Nowe trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Rekrutacja

Rekrutacja jest pierwszym etapem zatrudnienia pracownika. Jej celem jest znalezienie wystarczającej liczby kandydatów, spośród których można będzie dokonać selekcji. Punktem wyjścia do rekrutacji jest analiza potrzeb i braków kadrowych w organizacji. Braki te mogą dotyczyć ilości pracowników lub kwalifikacji. W drugim przypadku można rozważyć szkolenia i przesunięcia (rekrutacja wewnętrzna) zamiast rekrutacji zewnętrznej.

Współczesne organizacje przywiązują coraz większą wagę do potencjału intelektualnego, zdolności do uczenia się, zdolności do pracy w zespole oraz cech charakteru niezbędnych do dobrej współpracy z klientami.

Bill Gates, szef Microsoftu, nie zawahał się powiedzieć wprost: „ Nie ma potrzeby owijać w bawełnę, że przy doborze ludzi, którzy zasługują na bycie programistami należy brać pod uwagę ich iloraz inteligencji”. Microsoft stworzył specjalną organizację rekrutacyjną nazwaną Strike Team in Recruting, która aktywnie wyszukuje najlepszych, nie gardząc nawet wyłuskaniem ich z firm konkurencyjnych.

Kryteria selekcji kandydatów można sprowadzić do jednego słowa: super-smarts, tzn. wybieranie kandydatów chciwych nowej wiedzy, zdobywających ją niezwykle szybko („w czasie realnym”), zdolnych do stawiania podchwytliwych pytań i błyskawicznego rozpoznawania na pierwszy rzut oka długich wydruków kodowych, umiejących niezwykle intensywnie koncentrować uwagę i mających niemal fotograficzną pamięć do kodów.

Niezależnie od tego, czy chodzi o nabór zewnętrzny, nabór wewnętrzny czy też o orientowanie karier, przy ocenianiu cech osobowości przedsiębiorstwa coraz częściej stosują testy i zadania sytuacyjne. W ramach ośrodków oceny (assessment centers) stosowane są też takie techniki jak wywiady, praca indywidualna, praca w grupie, testy itp. Wszystko to służy ocenie kompetencji poprzez obserwowanie zachowań kandydatów w sytuacjach zadaniowych podobnych do tych, wobec jakich kandydat będzie stawał w trakcie rzeczywistej pracy w przedsiębiorstwie. Assessment centers, które wbrew nazwie są bardziej metodą niż jakimś ośrodkiem, najbardziej rozpowszechnione są w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii oraz Holandii.

Metody oceny personelu oraz poszukiwanie spójności.
Większość przedsiębiorstw wymaga od swoich menedżerów stosowania kontrowersyjnych metod oceny współpracowników. Ta użyteczna, choć przez wielu uważana za przykrą, praktyka sprowadza się do patrzenia pod kątem bilansu ich działań oraz do dyskutowania o ich karierach.

Metody tradycyjne polegają na tym iż każdy pracownik oceniany jest przez jednego lub kilku zwierzchników hierarchicznych. W niektórych przedsiębiorstwach oceny są powiązane z polityką podwyżek i bonusów, w innych natomiast sprawy te traktuje się odrębnie.

Oceny dokonywane przez bezpośrednich zwierzchników z reguły uważane są za:
• zbyt pochlebne
• oparte na zbyt słabo zróżnicowanych kryteriach
• zbyt słabo ujawniające różnice między pracownikami

Nowa koncepcja: feed-back 3600 (ocena 360 stopni)

Aby uzgodnić systemy ocen z nowymi wartościami i formami organizacji, należy zmienić, i to radykalnie, systemy oceniana pracowników. Amerykanie wymyślili i odważyli się wdrożyć w wieli swoich największych i najlepszych przedsiębiorstwach nową metodę: feed-back 3600

Oryginalność tej metody polega przede wszystkim na tym, że przeprowadzana za jej pomocą ocena jest wieloźródłowa. Dokonują jej koledzy ocenianego, zewnętrzni i wewnętrzni klienci, bezpośredni współpracownicy, zwierzchnicy hierarchiczni oraz inne osoby, którym oceniany składa raporty. Do tego dodawana jest samoocena zainteresowanego. Jest to jednocześnie ocena wielokryterialna.

Dużą zaletą tej metody jest jej spójność z systemem wartości organizacyjnych i podstawowymi celami organizacji . Ten system oceniania wzmacnia bowiem znaczenie pracy zespołowej i grupowej oraz dostarcza pracownikom poczucie, że ich opinie są w dużo większym stopniu wysłuchiwane.

Metoda feed-back 3600 oparta jest na kwestonariuszu, którego poszczególne pozycje są oceniane na skali od 1 do 5 pkt. lub innej (np. od 1 do 10 pkt.). Mozlie są też skale przymiotnikowe (np. zadowalające, bardzo zadowalające itd.) Na przykład w odniesiesiu do zdolności przywódczych mogą to być następujace kwestie:

1. Obsługa klienta:
a) traktowanie klienta jako partnera w interesach: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pkt.
b) uważane wsłuchiwanie się w opinie klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pkt.

2. Praca w zespole:
a) wspieranie celów zespołu: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pkt
b) itd.

Aby kwestionariusz oceny był wartościowy, powinien obejmować kompetencje odnoszące się do wartości i wizji organizacji, koncentrować się na głównych zachowaniach i zdolnościach, które wyrózniają daną organizację na rynku, posługiwać się językiem prostym i znanym wszystkim członkom organizacji. Kwestonariusz taki nie powinien być zbyt rozbudowany (powinien zawierać nie więcej niż 20 – 30 pytań), a udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania nie powinno respondentowi zając więcej niż pietnaście minut. Należy respondentowi zagwarantować anonimowość.

Pierwszymi większymi organizacjami które zastosowały tą metode były Du Pont oraz Genral Electric. Żeby przekonać o słuszności podjęcia takiego działania prezes Du Pont poddał się ocenie pięciuset swoich współpracowników zebranych w jednej sali, wyposażonej w elektroniczny system zapewniający pełną anonimowość odpowiedzi i wyświetlający w czasie realnym wyniki na dużym ekranie.

Formy wynagradzania

W efektywnie działających nowoczesnych organizacjach najczęściej akcentuje się pięć następujących funkcji, jakie powinien spełniać system wynagrodzeń.

System wynagradzania pracowników:
1. Satysfakcjonowanie klientów (zewnętrznych i wewnętrznych).
2. Osiąganie efektów ekonomicznych.
3. Wspieranie inicjatywy, odpowiedzialności i wielokompetencyjności.
4. Wspieranie efektywnej pracy zespołowej.
5. Wspieranie kooperacji poziomej.

Dodatkowo w odniesieniu do systemu wynagradzania menedżerów:

6. Wspieranie rozwoju zdolności przywódczych, trenerskich, koordynacyjnych i szkoleniowych oraz dbanie o satysfakcje personelu.

Zmiany w proporcji wynagrodzeń stałych i zmiennych.

Różne składniki wynagrodzeń służą do opłacania następujących rodzajów wkładu pracy, ról lub właściwości pracowników:

Wynagrodzenie stałe:
• profesjonalizm, doświadczenie zawodowe, wielokompetencyjność
• poziom wnoszonego wkładu i ponoszonej odpowiedzialności,
• profesjonalne zaangażowanie i przywództwo,
• znaczące osiągnięcia,

Wynagrodzenia zmienne powiązane z:
• rezultatami ekonomicznymi oraz – coraz częściej – z zadowoleniem klientów i innymi wskaźnikami jakościowymi oraz społecznymi

Dobry system wynagrodzeń powinien opierać się na następujących zasadach:
• sprawiedliwego dzielenia zasług między jednostkę a zespół
• z góry znanych reguł gry
• wzrostu części zmiennej wynagrodzeń w miarę zwiększenia się siły ekonomicznej przedsiębiorstwa

Motywowanie pozapłacowe:
• stosowanie przykładowych i symbolicznych dowodów uznania,
• przyznawanie nadzwyczajnych nagród i upominków oraz organizowanie świąt i dni wolnych dla pracowników, którzy wnoszą nowe pomysły, inicjatywę i postęp

Zmienna część wynagrodzenia.

Zmienna część wynagrodzenia stanowi główny sposób sygnalizowania, na jakie wysiłki i efekty powinien zwracać szczególną uwagę. Może ona być powiązana z takimi wskaźnikami, jak wartość przedsiębiorstwa, wielkość akcji przedsiębiorstwa, wielkość zrealizowanej sprzedaży, uzyskana marża zysku, osiągnięty zysk netto, satysfakcja klienta, przestrzeganie budżetu.

Inne formy nagród.

Bob Nelson, autor książki „1001 sposobów wynagradzania pracowników” zaleca stosowanie kliku zasad przy wynagradzaniu:
• dostosować wynagrodzenie do osoby,
• dostosować wynagrodzenie do zrealizowanych osiągnięć
• działac w porę i właściwie, co oznacza, że wynagrodzenie powinno następować możliwie jak najszybciej i wyraźnie wskazywać, za co pracownik został nagrodzony.

Nelson przedstawia też wykaz interesujących pomysłów z zakresu wynagradzania, wymieniając wśród nich następujące:

• Wynagrodzenia nieformalne
Ustne gratulacje, gratulacje wysyłane pocztą elektroniczną, talony na zakupy itp.
• Nagrody za szczególne osiągnięcia
Wynagrodzenie takich specyficznych osiągnięć, jak systemy sugestii, skrzynki na pomysły, cele sprzedaży, osiągnięcia zespołowe itd.
• Nagrody formalne

Systemy nagród formalnych nie są oparte na żadnych precyzyjnych procedurach. W tej grupie nagród można wyróżnić takie nagrody, jak udział pracownika w podróżach finansowanych przez firmę, przyznawanie pewnych udogodnień socjalnych, kierowanie na szkolenia itp.

Wg Stevena Kerra, dyrektora centrum szkoleniowego Crotonville firmy General Electric , należy ludziom powiedzieć, czego się od nich oczekuje i co wynika z misji przedsiębiorstwa oraz pełnionych przez pracowników funkcji. Często informacje takie są przekazywane w postaci ogólników i są zbyt słabo skonkretyzowane.

Procesy rozwoju personelu: przypadek firmy Du Pont de Nemours

Rozwój personelu

W firmie Du Pont opracowano kompletny program rozwoju personelu dla oddziału wytwarzającego produkty dla rolnictwa. Programem, którego realizację rozłożono na osiemnaście miesiący, objęto sześćset osób.

Proces ten polegał na szkoleniu poprzedzonym omówieniem w bezpośredniej rozmowie między pracownikiem a jego zwierzchnikiem następujących celów:

• zwiększenie zasobu talentów bez gubienia z pola widzenia ogólnych kierunków strategicznych przedsiębiorstw
• identyfikowanie przez pracowników ich osobistych celów i interesów
• pogłębionej analizie silnych stron pracownika, ale także braków kompetencyjnych widzianych z perspektywy funkcji pełnionej przez niego obecnie oraz możliwej do pełnienia w przyszłości
• stworzeniu lepszej, długoterminowej wizji kariery, wiążącej w spójną całość możliwości oferowane przez przedsiębiorstwo i aspiracje osobiste pracownika