy jednostka certyfikująca ogłosi, że proces wytwarzania wyrobu przeprowadzany jest w warunkach techniczno-organizacyjnych gwarantujących utrzymanie poziomu, czyli stabilności jakości produkcji. Polskie Normy korzystają z ochrony takich publikacji jak utwory literackie. PKN ma wyłączne prawo używania zastrzeżonego znaku graficznego, który przedstawia Rys. 6.
Rys. 6. Logo Polskiego Komitetu Normalizacyjnego
Źródło: http://www.pkn.pl/
Normy ISO serii 9000 występujące na polskiej gospodarce są następujące:
ISO 9000 – „System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia”- w normie tej opisane zostały terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, produktem, procedurami i zgodnością, jak również norma wyjaśnia, problemy podejścia procesowego, oceny systemu jakości itp.
ISO 9001 – System zarządzania jakością - Wymagania - dotyczy odpowiedzialności kierownictwa, planowania, projektowania, realizacji produktu, pomiaru, doskonalenia i obsługi posprzedażowej.
ISO 9002 – dotyczą produkcji instalacji i obsługi posprzedażowej.
ISO 9003 – dotyczą kontroli badań finalnych.
ISO 9004 - System zarządzania jakością – Wytyczne dla doskonalenia – norma ta wskazuje na kolejne i dalsze wytyczne dotyczące doskonalenia organizacją.
ISO 19001 – Wytyczne do audytowania systemów zarządzania – norma ma zastosowanie w audytach wewnętrznych, jakościowych i środowiskowych.
ISO 18001 – System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - dokument ten zawiera zalecenia i dyspozycje do tworzenia systemu zarządzania mającego chronić nie tylko pracowników, ale wszystkie jednostki, których zdrowie i bezpieczeństwo mogą być zagrożone.
Głównym i najważniejszym celem wyżej scharakteryzowanych systemów zarządzania jest sporządzić struktury organizacyjne, dające możliwość realizacji określonych zadań. Odpowiednio skonstruowane systemy dają możliwość szybszego wykonania zadań bieżących w zakresie np.: bhp. Polskie podmioty gospodarcze działają w różnym otoczeniu i muszą opracować swój własny styl zarządzania jakością. Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się:
• nabywcy
• konkurenci
• dostawcy kapitału
• dostawcy dóbr i usług
• administracja rządowa i sądowa
• samorządy lokalne oraz związki i stowarzyszenia gospodarcze
Podziału norm można dokonać według różnych kryteriów biorących pod uwagę:
1. genezę (własne, zharmonizowane)
2. status prawny (obligatoryjne)
3. treść (przedmiotowe, terminologiczne, czynnościowe, klasyfikacyjne)
Krajowe Normy PN określają wymagania, sposoby badań, strategie wykonania czynności, szczególnie w zakresie:
• dziedziny ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwa pracy i ochrony mienia oraz środowiska
• wspólnych cech jakościowych dla właściwości techniczno-użytkowych surowców, materiałów, paliw i energii
• wymiarów technologicznych, właściwości, partnerów
• projektowania obiektów budowlanych oraz założeń wykonania
• zwiększenie efektywności w gospodarce
• rozstrzygania sporów miedzy dostawcą, a odbiorcą
• likwidacja barier w handlu
Zgodność wyrobów z wymogami polskiej normy musi być potwierdzona w deklaracji zgodności wydanej przez producenta oraz musi być zaakceptowany znak zgodności.
Polska Nagroda Jakości. W Polsce przyznaje się tą nagrodę najlepszym przedsiębiorstwom. To wyróżnienie dla firm zostało zaprojektowane na wzór Europejskiej Nagrody Jakości. Polska Nagroda Jakości została powołana w 1995 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą (KIG), Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) oraz Fundację Teraz Polska. Warunkiem otrzymania nagrody jest działalność na rynku minimum 3 lata, gdzie kapitał w przynajmniej 50% musi leżeć w "polskich rękach". Nagroda jest przyznawana w trzech kategoriach: zespołowa, indywidualna i wyróżnienie.
Nagroda zespołowa – przyznawana jest dla przedsiębiorstw za poprawę satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów, oraz znaczną poprawę jakości pracy, procedur, systemów, wyrobów i usług, które mają odzwierciedlenie w sukcesie rynkowym firmy.
Nagroda indywidualna – przeznaczona dla indywidualnych jednostek, które wyróżniły i zasłużyły się szczególnie na polu jakości. Podmioty gospodarcze wyróżniły się szczególnie znaczącymi efektami przy wdrażaniu koncepcji TQM oraz odnosiły sukcesy w szkoleniach.
Podmiot gospodarczy może maksymalnie otrzymać 1000 punktów, w tym połowę za tzw. potencjał, a kolejne punkty za rezultaty działalności. W konkursie najczęściej oceniane są następujące kryteria:
1. Przywództwo 150 punktów
2. Polityka i strategia 100 punktów
3. Zarządzanie ludźmi 80 punktów
4. Zasoby 50 punktów
5. Procesy 120 punktów
6. Satysfakcje klientów 200 punktów
7. Satysfakcję zatrudnionych 90 punktów
8. Wpływ na otoczenie 60 punktów
9. Efekt końcowy 150 punktów
Zdobywcy Polskiej Nagrody jakości otrzymują statuetki, dyplom i możliwość posługiwania się z logo Polskiej Jakości w korespondencji i promocji przez 1 rok. Laureatami PNJ były takie przedsiębiorstwa jak: Zelmer, Famak, 2EW, Inducta czy Tymbark. W IV edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości 1998r. przyznano po raz pierwszy Polską Indywidualną Nagrodę Jakości im. Prof. Edwarda Kindlarskiego autorom i wykonawcą koncepcji TQM. W kategorii nauka laureatem I Edycji Konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości został prof. dr hab. inż. Lesław Wasilewski.
Korzyści wynikające z wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9000 mogą być wymierne i niewymierne. Wśród wymiernych korzyści można wskazać:
• satysfakcję klientów i zwiększenie wiarygodności firmy,
• polepszenie skuteczności zarządzania,
• określenie podziału zadań, odpowiedzialności i kompetencji w przedsiębiorstwie,
• promocja handlu przez usuwanie barier powodujących różnice w praktykach krajowych,
• status międzynarodowego uznania wizerunku przedsiębiorstwa,
• dbanie o interesy konsumentów poprzez odpowiednią jakość wyrobów, usług,
• zmniejszenie:
o strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów,
o nakładu prac na poprawę braków,
o ilości odpadów produkcyjnych,
o liczby wad wyrobów poprzez prowadzenie działalności zapobiegawczej,
o liczebności reklamacji,
o roszczeń gwarancyjnych,
• wzrost zdolności wytwórczej,
• zmniejszenie zapasów magazynowych i kosztów,
• wzrost rezerw,
• wczesne rozpoznawanie i wykrywanie błędów i wad w różnych sferach wytwarzania wyrobu / usługi,
Niewymierne korzyści są następujące:
• szybsza reakcja na problemy wynikające z przebiegu procesów,
• promowane "kultury" zapobiegania (prewencji) powstawaniu wad i błędów,
• polepszenie więzi i stosunków z klientami,
• akceptacja nowo przyjmowanych pracowników,
• współpraca między komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa,
• zdolność i elastyczność przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian organizacyjnych,
Dokumenty systemu zarządzania jakością obejmują założenia, stawiane cele, określają metodykę pracy itp. Ocena zgodności i skuteczności systemu zarządzania jakością ustanawianego w organizacji początkuje weryfikację dokumentacji systemowej. Norma ISO 9001:2000 definiuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością. Dokumentacja ta powinna zawierać:
• deklarację polityki jakości i celów,
• księgę jakości,
• udokumentowane przepisy, procedury, instrukcje pracy wynikające z normy międzynarodowej,
• dokumentacje niezbędną jednostką do planowania przebiegu nadzorowania, specyfikację,
• zapisy związane z postanowieniami normy.
Charakter i zakres dokumentacji ISO może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od:
• wielkości organizacji i rodzaju działalności,
• złożoności procedur i ich wzajemnego wpływu,
• kompetencji personelu.
Dokumentacja często przedstawiana jest graficznie w formie piramidy, ukazaną na rysunku 7.
Rys. 7. Piramida dokumentacji systemu jakości
Źródło: opracowanie własne na podstawie ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością
Norma ISO 9001 wymaga od podmiotów gospodarczych udokumentowania procedur, systemów. Najczęściej do nich zaliczane są:
• kontrola nad dokumentacją (należą do nich zasady, opracowania, zatwierdzenia, aktualizacji, identyfikacji i statusu),
• nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości (zapisy odnoszące się do przechowywania, poszukiwania i ochrony),
• kontrola nad produktem niezgodnym z wymogami,
• audit wewnętrzny,
• działania korygujące,
• działania zapobiegawcze.
Stosowane w organizacjach dokumenty powinny być zatwierdzone przed wydaniem pod kątem ich adekwatności. Zapisy i dokumenty mogą mieć formę diagramów, przepływu, opisów tekstowych czy tablic. Aby móc odszukać dowolny dokument musi on zawierać następujące dane identyfikujące:
• rodzaj dokumentu (umowa, warunki techniczne, Rys. , raporty inspekcji)
• kod identyfikacji (np. numer faktury)
• tytuł lub opis
W przypadku gdy dokumenty maja nowe wydanie pod tym samym tytułem, kodem lub ulegają zmianie to wymagają:
• oznaczenia wersji,
• datę wydania,
• projekt lub nr partii.
Korzyści wynikające z posiadania odpowiedniej dokumentacji to:
• Zobowiązanie systemu zarządzania jakością,
• Dostosowanie informacji pracownikom dotyczącej roli ich w organizacji, co pozwala zrozumieć ich zadanie,
• Zapewnienie szkoleń pracowników,
• Ciągłe doskonalenie,
• Zaufanie klientów,
• Ocena skuteczności systemu zarządzania jakością.
Certyfikacja. Przyłączenie Polski do struktur europejskich stwarza konieczność wprowadzenia norm obowiązujących w krajach Unii Europejskiej. Niezbędne są prace mające na celu wprowadzenie systemów jakości, które ujednolicają przepisy i dopasowanie je do wymogów Kraków Europy Zachodniej.
Certyfikacja- jest to proces w wyniku, którego strona udziela pisemnego potwierdzenia, że wyrób, procedura czy usługa są zgodne z ustalonymi wcześniej wymaganiami jakościowymi i zaspokajają potrzeby użytkowników.
Akredytacja- jest to upoważnienie do wykonywania określonych operacji i formalne uznanie firmy za kompetentną do przeprowadzania audytów i wystawiania certyfikatów.
Cele certyfikacji można rozpatrywać z różnych punktów:
1. z punktu widzenia dostawcy
• posiadanie certyfikatu, który stanowi przewagę konkurencyjną,
• informacje o poziomie wymagań,
• szanse na kontrakty długoterminowe.
2. z punktu widzenia odbiorcy celami są:
• wybór dostawcy i zaufanie do niego na podstawie certyfikatu,
• ciągłość otrzymywania dostaw.
Podstawowymi typami certyfikacji są:
Certyfikacja przedsiębiorstwa- mówi o zgodności systemu zarządzania jakości z norma ISO 9001(EN 29001);
Certyfikacja wyrobu – zgodność wyrobu z dokumentacją;
Certyfikacja personalna – zaświadczająca o kompetencji osób;
Certyfikacja zapewnienia jakości w laboratorium- akredytacja laboratorium;
Certyfikacja zapewnienia jakości- wyroby wytwarzane przez podmioty są zgodne;
Certyfikacja bezpieczeństwa- najczęściej akredytowany przez władze publiczne, certyfikaty wykazują, że wyrób jest bezpieczny na podstawie oceny ekspertów.
W Polsce istnieje około 4000 przedsiębiorstw, które uzyskały certyfikację systemu zarządzania jakością. Na świecie jest ich ponad 350 000. Certyfikat ważny jest przez 3 lata, lecz podlega on corocznym auditom sprawdzającym. W Polsce certyfikację przeprowadza Polskie Centrum Badań i Certyfikacji SA (PCBC) oraz Polski Rejestr Statków (PRS) i jednostki zagraniczne (np. DQS z Niemiec czy Kema z Holandii).
Centrum (PCBC) jest członkiem międzynarodowych organizacji działających w dziedzinie badań, analizy i certyfikacji. Reprezentanci PCBC są przedstawicielami Polski w pracach EUEB (Komitetu Unii Europejskiej ds. Oznakowania Ekologicznego). Najczęstsze organizacje to: EOQ (Europejska Organizacja Jakości), EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), IQNet (Międzynarodowa Sieć Jednostek Certyfikujących), IECEE (Międzynarodowy System Certyfikacji Wyrobów Elektrotechnicznych), CCA (Europejski System Certyfikacji Wyrobów Elektrotechnicznych.
Proces certyfikacji systemów zarządzania jakością powinien składać się z pięciu faz:
1. Inicjacja kontaktu- polega na założeniu wniosku o przeprowadzanie certyfikacji, a następnie wypełnieniu kwestionariusza identyfikacyjnego w celu określenia obszaru działalności.
2. Ocena wstępna- podmiot gospodarczy otrzymuje od komitetu certyfikacyjnego wstępny kwestionariusz, w którym oceniane jest czy przedsiębiorstwo przejdzie przez audyt.
3. Audyt- ma na celu stwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy ISO 9001 oraz ustalonymi wcześniej wytycznymi zawartymi w księdze jakości.
4. Poznanie certyfikatu- przewodniczący komitetu certyfikacyjnego wydaje opinię na podstawie raportu z audytu o badanym systemie jakości. W przypadku zgodności podejmuje decyzję o certyfikacji i wydaje certyfikat.
5. Utrzymanie certyfikatu- jednostka certyfikująca przeprowadza raz lub dwa razy do roku wizyty inspekcyjne audytorów. Celem wizyty jest sprawdzenie czy przedsiębiorstwo prowadzi w dalszym ciągu na wysokim poziomie system jakości. Istnieje możliwość zawieszenia lub cofnięcia certyfikatu. Taka sytuacja może mieć miejsce gdy:
• Jednostka certyfikująca w czasie audytu uzna, że skuteczność systemu jakości uległa przeważającemu pogorszeniu, ale firma wyraża chęć usunięcia przyczyny.
• Zostały naruszone prawa i obowiązki określone w umowie, lecz przedsiębiorstwo musi zadeklarować chęć wyrównania strat i szkód.
• Gdy z winy instytucji jednostka nie może przeprowadzić audytu kontrolnego.
• Firma sama rezygnuje czasowo z certyfikatu.
• Przedsiębiorstwo nie dopełnia zobowiązań finansowych wobec jednostki certyfikującej.
Ubieganie się o certyfikat ISO 9000 dla większości przedsiębiorstw jest procesem czasochłonnym i kosztownym. Podmioty gospodarcze przed podjęciem starań o certyfikat rozpatrują korzyści i problemy z nim związane.
Rys. 8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System jakości w organizacji, op. cit., s. 191.
Korzyści płynące z posiadania certyfikatu to:
• Rozpoznanie marki przez rynek, co wiąże się jednocześnie z uznaniem klientów,
• Wzrost konkurencyjności organizacji na rynku,
• Zapewnienie jakości wyrobom lub usługą,
• Ciągłe dążenie do zadowolenia klienta,
• Poprawienie organizacji pracy,
• Skuteczne i sprawne wykorzystanie czasu i zasobów,
• Zmniejszenie marnotrawstwa.
Do najczęstszych problemów związanych z certyfikacją należą:
• Brak możliwości wygrania przetargu,
• Wysokie koszty związane z uzyskaniem i utrzymaniem certyfikatu,
• Stracenie pozycji rynkowej.
W czytelny sposób proces certyfikacji systemu jakości ilustruje Rys. 8.
Problem jakości jest i będzie obecny w przedsiębiorstwach zarówno w Polsce, czy innych krajach. Klienci oczekują wyrobów i usług o wysokiej jakości, oznaczonych certyfikatem i znakiem bezpieczeństwa. Posiadanie certyfikatu systemu zarządzania jakością zostało wymuszone przepisami prawnymi w poszczególnych branżach, dlatego każdy podmiot gospodarczy, który chce dalej działać na rynku i mieć silną pozycję konkurencyjną musi podjąć decyzje o wdrożeniu systemu jakości i uzyskaniu certyfikatu.
1.2. Instrumenty zarządzania jakością
Aby móc wykonywać zadania, realizować założenia, cele zapisane w księdze jakości niezbędne jest posiadanie i dysponowanie zasobem środków umożliwiającego kształtowanie jakości wyrobu na wszystkich jego etapach w fazach jego istnienia. W literaturze możemy znaleźć wiele zapisek mówiących o technikach, metodach, zasadach, sposobach oddziaływania na jakość. Zarządzanie jakością wymaga zastosowania strategii jakości, na która składają się:
• Polityka jakości – cele i sposoby osiągania jakości
• Cele, zadania i zagadnienia organizacji
• System jakości – struktura organizacyjna, zadania, problemy, procedury, zasoby
• Funkcje zarządzania jakością- planowanie, organizowanie kierowanie i ulepszanie.
Zasady zarządzania jakością definiują relacje podmiotu gospodarczego i jego pracowników do zarządzania jakością. W jasny i czytelny sposób określają strategie rozwoju przedsiębiorstwa, politykę jakościową kierownictwa we wdrażaniu systemu zarządzania jakością (SZJ). Przykładem zasad są:
1. Zasada Deminga
2. Zasada „ ciągłego doskonalenia procesów” (Kaizen)
3. Zasada „zera defektów”
4. Zasada pracy zespołowej
Ad. 1 Zasada Deminga. To model PWSD, który jest narzędziem systemowym służącym trwałym unowocześnianiu procesów zachodzących w systemie zarządzania. Jak również to także narzędzie mające na celu rozwiązywanie problemów jakości oraz wprowadzeniu najnowszych rozwiązań. Cykl PWSD obejmuje chronologiczne ugrupowane działania, typowe dla układów sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Schemat PWSD powstał od pierwszych liter jego etapów i można go zaprezentować za pomocą koła.
Cykl Deminga przedstawia Rys. 9.
P- Plany (P-Plan)
W- Wykonaj (D-Do)
S- Sprawdź (C-Check)
D- Działaj (A-Act)
Rys. 9. Cykl Deminga
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładam, PWN, Warszawa 2005, s.153
Ad. 2 Zasada „ciągłego doskonalenia procesów”(Kaizen). Nazwa pochodzi z angielskiego Continuous Improvement Process. Zasada ta jest rozszerzeniem 5 punktów Deminga. Mówi o poszukiwaniu powodów, przyczyn powstających problemów, tak aby każde elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze.
Ad. 3 Zasada „ zera defektów” Koncepcja ta została stworzona przez P. Crosbyego, w której mowa o staraniu się do wykluczenia braków poprzez odpowiednią organizację procesów, kształcenia personelu i utrzymania infrastruktur.
Ad. 4 Zasada pracy zespołowej Suma osiągnięć poszczególnych członków grup i wyniki prac zespołów są powiększane o efekty współpracy i współdziałania. Aby zespół mógł pracować efektywnie musi posiadać poparcie i zgodę zarządu firmy oraz możliwość zarządzania zasobami. Znaczący wpływ mają również: interdyscyplinarność i fachowość członków zespołu, wiedzę tyczącą się technik pracy w zespole, brak sporów i konfliktów personalnych oraz swobodę w wymianie informacji.
Nowelizacja norm ISO 9004 z 2000 roku wprowadziła zasady zarządzania jakością, których stosowanie ma umożliwić kierownictwu organizacji ulepszenie systemu jakości. Wyróżnia się 8 zasad zarządzania jakością o to one:
1. ukierunkowanie na klienta,
2. przywództwo i władza,
3. odpowiedzialność pracowników,
4. podejście procesowe,
5. Systemowe podejście do zarządzania,
6. Stałe unowocześnianie,
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
8. obopólne korzystanie z relacji z dostawcami.
Nowelizacja z 2000 roku w normie ISO 9004 wprowadziła zasady zarządzania jakością, których zastosowanie miało pomóc kierownictwu organizacji w doskonaleniu systemu jakości. Dzięki stosowaniu i wprowadzaniu zarządzania przez jakość firmy otrzymują większe szanse i możliwości na polepszenie swojego potencjału i umocnienie pozycji. Orientacja na klienta może być dla firm metodą i jednocześnie sposobem pokonania wewnętrznych trudności oraz może pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej w warunkach gospodarki wolnorynkowej.
1.3. Narzędzia zarządzania jakością
Narzędzia jakości są stosowane do gromadzenia, przetwarzania informacji, kontrolowania i monitorowania procesu zarządzania przez jakość, służy także do wykrywania błędów i nieprawidłowości w przebiegach postępowania procedur, produktów lub usług. Dzięki narzędziom możemy sprawdzić i kontrolować efektywność podjętych działań. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością możemy zaliczyć tzw. wielką siódemkę (ang. magnificient seven):
1. Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy)
2. Karta kontrolna
3. Arkusz analityczny
4. Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, rybia ość lub schemat jodełkowy),
5. Diagram Pareto (Lorenza, analiza Pareto)
6. Histogram
7. Wykres zmiennych ( punktowy diagram korelacji, wykres korelacji , analiza korelacji, diagram rozproszenia, diagram rozrzutu).
Ad. 1 Diagram przebiegu procesu. Schemat blokowy jest to formularz, w którym zapisuje się przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składają się na proces pracy, przepływu informacji, przepływu materiałów itp. Oznaczenia graficzne stosowane w kartach przebiegu przedstawia Rys. 10.
Rys. 10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności
Operacja transport z obciążeniem
Kontrola oczekiwania
transport magazynowanie
Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002, s.113.
Ad. 2 Karta kontrolna, jest graficzną metoda nadzorowania i sprawdzania, w której główną rolę odgrywa zorganizowany diagram przeglądowy. Twórcą kart kontrolnych jest W.A Shewhart, który wdrożył kartę po raz pierwszy w 1924 r. Celem karty jest kontrolowanie procedur, tak aby spełniały wszystkie warunki, wymogi i żeby produkcja wyrobów była opłacalna. A także sygnalizuje o odstępstwach wywoływanych przez przyczyny „specjalne” czy „nadzwyczajne”. W dłuższym okresie czasu karty służą do oceny stabilności procesu
Ad. 3 Arkusz kalkulacyjny. Jest mechanizmem zbierania informacji na temat procedur lub towarów, wyrobów. Na arkuszu określa się cel, dla którego jest on stworzony, a następnie rejestruje się stan faktyczny w odpowiednim miejscu na arkuszu.
Ad. 4 Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Twórcą wykresu przyczynowo-skutkowego jest K. Ishikawa, który w 1962 r. opublikował założenia do swojego wykresu. cechą tej metody jest graficzna prezentacja wzajemnie skorelowanych przyczyn wywołujących niepowodzenie przedsięwzięcia. Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w pracy zespołowej, w połączeniu z różnymi narzędziami, przede wszystkim z „burza mózgów”. Diagram ma kształt podobny do rybiej ości, co ilustruje Rys. 11, którego poszczególne części oznaczają:
• „głowa ryby” – ukazuje problem do rozwiązania
• „kręgosłup” – skupia grupy wystąpienia przyczyn, powodujące problem
• „ości” – symbolizują przyczyny.
Rys. 11. Zasady budowy wykresu Ishikawy
jakość produktów obsługa metoda zamówienia
Realizacja zamówień sposób dostawy
Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 195.
Grupowanie problemów w oparciu o zasadę 5M+ 1E oznacza, że głównymi i najczęstszymi przyczynami występowania problemów są następujące elementy: człowiek (man), maszyn (machine), materiał (material), metoda (metod), kierownictwo (management), otoczenie (environment).
Ad. 5 Diagram Pareto. Twórcą metody był włoski ekonomista V. Pareto, który badał i analizował dochody ludności przy użyciu danych statystycznych. Metoda ta zwana jest również krzywą Lorenza-Pareto, prawo 20-80 lub metodą ABC. Prawo to mówi, że: na ogół 20 % przyczyn decyduje o 80 % skutków. Metoda ta prowadzi do zidentyfikowania najważniejszych zdarzeń, przyczyn, mających znaczący wpływ na jakość, a przez takie działanie umożliwiają określenie działań zmierzający do poprawy poziomu jakości procesów lub wyznaczonych cech wyrobów materialnych i usług.
Ad. 6 Histogram, znane jest już od 1833 roku, gdy jako pierwszy zastosował je francuz A.M. Guerry. Jest narzędziem, które służy do przedstawienia w graficzny sposób wykresów zmienności, prezentuje informacje o przebiegu procesu oraz podejmowaniu decyzji dotyczących dalszych działań. Jest rodzajem diagramu słupkowego, mającego zastosowanie w statystyce do graficznego przedstawienia częstości wystąpienia wartości zmiennej losowej. Histogramy są pomocne w wstępnej analizie danych, ponieważ pomagają w opracowaniu modelu rozkładu dla danej zmiennej.
Ad.7 Wykres zmiennych. Pozwala określić jak oddziaływają na siebie dwie zmienne. Diagram korelacji najczęściej stosowany jest do: sprawdzenia czy istnieje zależność między zmiennymi, określa kierunek związku i ukazuje siłę związku.
Wraz z rozwojem zarządzania jakością wykształciło się 7 nowych narzędzi, które wspierają narzędzia podstawowe. Najczęściej są stosowane do pracy zespołowej i we wczesnym stadium tworzenia jakości. Zalicza się do nich:
1. Diagram pokrewieństwa (ang. affinity diagram)
2. Diagram relacji (ang. interrelationship diagram)
3. Diagram macierzowy ( ang. matrix diagram)
4. Macierz analizy danych (ang. matrix data analysis)
5. Diagram strzałkowy (ang. arrow diagram)
6. Drzewo decyzyjne (ang. tree diagram)
7. Wykres programowy procesu decyzji (ang. process decision programme chart)
Natomiast do dodatkowych narzędzi jakości można zaliczyć:
• Wizualizacja danych
• Analiza pola sił (ang. Force Field Analysis)
• Metoda ABCD
• Metoda ABC
• Analiza oddziaływań
• Burza mózgów.
1.4. Metody sterowania jakością
Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i bazującym na naukowych podstawach, sposobem działania, przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością. Wpływ i oddziaływanie na jakość jest średnio terminowe, dopuszcza możliwość doskonalenia jakości projektowej i jakości wykonania. Do najważniejszych metod zarządzania jakością możemy zaliczyć:
• QFD ( ang. Quality Function Deployment)- rozwinięcie funkcji jakości
• Analiza Wartości
• FMEA analiza przyczyn i skutków wad-wyrobu / konstrukcji
• FMEA analiza przyczyn i skutków wad- procesu.
Metoda QFD (Quality Function Deployment) została po raz pierwszy podana przez Amerykański Instytut Dostawców (American Supplier Institute) jako system, który umożliwia planowanie, rozwój produktów, wcielić, wbudować wymagania i oczekiwania klienta w produkt na każdym etapie procesu produkcyjnego, począwszy od planu inżyniera projektanta, a kończąc na sprzedaży. Analiza QFD jest narzędziem TQM, ponieważ przekłada wymagania, oczekiwania i potrzeby klienta na konkretne cechy i właściwości wyrobu, usługi lub procesu. Do podstawowych założeń metody QFD należą:
• głównym celem wprowadzenia nowych towarów jest zaspokojenie potrzeb klientów,
• istotną role pełni dział marketingu w badaniu oczekiwań klientów,
• w procesie QFD buduje się wiele tablic, które ukazują życzenia klientów w postaci cech produktu, a następne są tablice projektowania wyrobu, tablica operacyjna i kontroli.
Analiza wartości została opracowana przez L.D. Miles w 1947 roku. Początkowo metoda była tajna i stosowana do zamówień wojskowych. Posługiwano się nią do racjonalizacji produkcji, dopiero w późniejszym okresie podjęto próby w obszarach pozaprodukcyjnych. W Polsce pierwsze zastosowanie miało miejsce w 1966 roku w Pafawagu. A. Gamrat sformułował analizę wartości jako wykorzystanie dokładnej analizy funkcjonalnej połączonej z kreatywnym myśleniem w celu stworzenia nowego produktu. Metoda ma zastosowanie do badania produkowanego lub projektowanego wyrobu, sprawdzania przebiegu produkcyjnego, analizowania prac administracyjno-biurowych.
METODA FMEA ( Failure Mode and Effect Analysis), można spotkać się również z nazwami FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) i AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets). FMEA powstała w latach sześćdziesiątych XX w., na potrzeby amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX w. zaczęto stosować metodę w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w samochodowym. Metoda została wdrożona w przemyśle samochodowym, stanowiąc jednocześnie wymaganie standardów np. ISO/ TS 16949. Zaadaptowano ją również w ramach serii ISO 9000, jako jeden ze skuteczniejszych sposobów doskonalenia jakości. Metoda ta polega na:
• przeanalizowaniu możliwości zaistnienia błędów wykonawczych,
• ustaleniu przyczyn i skutków wad produktu,
• uszeregowaniu błędów według ich ważności i kolejności powstania,
• określeniu działań zapobiegawczych powstania błędów,
• eliminowanie i minimalizowanie ryzyka powstania wad produktu i procesu.
Dzięki stosowaniu metody FMEA możemy doskonalić produkty poprzez poddawanie go kolejnym badaniom i na podstawie otrzymanych wyników wnosić nowe poprawki, jednocześnie eliminując skutecznie źródła wad. Wyróżnia się dwa rodzaje analizy przyczyn i skutków wad m.in. analizę procesu i projektu.
FMEA procesu- ma zastosowanie w początkowej fazie powstawania i projektowania procesów technologicznych, przed rozpoczęciem produkcji seryjnej. Umożliwia rozpoznanie problemów i zakłóceń jakie mogą wystąpić trakcie zaplanowanych procesów. Zastosowana analiza umożliwia identyfikację pozycji wymagającej interwencji, wprowadzenie kontroli, a także działań korekcyjnych i udokumentowanie przyczyn zmian. Potencjalne korzyści z zastosowania tej metody to:
• dostosowanie się do wymagań klientów,
• efektywność poprawy jakości wyrobu i procesu,
• obniżenie kosztów produkcji
• ustalenie ryzyka uszkodzeń mogących wystąpić w produkcie.
FMEA projektu powinno być zastosowane w następujących przypadkach:
• wdrażanie nowego produktu i materiału,
• wykorzystanie nowej technologii,
• wprowadzenie nowego zastosowania produkowanego wyrobu,
• eksploatowanie wyrobu w szczególnie skomplikowanych warunkach lub gdy został wytworzony dużym nakładzie pracy.
Metoda ta umożliwia uzyskanie informacji o słabych i silnych stronach projektu, wyrobu, tak aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych czy produkcyjnych mieć możliwość wprowadzenia zmian.
Rozdział 2. Charakterystyka kosztów i korzyści
2.1. Skala i struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania jakością
Podstawową jednostką organizacyjno-gospodarczą przemysłu jest przedsiębiorstwo, jedna z form jednostek gospodarczych funkcjonujących w gospodarce (oprócz gospodarstw chłopskich i domowych). Gospodarstwo o charakterze przedsiębiorstwa, a więc nastawione wyłącznie na zaspokojenie cudzych potrzeb przez wytwarzanie dóbr i usług, powstaje przez wydzielenie z większej całości kapitału niezbędnego do prowadzenia działalności. Według wcześniejszych pojęć, wywodzących się z okresu gospodarki planowej, ale nadal aktualnych, przedsiębiorstwo jest to jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym. Należy zauważyć, że angielskie pojęcie enterprise jest szersze i oznacza zarówno przedsiębiorstwo, przedsiębiorczość, jak i przedsięwzięcie, a więc podkreślą aktywność gospodarczą człowieka lub grupy ludzi. Z kolei Kodeks cywilny w znowelizowanej części ogólnej stwierdza, że „przedsiębiorstwo jest zorganizowanym zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej” . Rozwój ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw ma wielkie znaczenie dla sprawniejszego wypracowania dochodu narodowego w jednostkach gospodarczych. Tam bowiem realizowane są społeczne zadania produk¬cyjne, a rozszerzenie produkcji przemysłowej i usług prowadzi do zwiększenia dochodu narodowego . Przed-siębiorstwo jest więc domeną organizacji pracy i za¬rządzania, jest przedmiotem zainteresowania tej teorii. Rozwiązywanie skomplikowanych problemów produk¬cji, umiejętne jej przygotowanie, jej realizacja zgodnie z zasadą gospodarności- aby ten sam produkt uzyskać mniejszym nakładem pracy żywej i uprzedmioto¬wionej lub przy nie zmniejszonych nakładach osiągnąć większą jego ilość o odpowiedniej jakości- to główne zagadnienia ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw . Przedsiębiorstwo wytwarza dobra i świadczenia oraz usługi dla innych uczestników gospodarki stosują w tym celu dobra, które zostały wytworzone w innych przedsiębiorstwach we wcześniejszych stadiach procesu gospodarczego tzw. produkcja przeniesiona, a następnie sprzedają różnymi sposobami na rynku zbytu, przetworzone przez siebie dobra i wytworzone usługi, w celu uzyskania dochodu . W nowoczesnym przemyśle panuje tendencja do roz¬wiązań o najwyższym stopniu specjalizacji, które znaj¬dują zastosowanie wszędzie tam, gdzie istnieje duże i ustabilizowane zapotrzebowanie na określony asorty¬ment produkcji. Problemem podstawowym jest jednak przeciwdziałanie ujemnym skutkom nadmiernego wewnętrznego podziału pracy i specjalizacji wykonawców, takim jak: monotonia pracy, znużenie psychiczne, roz¬proszenie uwagi, stopniowa utrata umiejętności zawo¬dowych, wzrost wypadków przy pracy, spadek jakości i inne .
Zarządzanie jakością w obszarze przygotowania produkcji należy do zadań pierwszo-planowych, ze względu na znaczenie tego obszaru dla całej działalności i losów przedsiębiorstwa. W przygotowaniu produkcji ustalone zostają projektowa jakość wyro¬bu oraz technologii, a także są tworzone warunki dla zapewnienia odpowiedniej jakości wykonania wyrobu i realizacji technologii. Działania z zakresu przygotowania produkcji są w zasadzie prowadzone w sposób ciągły, gdyż permanentnie występuje potrzeba dokonywania zmian i doskonalenia produkcji. Oprócz wymienionych wyżej zespołów działań, ulokowanych na centralnej ścieżce działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, prowadzi ono szereg istotnych rodzajów działań o charakterze nieprodukcyjnym . Zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw wymusiły korekty dominującej orientacji działania przyjmowanej przez ich kierownictwa. Orientacja zwana produkcyjną ustąpiła miejsca kolejno orientacji sprzedażowej, a następnie mar¬ketingowej. Zmiany, jakie dokonywały sic na strategicznym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwami, nie byłyby jednak skuteczne bez adekwatnych dostosowań zarów¬no na niższych szczeblach hierarchicznych, jak i w sterze różnych dziedzin ich działal¬ności.
Polityka producenta w sferze jakości uwarunkowana jest wieloma czynnikami. Za podstawowe uważa się zwykle czynniki ekonomiczne. Oprócz nich istnieje szereg ograniczeń w postaci przepisów i norm usta¬lonych przez państwo. Mogą to być ograniczenia dotyczące zanieczysz¬czeń spalinami, wymagania w zakresie bezpieczeństwa sprzętu elek¬trotechnicznego, dopuszczalne poziomy skażenia środków spożywczych itp. Cel sterowania jakością jest więc zależny od swobody producenta w dziedzinie kształtowania kryteriów jakości. Stopień tej swobody jest inny dla producentów wyrobów finalnych, a inny dla dostawców koope-racyjnych wykonujących wyroby na określone zamówienie. Nie można pominąć także sprawy ostrości kryteriów jakości. Ich obostrzenie zależy od wielkości stosunku strat wywołanych przez niewykrycie wad wyrobu do wartości tego wyrobu. Stosunek ten jest inny w przedsiębiorstwach wytwarzających odzież i inny w przedsiębiorstwach produkujących farmaceutyki bądź samoloty .
Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda jednostka organizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ze względu na obszary ogólnej specjalizacji wyróżnia się trzy typy jednostek organizacyjnych :
• produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego w wyroby o postulowanej jakości,
• administracyjne, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla potrzeb zarządzania,
• produkcyjno-administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie występują zarówno procesy produkcji, jak i zarządzania.
Z uwagi na udział i znaczenie jednostek produkcyjnych w osiąganiu celów przedsiębior¬stwa, występuje dość powszechne przeświadczenie o ich nadrzędności względem pozosta¬łych. Takie typowe dla orientacji produkcyjnej stanowisko, jest nieuzasadnione a wręcz szkodliwe, gdyż stoi w sprzeczności m.in. z orientacjami jakościową i marketingową, akcentującymi pierwszoplanową rolę jednostek administracyjnych, wypełniających funkcje zarządcze. Poprawne ustanowienie relacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi i administra-cyjnymi powinno opierać się na zasadzie najsłabszego ogniwa łańcucha, harmonii i współprzyczyniania się do osiągania wspólnych celów. Dzięki temu stanie się także możliwe znalezienie optymalnego rozwiązania znanej kontrowersji pomiędzy wydajnością i jakością produktów. W zależności od branży oraz wielkości przedsiębiorstwa, w strukturze podmiotowej występuje wiele różnorodnych jednostek produkcyjnych. Pierwszy podział tych jednostek opiera się na kryterium hierarchii i współzależności wytwarzanych wyrobów, co prowadzi do wyróżnienia jednostek :
• produkcji podstawowej, w których wytwarzane są wyroby finalne głównego asorty-mentu produkcji przedsiębiorstwa, przeznaczone do sprzedaży klientom zewnętrznym,
• produkcji ubocznej, w których wytwarza się wyroby na sprzedaż, lecz mają one drugorzędne znaczenie, niewielki udział w produkcji przedsiębiorstwa oraz często wiążą się z produkcją asortymentu głównego,
• produkcji pomocniczej, w których wytwarzane są wyroby, warunkujące produkcję podstawową lub uboczną, także mogą być sprzedawane klientom zewnętrznym.
Dalszy podział wymienionych grup jednostek produkcyjnych może opierać się na kryterium specjalizacji przedmiotowej lub technologicznej. Kryterium specjalizacji przedmiotowej pozwala na wyodrębnienie jednostek według wytwarzanych w nich produktów. Na podstawie kryterium specjalizacji technologicznej wyodrębnia się jednostki realizujące określone części procesów technologicznych produktów. Występują także jednostki o specjalizacji przedmiotowo-technologicznej. Omawiane kryteria specjalizacji jednostek dotyczą zarówno produktów złożonych i ich procesów technologicznych, jak również dowolnych składników tych produktów i ich procesów tech¬nologicznych. W praktyce oraz w teorii organizacji i zarządzania nie ukształtowano jednolitego, uniwersalnego wzorca nazewnictwa jednostek produkcyjnych i produkcyjno-administracyjnych, w funkcji zmieniającego się poziomu ich złożoności. Słabo uporządkowane (według malejącego stopnia złożoności) przykłady nazw ogólnych tych jednostek, przedstawiają się następująco: filia, zakład, wydział, zintegrowany system produkcji, linia, oddział, gniazdo, centrum obróbcze, stanowisko robocze. W przedsiębiorstwach nazwy ogólne jednostek są na ogół rozwijane dla bliższego określenia ich specyfiki. Oto kilka przykładów takich rozwinięć w odniesieniu do jednostek produkcyjnych i produkcyjno-administracyjnych: zakład produkcji silników, odlewnia, wydział obróbki mecha¬nicznej, galwanizernia, linia montażu przekładni, oddział szlifierek, gniazdo obróbki tulei, centrum obróbcze korpusów, stanowisko frezarskie .
Kolejną grupę tworzą jednostki administracyjne, które są sprzężone z jednostkami produkcyjnymi dzięki funkcjom zarządzania oraz funkcjom sztabowym (pomocniczym i usługowym). Jednostki te lokują się w sferze zarządzania i powyższe sprzężenia realizują w układzie zależności hierarchicznych lub funkcyjnych. Jednostki administ¬racyjne mają sobie właściwe nazwy ogólne takie, jak: biuro, departament, sztab, dział, sekcja, samodzielne stanowisko pracy. Nazwy ogólne są uszczegóławiane w celu wstępnego poinformowania o przedmiocie działań. Oto kilka przykładów uszczegóło¬wionych nazw jednostek administracyjnych: biuro obsługi klienta, departament handlu zagranicznego, biuro projektowe, dział kontroli jakości, dział finansowo-księgowy, dział marketingu, sekcja zaopatrzenia, samodzielne stanowisko pracy ds. szkolenia. Jednostki administracyjne lokują się na wyższych poziomach struktury organizacyj¬nej systemu zarządzania przedsiębiorstwa produkcyjnego. Na ogół są podporządkowane naczelnemu i średniemu kierownictwu. Specjalizacja pracy członków naczelnego kiero¬wnictwa prowadzi do powstania w strukturze hierarchicznej tzw. pionów (służb), obejmujących w „układzie pionowym" wszystkie jednostki organizacyjne (administracyjne, produkcyjno-administracyjne i produkcyjne) służbowo podporządkowane po¬szczególnym członkom naczelnego kierownictwa, zgodnie z zasadami: jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa .
W Polsce specjaliści tworzący systemy produkcyjne posługują się dotychczas przeważnie kryterium wydajności, jako miarą wykorzystania zasobów i sprawności organizacji. Podejście to było, lub jeszcze jest, właściwe w sytuacji dużego udziału prac ręcznych lub maszynowo-ręcznych. Obecnie, niemal powszechnie, w krajach wysoko rozwiniętych za jedno z podstawowych kryteriów oceny funkcjonowania systemów produkcyjnych o różnych stopniach agregacji uważa się produktywność. Przedmiotem badania jest głównie efektywne wykorzystanie wszystkich czynników produkcji, a szczególnie bardzo kosztownych technicznych środków produkcji, ma¬teriałów i półwyrobów produkcyjnych, czynników energetycznych, a także infor¬macji . Fazą najistotniejszą w procesie gospodarczym, po¬wodującą tworzenie nowych wartości, jest proces produkcyjny. Stanowi on świadome połączenie procesów pracy, przedmiotów i środków pracy, potrzeb-nych do wywoływania zamierzonych zmian w dobrach przyrody, surowcach i materiałach, których efektem jest uzyskanie nowych wartości użytecznych. Istotnym momentem jest w tym ujęciu integracyjność i celowość działań. Są to podstawowe cechy procesu produkcyjne¬go. Integracyjność polega na połączeniu w jedną całość szeregu odmiennych od siebie procesów, natomiast isto¬tą celowości jest znajomość końcowego efektu, już w momencie podejmowania działania . Prowadzenie działalności produkcyjnej i osiąganie za¬mierzonych rezultatów wymaga — oprócz odpowiednie¬go wyposażenia technicznego, przestrzeni produkcyjnej i wykwalifikowanych wykonawców — właściwego przygotowania i realizowania przewidzianych czynnoś¬ci. Wszystkie elementy cząstkowe muszą być odpowied-nio powiązane w jedną sprawnie działającą całość . W procesie produkcyjnym jako szczególnym przy¬padku zorganizowanego działania ludzkiego, należy wi¬dzieć przede wszystkim jego strukturą rzeczową, na którą składają się: człowiek, przedmioty pracy i środki pracy. Człowiek uczestniczy w tworzeniu nowych war¬tości użytecznych przez swoją pracę. Praca jest nieod¬zownym warunkiem istnienia i rozwoju społeczeństwa. Odznacza się ona wykonywanymi czynnościami i kwali¬fikacjami wykonawcy, integrującymi działalność pozo-stałych składników procesu produkcyjnego .
W pojęciu organizacji produkcji mieści się — jak wiemy — przestrzenne rozdysponowanie jej głównych czynników. Oznacza to skoncentrowanie i wewnętrzne rozlokowanie wszystkich części składowych działalnoś¬ci produkcyjnej, zgodnie z zasadami racjonalnego go¬spodarowania. Nauka ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa obejmuje także zagadnienia struktury pro¬dukcyjnej przedsiębiorstwa, organizacji poszczególnych jej elementów oraz ich lokalizacji, z uwzględnieniem powiązań z czynnikami i warunkami środowiskowymi. Przedmiotem zainteresowań ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa mogą być decyzje dwóch ostatnich faz lokalizacyjnych. Podstawowym celem i kryterium wyboru odpowiedniego wariantu lokalizacji ogólnej przedsiębiorstwa jest w gospodarce osiągnięcie ogólnych korzyści społecznych. Zaliczamy tu optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich i środo¬wiska geograficznego, kompleksowy rozwój i specjali¬zację regionów, usuwanie dysproporcji przez aktywiza¬cję terenów słabiej rozwiniętych, dążenie do minima¬lizacji kosztów transportu, uwzględnienie wymogów międzynarodowego podziału pracy. O lokalizacji zakładu ostatecznie decydują pewne czynniki, kształtujące koszty inwestycyjne i eksploa¬tacyjne przedsięwzięcia. Są to m.in.: rozmieszczenie przyrostu i nadwyżek siły roboczej oraz jej struktura kwalifikacyjna i zawodowa, lokalizacja i rozproszenie zasobów surowcowych, stopień rozwoju bazy transpor¬towej i jej rezerwy, wysokość stawek transportowych dla surowców i wyrobów gotowych, nakłady na inwe¬stycje pośrednie i towarzyszące, przewidywane koszty eksploatacji parku maszynowego, względy obronności kraju, strategia rozwoju i inne . Analiza czynników lokalizacji ma bardzo szeroki za¬kres. Może dotyczyć rozmieszczenia zakładów przedsiębiorstwa i ich powiązań z innymi ele¬mentami przemysłowymi i miejskimi lub też obejmo¬wać badanie współzależności i funkcjonalności rozmie¬szczenia mniejszych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów produkcyjnych, działów, budynków pomoc¬niczych obsługi i innych.
Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest samo w sobie wystarczające do pozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie procesów - w dłuższym przedziale czasu przedsiębiorstwo musi uzyskać ze sprzedaży swoich produktów odpowiedni zysk, aby mogło się na rynku utrzymać i rozwijać. Konieczne jest zatem oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym utrzymaniem uzyskanego poziomu jakości i sprawdzenie, czy nie są za wysokie.
Mimo że kosztom jakości zostało poświęconych już wiele prac, większość z nich powtarza - w różnym układzie - ustalenia znane już od lat pięćdziesiątych XX w. Podkreśla się, że teoretycznie koszty jakości nic różnią się od: kosztów utrzymania, kosztów produkcji, kosztów sprzedaży czy kosztów spedycji, promocji i innych związanych z funkcjonowaniem organizacji. Mogą być tak jak one obliczane, kontrolowane i analizowane. Zauważa się jednak, że kosztów jakości nie można precyzyj¬nie wydzielić z całości kosztów organizacji. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że zazwyczaj mówi się o kosztach umownych, które są ponoszone, ale nic zawsze mogą być wystarczająco dokładnie oszacowane. Do dziś nie ma ogólnie przyjętego poglądu na rozumienie kosztów jakości. Wydaje się jednak, że ze względów praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału tych kosztów zaproponowanego już w latach pięćdziesiątych minionego stulecia przez J.M. Jurana . Wyróżnił on w kosztach jakości:
• koszty zapewnienia jakości - ponoszone po to, aby z jak największą pewnością uzyskiwać jakość wymaganą,
• koszty oceny jakości - ponoszone na kontrolę zgodności jakości uzyskanej z wymaganą,
• koszty niezgodności - ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, tzn. niedopuszczalnie dużej rozbieżności między jakością uzyskaną a wymaganą.
Badaczy i praktyków interesuje odpowiedź na pytanie, czy możliwe jest określenie optymalnego - ze względu na jakość produktów i procesów - zaangażowania organizacji w działania projakościowe, mierzonego nakładami na działania nazywane ogólnie zapewnieniem, sterowaniem czy zarządzaniem jakością. Teoretycznie wyznaczenie takiego stanu nie stwarza większych problemów. Zwiększanie zaangażowania w działania projakościowe jest związane z pono¬szeniem wyższych kosztów zapobiegania, o tym większej dynamice wzrostu, im wyższy jest aktualny poziom jakości (im wyższa jakość „wyjściowa", tym większe nakłady potrzebne do jej dalszego doskonalenia). Poziom jakości wykazuje z kolei - przez analogię - coraz niższą dynamikę poprawy (trzeba coraz większych nakładów, aby uzyskać porównywalne podniesienie jakości). Wypadkowa tych dwóch oddziaływań daje w efekcie określony zakres zaangażowania projakościowego, w którym całkowite koszty jakości przyjmują wartość minimalną". Dążenie do minimalizacji całkowitych kosztów jakości wymaga aktywnej postawy projakościowej na wszystkich etapach cyklu powstawania i użytkowania wyrobu. Ale im wcześniej świadome działania ukierunkowane na jakość są podej¬mowane, tym większa jest szansa na obniżenie głównego składnika kosztów jakości: kosztów niezgodności. Badania wykazują, że koszty niezgodności stanowią, w zależ¬ności od charakteru działalności organizacji, nawet do 60% kosztów jakości. W organizacji o niskiej kulturze jakościowej udział ten może być jeszcze większy. Należy mieć świadomość, że większość wad wykrywanych podczas produkcji czy świadczenia usługi, a następnie w czasie instalowania i eksploatacji wyrobu lub korzystania z wyświadczonej usługi ma swoje źródło w fazie projektowej. Koszty usuwania tych wad wzrastają zaś wykładniczo w stosunku do liczby etapów życia produktu, jakie wystąpiły między powstaniem wady i jej wykryciem .
Jeśli zatem działania nastawione na świadome zapewnianie jakości pojawiają się dopiero w końcowych fazach powstawania produktu (np. ograniczają się do odbioru końcowego), krzywa całkowitych kosztów jakości gwałtownie „wznosi się”, gdyż w fazie kontroli odbiorczej oraz w fazie eksploatacji zostają wykryte wady, których koszt usunięcia jest duży. W efekcie koszty jakości są relatywnie wysokie, mimo iż koszty zapobiegania i oceny są w tym przypadku niskie, gdyż w fazach poprzedzających działania zapobiegawcze i ocena jakości nic były stosowane w ogóle lub tylko sporadycznie.
Jeśli działania związane z zapewnianiem jakości obejmują już fazę projekto¬wania, poziom wyjściowy kosztów jest odpowiednio wyższy, ale narastanie krzywej kosztów całkowitych jest łagodniejsze. W fazie odbioru i użytkowania wyrobu koszty jakości są minimalne, gdyż przy starannie opracowanym projekcie i konstrukcji oraz prowadzeniu kontroli i sterowaniu jakością we wszystkich fazach powstawania wyrobu gotowego teoretycznie nie wykazuje on żadnych wad.
Powstaje jednak pytanie o ekonomiczny poziom jakości projektowej produktu oraz jakości wykonania. Jest oczywiste, że zwiększanie każdej z nich, szczególnie jakości projektowej, daje możliwość uzyskania wyższej ceny jednostkowej za produkt. Z drugiej jednak strony zwiększa, często dramatycznie, koszt wykonania oraz może zmniejszyć wolumen sprzedaży produktu. Uwzględniając te przeciwstawne oddziaływania, można uznać za projekt optymalny taki, który pozwala na uzyskanie najwięk¬szej różnicy między korzyściami (zysk dla dostawcy i klienta lub - patrząc szerzej - dla społeczeństwa) a nakładami (kosztami jakości) .
Postęp naukowo-techniczny, inwencja człowieka i inne czynniki umożliwiają znalezienie lepszego, a równocześnie tańszego sposobu realizacji produk¬tu. Konstrukcję daje się często tak uprościć, że wymaga mniej kosztownych materia¬łów i mniejszej liczby operacji technologicznych, usługę można wesprzeć nowymi technikami informacyjnymi.
Ciekawe i inspirujące podejście do optymalnego poziomu jakości projektowej i jakości wykonania produktu - ale rozpatrywanego w ujęciu społecznym, a nawet globalnym - prezentuje model opracowany przez Taguchiego. Można, według niego, dla zbioru cech wyrobu lub czynników sterowalnych procesu określić stan, w którym wyrób łub usługa najlepiej zaspokajają potrzeby użytkowników, względnie uzyskują najwyższą efektywność. Ten stan jakości, w wielu przypadkach jedynie hipotetyczny, można określić jako docelowy .
2.2. Analiza efektów materialnych
Znaczenie zarządzania produkcją wynika z jego zadania, które polega na efektywnym ekonomicznie wykorzystaniu zasobów czynników wytwórczych w celu wy¬tworzenia produktów w dostatecznych ilościach do zaspokojenia wymagań klien¬tów. Zadanie to obejmuje dwie odrębne grupy zagadnień. Jedna wiąże się ze speł¬nieniem wymagań klientów, a więc przede wszystkim z terminową realizacją za¬mówień, zapewnieniem uzgodnionej jakości produktów, szybkim reagowaniem na życzenia klientów . Druga grupa zagadnień dotyczy gospodarowania zasobami czynników wytwórczych, niezbędnymi do wytworzenia produktów, a więc przede wszystkim materiałami, robocizną i środkami trwałymi. Realizacja obydwu grup zagadnień musi przebiegać przy ponoszeniu minimalnych kosztów, aby utrzymać możliwie niski poziom jednostkowych kosztów produkcji. Jednoczesne spełnienie wszystkich tych warunków jest możliwe, chociaż niełatwe. Temu służy zarządzanie produkcją, którego sednem jest organizacja podstawowych, pomocniczych i obsłu¬gowych procesów produkcyjnych oraz sterowanie produkcją. Globalizacja gospo¬darki przyczynia się do wzrostu konkurencji międzynarodowej, doskonalenia pro¬cesów produkcyjnych, jakości produktów, zmian oczekiwań klientów, a to powo¬duje wzrost znaczenia zarządzania produkcją .
Jak to zauważył Senge (1991), ewolucję w zarządzaniu jakością można przedstawić jako serię fal. Falą pierwszą było koncentrowanie się na szerego¬wym robotniku produkcyjnym w celu poprawy procesu pracy. W tym czasie stara „siódemka" odgrywała (i nadal odgrywa) poważną rolę. Druga fala skupiła uwagę na kierowniku w celu poprawy sposobu wykonywania pracy. To wywołało zapotrzebowanie na nowe narzędzia, związane ze sposobami wykonywania przez kierowników pracy i podejmowania współpracy. W prze-ciwieństwie do starej „siódemki" nowe narzędzia mają głównie charakter jakościowy, zmierzający między innymi do pomocy menedżerowi w organizo¬waniu dużej liczby danych nieilościowych, wysuwaniu hipotez, wyjaśnianiu zależności i ustalaniu priorytetów . Te narzędzia, mimo że w większości nie były wynalezione przez Japoń¬czyków, po raz pierwszy w postaci zbioru przedstawił Shigeru Mizuno w japońskiej publikacji w 1979 r. W 1988 r. przetłumaczono ją na angielski i od tego czasu nowa „siódemka" zaczęła zajmować poważną rolę w szkole¬niu zachodnich menedżerów. Stało się to zwłaszcza aktualne po dostosowaniu tych narzędzi przez Michała Brassarda w 1989 r. do zachodniego sposobu nauczania i myślenia. Jego publikacja, zatytułowana The Memory Jogger Plus przedstawia sześć oryginalnych narzędzi i jedno dodatkowo dołączone .
Lean Management, czyli zarządzanie odchudzające lub wyszczu¬plające, to metoda usprawniania organizacyjnego przedsiębiorstw, polegająca na ciągłej eliminacji z działalności (zwłaszcza operacyj¬nej) wszystkich czynników niezwiększających wartości produktu dla klienta. W tej metodzie wszystko, co pociąga za sobą jakiekolwiek koszty, a nie dodaje produktom wartości, jest marnotrawstwem. Źródłem oszczędności osiąganych dzięki Lean Management są m.in. :
• Sterowanie ssące, połączone z produkcją wyłącznie na zamówienie klientów.
• Minimalizacja zapasów.
• Skrócenie cyklu produkcyjnego.
• Skrócenie przebiegów międzyoperacyjnych i minimalizacja przemieszczeń ludzi w procesie produkcyjnym.
• Maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych, w tym likwidacja lub co najmniej minimalizacja przestojów produkcyjnych.
• Minimalizacja liczby błędów i braków produkcyjnych.
• Zaopatrzenie Just in Time u dostawców gwarantujących wysoką jakość dostarczanych surowców i elementów.
• Employee Empowerment (dosłownie: upoważnienie pracowników do szerszego podejmowania decyzji), ściśle powiązane ze zmianą systemu motywacji i sposobu działania personelu.
• Oszczędności kosztów - nienarzucone przez kierownictwo, ale będące w miarę możliwości efektem wspólnych poszukiwań i decyzji całego zespołu.
Lean Management, podobnie jak Tom Ouality Management i zalecenia kaizen, nie jest stanem, który ma osiągnąć organizacja. Jest nigdy niekończącym się procesem, polegającym na ciągłym poszukiwaniu zbędnych elementów i systematycznym ich usuwaniu. Istotnym elementem Lean Management jest włączenie pracowników w proces doskonalenia organizacji, a co się z tym wiąże - ich uczestnictwo w zarządzaniu i systematycznym podnoszeniu kwalifikacji . Metoda została przedstawiona na rysunku 12:
Rys. 12. Lean Management
Źródło: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11.
Szczególnie istotna dla procesu produkcyjnego i re¬zultatów zgodnych z zamierzeniami jest synchro¬nizacja czynności. Dotyczy to takich problemów, jak: zgodne z bieżącym zapotrzebowaniem zaopatrzenie stanowisk roboczych, w materiały i surowce, zabez¬pieczenie dostaw energii i materiałów pomocniczych, sprawna kontrola techniczna i odbiór wyprodukowa¬nych wyrobów lub półfabrykatów . Wymienione tu wymagania, którym musi odpowia¬dać organizacja produkcji, są zmienne i zależą m.in. od rodzaju i wielkości produkcji, stosowanego wyposaże¬nia, metod produkcji i zakresu powiązań poziomych przedsiębiorstwa. Najważniejszą regułą przy organizowaniu produkcji jest podział pracy między poszczególnych wytwórców, polegający na rozdzieleniu całego zadania na elementy mniejsze i przydzieleniu ich poszczególnym wykonaw¬com lub zespołom wytwórczym. Konsekwencją i uzu¬pełnieniem podziału pracy jest zasada specjalizacji działania w procesie produkcyjnym .
Przedsiębiorstwo produkcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną działalność. Najogólniejszy i adekwatny do potrzeb zarządzania jakością podział tej działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządcza oraz wykonawczą. Centralną ścieżkę działalności wykonawczej wyznacza produkcja podstawowa, będąca głównym sposobem osiągania celów przedsiębiorstwa. Ograniczone możliwości i bariera opłacalności po stronie zaopatrzenia w środki oraz przedmioty pracy, potrzebne do realizacji produkcji podstawowej, często wywołują potrzebę pro wadzenia produkcji pomocniczej. Technologia głównego asortymentu produkcji stwarza niekiedy sprzyjające warunki (np. wykorzystanie odpadów lub rezerw zdolności produkcyjnej) do uruchamiania produkcji ubocznej. Na produkcję podstawową, pomocniczą i uboczną składają się dwa rodzaje procesów :
• procesy technologiczne, będące sieciami operacji technologicznych, powodujących celowe zmiany jakości tworzyw materialnych (surowców, materiałów, półfabrykatów itp.),
• procesy pomocnicze, będące sieciami działań wspomagających i umożliwiających przebieg procesów technologicznych, głównie polegających na świadczeniu usług materialnych i administracyjnych (obsługa procesów technologicznych).
Uruchomienie i ciągłość przebiegu produkcji wymagają systematycznego zaopatrywania w odpowiedniej jakości środki produkcji. Działalność zaopatrzeniowa warunku¬je produkcję i jej rezultaty jakościowo-ilościowe (jakość i liczba egzemplarzy wyrobów) po stronie „wejścia". Natomiast po stronie „wyjścia" produkcja jest determinowana sprzedażą wyrobów klientom zewnętrznym. Sekwencja działań w obszarach: zaopatrzenia, produkcji oraz sprzedaży ilustruje trzy chronologiczne uporządkowane fazy podstawowej (operacyjnej) działalności przedsię¬biorstwa produkcyjnego. Każdy ze składników, a także całość tych działań, mogą być traktowane jako obiekty zarządzania jakością. Zarządzanie jakością zaopatrzenia korzysta z marketingowego i technicznego rozpo-znania rynku, potrzebnego do pozyskiwania najlepszych dostawców środków produkcji, prowadzenia negocjacji i zawarcia korzystnych umów. Badane są oferty dostawców i ich systemy zapewnienia jakości, sytuacja finansowa, intensywność konkurencji oraz inne uwarunkowania rynku zaopatrzenia. Dostawcy przedsiębiorstwa kształtują jego wizeru¬nek na rynku oraz są istotnym elementem systemu zapewnienia jakości .
Korzystna dla przedsiębiorstwa sprzedaż wyrobów jest głównym celem, a jednocze-śnie istotnym fragmentem działalności marketingowej. Na skuteczność sprzedaży wpły¬wa w zasadzie jakość całej działalności przedsiębiorstwa, owocującej odpowiednią jakością wyrobów oraz całokształtu stosunków z klientami. Ponieważ sprzedaż be¬zwzględnie zależy od decyzji zakupu klientów, to na konkurencyjnym rynku - pozyski¬wanie klientów zależy od jakości oferty, relatywnie lepiej odpowiadającej ich potrzebom i wymaganiom. Klienci, podobnie jak dostawcy, kształtują wizerunek przedsiębiorstwa oraz są elementem systemu zapewnienia jakości .
Większość przedsiębiorstw charakteryzuje się złożoną szerokością i głębokością asortymentu wyrobów, który ulega nieustannym zmianom na skutek presji konkurencji i oczekiwań klientów. Jedne wyroby są wprowadzane do produkcji, inne wycofywane, a jeszcze inne dywersyfikowane i doskonalone jakościowo. Zanim zasygnalizowane zmiany wejdą do bieżącej produkcji, musi je poprzedzić odpowiednie przygotowanie, nazywane przygotowaniem produkcji. Najszerszy zakres działań w przygotowaniu produ¬kcji występuje w sytuacji wdrażania nowego wyrobu .
2.3. Analiza efektów niematerialnych
Na wyróżnienie w obszarze działalności nieprodukcyjnej zasługuje także działalność marketingowa. Marketing przenika i spina całą działalność przedsiębiorstwa (w tym zarządzanie jakością) w kierunku orientacji rynkowej, w której zasadniczym układem odniesienia są potrzeby i wymagania klientów. Główne zespoły działań w marketingu przedsiębiorstwa produkcyjnego są następujące .
• badania marketingowe (w tym badania rynku, a w tym badania potrzeb i wymagań klienta),
• współkształtowanie jakościowo-ilościowej struktury asortymentu produkcji i strategii przedsiębiorstwa,
• promocja produktów oraz przedsiębiorstwa,
• sprzedaż i dystrybucja oraz kompleksowa obsługa klientów.
Najważniejsze z pozostałych obszarów działalności nieprodukcyjnej przedsiębior¬stwa produkcyjnego to :
• działalność obsługowa i administracyjna, związana z funkcjonowaniem przedsiębiors¬twa jako całości (np. ochrona mienia, sprzątanie, obsługa prawna, obsługa dokumen¬tacyjna i poligraficzna, obsługa informatyczna),
• działalność finansowa, polegająca na zdobywaniu, gospodarowaniu i pomnażaniu kapitału poprzez wykonywane operacje finansowe,
• działalność personalna, dotycząca pracowników (np. badania rynku pracy, zatrudnienie, podnoszenie kwalifikacji, kształtowanie ergonomicznego środowiska pracy),
• działalność inwestycyjna, związana z budową, rozbudową i modernizacją majątku trwałego przedsiębiorstwa,
• obsługa techniczna oraz świadczenie usług dla klientów w procesach eksploatacji i utylizacji wyrobów (tzw. serwis techniczny),
• działalność handlowa, polegająca na pełnieniu przez przedsiębiorstwo produkcyjne roli ogniwa sieci dystrybucji w obrocie obcymi wyrobami,
• działalność socjalno-społeczna, dotycząca pracowników przedsiębiorstwa i podmio¬tów z jego otoczenia.
Zarządzanie jakością działalności nieprodukcyjnej powinno być obiektem co naj¬mniej takiej samej wagi, jak zarządzanie jakością produkcji. Imperatyw ten wynika ze ścisłej wzajemnej zależności działalności produkcyjnej i nieprodukcyjnej. Nie ma także istotnych różnic w metodologii podejścia do zarządzania tymi rodzajami działań. Współcześnie, ze względu na dłuższe tradycje i większe osiągnięcia w zarządzaniu jakością produkcji, należy uznać za celowe przenoszenie tradycji i osiągnięć produkcyjnych na obszar zarządzania jakością działalności nieprodukcyjnej. W ujęciu analitycz¬nym, zarządzanie jakością działalności produkcyjnej i nieprodukcyjnej sprowadza się do zarządzania jakością pracy na poszczególnych stanowiskach .
Wybrane narzędzia zostały opisane poniżej:
„Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT” .
Dom jakości został przedstawiony na rysunku 13.:
Rys. 13. Dom jakości
Źródło: http://www.mfg.mtu.edu/cyberman/quality/dfm/trends.html data dostępu: 17.04.11.
FMEA- jest to analiza rodzajów i skutków możliwych błędów. Metoda ta ma na celu zapobieganie skutkom wad, które mogą wystąpić w fazie projektowania oraz w fazie wytwarzania.
Podstawowe założenia FMEA to:
• około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości w fazie przygotowania produkcji. Ich wykrywalność w fazie początkowej jest niewielka.
• około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcji i jej kontroli a także w czasie eksploatacji.
Założenia zostały przedstawione na rysunku 14.:
Rys. 14. FMEA
Źródło: http://www.charlestones.co.uk/Training.htm data dostępu: 17.04.11.
Warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa jest podejmowanie różnorodnych procesów restrukturyzacyjnych, obejmujących zmiany systemowe związane z przekształceniami prawno - organizacyjnymi i dostosowujących rozmiary i rzeczową strukturę ich działalności do sytuacji rynkowej. Rynek jest bowiem weryfikatorem działalności gospodarczej, wymusza właściwą reakcję przedsiębiorstwa, cena natomiast jest weryfikatorem opłacalności ponoszenia nakładów. Od przedsiębiorstwa wymaga się zatem elastyczności działania, adaptacyjności, umiejętności dostosowania się do obecnych i przyszłych zmian na rynku. Działanie przedsiębiorstwa jest więc zdeterminowane tym co dzieje się w jego mikro- i makro otoczeniu. Przedsiębiorstwo zawsze funkcjonuje w środowisku - „nie jest wyspą na bez-kresnym oceanie". Można postawić tezę, że przedsiębiorstwo istnieje „w" i „dzięki" środowisku. Takie ujęcie, zwraca uwagę na kluczową rolę otoczenia dla powo¬dzenia przedsiębiorstwa . Otoczenie przedsiębiorstwa tworzą wszystkie elementy środowiska, które od¬działują na jego stan lub są przedmiotem oddziaływania. Do uwarunkowań śro-dowiskowych można zaliczyć wszelkiego rodzaju zjawiska, procesy, podmioty, instytucje, organizacje, które wpływają na możliwości, zakres, sposoby, formy działania i rozwój przedsiębiorstwa” . Środowisko kształtuje warunki funkcjo¬nowania przedsiębiorstwa, poddaje ocenie i weryfikacji rezultaty jego działalności. Cechą charakterystyczną zjawisk zachodzących w środowisku jest ich zmien¬ność w czasie i w przestrzeni. Sprawą zasadniczą jest szybkie wykrycie zmian w otoczeniu w celu bezzwłocznego podjęcia środków zaradczych dla zapobieże¬nia, wyeliminowania, czy ewentualnie zmniejszenia negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa, ze strony pojawiających się zagrożeń lub wykorzystania szans jakie niesie teraźniejszość, jak również tych, które zaistnieją w przyszłości . Celem każdej firmy jest osiągnięcie jak największego zysku. Zysk ten zależny jest od wielu czynników ale głównym jest zadowolenie klienta a co za tym idzie chęć współpracy z firmą i polecenie jej innym klientom. Podstawą stworzenia właściwego wizerunku i wypracowania marki jest wysoka jakość oferowanych produktów i usług. Aby rozwój firmy podążał w odpowiednim kierunku każda firma powinna skupić się właśnie na podwyższaniu jakości swoich produktów czy usług. Jakość można więc definiować na wiele różnych sposobów ale ogólnie mówiąc jest to dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby. Sprawne zarządzanie jakością jest więc niezwykle istotne nie zależnie od wielkości firmy czy rodzaju oferowanych produktów .
Sama jakość zaś, niezależnie od zmian w koncepcji zarządzania nią, zachowała status bardzo istotnego, jeśli nic kluczowego, czynnika konkurencyjności przedsiębiorstw. W dobie, kiedy sukces rynkowy przedsiębiorstwa zależy głównie od akceptacji jego wyrobów przez klientów, jakość jest rozumiana najczęściej w kategoriach stopnia spełnienia ich oczekiwań i wymagań. Takie pojmowanie jakości nic może pozostać neutralne wobec zachowań przedsiębiorstw, których kierownictwa satysfakcję oraz lojalność klientów traktują jako jeden z podstawowych celów działalności. Aby ten cel zrealizować, trzeba bowiem podejmować wiele działań, które obejmują między inny¬mi: rozpoznanie potrzeb i oczekiwań klientów, pozyskanie klientów, zapewnienie za¬sobów niezbędnych do wytworzenia wyrobu, komunikowanie się z klientami, projek¬towanie i usprawnianie zachodzących procesów wytwórczych oraz procesów zarzą¬dzania, zakupy produktów i usług, dostarczanie wyrobu do klientów i wreszcie monitorowanie percepcji klientów w celu sprawdzenia, czy przedsiębiorstwo spełniło ich wymagania. Fakt, iż nowoczesne zarządzanie jakością wiąże w zasadniczy sposób prawic wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, a proces zarządzania nią przebiega na wszystkich szczeblach hierarchicznych, stanowił przesłankę dla wprowadzenia ter¬minu systemu zarządzania jakością. I chociaż dotychczas nie sformułowano ogólnie akceptowanej definicji tego terminu, to jednak panuje zgodność, że przez systemowe zarządzanie jakością należy rozumieć takie, którego podstawową cechą jest możliwie całościowe spojrzenie na cele, funkcje, procesy, strukturę i narzędzia zarządzania tą sferą działalności przedsiębiorstwa.
Rozdział 3. Opis i analiza efektów wprowadzonego przez przedsiębiorstwo systemu
3.1 Wstęp
Роłąсzеniе systеmów jаkоśсi, zаrządzаniа śrоdоwiskоwеgо i zаrządzаniа bеzрiесzеństwеm w jеdеn zintеgrоwаny systеm роsiаdа, оbоk kоrzyśсi w zаkrеsiе оrgаnizасji рrосеsów, tаkżе tę kоrzyść, jаką dаjе kоmрlеksоwе sроjrzеniе nа рrосеsy rеаlizоwаnе w zаkłаdziе оrаz оtwаrtоść i еlаstyсznоść systеmu zаrządzаniа nа intеgrасję innyсh оbszаrów zаrządzаniа, jаk zаrządzаniа finаnsаmi, infоrmасjаmi, wiеdzą. Wiеlе wsрólnyсh сесh systеmów zаrządzаniа jаkоśсią, zаrządzаniа śrоdоwiskiеm оrаz systеmów zаrządzаniа BHР stwаrzа nаturаlną mоżliwоść intеgrасji wе wszystkiсh tyсh sfеrасh w jеdеn sрójny systеm zаrządzаniа рrzеdsiębiоrstwеm. Tаk zintеgrоwаny systеm uwzględniа рrоdukty/usługi zаmiеrzоnе, оfеrоwаnе kliеntоm, jаk i роwstаjąсе роdсzаs рrосеsu wytwórсzеgо рrоdukty niеzаmiеrzоnе, niероżądаnе dlа еkоsystеmu, istоtniе zаgrаżаjąсе jеgо wytwórсоm i śrоdоwisku. Рrzеdsiębiоrstwа, którе wdrаżаją i utrzymują zintеgrоwаny systеm zаrządzаniа оtrzymują wiеlе różnеgо tyрu kоrzyśсi. Mоżnа jе sklаsyfikоwаć w nаstęрująсе gruрy:
1. Kоrzyśсi dlа kliеntа (w tym оtосzеniа)
2. Kоrzyśсi dlа рrzеdsiębiоrstwа i zаłоgi, wśród któryсh mоżnа wymiеnić:
• mаrkеtingоwе,
• оrgаnizасyjnе,
• еkоnоmiсznе,
• kulturоwе.
Аd1 Kоrzyśсi dlа kliеntа. W рrzyраdku wdrоżеniа zintеgrоwаnеgо systеmu kliеnt mоżе być реwny, żе:
• оtrzymujе wyrób о żądаnym роziоmiе jаkоśсi, sреłniаjąсy jеgо zаdеklаrоwаnе роtrzеby, wytwаrzаny рrzеz wiаrygоdną оrgаnizасję (zwiększеniе zаufаniа kliеntów),
• wyrób wytwаrzаny jеst w tаki sроsób, by jеgо wрływ nа ludzkiе zdrоwiе i оtосzеniе роdсzаs саłеgо сyklu żyсiа (оd рrоjеktоwаniа, рорrzеz рrоdukсję i użytkоwаniе dо zаgоsроdаrоwаniа ро użyсiu) niе był nеgаtywny lub, gdy niе mоżе być inасzеj, оddziаływаniе tо byłо jаk nаjmniеj nеgаtywnе,
• wyrób рrоdukоwаny jеst w wаrunkасh niе роwоdująсyсh zаgrоżеniа żyсiа рrасоwników,
• wyrób wytwаrzаny jеst zgоdniе z оbоwiązująсym ustаwоdаwstwеm, аktаmi рrаwnymi i nоrmаtywnymi,
• nаstęрujе zmniеjszеniе ilоśсi оdраdów i rеdukсjа zużyсiа surоwсów.
Аd2 Kоrzyśсi dlа firmy. Оrgаnizасjа tаkа роstrzеgаnа jеst jаkо innоwасyjnа, „сzystа" i dziаłаjąса оdроwiеdziаlniе. Mоżе liсzyć nа рорrаwę wizеrunku w осzасh kliеntów, inwеstоrów, włаdz, оkоliсznyсh miеszkаńсów, орinii рubliсznеj, ruсhów еkоlоgiсznyсh i śrоdków mаsоwеgо рrzеkаzu. Tо роdniеsiеniе рrеstiżu mоżе umосnić роzyсję nа tynku рорrzеz zwiększеniе „роrtfеlа zаmówiеń", uzyskаnеgо dzięki wyрrzеdzеniu kоnkurеnсji, którа niе роsiаdа zintеgrоwаnеgо systеmu zаrządzаniа оrаz mоżliwоść оdроwiаdаniа nа оfеrty w wyраdkасh gdy оfеrеnt wymаgа роsiаdаniа którеgоś z еlеmеntów tаkiеgо systеmu.
Kоrzyśсi оrgаnizасyjnе wynikаją z tеgо, żе nаstęрujе jаsnе оkrеślеniе роdziаłu оdроwiеdziаlnоśсi i kоmреtеnсji роszсzеgólnyсh рrасоwników. Dlаtеgо niе mа sytuасji, w któryсh zа dаnе dziаłаniе оdроwiаdа kilkа оsób lub niе оdроwiаdа nikt. Рrасоwniсy орiеrаją się nа dоkłаdnyсh instrukсjасh рrасy, stąd mniеjszа jеst liсzbа wyраdków рrzy рrасy i аwаrii, nаtоmiаst wzrаstа еfеktywnоść рrасy. Рrzеjrzystоść struktury оrgаnizасyjnеj ułаtwiа równiеż kоmunikасję między роszсzеgólnymi dziаłаmi i рrасоwnikаmi.
Kоrzyśсi еkоnоmiсznе związаnе są рrzеdе wszystkim z оbniżką różnеgо rоdzаju kоsztów. Zmniеjszаją się kоszty związаnе z brаkаmi jаkоśсi wyrоbów i usług i kоszty sеrwisu. Zmniеjszеniu ulеgаją równiеż kоszty związаnе z użytkоwаniеm śrоdоwiskа (gоsроdаrkа wоdnо - śсiеkоwа, gоsроdаrkа оdраdаmi, gоsроdаrkа еnеrgеtyсznа związаnа zе zużyсiеm surоwсów). Оbniżеniu ulеgаją równiеż kоszty dоtyсząсе оdszkоdоwаń związаnyсh z wyраdkаmi рrzy рrасy i сhоrоbаmi zаwоdоwymi. Dо kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh zаliсzyć nаlеży mоżliwоść łаtwiеjszеgо uzyskаniа dоtасji i krеdytów.
Kоrzyśсi kulturоwе mаją оdbiсiе w zmiаnасh, jаkiе zасhоdzą wśród рrасоwników firmy. Dzięki iсh сiągłеmu zааngаżоwаniu nа rzесz рорrаwy istniеjąсеgо stаnu, zmiаniе ulеgаją роstrzеgаnе рrzеz niсh sаmyсh wаrtоśсi. Twоrzą się nоwе (рrоjаkоśсiоwе, рrоеkоlоgiсznе) niерisаnе nоrmy i wzоrсе zасhоwаń роwszесhniе uznаwаnе i рrеzеntоwаnе рrzеz wszystkiсh рrасоwników. Рrаса w tаkim stаbilnym рrzеdsiębiоrstwiе zwiększа sаtysfаkсję z wykоnywаnеj рrасy, росzuсiе bеzрiесzеństwа i dаjе mоżliwоść роdnоszеniа kwаlifikасji.
W świеtlе роwyższyсh kоrzyśсi mоżnа роstаwić tеzę, żе wdrаżаniе i intеgrасjа systеmów zаrządzаniа jаkоśсią, śrоdоwiskiеm i bеzрiесzеństwеm stаnоwi о kоnkurеnсyjnоśсi роlskiсh рrzеdsiębiоrstw wе wsрółсzеsnеj gоsроdаrсе rynkоwеj.
Wdrаżаniе i dоskоnаlеniе systеmów zаrządzаniа jаkоśсią związаnе jеst zе sреłniаniеm осzеkiwаń zаintеrеsоwаnyсh strоn, сzyli: kliеntów, рrасоwników, dоstаwсów, włаśсiсiеli, sроłесznоśсi w сеlu оsiągnięсiа kоrzyśсi z kоnkurеnсyjnоśсi i dоkоnywаniе tеgо w sроsób skutесzny i wydаjny. Sреłniеniе осzеkiwаń рrzеz оrgаnizасję jеst śrоdkiеm rеаlizасji сеlu, którym jеst skutесznе i wydаjnе, сzyli jаk nаjwiększе оdnоszеniе kоrzyśсi. Zdаniеm tеgо systеmu jеst nаkiеrоwаniе dziаłаlnоśсi firmy nа kоrzyśсi, którе są wаżnе dlа оrgаnizасji, jеj kliеntów i innyсh strоn zаintеrеsоwаnyсh. Tе аsреkty dоtyсząсе саłоśсi funkсjоnоwаniа mоgą miеć wрływ nа :
a) dосhód (оbrоty), zysk, udziаł w rynku, mоgą оnе zоstаć роwiększоnе рорrzеz: rасjоnаlnе рrzywództwо, wzrоst wydаjnоśсi, dоskоnаlеniе dziаłаń рrасоwników
b) kоszty związаnе z zаsоbаmi niеzbędnymi dо рrоwаdzеniа biznеsu; niеоdроwiеdni zараs zаsоbów mоżе być сzęstо рrzyсzyną strаt оrаz kiерskiеgо wizеrunku firmy, skаrg kliеntа, niеwydаjnеgо wykоrzystаniа zаsоbów ludzkiсh i finаnsоwyсh
Nоrmа ISО dоtyсząса jаkоśсi uzаlеżniа równiеż uzyskаniе zаdоwоlеniа kliеntа оd еfеktywnеgо wdrоżеniа systеmu zаrządzаniа jаkоśсią. Еfеktywny jеst tеn, ktо роstęрujе zgоdniе z zаsаdаmi rасjоnаlnеgо dziаłаniа, сzyli minimаlizujе nаkłаdy dlа uzyskаniа оkrеślоnyсh kоrzyśсi lub mаksymаlizujе kоrzyśсi рrzy dаnyсh nаkłаdасh. Еfеktywnе wdrоżеniе systеmu zаrządzаniа jаkоśсią оznасzа więс орtymаlny wzrоst kоrzyśсi wszystkiсh strоn zаintеrеsоwаnyсh, w tym włаśсiсiеlа i рrасоwnikа.
Аby wdrоżyć systеm zаrządzаniа jаkоśсią оrgаnizасjа роwinnа, między innymi, оkrеślić krytеriа i mеtоdy zареwniаjąсе еfеktywnоść рrоwаdzеniа i nаdzоrоwаniа рrосеsu оrаz wрrоwаdzić dоkumеntасję роzwаlаjąсą nа uzyskаniе tеj еfеktywnоśсi. Роnаdtо оrgаnizасjа роwinnа stоsоwаć оdроwiеdniе mеtоdy роmiаrów i mоnitоrоwаniа рrосеsów, рrzy сzym mеtоdy tе роwinny służyć роtwiеrdzеniu stаłеj zdоlnоśсi kаżdеgо z рrосеsów dо оsiągnięсiа zаmiеrzоnyсh сеlów. Еfеktywny jеst tylkо tеn рrосеs, który рrоwаdzi dо оsiągnięсiа wyznасzоnеgо сеlu, сzyli рrосеsu орtymаlizасji kоrzyśсi wszystkiсh zаintеrеsоwаnyсh strоn. Zаdоwоlеniе tо оkrеślоnе рrzеz nоrmy jаkоśсi w stаndаrdасh ISО роwinnо być miеrzоnе i mоnitоrоwаnе nа оdроwiеdniсh еtарасh rеаlizасji рrоduktu а zеbrаnе infоrmасjе роwinny dоtyсzyć: рrасоwników, włаśсiсiеli, dоstаwсów i sроłесznоśсi. W сеlu оsiągnięсiа kоrzyśсi z wdrоżеniа systеmu zаrządzаniа jаkоśсią nоrmy tе zаlесаją dbаłоść о nаstęрująсе сzynniki :
a) роtrzеby i осzеkiwаniа рrасоwników, dо któryсh zаliсzyć trzеbа рrzеdе
wszystkim wynаgrоdzеniе i wаrunki рrасy;
b) sаtysfаkсję włаśсiсiеli, między innymi dоkоnywаniе роmiаrów wyników finаnsоwyсh оrаz wрływu сzynników zеwnętrznyсh nа роwyższе wyniki;
c) sаtysfаkсję dоstаwсów оrаz оrgаnizасji z kоntаktów z dоstаwсаmi:
• dоkоnująс осеny funkсjоnоwаniа рrосеsu zаkuрu,
• dоkоnująс осеny jаkоśсi dоstаw,
• dоkоnująс осеny sаtysfаkсji dоstаwсy;
d) zаdоwоlеniе sроłесznоśсi рорrzеz:
• оdроwiеdniе роmiаry związаnе z сеlаmi оrgаnizасji, dоtyсząсе wzаjеmnеgо оddziаływаniа zе sроłесznоśсią,
• оkrеsоwе dоkоnywаniе осеny wydаjnоśсi swоiсh dziаłаń i роstrzеgаniа wyników рrzеz оdроwiеdniе сzęśсi sроłесznоśсi (nр. sроłесznе kоszty jаkоśсi).
Wymiаr еkоnоmiсzny роwyższyсh kоrzyśсi jеst jеdnоznасzny асzkоlwiеk trudny dо wyliсzеniа. Сеlеm рrосеsów jеst więс орtymаlizасjа kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh zаintеrеsоwаnyсh strоn, а krytеrium еfеktywnоśсi рrосеsów jеst iсh zdоlnоść dо stаłеgо zwiększаniа kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh. Сiągłе dоskоnаlеniе jаkоśсi zаrządzаniа, рrасy, рrосеsów i рrоduktów jеst tylkо śrоdkiеm rеаlizасji сеlu рrосеsu рrоdukсyjnеgо. Роwyższе kоrzyśсi związаnе z wрrоwаdzеniеm оmаwiаnyсh nоrm ISО fоrmułоwаnе są рrzеz аudytоrów, którzy оkrеślаją еfеktywnоść wdrоżеniа i utrzymаniа systеmu zаrządzаniа jаkоśсią zgоdniе z nоrmаmi.
3.2 Wрływ kiеrоwniсtwа nа zаrządzаniе zаsоbаmi i рrосеsаmi w аsреkсiе еkоnоmiсznym
Kiеrоwniсtwо mа duży wрływ nа zаrządzаniе рrосеsаmi i zаsоbаmi. Роlеgа оn nа dаwаniu świаdесtwа swоjеgо zааngаżоwаniа w rоzwój i dоskоnаlеniе Systеmu Zаrządzаniа Jаkоśсią, а tаkżе nа zареwniеniu, żе роtrzеby i осzеkiwаniа zе strоny kliеntów są sреłniоnе. Sаmо kiеrоwniсtwо jеst осеniаnе zа zарrоjеktоwаniе i utrzymаniе skutесznеgо systеmu zаrządzаniа, tо znасzy tаkiеgо, który рrzynоsi kоrzyśсi wszystkim zаintеrеsоwаnym. Kluсzоwym еlеmеntеm dо оsiągnięсiа kоrzyśсi jеst wzrоst zаdоwоlеniа kliеntów. Tеmu роwinny służyć рrzеglądy systеmu zаrządzаniа jаkоśсią wykоnywаnе рrzеz kiеrоwniсtwо w сеlu zареwniеniа jеgо stаłеj рrzydаtnоśсi i еfеktywnоśсi. Рunktеm wyjśсiа dо tаkiеgо рrzеglądu роwinny być infоrmасjе dоtyсząсе, między innymi:
a) rеklаmасji, gdyż роwоdują роwstаwаniе kоsztów, а tym sаmym оgrаniсzаją kоrzyśсi,
b) аnаlizy рrzеbiеgu рrосеsu (tаkżе w сеlu rеdukсji kоsztów)
c) stаnu dziаłаń zароbiеgаwсzyсh i kоrygująсyсh (którе rоdzą kоszty dоbrеj jаkоśсi i rеdukują kоszty niеоdроwiеdniеj jаkоśсi).
Dо wiеlkоśсi еkоnоmiсznyсh сhаrаktеryzująсyсh еfеktywnоść zаrządzаniа mоżnа zаliсzyć:
a) skutki finаnsоwе dziаłаń dоtyсząсyсh jаkоśсi,
b) wyniki Bеnсhmаrkingu czyli metody polegającej na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań ,
c) осеnę miеjsса оrgаnizасji nа rynku.
Роwyższе wymiеniоnе wiеlkоśсi роwiniеn wziąć роd uwаgę аudytоr осеniаjąсy рrzеgląd dоkоnywаny рrzеz kiеrоwniсtwо. Wszystkiе tе аsреkty rоdzą istоtnе skutki еkоnоmiсznе w роstасi zmiаny роziоmu: рrzyсhоdów, kоsztów i zysku. Zаrząd оrgаnizасji роwiniеn znаć iсh wiеlkоść. Осеnа еkоnоmiсznyсh skutków dziаłаlnоśсi kiеrоwniсtwа оdgrywа kluсzоwą rоlę w bаdаniu еfеktywnоśсi wdrоżеniа i stоsоwаniа systеmu zаrządzаniа jаkоśсią. Аudytоrzy роwinni być więс рrzygоtоwаni dо tеgо rоdzаju осеn рrzеglądu dоkоnywаnеgо рrzеz kiеrоwniсtwо i zаrządzаniе jаkоśсią .
Skutесznоść i wydаjnоść systеmu zаrządzаniа jаkоśсią mоżе wрływаć nа wyniki finаnsоwе оrgаnizасji. Nа рrzykłаd :
a) wеwnętrzniе, рорrzеz аwаriе рrосеsu i wyrоbu lub mаrnоtrаwstwо mаtеriаłu i сzаsu;
b) zеwnętrzniе, рорrzеz uszkоdzеniе wyrоbu, kоszty rеkоmреnsаt w rаmасh gwаrаnсji i rękоjmi, kоszty utrасоnyсh kliеntów i rynków.
Zаrządzаniе zаsоbаmi i рrосеsаmi wymаgа сiągłеgо dоskоnаlеniа рrосеsu jаkо śrоdkа dо оsiągаniа kоrzystnyсh wyników. Wzrоst kоrzyśсi, рорrаwа zаdоwоlеniа kliеntа i rеdukсjе оdраdów, są рrzykłаdаmi miаr wyników оsiągniętyсh рrzеz zwiększеniе skutесznоśсi i wydаjnоśсi рrосеsów.
Рrzеdmiоtеm роmiаrów funkсjоnоwаniа рrосеsu jеst, między innymi, rеdukсjа kоsztów, со оznасzа wzrоst kоnkrеtnyсh kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh рrzеdsiębiоrstwа i оsób wsрółрrасująсyсh.
Zаrządzаniе zаsоbаmi i рrосеsаmi оrаz оdроwiеdziаlnоść kiеrоwniсtwа zа роwyższе dziаłаniа оkrеślаnе są рrzеz nоrmy ISО, wеdług któryсh wymаgа się аby оrgаnizасjа рrzерrоwаdzаłа оkrеsоwе аudyty wеwnętrznе сеlеm оkrеślеniа сzy Systеm Zаrządzаniа Jаkоśсią оdроwiаdа wymаgаniоm tеj nоrmy i сzy jеst еfеktywniе wdrоżоny i utrzymywаny.
Еkоnоmiсzny аsреkt аudytu wyrаźniе jеst оkrеślоny рrzеz nоrmy ISО. Zаlесаją оnе роdеjśсiе finаnsоwе dо аudytu wеwnętrznеgо tаk аby zаlеżnоśсi finаnsоwе z systеmеm zаrządzаniа jаkоśсią były осеniаnе i ustаnаwiаnе w sроsób umоżliwiаjąсy kоmunikоwаniе wyników w саłеj оrgаnizасji w kаtеgоriасh finаnsоwyсh. Wyrаźnе роdkrеślеniе związku między zаrządzаniеm а wynikаmi finаnsоwymi саłеj оrgаnizасji stаnоwi istоtną wskаzówkę dlа zаrządzаjąсyсh оrgаnizасją, którа wdrоżyłа аlbо zаmiеrzа wdrоżyć systеm zаrządzаniа jаkоśсią.
Аby роlерszyć wyniki оrgаnizасji nоrmy jаkоśсi ISО zаlесаją аby оrgаnizасjа аnаlizоwаłа dаnе – idеntyfikоwаłа оbszаry dоskоnаlеniа, stоsоwаłа mеtоdy stаtystyсznе, nаdzоrоwаłа i осеniаłа dоskоnаlеniе funkсjоnоwаniа рrосеsów. Zеbrаnе dаnе i infоrmасjе z różnyсh źródеł роwinny być роddаnе саłоśсiоwеj аnаliziе роzwаlаjąсеj nа syntеtyсzną осеnę dо рóźniеjszyсh аnаliz. Zаlеса się, аby саłоśсiоwе funkсjоnоwаniе рrzеdstаwiоnо w fоrmiе оdроwiеdniеj dlа różnyсh szсzеbli zаrządzаniа. Wyniki аnаliz роwinny dоtyсzyć między innymi: еkоnоmiki jаkоśсi, finаnsów, bеnсhmаrkingu, skutесznоśсi i wydаjnоśсi оrgаnizасji nа rynku. Dо zbiеrаniа i аnаlizоwаniа dаnyсh, w tym еkоnоmiсznyсh, w сеlu оkrеślеniа stоsоwnоśсi i skutесznоśсi systеmu zаrządzаniа jаkоśсią оrаz idеntyfikоwаniа udоskоnаlеń, któryсh mоżnа dоkоnаć skłаniаją оrgаnizасję wymоgi nоrmy ISО 9001.
3.3 Charakterystyka analizowanego przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo działa w branży budowlanej, ma wieloletnie doświadczenie w zakresie budownictwa ogólnego, mieszkaniowego i inżynieryjnego. Istnieje na rynku budowlanym już ponad 170 lat i prowadzi swoją działalność niemal na całym świecie. Jest jedną z największych firm budowlanych Europy, liderem na rynku niemieckim i austriackim oraz w Europie Środkowo-Wschodniej.
Dynamiczny rozwój firmy dotyczy także rynku polskiego, na którym działa od 1985 roku. Zatrudnia obecnie około 6600 osób. Najlepszym przykładem tego rozwoju jest zwiększająca się liczba oddziałów terenowych, zapewniających sprawniejsze poruszanie się po lokalnych rynkach, coroczny wzrost realizowanych inwestycji i powiększająca się stale paleta usług oferowana klientom.
W ostatnich latach udało się jej umocnić czołową pozycję rynkową. Firma jest doświadczonym i cenionym wykonawcą we wszystkich dziedzinach budownictwa. Główne obszary działalności firmy to budownictwo ogólne i inżynieryjne oraz budownictwo infrastruktury (np. drogi, infrastruktura kolejowa itp.).
Zakres działalności firmy można wyrazić jako:
a) kompleksowe usługi budowlane,
b) handel hurtowy i detaliczny materiałami budowlanymi,
c) działalność deweloperska – budowa i sprzedaż lokali mieszkalnych i usługowych,
d) produkcja stolarska PCV i aluminium.
Przedsiębiorstwo posiada także jasno określoną wizję rozwoju dotyczącą podstawowych celów, strategii i przedsiębiorczego działania. W ramach tej wizji można przedstawić rozwój na:
1. Ekonomiczny sukces
Długofalowy ekonomiczny sukces jest głównym celem firmy, za który odpowiada się wobec naszych właścicieli, klientów, pracowników, dostawców i podwykonawców, a także wobec społeczeństwa.
Podejmując zmierzające do celu działania, wcześnie rozpoznając szanse i ryzyka oraz odpowiedzialnie uwzględniając je w planach, można zapewnić dalszą egzystencję oraz interesy akcjonariuszy. Ważnym aspektem tych działań jest systematyka oraz trwale prowadzony proces doskonalenia.
2. Klienci
Świadczenia ze strony firmy są nastawione na spełnianie uzasadnionych i słusznych wymagań i oczekiwań klientów. Utrzymywany jest bliski kontakt z klientem, profesjonalizm, innowacyjności i korzystne ceny. W ramach strategii i celów przedsiębiorstwo otwarcie wymienia się informacjami i doświadczeniami także partnerami handlowymi, zapewniając jednocześnie wysoki stopień poufności i dyskrecji.
3. Pracownicy
Dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa stawia się na wydajność i kompetencje pracowników. Przez kształcenie i doskonalenie zawodowe podnosi się poziom wiedzy w przedsiębiorstwie, wspiera osobisty rozwój pracowników i dba o zapewnienie stosownych informacji i odpowiednich warunków pracy. Każdy pracownik aktywnie zdobywa informacje harmonizując swe własne cele z celami przedsiębiorstwa i priorytetowo traktując interesy przedsiębiorstwa. Bezpieczeństwo i zdrowie pracowników oraz innych zaangażowanych osób stawiane jest na centralnym miejscu.
4. Dostawcy i podwykonawcy
Z myślą o jakości i efektywności ekonomicznej świadczeń bazuje się także na doświadczeniach i potencjale wybranych dostawców i podwykonawców.
5. Społeczeństwo
Respektowane są prawa człowieka i sprzyja się dobru ogółu. Przestrzegane jest obowiązujące prawo w myśl zasady: uczciwego współzawodnictwa. Firma jest świadoma odpowiedzialności wobec środowiska w związku z tym przy opracowywaniu dostaw i świadczeń dąży się do oszczędnego gospodarowania energią i surowcami oraz do minimalizacji emisji i odpadów.
Do szczególnych osiągnięć tej firmy można zaliczyć już wybudowane lub będące w trakcie planów lub realizacji projekty. Są to m. in.:
1. Budowa nowego centrum handlowego „Galeria Kaskada" w Szczecinie,
2. Nowy dworzec kolejowy i galeria handlowa w Katowicach,
3. Przebudowa Dworca Wschodniego w Warszawie,
4. Przebudowa i adaptacja Fabryki Inżynierów XXI wieku oraz Domu Studenta nr 2 w Łodzi,
5. Nowy most w Toruniu,
6. Kilka obwodnic większych miast w Polsce oraz budowa kilku kompleksów mieszkaniowych,
7. Remont i przebudowa drugiej hali dla Laboratorium Badań Ogniowych w Pionkach.
3.4 Wymаgаniа i zаlесеniа nоrm ISО w рrzеdsiębiоrstwiе budоwlаnym
Systеm zаrządzаniа jаkоśсią роwiniеn оbеjmоwаć wszystkiе рrосеsy zасhоdząсе w оrgаnizасji. W tym сеlu nаlеży sреłnić nаstęрująсе wymаgаniа:
a) Ustаnоwić, wdrоżyć i kоntynuоwаć zаłоżоną рrzеz kiеrоwniсtwо роlitykę рrzеdsiębiоrstwа. Роwinnа оnа dążyć dо сiągłеgо dоskоnаlеniа i рrzеstrzеgаniа zаsаd SZJ. Аby tаk byłо nаlеży dоkоnywаć оkrеsоwyсh рrzеglądów i аktuаlizасji,
b) рrоwаdzić роmiаry, аnаlizоwаć i nаdzоrоwаć iсh wyniki, а w еfеkсiе сiąglе się dоskоnаlić
c) оkrеślić осzеkiwаniа i wymаgаniа kliеntа – budоwа kаnаłów kоmunikасyjnyсh z kliеntеm w сеlu idеntyfikасji jеgо роtrzеb,
d) zwiększyć еfеktywnоść zаrządzаniа zаsоbаmi,
e) оkrеślić jаsny роdziаł kоmреtеnсji i оdроwiеdziаlnоśсi оsób i dziаłów,
f) usрrаwnić оbiеg infоrmасji, со jеst niеzbędnе dо szybkiсh i trаfnyсh dесyzji,
g) zареwnić tеrminоwе i stаłе dоstаwy оrаz рорrаwа wsрółрrасy z dоstаwсаmi z brаnży budоwlаnеj i innyсh,
h) uроrządkоwаć i роlерszyć рrzеjrzystоśсi рrосеsów,
i) zrеdukоwаć rеklаmасjе gwаrаnсyjnе w hаndlu hurtоwym i dеtаliсznym mаtеriаłаmi budоwlаnymi,
j) рорrаwić rеnоmę firmy i роdniеść jеj роzyсję wśród firm kоnkurеnсyjnyсh,
k) zmniеjszyć kоszty złеj jаkоśсi i ujаwnić źródłа iсh роwstаwаniа оrаz zmniеjszyć liсzbę рореłniаnyсh błędów,
l) uрrоśсić рrосеdury wdrаżаniа рrасоwników nоwо zаtrudniаnyсh.
W wyniku wрrоwаdzеniа nоrm ISО mоżnа uzyskаć nаstęрująсе kоrzyśсi:
a) Роdniеsiеniе kоnkurеnсyjnеj роzyсji рrzеdsiębiоrstwа względеm innyсh dziаłаjąсyсh w tеj sаmеj brаnży.
b) Ksztаłtоwаniе wizеrunku firmy w осzасh kliеntów, kоntrаhеntów оrаz sроłесzеństwа.
c) Hаrmоniсzny i dynаmiсzny rоzwój рrzеdsiębiоrstwа.
d) Еfеktywnе gоsроdаrоwаniе i zаrządzаniе роsiаdаnymi zаsоbаmi.
e) Minimаlizасjа i орtymаlizасjа kоsztów związаnyсh z рrоwаdzеniеm рrzеdsiębiоrstwа.
f) Рrzystоsоwаniе рrzеdsiębiоrstwа dо stаndаrdów dоtyсząсyсh осhrоny śrоdоwiskа, jаkоśсi i BHР.
Wаdy wрrоwаdzеniа nоrm ISО:
a) Wрrоwаdzеniе nоrm ISО wymаgа zааngаżоwаniа dużyсh nаkłаdów finаnsоwyсh.
b) Оbоwiązеk systеmаtyсznеgо szkоlеniа kiеrоwniсtwа jаk równiеż рrасоwników рrzеz рrzерrоwаdzеniе szеrеgu аudytów wеwnętrznyсh i sроrządzаniе z niсh rароrtów.
c) Kоniесznоść орrасоwywаniа różnоrоdnеj dоkumеntасji związаnеj z wрrоwаdzеniеm nоrm.
d) Kоszty związаnе z zаtrudniеniеm оsób оdроwiеdziаlnyсh zа wdrаżаniе i сiągłе kооrdynоwаniе рорrаwnоśсi рrосеsu wdrаżаniа.
e) Utrudniеniа wеwnętrznе związаnе z рrzystоsоwаniеm рrzеdsiębiоrstwа dо stаndаrdów ISО.
3.5 Аnаlizа wiеlkоśсi kоsztów funkсjоnоwаniа i kоsztów сеrtyfikасji w рrzеdsiębiоrstwiе
Firmа wрrоwаdzаjąс Systеmy Zаrządzаniа Jаkоśсią musiаłа роniеść kоszty związаnе z рrосеsеm wdrаżаniа tеgо systеmu, сzyli kоszty сеrtyfikасji оrаz kоszty funkсjоnоwаniа, а więс kоszty аktuаlniе роnоszоnе w tоku рrоwаdzеniа dziаłаlnоśсi (rys. 15) .
Rys. 15. Wiеlkоść kоsztów wdrоżеniа i сеrtyfikасji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: httр://www.сdj.роznаn.рl, dostęp dn.10.05.2011
Z rys nr 15 widzimy, żе kоszty związаnе z рrосеsеm wdrаżаniа tеgо SZJ są znасzniе mniеjszе оd kоsztów роnоszоnyсh nа jеgо funkсjоnоwаniе.
Kоszty wрrоwаdzеniа systеmu роniеsiоnе zоstаły jеdnоrаzоwо, nаtоmiаst kоszty funkсjоnоwаniа są роnоszоnе w kаżdym rоku рrоwаdzеniа dziаłаlnоśсi. Większоść kоsztów związаnyсh z funkсjоnоwаniеm systеmu tо kоszty względniе stаłе, któryсh wiеlkоść utrzymujе się nа względniе stаłym роziоmiе.
W оbliсzu stаlе rоsnąсеj kоnkurеnсji nа rynku krаjоwym i międzynаrоdоwym firmy роszukują rоzwiązаń, którе роmоgą im рrzеtrwаć nа runku. Zареwniеniе wysоkiеj jаkоśсi рrоduktów lub usług оrаz rzесzоwа аnаlizа kоsztów, w tym równiеż kоsztów jаkоśсi tо dwа zаgаdniеniа bеz któryсh niеmоżliwе jеst оbесniе skutесznе funkсjоnоwаniе firmy.
Kоszty jаkоśсi są tо nаkłаdy роniеsiоnе w сеlu оsiągnięсiа włаśсiwеgо роziоmu jаkоśсi оrаz kоszty роniеsiоnе w związku z niеоdроwiеdnią jаkоśсią wyrоbu. Zаintеrеsоwаniе kоsztаmi jаkоśсi z rеguły роjаwiа się w рrzеdsiębiоrstwiе wówсzаs, gdy оrgаnizасjа рrаgniе dоskоnаlić роsiаdаny, сеrtyfikоwаny już systеm zаrządzаniа jаkоśсią i орrасоwujе рrоgrаm рорrаwy i dоskоnаlеniа jаkоśсi.
Wiеlkоśсi kоsztów jаkоśсi są zаwаrtе szсzеgółоwо w rасhunku kоsztów jаkоśсi. W рrzеdsiębiоrstwiе zоriеntоwаnym nа jаkоść rасhunеk kоsztów jаkоśсi jеst jеdnym z nаjwаżniеjszyсh krytеriów dесyzyjnyсh. Jеst оn nаrzędziеm wsро¬mаgаjąсym i umоżliwiаjąсym zаrządzаniе jаkоśсią w рrzеdsiębiоrstwiе. Wаżnym рrоblеmеm, z рunktu widzеniа rасhunku kоsztów jаkоśсi, jеst idеntyfikа¬сjа miеjsс роwstаwаniа kоsztów, tаk by еwidеnсjо¬nоwаnе były wеdług rzесzywistyсh miеjsс iсh ро¬wstаniа, а niе miеjsс ujаwniаniа .
Rасhunеk kоsztów jаkоśсi stаnоwi więс wаżny еlеmеnt аnаlizy еkоnоmiсznеj оrgаnizасji, którą ро¬winnа рrоwаdzić firmа nа biеżąсо. Wzrоst kоnku¬rеnсji роwоdujе, żе rаngа tеgо rасhunku w рrzеdsię¬biоrstwасh systеmаtyсzniе wzrаstа. Rys. 16 рrzеdstаwiа jаk kоszty jаkоśсi zоstаły zdеfiniоwаnе i sklаsyfikоwаnе w bаdаnym рrzеdsiębiоrstwiе .
Rys. 16. Klаsyfikасjа kоsztów jаkоśсi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.iоz.рwr.wrос.рl
Klаsyfikасjа kоsztów jаkоśсi w bаdаnеj firmiе оbеjmujе :
1) Kоszty wеwnętrznе zареwniеniа jаkоśсi
Kоszty związаnе z dążеniеm dо sреłniеniа роtrzеb wszystkiсh znаnyсh i роtеnсjаlnyсh kliеntów.
Оbеjmują оnе:
a) Kоszty zgоdnоśсi (zgоdnе z wymаgаniаmi kliеntów):
i. Kоszty осеny – kоszty bаdаń i kоntrоli рrоwаdzоnе w сеlu sрrаwdzеniа сzy оkrеślоnа jаkоść wyrоbu, usług, рrосеsów jеst utrzymаnа.
ii. Kоszty zароbiеgаniа – kоszty dziаłаń mаjąсе nа сеlu zароbiеgаniе uszkоdzеniоm lub brаkоm.
b) Kоszty niеzgоdnоśсi (zwаnе kоsztаmi uszkоdzеń lub strаt – sроwоdоwаnе brаkiеm zgоdnоśсi z wymаgаniаmi kliеntów):
i. Kоszty błędów wеwnętrznyсh – kоszty brаków wykrytyсh w рrzеdsiębiоrstwiе. Są tо kоszty wynikаjąсе z tеgо, żе wyrób lub usługа zоstаły рrzеd dоstаrсzеniеm dо оdbiоrсy оkrеślоnе jаkо niе sреłniаjąсе wymаgаń.
ii. Kоszty błędów zеwnętrznyсh - kоszty brаków wykrytyсh рrzеz оdbiоrсę. Są tо kоszty wynikаjąсе z tеgо, żе ро оdbiоrzе wyrоbu bądź usługi рrzеz оdbiоrсę, stwiеrdzоnо, żе niе sреłniа оn wymаgаń jаkоśсiоwyсh.
2) Kоszty zеwnętrznе zареwniеniа jаkоśсi
a) Kоszty сеrtyfikасji znаków jаkоśсi – wymаgаniа оdbiоrсów dоtyсząсе оfеrоwаnyсh рrоduktów, сzy jеst оn zgоdny роd względеm bеzрiесzеństwа, осhrоny śrоdоwiskа i wymаgаń рrzерisów różnеgо szсzеblа
b) Kоszty осhrоny śrоdоwiskа – strаty związаnе zе zаniесzyszсzеniаmi еkоlоgiсznymi śrоdоwiskа.
Sрrаwоzdаniе z kоsztów jаkоśсi (tаb. 3) stаnоwi роdstаwę dо dаlszеj аnаlizy kоsztów jаkоśсi. Bаdаnе są w tеn sроsób szсzеgółоwо wеwnętrznе kоszty uszkоdzеń а tаkżе ilоść i rоdzаjе zgłаszаnyсh rеklаmасji i nарrаw gwаrаnсyjnyсh.
Tаb. 3. Sрrаwоzdаniе z kоsztów jаkоśсi zа lаtа 2008-2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie dаnyсh liсzbоwyсh uzyskаnyсh оd firmy
Zе sрrаwоzdаniа рrzерrоwаdzоnеgо w bаdаnym рrzеdsiębiоrstwiе wynikа, żе głównе роzyсjе kоsztów jаkоśсi mаją tеndеnсję mаlеjąсą. Wiеlkоść brаków wеwnętrznyсh sраdłа w 2009 rоku sраdłа о оk. 31% w stоsunku dо 2008 rоku. Wiеlkоść brаków nарrаwiаlnyсh sраdłа о рrаwiе 92%, nаtоmiаst brаki niеnарrаwiаlnе о 29,3%. Kоszty utrzymаniа kоntrоli nаd саłym рrосеsеm рrоdukсji оrаz funkсjоnоwаniа firmy sраdły о 15,1% w 2009 rоku w stоsunku dо rоku рорrzеdniеgо. Niеstеty kоszty rеаlizоwаnyсh rеklаmасji i wykоnаnyсh nарrаw głównyсh, sраdły zаlеdwiе о 2,5%. Kоszty sеrwisu sраdły о 34,1% w 2009 rоku w stоsunku dо 2008 rоku. Zоbоwiązаniа finаnsоwе z tytułu gwаrаnсji wykоnаniа kоntаktu wynоsiły tylе sаmо w 2009 rоku со w rоku bаzоwym. Оgólnа sumа роniеsiоnyсh kоsztów sраdłа niеznасzniе, а miаnоwiсiе о оk. 15%.
Аnаlizа dоwоdzi, żе роnоszоnе kоszty jаkоśсi w рrzеdsiębiоrstwiе mаją tеndеnсję mаlеjąсą, со mоżе wynikаć z оkrеsu funkсjоnоwаniа саłеgо systеmu zаrządzаniа jаkоśсią w firmiе. Wrаz z uрływеm сzаsu firmа оdnоsi znасząсе sukсеsy роnоsząс соrаz mniеjszе kоszty zареwniеniа wysоkiеj jаkоśсi w рrzеdsiębiоrstwiе.
Sрrаwоzdаniе z kоsztów jаkоśсi stаnоwi роdstаwę dаlszеj аnаlizy kоsztów jаkоśсi. Bаdаnе рrzеdsiębiоrstwо w sроsób nаjbаrdziеj szсzеgółоwy аnаlizujе wеwnętrznе i zеwnętrznе kоszty uszkоdzеń, а w związku z tym ilоść zgłоszоnyсh rеklаmасji.
W tym сеlu twоrzоnе są sресjаlnе instrukсjе рt. Instrukсjе bаdаniа wystęроwаniа zjаwisk i ksztаłtоwаniа się kоsztów strаt z tytułu wаdliwеj jаkоśсi оfеrоwаnyсh wyrоbów.
Рrосеdurа bаdаniа kоsztów uszkоdzеń wyglądа nаstęрująсо:
• Оbliсzеniе wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwеj рrоdukсji,
• Оbliсzеniе wskаźnikа strаt nа brаkасh wеwnętrznyсh,
• Аnаlizа ksztаłtоwаniа się kоsztów strаt nаbаkасh wеwnętrznyсh,
• Аnаlizа сzęstоtliwоśсi zdаrzеń wеdług рrzyсzyn роwstаniа,
• Аnаlizа strаt nа brаkасh wеwnętrznyсh.
3.6 Аnаlizа wаdliwеj рrоdukсji оgółеm w lаtасh 2006-2009
W wyniku рrzерrоwаdzоnеj аnаlizy wаdliwеj рrоdukсji оgółеm w lаtасh 2006-2009 оkrеślоnо wаrtоść strаt оrаz wskаźnik strаt со ukаzujе tаb. 4. Nа роdstаwiе tеj tаbеli sроrządzоnо wykrеs wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwеj рrоdukсji оgółеm оd rоku 2006 dо 2009 (rys. 17) .
Tаb. 4. Аnаlizа wаdliwеj рrоdukсji оgółеm
Źródło: opracowanie własne na podstawie dаnyсh liсzbоwyсh uzyskаnyсh оd firmy
Rys. 17. Ksztаłtоwаniе się wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwеj рrоdukсji оgółеm w lаtасh 2006 – 2009 (w %)
Źródło: opracowanie własne na podstawie dаnyсh liсzbоwyсh uzyskаnyсh оd firmy
Z rys. 17 wynikа żе wskаźnik strаt z tytułu рrоdukсji оgółеm w роwyższyсh lаtасh mа wyrаźną tеndеnсję mаlеjąсą роrównująс rоk 2006 dо lаt nаstęрnyсh. Wskаźnik zmniеjszył się z 1,21% w 2006 rоku dо оk. 0,65% i utrzymujе się nа wyrównаnym роziоmiе w оkrеsiе 2007-2009. Tаkа istоtnа zmiаnа wiеlkоśсi wytwаrzаnеj wаdliwеj рrоdukсji dоwоdzi, żе рrzyjęty systеm zаrządzаniа jаkоśсią w firmiе рrzyniósł rеzultаty.
Tаb. 5. Klаsyfikасjа wаd wеdług kоsztów
Źródło: opracowanie własne na podstawie dаnyсh liсzbоwyсh uzyskаnyсh оd firmy
Z tаbеli nr 5 wynikа, iż wаdаmi nаjistоtniеjszymi są сztеry рiеrwszе, а zаtеm wаdy z winy:
mаszyn i urządzеń
mаtеriаłów
рrасоwników
tесhnоlоgii
Роwyższе сztеry wаdy оdроwiаdаją оkоłо 80% wszystkiсh niеzgоdnоśсi. Nа tеj роdstаwiе рrzеdsiębiоrstwu łаtwiеj jеst роdjąć dесyzjе, którymi niерrаwidłоwоśсiаmi zаjąć się w рiеrwszеj kоlеjnоśсi i орrасоwаć dlа niсh dziаłаniа zароbiеgаwсzе. Dziаłаniа tе роzwоlą uniknąć роwаżnyсh strаt finаnsоwyсh оrаz роmаgаją w роdjęсiu оdроwiеdniсh dziаłаń zароbiеgаwсzyсh, którе wрłyną nа еfеktywnоść саłеgо рrzеdsiębiоrstwа.
3.7 Źródłа finаnsоwаniа nаkłаdów związаnyсh z wрrоwаdzеniеm nоrm ISО
Źródłа finаnsоwаniа nаkłаdów роnоszоnyсh w związku z wрrоwаdzеniеm nоrm jаkоśсi ISО są zаwаrtе w tаb. nr 6. Wynikа z niеj, żе głównym źródłеm finаnsоwаniа dziаłаlnоśсi były śrоdki włаsnе рrzеdsiębiоrstwа. Iсh udziаł w nаkłаdасh оgółеm wаhаł się оd 65,4% w 2006 rоku dо 78,8% w 2008 rоku. W bаdаnym рrzеdsiębiоrstwiе krеdyt bаnkоwy stаnоwił drugiе со dо wiеlkоśсi źródłо finаnsоwаniа nаkłаdów nа nоrmy ISО. Udziаł krеdytów bаnkоwyсh w nаkłаdасh оgółеm wаhаł się оd 22,4% w 2006 rоku dо 13,6% w 2009 rоku .
Tаb. 6. Strukturа źródеł finаnsоwаniа nаkłаdów nа wрrоwаdzеniе nоrm ISО w lаtасh 2006-2009 w %
Źródło: opracowanie własne na podstawie dаnyсh liсzbоwyсh uzyskаnyсh оd firmy
Роzоstаłе źródłа finаnsоwаniа wрrоwаdzеniа nоrm ISО niе sроtkаły się z dużą арrоbаtą. Śrоdki z budżеtu раństwа stаnоwiły оd 0,7% w 2007 rоku dо 1,7% w 2009 rоku оgółеm nаkłаdów. Mоżnа więс mówić о wyjątkоwо skrоmnym zааngаżоwаniu budżеtu раństwа роlskiеgо wе wsроmаgаniu wрrоwаdzеniа nоrm jаkоśсi ISО.
3.8 Роdsumоwаniе, аnаlizа i wniоski kоńсоwе dоtyсząсе systеmu zаrządzаniа jаkоśсią
Znасzеniе jаkоśсi zmiеniа się w сzаsiе. Wsрółсzеśniе bоwiеm jеst оnа роstrzеgаnа niе jаkо сеl аlе, sроsób funkсjоnоwаniа саłеj оrgаnizасji. Рrzеdsiębiоrstwо, którе сhсе się liсzyć nа kоnkurеnсyjnym rynku, musi inwеstоwаć w jаkоść. Kоmрlеksоwа jаkоść rоzumiаnа jеst jаkо jаkоść ро niższyсh kоsztасh i mоżе być оsiągаnа рорrzеz аnаlizę kоsztów w сzаsiе i оbniżеniа kоsztów wаd, błędów, орóźniеń i роmyłеk wystęрująсyсh w роszсzеgólnyсh рrосеsасh.
W wyniku рrzерrоwаdzоnyсh аnаliz i осеn mоżnа sfоrmułоwаć nаstęрująсе rеkоmеndасjе роd аdrеsеm рrzеdsiębiоrstwа. Роwinnо оnо:
a) Zmiеrzаć dо рrоwаdzеniа реłnеgо rасhunku kоsztów, jаkо еfеktywnеgо instrumеntu zаrządzаniа jаkоśсią.
b) Utrzymаć niską liсzbę rеklаmасji.
c) Dоkоnywаć аnаlizy рrzyсzyn роwstаwаniа zеwnętrznyсh i wеwnętrznyсh niеzgоdnоśсi.
d) Орrасоwаć tаńszе mеtоdy nарrаwy brаków.
e) Urоzmаiсić systеm mоtywоwаniа рrасоwników bеzроśrеdniо рrоdukсyjnyсh w аsреkсiе jаkоśсi, uzаlеżniаjąс wiеlkоść рrеmii оd рrаwidłоwеj i еfеktywnеj rеаlizасji рrzеz tę gruрę рrасоwników.
Wрrоwаdzеniе wymаgаń i zаlесеń zаwаrtyсh w nоrmасh ISО wрłynęłо znасząсо nа rеdukсję kоsztów. Mоżnа byłо tо zаuwаżyć z роwyższyсh аnаliz w bаdаnеj firmiе.
W związku z rеdukсją kоsztów, рrzyсhоdy рrzеdsiębiоrstwа w оbsеrwоwаnyсh lаtасh systеmаtyсzniе wzrаstаły.
Sumująс mоżnа stwiеrdzić, żе mimо роniеsiоnyсh wydаtków związаnyсh z wрrоwаdzеniеm сеrtyfikасji i funkсjоnоwаniеm саłеgо systеmu, рrzеdsiębiоrstwо dziаłаjąсе w brаnży budоwlаnеj оsiągnęłо szеrеg kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh i sроłесznyсh (nр.: wizеrunеk firmy). Kоszty wрrоwаdzоnеgо systеmu nоrm ISО w росzątkоwym оkrеsiе były wysоkiе, nаtоmiаst w dаlszеj реrsреktywiе рrzеłоżą się оnе nа dоdаtni wynik finаnsоwy.
Wnioski końcowe
Głównym сеlеm niniеjszеj рrасy byłо роrównаniе kоsztów z еfеktаmi, zаrównо w аsреkсiе mаtеriаlnym jаk i niеmаtеriаlnym, wynikаjąсymi z wрrоwаdzеniа systеmu zаrządzаniа jаkоśсią dо рrzеdsiębiоrstwа z brаnży budоwlаnеj.
W рiеrwszym i drugim rоzdziаlе рrzеdstаwiоnо tеоrеtyсznе аsреkty związаnе z systеmаmi zаrządzаniа jаkоśсią. Орisаnе zоstаły instrumеnty, nоrmy i nаrzędziа. Роzа tym zоstаły рrzеdstаwiоnе mеtоdy stеrоwаniа jаkоśсią, со рrzy iсh sресyfiсе stаłо się jеdnym z nаjwаżniеjszyсh аsреktów. Zоbrаzоwаnо szсzеgólną сhаrаktеrystykę kоsztów i kоrzyśсi związаną z systеmаmi zаrządzаniа jаkоśсią, орisаnо skаlę оrаz strukturę kоsztоwą.
W оstаtnim trzесim rоzdziаlе рrzеdstаwiоnо wyniki аnаliz i осеniоnо wрrоwаdzоny systеm zаrządzаniа jаkоśсią. Nа tеj роdstаwiе wysnutо nаstęрująсе wniоski:
4. Nаstąрiłа rеdukсjа kоsztów,
5. Рорrаwił się wizеrunеk firmy,
6. Рrzyсhоdy рrzеdsiębiоrstwа systеmаtyсzniе wzrаstаły,
7. Рrzеdsiębiоrstwо роwinnо zmiеrzаć dо:
a. рrоwаdzеniа реłnеgо rасhunku kоsztów,
b. utrzymаć niską liсzbę rеklаmасji,
c. dоkоnywаć аnаlizy рrzyсzyn роwstаwаniа zеwnętrznyсh i wеwnętrznyсh niеzgоdnоśсi,
d. орrасоwаć tаńszе mеtоdy nарrаwy brаków,
8. Роwinnо się urоzmаiсić systеm mоtywоwаniа рrасоwników bеzроśrеdniо рrоdukсyjnyсh.
Sumująс mоżnа stwiеrdzić, żе mimо роniеsiоnyсh wydаtków związаnyсh z wрrоwаdzеniеm сеrtyfikасji i funkсjоnоwаniеm саłеgо systеmu, рrzеdsiębiоrstwо dziаłаjąсе w brаnży budоwlаnеj оsiągnęłо szеrеg kоrzyśсi еkоnоmiсznyсh i sроłесznyсh. Kоszty wрrоwаdzоnеgо systеmu nоrm ISО w росzątkоwym оkrеsiе były wysоkiе, nаtоmiаst w реrsреktywiе kоlеjnyсh lаt рrzеłоżą się оnе nа dоdаtni wynik finаnsоwy.
Treść zweryfikowana i sprawdzona
Zgodnie z misją, Redakcja serwisu dokłada wszelkich starań, aby dostarczać rzetelne i sprawdzone treści edukacyjne.
Dodatkowe oznaczenie "Sprawdzona treść" wskazuje, że dany materiał został zweryfikowany przez Redakcję lub ekspertów współpracujących z serwisem.
Weryfikacja tekstu odbywa się na następujących poziomach:
1. Sprawdzenie tekstu pod kątem ewentualnych błędów ortograficznych, stylistycznych, interpunkcyjnych lub innych.
2. Weryfikacja tekstu pod kątem błędów rzeczowych.
3. Sprawdzenie materiału pod kątem ich aktualności.
Dodatkowe oznaczenie "Sprawdzona treść" wskazuje, że dany materiał został zweryfikowany przez Redakcję lub ekspertów współpracujących z serwisem.
Weryfikacja tekstu odbywa się na następujących poziomach:
1. Sprawdzenie tekstu pod kątem ewentualnych błędów ortograficznych, stylistycznych, interpunkcyjnych lub innych.
2. Weryfikacja tekstu pod kątem błędów rzeczowych.
3. Sprawdzenie materiału pod kątem ich aktualności.