Zagadnienia na egzamin z zarządzania

1. Zarządzanie – pojęcia podstawowe, definicje

Organizacja:
a) w znaczeniu atrybutowym- to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany, skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów
b) w znaczeniu systemowym- to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzna strukturę, a więc składa się z części uporządkowanych według ustalonych reguł, określających ich wzajemne relacje

Zarządzanie- jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągnięcia celów organizacyjnych w sposób sprawny i skuteczny, gdzie sprawnie oznaczać będzie mądre wykorzystanie zasobów, a skutecznie- działając z powodzeniem.

Także to proces wyznaczania celów i powodowanie ich realizacji na podstawie prawa własności do zasobów lub posiadania prawa do dysponowania nimi.

Zarządzanie- to sprawowanie władzy w organizacji, to świadome, celowe i kreatywne dysponowanie zasobami organizacji na rzecz realizacji zadań zmierzających do spełnienia określonych celów.

Ewolucja :
kierunki
podejścia
nurty zarządzania

2. Nurty zarządzania:

- kierunek klasyczny inaczej naukowa organizacja pracy – początek zarządzania, przedstawiciele to Taylor, Gant, Gilbreth, Fayol. Nurt zakłada: usprawnienie pracy, efektywność produkcji, specjalizacja, zasady kierowania organizacją, doskonalenie struktur organizacyjnych, Reprezentanci tego kierunku zwracają uwagę na usprawnienie pracy człowieka, potrzebę zachowania harmonii w organizacji oraz stosowanie naukowych zasad kierowania organizacja.
Do najważniejszych osiągnięć F. W. Taylora należą:
• wprowadzenie obserwacji naukowej do badania organizacji
• zapoczątkowanie badan nad czasem pracy (chronometraż)
• wprowadzenie bodźców pieniężnych do stymulacji wydajności pracy robotników
• stworzenie koncepcji oddzielania wykonawstwa od przygotowania pracy jako wyraz stosowania specjalizacji

Najwybitniejszym prekursorem organizacji na kontynencie
europejskim był Henry Fayol.
Do jego najważniejszych osiągnięć należy zaliczyć:
• sformułowanie 14 zasad zarządzania
• wyodrębnienie podstawowych funkcji organizacyjnych przedsiębiorstwa
• sformułowania zasady jednoosobowego kierownictwa
• tworzenie koncepcji tzw. „kładki Fayola"
- nurt zasobny - przedstawiciele to: Follet, McGregor, Likert, Maslow wywodzili się ze szkół stosunków międzyludzkich i systemów społecznych. Nurt zakłada: orientacja na ludzi w organizacji, eksponowanie roli człowieka, relacje przełożony- podwładny, potrzeby człowieka, rola wpływu i stylu kierowania. Twórcy tego kierunku eksponują rolę człowieka w organizacji. Najważniejsze postulaty sformułowane przez reprezentantów tego nurtu są następujące:
• o powodzeniu organizacji decydują nie tylko czynniki techniczne, ale również i ludzie
• efektywność, elastyczność oraz adaptacyjność organizacji zależą od stopnia integracji
pracowników oraz ich zaangażowaniem w procesie pracy
• zasadniczym stosunkiem występującym w organizacji jest stosunek pomiędzy przełożonym
a podwładnym
• działanie podwładnego jest uwarunkowane sposobem odnoszenia się do niego kierownika
• w systemie społecznym instytucji ważną rolę odgrywają grupy nieformalne

- nurt ilościowy- przedstawiciele to: Dale, Falkehausen, Forrester. Nurt zakłada: wprowadzenie metod i technik optymalizujących procesy decyzyjne, techniczne i ekonomiczne. Techniki opisu organizacji: planowanie sieciowe, programowanie dynamiczne, programowanie nieliniowe. Podejście to polega na zastosowaniu zespołu metod i technik optymalizacyjnych w procesach technicznych i ekonomicznych, a zwłaszcza w dziedzinie podejmowania decyzji. Stosowanie metod ilościowych w zarządzaniu wymaga wykorzystania modeli matematycznych opisujących wzajemne zależności i powiązania występujące w ramach analizowanego zjawiska.

- nurt neoklasyczny - przedstawiciele to: Peter Ducker Nurt zakłada: praktyka służy do definiowania uogólnień teoretycznych. Obserwacja jako podstawowe narzędzie badawcze. Główne problemy podejmowane przez neoklasyków: maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, zarządzanie prze cele, zarządzanie przez wyjątki, motywacja przez partycypacje (Partycypacja to możliwość uczestnictwa wielu podmiotów w procesach zarządzania) Reprezentanci tego kierunku, zwanego również szkołą empiryczna, analizują praktykę i dzięki temu uzyskują materiał do uogólnień teoretycznych służących szkoleniu kadry kierowniczej. Neoklasycy posługiwali się obserwacją rzeczywistości jako podstawowym narzędziem badawczym.

- nurt systemowy- przedstawiciele to: Lange, Rapport, Ackoff. Nurt systemowy traktuje organizacje jako: jednorodny, celowy system składający się ze wzajemnie powiązanych części, otwarty i dynamiczny system powiązany ze środowiskiem, zdolny do osiągania stanów równowagi. Podejście systemowe zaliczane jest do nowoczesnych kierunków w teorii i praktyce organizacji. Polega na syntetycznym, integrującym rozpatrywaniu organizacji w jej
otoczeniu, uważa się ją jako jednorodny, celowy system składający się ze wzajemnie
powiązanych części. Systemowe podejście do organizacji wymaga specyficznego „patrzenia"
na świat organizacji. Systemowa „filozofia" badania organizacji wymaga respektowania następujących założeń:
• system jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jego elementy
• usprawnianie funkcjonowania podsystemów tworzących całość nie musi prowadzić do polepszenia funkcjonowania całego systemu
• całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie
• oddziaływanie na jeden z elementów systemu może wywoływać zmiany w innych odległych
podsystemach

5. Cele, funkcje i procesy zarządzania

Cel: przyszły stan rzeczy, które organizacja zamierza osiągnąć

Cele:
strategiczne, taktyczne, operacyjne
ekonomiczne, społeczne, kulturowe
długoterminowe, krótkoterminowe

Cele organizacji :
przetrwanie i rozwój
zysk finansowy
konkurencyjność

Funkcje zarządzania:
planowanie
organizowanie
koordynowanie
motywowanie
kontrolowanie

a) planowanie – to projekcja przyszłości, polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celu
b) organizowanie – polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu. Elementy te to: zasoby ludzkie i zasoby rzeczowe
c) motywowanie - proces , który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów
d) koordynowanie- nawigowanie, to proces obejmujący rozłożenie działań w przestrzeni oraz w czasie. Polega na podporządkowaniu wysiłku poszczególnych podmiotów organizacji w celu ich synchronizacji
e) kontrolowanie- polega na porównywaniu stanu faktycznego z wcześniej ustalonym wzorcem, określeniu odchyleń od celu i ich przyczyn. Proces kontroli to ustalenie norm i metod pomiaru efektywności – pomiar efektywności-czy efektywność jest zgodna z normami- podjęcie działań korygujących lub brak działan korygujących

Zasady zarządzania według H. Fayola

1. podział pracy- im wyższa specjalizacja tym sprawniej wykonywane zadanie
2. autorytet- warunkiem skutecznego wpływu jest posiadanie autorytety osobistego
3. dyscyplina – członkowie organizacji powinni przestrzegać norm i uzgodnień
4. jedność rozkazodastwa- każdy pracownik powinien otrzymywać dyrektywy od jednego zwierzchnika
5. jedność kierownictwa- procedury prowadzące do osiągania celów organizacji powinny być przedmiotem dysponowania przez jednego kierownika
6. wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe
7. centralizacja – zapewnienie podwładnym optymalnej odpowiedzialności oraz dostatecznych uprawnień decyzyjnych
8. hierarchia – właściwy układ władzy od naczelnego kierownictwa do szczebli najniższych
9. ład- właściwy człowiek na właściwym miejscu
10. styl kierowania- traktowanie pracowników w sposób obiektywnie sprawiedliwy i przychylny
11. podporządkowanie interesów indywidualnych interesom ogółu- w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji
12. stabilność personelu – duża fluktuacja pracowników nie sprzyja sprawności i efektywności organizacji
13. inicjatywa- podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów
14. duch jedności- sprzyjanie poczuciu przynależności


19. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania – to układ części składowych organizacji i relacji między nimi

Strukturę organizacyjną możemy rozpatrywać w aspekcie:
a) społecznym – jako zespolenie ludzi
b) technicznym – jako zespolenie zasobów technicznych
c) procesów- zespolenie działań
d) zbiorów – zespolenie stanowisk pracy, jednostek organizacyjnych
e) relacji- zespolenie więzi organizacyjnych
f) zdarzeń – zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

Funkcje Struktury:
jest narzędziem kierowania
scala składniki organizacji
zapewnia względną równowagę
zapewnia czasową i przestrzenną synchronizację realizowanych procesów
wiąże organizacje z otoczeniem
pełni rolę adaptacyjną

Cechy struktury organizacyjnej:
centralizacja
formalizacja
specjalizacja
hierarchizacja

1) centralizacja – wyraża rozmieszczenie władzy w organizacji, jako cecha struktury określa: delegowanie uprawnień decyzyjnych, zróżnicowanie uprawnień, autorytet, autonomię
2) formalizacja - jest zbiorem wzorców zachowań sformułowanych w dokumentach w dokumentach organizacji takich jak regulaminy, instrukcje i schematy organizacyjne, jako cecha struktury określa: zbiór przepisów, system procedur, standaryzację, liczbę reguł
3) hierarchizacja- dotyczy sięga kierowania, jako cecha struktury określa: rozpiętość kierowania, liczbę szczebli kierowniczych, konfigurację pracowników, relację władzy
4) specjalizacja- określa podział pracy, ról zarówno w wymiarze przestrzennym, jak i funkcjonalnym jako cecha struktury określa: specjalizację ról, strukturę zadań
3. Istota procesu zarządzania w przedsiębiorstwie

Systemy zarządzania – uporządkowane, utrwalone całości działań
Zarządzanie administracyjne (struktura, formalizacja instytucji , hierarchia)
a) zarządzanie przez cele
b) zarządzanie strategiczne
c) zarządzanie przestrzenią organizacji
d) zarządzanie zmianą w organizacji

Metody kierowania – sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu:
- delegowanie uprawnień decyzyjnych
wyjątki
wyniki
efekty
partycypację
komunikowanie się
konferencje
konflikty . motywację itp.

Proces kierowania – jest sztuką realizowania zadań i celów za pośrednictwem innych ludzi i wymaga planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, wykorzystania wszystkich zasobów firmy do realizacji jej celów

Kierowanie a władza – władza to możność wywierania wpływu natomiast autorytet to uznanie przez podwładnych prawa do wywierania wpływu

Rodzaje kierowników:
1 ) kierownicy – menadżerowie liniowi – nadzorują wykonywanie zadań i nie są przełożonymi innych kierowników
2) kierownicy – menadżerowie szczebla średniego – kierują praca innych kierowników oraz nadzorują pracę wykonawców
3) kierownicy – menadżerowie naczelnego kierownictwa- odpowiadają za całość zarządzania organizacją

Kompetencje:

- Techniczne – polegają na zdolności wykorzystania specjalistycznej wiedzy, metod albo technik w wykonywaniu pracy

- Konceptualne- zdolność do obejmowania abstrakcyjnych albo ogólnych idei i wykorzystania ich w specyficznych sytuacjach, zdolność postrzegania kompleksowości organizacji i widzenie jej jako całości, a także ocenienia szans i ich wykorzystania

- Interpersonalne- zdolności rozumienia ludzi i wpływania na ich zachowanie

Model kwalifikacyjny obejmuje trzy rodzaje kompetencji kierowniczych: Techniczne, Konceptualne, Interpersonalne

Sprawność kierowania zależy od:
wiedzy: to kwalifikacje formalne i doświadczenie zawodowe
umiejętności: dzielimy je na koncepcyjne czyli zdolność analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów, techniczne czyli odnoszą się do określonych wymagań operacyjnych w danej organizacji, społeczne czyli zdolność tworzenia klimatu
osobowości kierownika to: IQ oraz IE
Empatii czyli zdolność przewidywania i rozpoznawania reakcji
Zdolności przystosowawczych – elastyczność zachowania w różnych sytuacjach
Odpowiedzialności – wysoka świadomość podejmowanych decyzji i ich konsekwencji
Dojrzałości – koncentracja na celu
Wysokiej motywacji

6. Organizacja i jej otoczenie: otoczenie bliskie i dalekie, otoczenie współczesnej organizacji - charakterystyka

Wszystkie organizacje działają w otoczeniu i najczęsciej są od niego słabsze. Muszą wiec w swoich zachowaniach uwzgledniać oczekiwania tego otoczenia, które w swojej strukturze nie
jest jednolite i składa sie z: otoczenia bliższego (mikrootoczenia) i otoczenia dalszego (makrootoczenia).

W skład otoczenia bliższego wchodza:
- konkurenci
- klienci (nabywcy)
- konsumenci (u*ytkownicy finalni)
- dostawcy 
- organizacje kontrolne
- administracja lokalna
- organizacje finansowe
- zwiazki zawodowe

Otoczenie dalsze jest zbiorem zjawisk i tendencji, któretworzą kontekst społeczno –polityczny, techniczny i gospodarczy dla działań organizacji. Otoczenie dalsze stanowią wymiary oraz takie czynniki jak:
- tendencje gospodarcze (otoczenie ekonomiczne)
- sytuacja polityczna (otoczenie polityczne)
- stan prawny (otoczenie prawne)
- zmiany socjokulturowe (otoczenie socjokulturowe)
- rozwój techniki i technologii (otoczenie techniczne)
- sytuacja miedzynarodowa (otoczenie
miedzynarodowe)

Współczesne otoczenie organizacji / Jakie jest otoczenie współczesnej organizacji? Odp. Zmienne! Walka konkurencyjna USA, Bliski Wschód – Polska przegrywa. Kluczowa kompetencja jednostki europy to zabytki. Np. Włochy Sztuka, kultura, walory turystyczne, Europa najdroższa siła pracy przegrywa z Chinami

Czynniki kształtujące burzliwe otoczenie współczesnej organizacji :
procesy globalizacji umiędzynarodowienie gospodarki, powodujące zacieranie się granic między rynkami
rozwój techniki, wpływający na dynamikę produkcji i możliwości zbytu
pojawienie się masowego klienta
zaostrzenie się konkurencji
nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne
niestabilność polityczna

Główne cechy współczesnego otoczenia:

Istotność zmian : zmiany naruszają dotychczasową równowagę rynkową
Szybkość i częstość zmian : organizacje muszą dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia
Nieprzewidywalność zmian: organizacje zaskakiwane są sytuacjami trudnymi, często skrajnymi
Wielowymiarowość zmian: zmiany dotykają wielu aspektów działalności organizacji jednocześnie

Wyzwania przyszłości są wypadkową zachowań trzech grup podmiotów otoczenia:

a) konkurentów - ( innowacyjnych, o wysokiej technologii, wysokim poziomie organizacyjnym, o niekonwencjonalnych strategiach)
b) odbiorców produktów i usług – ( o wysokim i wszechstronnym wykształceniu, świadomych swoich praw, oczekujących wysokiej jakości i indywidualnej obsługi)
c) akcjonariuszy, pracowników, społeczeństwa – ( oczekujących wzrostu wartości firmy, wzrostu zarobków, poprawy jakości życia)

Zmiany w otoczeniu polskich przedsiębiorstw:
powstanie rynku kapitału, powstanie giełdy papierów wartościowych,
rozpad znaczących rynków zbytu w danych krajach RWPG
wzrost konkurencji międzynarodowej i powstanie nowych rynków zbytu produktów i usług
komercjalizacja usług w sektorze bankowym i ubezpieczeń społecznych
prywatyzacja przedsiębiorstw
napływ kapitału zagranicznego
rozwój giełd materiałowych
powstanie obszarów wolnocłowych


15. Zjawisko globalizacji i regionalizacji

Globalizacja – to proces (lub zbiór procesów), który ucieleśnia transformację w przestrzennej organizacji społecznych relacji i transakcji – ocenianych w kategoriach ekstensywności, intensywności, szybkości i wpływu- wywołując międzykontynentalne lub między regionalne przepływy i sieci działalności, współdziałania i oddziaływania

W odróżnieniu od globalizacji mamy także do czynienia z globalizmem , czyli swego rodzaje ideologia narzucająca rozwiązania uniwersalne kosztem rozwiązań lokalnych, narzuca on schemat postępowania i zachowań kosztem kultur lokalnych i tradycji. Skutki globalizacji obniżenie kosztów, rozpowszechnienie się innowacji, dostępność do nowoczesnych produktów



Procesy gospodarcze w wyniku globalizacji :

Obszar działalności Korzyści z tytułu globalizacji

Produkcja – rozproszenie terytorialne, niskie koszty wzrost udziału w rynku światowym
Technologia – światowe patenty powodują zmniejszenie zagrożeń naśladownictwa i konkurencji cenowej
Logistyka – rozwój światowej sieci pozwala na szybkie dostawy (just in time)
Struktury – decentralizacja organizacji kontrolowana jest przez zarząd główny o światowym zasięgu
Finanse – globalne zabezpieczenie ryzyka poprzez ochronę fluktuacji kursów
Personel – transfer Know – How, wyższe standardy tworzenie aliansów strategicznych

Regionalizacja – integracja regionalna, której celem jest uzyskanie wyższego poziomu konkurencyjności w globalizującej się gospodarce. Sukces integracji zależy od sprawności funkcjonowania terytorialnych systemów społeczno- gospodarczych i ich zdolności do tworzenia nowoczesnych struktur regionalnych

8. Funkcja personalna w organizacji – modele zzl

Modele ZZL
Dwa podstawowe modele ZZL to model Michigan Business School oraz Model Harwardzki.
W modelu Michigan Business School zarządzanie zasobami ludz­kimi jest zintegrowane ze strategią firmy, a wszelkie działania w za­kresie ZZL są podporządkowane tej strategii. Ludzie w organizacji stanowią jeden z jej ważnych zasobów, dlatego należy tym zasobem umiejętnie zarządzać i efektywnie go wykorzystywać, podobnie jak postępuje się z pozostałymi zasobami. Nadrzędną wartością w tym modelu jest strategia organizacji, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi poprzez optymalne wypełnianie takich funkcji, jak: pozys­kiwanie personelu, motywowanie, ocenianie i rozwój, ma służyć realizacji strategicznych założeń firmy.
Model Harwardzki w sposób bardziej „miękki” podchodzi do zarzą­dza­nia zasobami ludzkimi. Uwydatnia rolę pracownika, a strategie organizacji traktuje jako jeden z czynników sytuacyjnych, wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi i jednocześnie podlegający wpły­wom pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi w tym modelu po­lega na koordynacji podstawowych obszarów, jakimi są: przepływ za­sobów ludzkich (nabór, dobór, ocena, przeniesienia, redukcja pra­cowników), motywowanie pracowników, partycypacja w procesie de­cy­zyjnym oraz odpowiednie przygotowanie systemów pracy (zakre­sy obowiązków, projektowanie stanowisk). Wszystkie tego typu dzia­łania mają służyć budowaniu zaufania, współpracy oraz świadomości wspólnoty interesów pracowników i pracodawców.


9. Cechy, rodzaje i przesłanki wyboru struktur organizacyjnych

Biorąc pod uwagę kryterium więzi organizacyjnych wyodrębnia się struktury:
• liniowe
• funkcjonalne
• sztabowo – liniowe


Struktura liniowa charakteryzuje się tym, że:
• sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi
• każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym.

Zaletami struktury liniowej są:
• możliwość szybkiego podejmowania decyzji
• prostota
• łatwość przekazywania dyspozycji
• wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

Wadami struktury liniowej są:
• sztywność
• uniwersalizacja stanowisk kierowniczych
• duże prawdopodobieństwo podejmowania nietrafnych decyzji
• ograniczenie inicjatywy ni)szych szczebli

Zastosowanie:
• małe instytucje gospodarcze lub instytucje gospodarcze o stabilnym i nieskomplikowanym asortymencie i technologii produkcji
• instytucje realizujące specyficzne zadania wymagające bezwzględnego autorytetu kierownictwa i podporządkowania podwładnych (np. organizacje militarne)

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się:
• specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie realizacji określonych funkcji
• podporządkowaniem podwładnego kilku przełożonym funkcjonalnym
• przewaga więzi funkcjonalnych nad więziami służbowymi

Zaletami struktury funkcjonalnej są:
• fachowość podejmowanych decyzji
• zwiększenie zdolności przystosowawczych organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu

Wadami struktury funkcjonalnej są:
• trudności w rozgraniczaniu kompetencji
• osłabienie odpowiedzialności za skutki podejmowanych decyzji
• skłonności do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych

Zastosowanie:
• w instytucjach funkcjonujących w zmiennych warunkach
• w instytucjach, w których zakres wiedzy i umiejętności wymaganych od przełożonych przekracza możliwości jednego człowieka

Struktura sztabowo-liniowa - łączy zalety obu poprzednich typów i charakteryzuje się:
-istnieniem w nich obok komórek liniowych pomocniczych organów funkcjonalnych (sztabów) będących źródłem informacji i fachowej pomocy dla stanowisk kierowniczych i innych organów funkcjonalnych

Zastosowanie: identyczne jak w strukturach funkcjonalnych.

Struktury macierzowe - istota struktur macierzowych polega na wyodrębnieniu
i grupowaniu podstawowych podsystemów organizacyjnych z jednoczesnym wykorzystaniem
dwóch kryteriów specjalizacji. W strukturze macierzowej pracownicy mają dwóch przełożonych.

Zalety struktury macierzowej:
• elastyczność organizacji
• rozwój współpracy interdyscyplinarnej
• rozwój umiejętności pracowników
• odciążenie kierownictwa

Wady struktury macierzowej:
• wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
• kosztowna we wdrażaniu
• sprzyja walce o władze
• sprzyja przewadze dyskusji nad działaniami

Zastosowanie: zalecana w realizacji złożonych projektów zwłaszcza w dużych organizacjach.

Biorac pod uwagę kryterium spiętrzenia i rozpietosci kierowania wyodrebnia się
struktury smukłe i płaskie.

Struktury smukłe charakteryzuje:
- duża liczba szczebli
- mała rozpietosc kierowania

Zaletami struktur smukłych sa:
- możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika •
- zapewnienie warunków bezposredniego oddziaływania kierownika na pracowników w
procesie pracy przez wydawanie polecen, instruowanie, konsultowanie
- stworzenie drogi awansu pionowego

Wadami struktur smukłych sa:
- długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli i odwrotnie
- duże prawdopodobienstwo pojawienia się błedów w procesach informacyjno decyzyjnych wynikajacych miedzy innymi ze zniekształcenia i opóznienia informacji
- wyższe koszty funkcjonowania instytucji
- trudnosc w koordynacji licznych jednostek organizacyjnych

Struktury płaskie charakteryzuje:
- duża rozpiętość kierowania
- mała liczba szczebli

Zaletami struktur płaskich są:
- krótsze drogi i czas przepływu informacji
- wieksza podatnosc na innowacje
- wieksza możliwosc wyzwalania inicjatywy oddolnej
- pełniejsze wykorzystanie mozliwosci kierowników
- nizsze koszty funkcjonowania organizacji
- łatwosć koordynacji współdziałania jednostek organizacyjnych


Wadami struktur płaskich sa:
- trudnosć w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej
jednostki organizacyjnej
- brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej

13. Strategia rozwoju turystyki na lata 2007-2013- cele, zadania, analizy

Misja polskiej turystyki zakłada, że turystyka będzie narzędziem społeczno- gospodarczego rozwoju regionów poprzez uczynienie z Polski kraju atrakcyjnego dla turystów zagranicznych jak i krajowych

Strategia – to określenie głównych, długofalowych celów firmy, i przyjęcie takich kierunków działania oraz taką alokację zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów A.D.Handler

Strategia jest zbiorem decyzji i działań dotyczących wyboru metod i zasobów dla osiągnięcia celów R. Thietart

Zarządzanie- to świadome, celowe i kreatywne dysponowanie zasobami organizacji na rzecz realizacji zadań zmierzających do spełnienia określonych celów

Misja- wykorzystanie dziedzictwa kultury, tradycyjnej gościnności i bogactwa przyrody do wzrostu znaczenia turystyki w tworzeniu dochodu narodowego oraz budowania pozytywnego obrazu Polski w kraju i na świecie

Cele- tworzenie warunków prawnych, instytucjonalnych, finansowych i kadrowych rozwoju turystyki sprzyjających rozwojowi społeczno- gospodarczemu Polski oraz podniesieniu konkurencyjności regionów i kraju, przy jednoczesnym zachowaniu walorów kulturowych i przyrodniczych

Realizacja – w skali makroekonomicznej realizacja Strategii rozwoju turystyki na lata 2007-2013 wyraźnie wpisuje się w realizację celów strategicznych EU określonych w Strategii Lizbońskiej a także celów rozwoju społeczno gospodarczego Polski określonych w projekcie Narodowego Planu Rozwoju na lata 2007-2013 a mianowicie:
- utrzymanie gospodarki na ścieżce wysokiego wzrostu gospodarczego
- wzmocnienie konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów
- wzrost zatrudnienia
- podniesienie poziomu spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej

Strategia zakłada:
rozwój produktów turystycznych
rozwój zasobów ludzkich
wsparcie marketingowe
kształtowanie przestrzeni turystycznej
wsparcie instytucjonalne

Rozwój produktów turystycznych- rekomendowane są działanie na rzecz kształtowania innowacyjnych i konkurencyjnych produktów, stymulowania inwestycji w obszarze infrastruktury turystycznej oraz działań mających na celu wdrażanie i upowszechnianie nowoczesnych rozwiązań projakościowych

Rozwój zasobów ludzkich- rekomendowane są działania ukierunkowane na przygotowanie wysoko wykwalifikowanych kadr turystyki, podnoszenie kwalifikacji kadr zarządzających oraz personelu operacyjnego, wprowadzenie systemu kwalifikacji zawodowych oraz kształtowanie kadr społecznych

Wsparcie marketingowe- nastawienie na stworzenie spójnego systemu promocji wykorzystującego możliwości prowadzenia wspólnej promocji na szczeblu UE oraz wypracowanie zintegrowanego systemu działań marketingowych, jako czynnika warunkującego zwiększenie liczby turystów zagranicznych i krajowych, usprawnienie systemu informacji turystycznej, a także wspieranie rozwoju badań w obszarze turystyki

Kształtowanie przestrzeni turystycznej- rekomendowane są działania na rzecz zrównoważonego rozwoju regionalnego poprzez kształtowanie przestrzeni turystycznej w zgodzie z zasadami ochrony środowiska oraz zwiększenia dostępności komunikacyjnej regionów turystycznych

Wsparcie instytucjonalne-rekomendowane są działania na rzecz wzmocnienia i zintensyfikowania współpracy pomiędzy poszczególnymi podmiotami turystyki, oraz budowanie relacji z innymi sektorami a także rozwój otoczenia gospodarczego i właściwego wykorzystania środowiska naturalnego



7. Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne – to proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. Jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa.
Zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem zarządzania strategicznego. Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj:

- formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,
- konkretyzację strategii
- zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu
- formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie realizacją tej strategii
- zarządzanie ryzykiem
- zarządzanie zmianami
- zarządzanie rozwojem organizacji
Misja - Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

Wizja - obraz, wyobrażenie firmy w przyszłości - mglisty (kierunkowa wizja firmy), lub konkretny (całościowa wizja firmy).
18. Współczesne metody i koncepcje zarządzania

Benchmarking jest metodą stosowaną przez organizacje uczące się, ukierunkowane na rozwijanie swoich umiejętności zorientowanych na wyniki i poprawę efektywności
działania. Proces porównywania się wymaga odniesienia swojego stanu lub osiągniętych
wyników do przyjętego wzorca. W przypadku benchmarkingu wzorcem tym mogą być
obiekty funkcjonujące w ramach uczącej się organizacji, instytucje lub obiekty spoza
organizacji, bądź te procesy godne naśladowania.

Outplacement (zwolnienie monitorowane) - jest to specyficzna technika
zarządzania skojarzona z funkcją personalną w przedsiębiorstwie, w tej fazie jej sprawowanie,
która dotyczy zwolnienia pracownika. Outplacement jest zbiorem inicjowanych i wspieranych finansowo przez pracodawcę zespołem działań, które mają pomóc zwalnianym pracownikom w uzyskaniu szans na rynku pracy, a pozostałym wzmocnienie poczucia bezpieczeństwa. W procesie tym uczestniczą oprócz pracownika zagrożonego zwolnieniem, jego pracodawca
oraz konsultanci zewnętrzni i wewnętrzni.

Outsourcing - polega na nawiązaniu trwałej współpracy miedzy przedsiębiorstwami, w ramach której jedno z nich zobowiązuje się do zakupu od partnera produktów lub usług, które wcześniej były wytworzone we własnym zakresie. Outsourcing umożliwia przekazanie rutynowych i obciążających działań pod kontrolę wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych.

Reengeneering - to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów.

Lean management - celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach.


Ucząca się organizacja - najcenniejszym zasobem współczesnych organizacji jest
ich kapitał intelektualny. Rosnąca dynamika otoczenia wymaga posiadania przez organizacje
coraz większych zasobów wiedzy oraz umiejętności ich wykorzystania w procesie
rozwiązywania problemów wynikających najczęściej z oczekiwań środowiska
zewnętrznego.


11. Istota pracy kierowniczej

Kierowanie jest sztuką realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi i wymaga:
- planowania
- organizowania
- przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji
- wykorzystania innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów



Wyróżnia się 5 źródeł władzy:

- władza nagradzania opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić druga za wykonanie
polecenia, czy spełnienie innego wymagania
- władza wymuszania polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań
- władza z mocy prawa odpowiada terminowi „autorytet"
- władza ekspercka polega na przestrzeganiu, czy przekonaniu, /e sprawujacy ma jakaś szczególną wiedzę lub znajomosć przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa
- władza odniesienia opiera się nacheci tego, kto jej się poddaje; upodobnienia sie do kogos lub do nasladowania tego, kto ją sprawuje

Role kierowników
Praca kierowników jest specyficzna. O specyfice tej decydują role kierowników, którzy:
- pracuja z ludzmi i przez ludzi
- sa odpowiedzialni i ponosza odpowiedzialnosć
- doprowadzaja do równowagi miedzy konkurencyjnymi celami
- mysla analitycznie i syntetycznie
- sa rozjemcami
- sa dyplomatami (reprezentują podwładnych)

Style kierowania- całokształt sposobów oddziaływania na podwładnych w celu wywołania właściwego pożądanego nastawienia do swoich zadań i skłonienie do jak najlepszego ich wykonania

Względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej

Style kierowania:
demokratyczny, autokratyczny i liberalny
dyrektywny, parametryczny
instruktażowy, zadaniowy
autorytarny, integrujący, partycypacyjny, delegujący (ze względu na poziom dojrzałości podwładnych )

Orientacja Stylu:
~ na zadania – oznacza dążenie za wszelką cenę do osiągnięcia wyznaczonych zadań z pominięciem aspektów ludzkich i ekonomicznych
~ na ludzi – oznacza większe przywiązanie wagi do dobrych stosunków międzyludzkich niż do realizacji zadań
~ na efekty – oznacza dążenie do maksymalizacji skuteczności osiągania wyników przy równoczesnym dążeniu do optymalnego wykorzystania zasobów