Znaczenie zarządzania Jakością W Zarządzaniu Nowoczesnym Przedsiębiorstwem

Termin „Jakość” nabrał w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nowego znaczenia i stał się kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej czyli sukcesu. W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa. Dlatego też jakość stanowi obecnie jedno z najważniejszych zagadnień w zarządzaniu.
Istota zarządzania jakością
Jakość jest bardzo istotna we współczesnym świecie. Jest uważana za najskuteczniejsze narzędzie w konkurencji rynkowej i handlu międzynarodowym. I choć wiele przedsiębiorstw działa zgodnie z polityką projakościową, to jednak nadal zauważalny jest wzrost znaczenia funkcji jakości. Jakość jednak to nie stan idealny, lecz obiektywny cel, do którego należy ciągle dążyć.
Często jakość przedstawia się jako pojęcie względne, mające inne znaczenie dla różnych ludzi. Dla jednych jest odpowiednikiem piękna czy delikatności, podczas gdy dla innych jakość jest pewnym stopniem doskonałości. Jest wiele definicji jakości, a jej określenie w sposób jednoznaczny nie jest możliwe. Według klasyków jakości, to przede wszystkim zadowolenie klienta, zaspokojenie jego określonych potrzeb. To także stopień zgodności z modelem, wzorcem lub wymaganiami [10, s. 18]. Jakość jest wynikiem właściwego zarządzania i organizacji, powiązanego z ciągłym doskonaleniem działań we wszystkich obszarach.
Zatem jakość jako pojęcie interdyscyplinarne, funkcjonuje na wielu szczeblach działalności ludzkiej, obejmującej jakość wyrobu, usługi, pracy i życia. Tworzenie jakości to długotrwały proces obejmujący wiele obszarów, w tym świadomość ludzką, aspekty techniczne, technologiczne, ekonomiczne. Odpowiednia jakość, niezawodność wyrobów przedsiębiorstwa to szansa na zyski, możliwość obniżenia kosztów produkcji, a w konsekwencji zadowolenie klientów i gwarancja ich lojalności[

Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jakość jako jedno z najważniejszych na dziś i na jutro zagadnień konkurencyjności. W istocie jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania przez menedżera wartości wyrobów i usług, by się wyróżniały wśród wyrobów i usług oferowanych przez konkurentów. Swojego czasu menedżerowie uważali, że konieczne jest dokonywanie wyboru między efektywnością a jakością. Uważali, że są to sprawy sprzeczne — zwiększanie jednego prowadzi do obniżenia drugiego. Jednakże dzisiaj skuteczni menedżerowie uważają efektywność i jakość za dwie
strony tej samej monety — takiej, która może zwiększać zyski i zapewniać lojalność klientów. Aby zrozumieć, jak ukształtowały się współczesne poglądy na Jakość, musimy się cofnąć w czasie do chwili zakończenia II wojny światowej.

W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa


Chociaż w gospodarce XXI wieku jakość nie stanowi istotnej przewagi konkurencyjnej, to wciąż posiada swoją wartość. Łatwo psujący się produkt z pewnością nie spełni oczekiwań nabywcy i nie skłoni go do ponownego zakupu u tego samego producenta. Niechlujnie dostarczana usługa również nie przyniesie kolejnego zlecenia, a gdy wieść gminna się rozniesie może wręcz odstraszyć innych klientów. Dlatego też warto znać i stosować zasady zapewnienia jakości wytwarzanych produktów i dostarczanych usług.


Początek wieku XXI zmusza menedżera do właściwej interpretacji pojęcia zarządzania. Opiera się ono na dostępnej technologii oraz rynku finalnym odbiorców. Współczesne zarządzanie jest wyraźnie określone prawem i koncentruje się na wnętrzu organizacji. Zarządzanie jest procesem dynamicznym. Dynamikę działań trafnie zdefiniował P.F. Drucker twierdząc, że należy przeanalizować dotychczasowe założenia i stworzyć nowe, fundamentalne zasady1. Współczesne zarządzanie postrzegane jest jako kreatywna sztuka, której zrozumienie powinno zaowocować pełnym sukcesem menedżera. Rosnące, złożoność funkcjonowania gospodarki globalnej, wszechobecna komputeryzacja, rzucają menedżerowi nowe wyzwania. Musi w swojej działalności uwzględniać większą niepewność, zdolność do Analizując problematykę zastosowania różnorodnych technik zarządzania jakością należy wyjść z podstawy funkcjonowania systemu zarządzania jakością, czyli podejścia procesowego8. Stosowane w zarządzaniu jakością podejście procesowe umożliwia
wykorzystanie w pełni mechanizmów sterowania, regulacyjnych oraz zarządzania. Bazuje na modelu cybernetycznym, który stanowi łańcuch sterowania łączący podsystemy: decyzyjny, wykonawczy i obiekt sterowany. Kluczowe znaczenie w tym układzie ma proces regulacyjny. Jego zadaniem jest wykrywanie ewentualnych odchyleń pomiędzy stanem faktycznym a projektowanym oraz skuteczne eliminowanie tych odchyleń. Stosując pewne uproszczenie można stwierdzić, że w ujęci cybernetycznego, w systemie zarządzania jakością projektowane są procesy i procedury wzorcowe (tzw. mapowanie procesów). Następnie po pracach wdrożeniowych prowadzone są audyty wewnętrzne (certyfikujące) oraz badania satysfakcji klientów, które odzwierciedlające rzeczywiste przebiegi procesów i procedur. Porównując wzorzec z rzeczywistością wypracowywane są działania korygujące i zapobiegawcze, które mają zadanie niwelowanie już stwierdzonych odchyleń lub zapobieganie innym w przyszłości. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie ma gwarantować ciągłe doskonalenie wyrobów i usług (tj. podążanie za oczekiwaniami klientów) oraz tworzyć warunki do ciągłego i dynamicznego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Na skuteczność procesu zarządzania wpływ wywierają właściwe zaprojektowanie systemu, bieżące jego przeglądy (audity wewnętrzne), badanie satysfakcji klientów i sfera finansowania. Podstawową domeną systemów zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie obejmujące zarówno sferę filozofii przedsiębiorstwa (jego wizję i misję), strategię, politykę jakości aż do operacyjnych włącznie. Stosowne zapisy np. w normie PN-EN ISO 9001:2001 łączą wszystkie działania na poszczególnych poziomach hierarchicznych tworząc następujący łańcuch: odpowiedzialność naczelnego kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja wyrobów (usług) oraz pomiary, analizy i doskonalenie. System zarządzanie jakością wywodzi rodowód z Japonii. Ponieważ okazał się skutecznym narzędziem w rękach menedżerów i współcześnie stał się metodą zarządzania w wymiarze globalnym. Należy jednak podkreślić, że jest zbudowany na fundamencie aktywnego zaangażowania grup (zespołów) pracowniczych i sprawdzonych metodach i technikach. Są one przyporządkowane fazom powstawania jakością, a w tym: badania marketingowe i projektowanie wyrobu (usługi) - Benchmarking, QFD, FMEA w fazie sterowania i kontroli: SPC, diagram Pareto – Lorenca, metoda ABC, arkusze histogramy i lista kontrolna. Natomiast działaniom zespołowym przyporządkowane są: burza mózgów, metoda synektyczna, diagram Ishikawy. Nie sposób w tym kontekście pominąć zarządzania wiedzą i kompetencjami. Wymienione metody i techniki, jak pokazują doświadczenia zdobywane przez menedżerów, są skuteczne. Mają zastosowanie zarówno w systemach zarządzania jakością jak i w zarządzaniu przez jakość (TQM). Jest jednak komponent, który decyduje o ich skutecznym wykorzystaniu – ludzie. Zarządzanie bez mobilizowania i pobudzania ludzi nie doprowadzi przedsiębiorstwa do wytyczonego celu. Uwzględniając złożoność otoczenia, większą niepewność i utrudnione adaptowanie się firmy do szybkich zmian, sukcesu należy upatrywać we wprowadzanych innowacjach opartych na oryginalności, nowatorstwie kreatywności wszystkich pracowników. Bez zaangażowanych postaw i pomysłowości ludzi, najlepsze metody i techniki nie dadzą spodziewanych efektów.
Europejskie standardy zarządzania mocno akcentują podmiotowe postrzeganie ludzi. Wymienia się w nich: integrowanie różnorodności w zarządzaniu (mieszanie się kultur, osobowości i zwyczajów np. w prowadzeniu biznesu), odpowiedzialność społeczną (przedsiębiorstwo jest częścią społeczeństwa), wewnętrzne negocjacje (m.in. komunikacja z otoczeniem, wspólne cele firmy i jej pracowników) oraz nastawienie na ludzi (m.in. partycypowanie pracowników w zarządzaniu i sukcesie firmy, samorealizacja, jakość życia pracowników)Kluczem do uruchomienia aktywności pracowników przedsiębiorstwa są
działania zespołowe. Stanowią one jedną z zasad zarządzania jakością. Właściwie zaprojektowane i skutecznie funkcjonujące zapewniają: właściwą orientacje na klienta, pełne zaangażowanie ludzi w realizację procesów i procedur, osiągnięcie efektu ciągłego doskonalenia. Efektywna praca zespołu jest podstawą sukcesu przedsiębiorstwa i powinna równocześnie zapewniać sukcesy indywidualne jego uczestników. Tworzenie kompetentnego i zgranego zespołu pracowniczego zawiera następujące etapy: tworzenie zespołu, konflikt, unormowanie i działanie. Wówczas, gdy zadanie do realizacji jest ważne, kiedy uczestnicy zespołu są w dużym stopniu oddani grupie lub członkowie zespołu identyfikują cele własne z celami grupy, etapy te będą prawie niewidoczne. Grupa po krótkim
czasie „dorośnie”, osiągając wysoką skuteczność. Instrumentarium zarządzania jakością Tworzone grupy pracownicze w przedsiębiorstwie mogą przybierać postać bardziej lub mniej formalną. Jednak praca zespołowa nabiera szczególnego znaczenia, gdy ludzi spaja wspólny cel działania. W dobie dynamicznych zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, zaobserwować można gwałtowne zmiany w jego wnętrzu. Musi ono sprawnie przystosować się do zmieniających się warunków i wówczas pożądany efekt osiągnąć można w wyniku zorganizowania pracy zespołowej. Zwielokrotni to siłę przedsiębiorstwa i będzie wówczas w stanie skutecznie niwelować zagrożenia i w pełni wykorzystać pojawiające się szanse.
Praca zespołowa opiera się na zasadzie partnerstwa, nie ma w nich hierarchii. Wszyscy uczestnicy zespołu pracują w tym samym gronie, mając równe prawa wypowiadania się, generowania pomysłów, co do sposobu realizacji określonego zadania. Ważnym elementem, oprócz precyzyjnego określenia zadania do wykonania, jest odpowiednio prowadzona mobilizacja ludzi. To przedsięwzięcie zawiera: zainteresowanie problemem, szukanie kompromisów, tworzenie atmosfery współpracy, budowanie kanałów komunikacji wewnętrznej, wyjaśnianie, ocena działań i podejmowanie decyzji. W zespole za powyższe czynności odpowiada lider (przywódca)11. Tworzenie i funkcjonowanie działań zespołowych jest zjawiskiem pozytywnym, ale konieczna jest elastyczność podejścia. Członkowie zespołu
łatwiej identyfikują się z zespołem, jeśli lubią współpracujących z nimi ludzi, zgadzają się z celami działania i sposobami jego realizacji. Ważnym czynnikiem mobilizującym zespół jest jego postrzeganie w środowisku pracy i docenianie osiągnięć przez innych. Z doświadczeń wynikających z pracy zespołowej wynika, że głównym powodem wprowadzania tego typu rozwiązania w zarządzaniu jakością, jest chęć redukowania czasu reakcji na zjawiska usytuowane w otoczeniu, a przede wszystkim zdecydowanie skracanie czasu realizacji zamówień składanych przez klientów, a tym samym np. redukowanie kosztów przechowywania gotowych wyrobów. Praca zespołowa zdecydowanie podnosi jakość produkowanych wyrobów i usług. Znaczącym jest również fakt ograniczenia kosztów płac,
poprzez zmniejszanie liczby osób pełniących funkcje kierownicze. Bazując na obserwacjach poczynionych w podmiotach gospodarczych i wsłuchując się w opinie przedsiębiorców, warto szczególną uwagę zwrócić na:
benchmarking i outsourcing.
Zastosowanie ich jest możliwe i przynosi spodziewane skutki w procesach projektowania, wdrażania i doskonalenia systemów zarządzania jakością. Poniższe spostrzeżenia są uogólnionymi wnioskami autora wypływającymi z analizy procesów projektowania i wdrażania systemu zarządzania jakością w niepublicznych podmiotach branży ochrony zdrowia.
Benchmarking
Zgodnie z definicją Amerykańskiego Centrum Produktywności i Jakości (AP&QC) – jest to systematyczny i ciągły proces mierzenia. Celem procesu ciągłych pomiarów i porównań działalności gospodarczej organizacji względem liderów gospodarczych jest zdobycie informacji, która pomoże podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie. Może być wykorzystywana na etapie projektowania systemu oraz podczas wypracowywania decyzji doskonalących lub zapobiegawczych.. Stosując tą metodę porównywać można: strategie, struktury zarządzania, koszty, czas reakcji na zgłoszone potrzeby pacjentów, jakość, uzyskiwaną satysfakcje pacjentów, innowacyjność, relacje cena – jakość. Analizie mogą być poddane również więzi łączące usługodawcę zewnętrznego (np. laboratoria analiz medycznych) i zakład ochrony zdrowia12. Poprawnie zaprojektowany proces benchamrkingu umożliwia właściwą identyfikacje celów, poprawę jakości, ciągłe określanie wydajności procesów a nawet pojedynczego pracownika, ale nade wszystko jest źródłem wiedzy ulokowanej w otoczeniu przedsiębiorstwa. Jego efektem jest identyfikacja różnic pomiędzy przedsiębiorstwem a jego partnerem benchmarkingowym oraz na tej podstawie wyznaczenie kierunków doskonalenia i precyzyjne wskazuje miejsce przedsiębiorstwa w konkurencji.

Jakość jest to proces porównywania się z konkurentem w tym zakresie sprowadzał się do poszukiwania odpowiedzi na następujące pytania:
 • Jak mierzony jest poziom satysfakcji pacjentów w usługach
 rehabilitacyjnych?
 • Jakie cechy uwzględniane są przy pomiarach satysfakcji pacjentów?
 • Jak wykorzystuje się wyniki pomiarów to doskonalenia świadczonej
 usługi zważywszy, że usprawniane były schorzenia narządów ruch?
 • Jak wnioski z oceny satysfakcji wpływały na proces szkolenia
 i doskonalenia specjalistów – rehabilitantów?
 • Jak mierzone jest zaangażowanie rehabilitantów w wykonywaną pracę?
 Szczególne znaczenie nadaje się procesom głównym (biznes procesom)
 związanym z realizowaniem usługi medycznej jako domeny podmiotu
 gospodarczego. W tym zakresie warto szukać odpowiedzi na następujące
 pytania:
 • Jak prowadzone są prace związane z poszukiwaniem nowości na rynku
 (w nauce) w zakresie świadczonych usług w dziedzinie rehabilitacji?
 • Jak przebiega proces projektowania nowych usług (udoskonalanie
 istniejących)?
 • Jak przekładane są wymagania pacjenta na projektowanie procesów
 i procedur z uwzględnieniem indywidualnych przypadków
 medycznych?
 • Jak określane są procesy główne i pomocnicze (wspierające)?
 • Jak mierzona jest jakość procesów głównych i pomocniczych?
 • Jak prowadzony jest audyt w tak trudnej do oszacowania działalności,
 jaką jest rehabilitacja (usprawnianie ruchowe)?
 • Jak projektowanie i wdrażane są działania korygujące i zapobiegawcze?
Benchmarking ma również wymiar etyczno-prawny. Uzyskane informacje nie mogą być wykorzystywane np. do walki konkurencyjnej. Obowiązują jasno określone przez AP&QC i IBM zasady benchmarkingu. Benchamrking, bez względu na jego rodzaj (wewnętrzny lub zewnętrzny) pozwala podmiotowi branży medycznej „być na czasie”. Szczególnie w tej dziedzinie postęp jest dynamiczny. Zarządzający musi mieć świadomość, że jednym ze sposobów przeżycia organizacji na konkurencyjnym rynku jest jak najmniejszy dystans dzielący jego podmiot od „kolegów z branży”. Im więcej kontaktów, tym lepsza znajomość rzeczy.

Outsourcing
Metoda pojawiła się w latach 80-tych XX wieku. Analizując literaturę źródłową związaną z systemami zarządzania jakością – można dostrzec, że metoda ta była pomijana. Przyczyna tkwi prawdopodobnie w podporządkowaniu outsourcingu klasycznym metodom związanym
bezpośrednio z rachunkowością (outsourcing usług). Dzięki tej metodzie istnieje możliwość znacznej redukcji kosztów z jednoczesnym ich kontrolowaniem. Zastosowanie jej w przedsiębiorstwie jest również dowodem racjonalnego spojrzenia m.in. na wartość wektora zasilania systemu. Działaniami tymi mogą zostać objęte takie dziedziny jak: zaopatrzenie, diagnostyka, remonty i naprawy szczególnie sprzętu i wyposażenia, utrzymanie czystości, utylizacja odpadów czy ochrona obiektów. Trudno nie powiązać jakości dostarczanych komponentów niezbędnych do właściwego realizowania celów z jakością usług medycznych - czyli wychodzenia naprzeciw istotnym potrzebom pacjentów. Współczesne systemy i procesy w zakresie ochrony zdrowia, szczególnie w dziedzinie rehabilitacji, bazują na wykorzystaniu procedur diagnostycznych wykonywanych przez inne podmioty usytuowanych w otoczeniu firmy. Jeżeli podmiot chce spełniać oczekiwania pacjentów i być lepszym od konkurencji, wykonywane świadczenia muszą być nowoczesne i skuteczne a tym samym
doceniane przez pacjentów. Poszukiwania nowocześniejszych rozwiązań i technologii stosowanej w usługach medycznych wiążą się z dużymi nakładami finansowymi przedsiębiorcy. Warto przeto zastanowić się, czy czasem nie istnieją inne podmioty, który są liderami w wybranym obszarze i czy, zamiast budować własny potencjał w wybranej wąskiej dziedzinie np. diagnostyki, nie wykorzystać ich możliwości?14. Włączając outsourcing w sferę usług medycznych warto zauważyć, że będzie tym efektywniejsza, im perfekcyjnej układa się współpraca z kooperantami.
Projektując i sterując systemem zarządzania jakością powinny
obowiązywać w przedsiębiorstwie następujące zasady:
 planowania przyszłości z równoczesnym wyznaczaniem ogólnych zadań
i definiowaniem konkretnych projektów mających wpływ na jakość,
 włączania ściśle wyselekcjonowanych podmiotów gospodarczych do
wspólnego z daną organizacją projektowania usług medycznych
i rozwiązywania problemów jakości usług, budowania silnych więzi informacyjnych i dynamicznej wymianyinformacji pomiędzy organizacją i jej kooperantami.

Zastosowanie outsourcingu niesie ze sobą także zagrożenia. Zaliczyć tu można np. brak precyzyjnej informacji o rzeczywistych kosztów, związanych z samodzielnym realizowaniem wybranego procesu (procedury) przez podmiot i kosztach finalnych proponowanych przez outsourcingodawcę. Powoduje to pojawianie się często tzw. „rachunków uzupełniających” obciążających outsourcingobiorcę, będących efektem błędnie zawartego kontraktu. Często błędna jest sama procedura wyłaniania organizacji outsourcingowej na zasadzie dążenia do wyłonienia najtańszego dostawcy np. usług. W jednej z zasad, twórca koncepcji zarządzania jakością E. Deming zaleca przedsiębiorcom zakończenie współpracy z najtańszymi dostawcami, jako że najtańszy nie zawsze znaczy najlepszy szczególnie w odniesieniu do jakości usługi finalnej. Warto zauważyć, że kooperanci nie zawsze są zdolni do ciągłego zapewniania najwyższej jakości dostarczanych usług, co bezpośredni wpływa na satysfakcję pacjentów, z utratą imag’e firmy włącznie. Procedurze wyboru partnera outsourcingowego powinno niewątpliwie towarzyszyć dążenie do obniżenia kosztów, ale nie może to wpływać równocześnie na obniżenie jakości usług tak docenianej przez pacjentów. Decyzja dotycząca zastosowania outsourcingu w placówce ochrony zdrowia a dotycząca np. zlecenia zewnętrznemu podmiotowi prowadzenia księgowości (np. biuro rachunkowe) wymaga szczegółowej analizy kosztów związanych z zatrudnieniem pracowników w dziale księgowości przychodni. Na koszty składać się będą m.in. koszty w skali roku: wynagrodzenie brutto pracownika, ZUS pracodawcy, szkolenie jeden raz w roku, ZFS, koszty urlopu wypoczynkowego, meble biurowe, instalacja komputerowa (sprzęt i licencjonowane oprogramowanie), aparat telefoniczny, materiały biurowe, energia elektryczna, sprzątanie i przechowywanie dokumentów. Zestawienie tych kosztów, z uwzględnieniem liczby ewentualnych pracowników działu księgowości, umożliwi właściwe określenie wartości kontraktu z outsourcingodawcą.

W projekt nowelizacji normy ISO 9004 pod robocza nazwą ISO/CD 9001:200715 outsourcing podlega wymaganiom zawartym w punkcie 7.4 „Zakupy”. Proponuje się, aby zlecając jakiekolwiek usługi na zewnątrz, procedurę wyłaniania outsourcingodawcy objąć kryteriami wejściowymi, w zależności od tego, jaki ma ona wpływ na jakość wyrobu (usługi).