Wizerunek współczesnego menadżera - czyli jak powinien wyglądać menedżer jutra.

Wstęp.
Menedżer. Określenie to, choć ma w naszym słowniku krótką historię, na trwałe weszło do powszechnego zastosowania. Na każdym kroku natrafiamy na przeróżnych managerów: sales manager, brand manager, marketing manager, office manager, product manager... Czemu tak łatwo przejęliśmy to anglojęzyczne określenie? Może dlatego, że jest właśnie tak uniwersalne... I z całą pewnością również dlatego, iż kojarzy się lepiej niż określenie ?kierownik?, które przez lata funkcjonowania w państwowych instytucjach, gdzie ów kierownik ? ?urzędas? bywał uosobieniem najgorszych cech zwierzchnika, postrachem załogi - nabrało mało przychylnego wydźwięku.

Menedżer to człowiek pełniący funkcje kierownicze w organizacji. Osoba, która potrafi osiągać cele dzięki innym ludziom, ponieważ umiejętnie planuje swoje oraz ich działania, wyznacza zadania i potrafi zmotywować ludzi do ich wykonania, pociągnąć za sobą. Menedżer sprawnie organizuje pracę, umie zadbać o właściwą atmosferę i załagodzić ewentualne konflikty, a na końcu ocenić i zweryfikować efekty działań. Musi to być człowiek otwarty i wszechstronny ? taki biznesowy człowiek renesansu. Powinien nie tylko wyróżniać się zdolnościami interpersonalnymi, mieć świetny kontakt z ludźmi, być psychologiem swojej organizacji. Musi również swobodnie poruszać się w wielu obszarach biznesu, integrować wiedzę i umiejętności z wielu dziedzin. Istotny jest jeszcze jeden aspekt. Dobrym menedżerem i prawdziwym liderem będzie tylko osoba będąca dobrym menedżerem własnego losu. Osoby otwarte emocjonalnie, o zdefiniowanych priorytetach osobistych, zmotywowane wewnętrznie i zorganizowane będą potrafiły pokierować innymi, ?zarazić? ich swoimi umiejętnościami, wiedzą, entuzjazmem.
W dzisiejszych czasach mówi się, że kadra menedżerska jest siłą napędową firm, że pozbawione liderów organizacje nie przetrwają. Co zatem decyduje o być albo nie być menedżera? Gdzie kryje się recepta na bycie sprawnym, skutecznym i lubianym kierownikiem?
Rozdział I.
Etyka menedżerska.

Menedżerowie powinni przede wszystkim prezentować wysokie morale i przestrzegać kodeksu etycznego menedżera, który wymaga bycia uczciwym, prawym i rzetelnym, a zwłaszcza pozytywnego postrzegania drugiego człowieka, traktowania go nie jako podwładnego pracownika, ale jako partnera. W związku z powyższym menedżerowie muszą nie tylko posiadać dużą wiedzę i odpowiednie umiejętności, ale także prezentować wysoki poziom moralny.
Nieustannie rosnąca moc sprawcza menedżerów powoduje konieczność obciążenia ich odpowiedzialnością za podejmowane decyzje. Według J. Daszkiewicza, określonego typu zachowania menedżera strzegą jednocześnie normy prawne, moralne, obyczajowe i zawodowe, które powinien nie tylko uznawać i przestrzegać, ale też umiejętnie propagować w przedsiębiorstwie. Bardzo ważny jest również sposób postępowania menedżera, ponieważ podwładni traktują ich jako grupę odniesienia i starają się dopasować swoje etyczne standardy do uznawanych przez przełożonych.
Zakres odpowiedzialności menedżerów i wytyczne dotyczące ich postępowania zostały zawarte w wielu kodeksach, zarówno globalnych, narodowych, jak i dotyczących określonej branży lub firmy. Jednym z takich kodeksów, mających charakter międzynarodowy, jest Principles for Business, przyjęty przez czołowych przedstawicieli biznesu z Europy, Ameryki i Japonii podczas konferencji okrągłego stołu w Coux w 1994 roku. Principles for Business zaczyna się preambułą, w której zaznaczono, że ze względu na zmienioną sytuację gospodarczą świata, konieczne jest uwzględnienie wartości moralnych przy podejmowaniu decyzji dotyczących biznesu. W drugiej części kodeksu znajduje się siedem ogólnych zasad regulujących aktywność gospodarczą. Natomiast przykładem kodeksu o zasięgu krajowym jest kodeks etyki w działalności gospodarczej ogłoszony w 1994 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą. Dokument ten składa się z trzech części: ?Zasad ogólnych?, ?Zasad szczegółowych? i ?Postanowień końcowych?. Z kolei kodeksem kierowanym bezpośrednio do menedżerów jest między innymi Coele of Conduct and Guides to Professional Management Practices, który został ogłoszony przez brytyjski Institute of Management w 1992 roku. Kodeks ten ukazuje sposoby rozwiązywania najczęściej występujących konfliktów i zagadnień etycznych. Jednak autorzy ostrzegają, że żadne wytyczne nie mogą zastąpić indywidualnej postawy menedżera, jego poczucia sprawiedliwości, uczciwości i lojalności. W odniesieniu do bezpośredniego otoczenia menedżer powinien dążyć do unikania oszustw i podstępnych działań oraz kierowania się własnymi korzyściami, a swoimi działaniami nie może zakłócać mechanizmów wolnego rynku. Powinien także wystrzegać się przyjmowania jakichkolwiek korzyści nakładających na niego zobowiązanie.
Analiza powyższych kodeksów zarysowuje obszar obowiązków menedżera i jego odpowiedzialności, a ponadto pokazuje ogólną wizję współczesnego biznesu i najczęściej występujące w nim problemy etyczne. Jednakże często wytyczne tych dokumentów nie dotyczą moralnych postaw uczestników życia gospodarczego, gdyż są zwykłymi procedurami socjotechnicznymi, a niekiedy nawet zasadami etykiety, mającymi służyć zdobyciu zaufania społecznego przez budowanie etycznego wizerunku firmy.
Z tego względu zainteresowanie wszelkimi kodeksami etycznymi nieustannie rośnie. Zdaniem Bożeny Pogonowskiej gospodarowanie jest aktywnością zawierającą aspekty moralne. Natomiast tworzenie kodeksów zawodowych wiąże się również z przeświadczeniem, że dana profesja ma charakter zawodu społecznego zaufania , co dotyczy menedżerów.
Kodeksy etyczne firm; mimo to, że stają się coraz bardziej popularne; bardzo często mają pragmatyczne znaczenie i służą wyłącznie kreowaniu wizerunku firmy, pozostając jedynie deklaracją.
Natomiast według Mirosławy Rybak wartości tworzące etykę przedsiębiorstwa muszą pozostawać w harmonii z wartościami osobistymi pracowników i wartościami cenionymi przez społeczeństwo. Dlatego też wymaga się od menedżerów rozpowszechnienia etycznych norm i zachowań wśród pracowników poprzez dawanie przykładu. Przy okazji zwraca się też uwagę na niemożność osiągnięcia dobrej reputacji przez przedsiębiorstwo zarządzane przez nieetycznie postępujących menedżerów.
Można zatem stwierdzić, że dziś zasadniczo nie kwestionuje się tego, iż menedżerowie powinni postępować etycznie, kontrowersyjny jest jedynie powód, dla którego mają to czynić. Jeżeli byłoby nim wyłącznie budowanie pozytywnego wizerunku firmy, umożliwiającego zdobycie zaufania społecznego, to w efekcie doszlibyśmy do maksymalizacji zysku., który jest najważniejszym problemem sukcesu przedsiębiorstwa i kompetencji jego menedżerów. Jednakże osiągnięcia firmy tracą prawo do pozytywnej oceny moralnej, jeżeli zostały osiągnięte w wyniku nieuczciwego postępowania. Etyczna postawa menedżera oznacza dostrzeganie skutków własnych decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności oraz kierowanie się poszanowaniem dobra społeczeństwa, nawet kosztem poświęcenia krótkookresowych zysków.
Rozdział II.
Cechy osobowe i zawodowe menedżera.
Chociaż zdajemy sobie sprawę, że wszyscy menedżerowie ? niezależnie od zajmowanego szczebla, rozmiarów organizacji i od tego, czy jest nastawiona na zysk, czy nie ? wykonują w jakimś stopniu wszystkie podstawowe funkcje zarządzania, powstaje bardzo istotne pytanie: ? Jakie są kluczowe umiejętności związane z kompetencjami menedżera?? Umiejętności kierownicze wiążą się z kompetencjami lub zachowaniami kluczowymi do osiągnięcia powodzenia na stanowisku kierowniczym. Umiejętności te można podzielić na dwie kategorie ? ogólne, które kierownik musi mieć, i konkretne, od których zależy jego powodzenie:
Umiejętności ogólne ? istnieje powszechna zgodność poglądów, że skuteczni menadżerowie muszą mieć kilka ogólnych grup umiejętności. Są to umiejętności:
koncepcyjne ? polegają na umysłowej zdolności analizowania i diagnozowania złożonych sytuacji. Menedżer dzięki nim potrafi dostrzec wzajemne związki między zagadnieniami i łatwiej przychodzi mu podejmowanie trafnych decyzji.
interpersonalne ? obejmują zdolność do współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienia wobec nich roli mentora oraz motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo. Skoro menedżerowie doprowadzają do osiągania celów przez innych ludzi, muszą mieć umiejętności interpersonalne, żeby komunikować się z innymi, motywować ich i delegować uprawnienia.
techniczne ? umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia sposobu wykonywania konkretnej pracy w ramach organizacji. U menedżerów najwyższego szczebla umiejętności te na ogół wiążą się ze znajomością danego sektora, procesów stosowanych w firmie oraz jej produktów, a u kierowników średnich i niższych szczebli dotyczą specjalistycznej wiedzy potrzebnej w dziedzinach, z którymi mają do czynienia ? finansami, zasobami ludzkimi, produkcją, systemami komputerowymi, prawem, marketingiem.
diagnostyczne ? umiejętności umożliwiające menedżerom wyobrażenie sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
decyzyjne ? zdolność do prawidłowego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie wyboru odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości.
umiejętność komunikowania się ? zdolność do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i skutecznego przyjmowania ich od innych. Ponadto umiejętność ta pozwala na właściwe zrozumienie znaczenia listów, sprawozdań i innych komunikatów pisemnych.
umiejętność gospodarowania czasem ? zdolność do ustalania priorytetów, sprawnej pracy i właściwego delegowania uprawnień i zadań.
Konkretne umiejętności ? badania wykazały także sześć zbiorów zachowań, wyjaśniających w nieco więcej niż w ponad 50% skuteczności kierownika. Są to:
sprawowanie kontroli na otoczeniem firmy i jej zasobami,
organizowanie i koordynowanie,
posługiwanie się informacją,
troska o osobisty rozwój i doskonalenie,
motywowanie pracowników i zajmowanie się konfliktami,
strategiczne rozwiązywanie problemów.

Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić osobiście wykonać. Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała specjalistyczne wykształcenie i awansowała wykonując specjalistyczne zadania, np. w dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowaniu. Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych umiejętności, takich jak:
- znajomość języków obcych,
- umiejętność obsługi komputera,
- umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania,
- rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, a zwłaszcza kontraktów, opisów pracy, schematów organizacyjnych,
- biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, a zwłaszcza bilansów, budżetów, wniosków kredytowych, czeków, weksli,
- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym,
- umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych, zwłaszcza w takich obszarach jak kontrola jakości, zaopatrzenie, transport i logistyka.

Rozdział III.
Menedżer i jego praca.

Praca menedżera nie przebiega według jakiegoś uporządkowanego schematu w ciągu całego tygodnia, a wręcz przeciwnie ? jest to praca pełna niepewności, nieciągłości, zmian i działań fragmentarycznych. Ponadto rytm pracy menedżera może nie pozwalać na chwilę wytchnienia. Może być wręcz zasypany korespondencją, nękany telefonami i oblegany przez ludzi oczekujących na rozmowę. Decyzje trzeba podejmować szybko, a plany formułować bez dłuższego namysłu. Pod wieloma względami właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie zasadniczych decyzji w warunkach silnego napięcia, a przy tym decyzji trafnych, może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani za presję, jakiej podlegają.

Ustalanie celów, strategie, taktyki;
Podejmowanie decyzji jest podstawą planowania, można nawet powiedzieć, że jest ono katalizatorem napędzającym proces planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmowanych przez różnych menedżerów. Podobnie zadecydowanie o wyborze najlepszego planu osiągnięcia szczególnych celów oznacza również decyzję o przyjęciu takiego a nie innego trybu działania.
Sam proces planowania najlepiej ujmować jako działanie właściwe danej organizacji. W planowanie zaangażowane są wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Mimo że większość firm przestrzega ogólnych założeń, każda dodaje też do tego procesu własne szczegóły i zmienia go w różny sposób.
Podstawowe znaczenie jako pierwszy krok w planowaniu ma zrozumienie otoczenia. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Misja firmy decyduje o jej celu, założeniach, wartościach i kierunkach działania. Na podstawie obranej misji ustala się równolegle cele i plany, a bezpośrednio z niej wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami niezbędnymi do opracowania planów taktycznych, te zaś, wraz z celami taktycznymi, pozwalają sformułować cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne decydują o planach operacyjnych. Wreszcie cele i plany na każdym szczeblu mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.
Cele mają zasadnicze znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają wiele funkcji. Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowana różnego rodzaju menedżerów.
W działalności organizacji cele spełniają cztery ważne funkcje. Po pierwsze, dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
Po drugie, praktyka ustalania celów silnie oddziałuje na inne aspekty planowania. Skuteczne ustalanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości. Sukces Nike pokazuje, jak bardzo ustalanie celów i opracowywanie planów ich osiągania wzajemnie się uzupełniają. Cel w postaci dynamicznego wzrostu zachęca menedżerów do planowania ekspansji przez poszukiwanie nowych możliwości rynkowych. Podobnie, menedżerowie muszą zawsze być uczuleni na zagrożenia ze strony konkurencji i szukać nowych pomysłów, które pomogą ułatwić ekspansję w przyszłości.
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Konkretne cele, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do intensywnej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
Wreszcie cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia osiągnięcia wytyczonych dziś celów.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Na ogół cele te różnią się w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych:
Szczebel - cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w obrębie organizacji. Wyróżniamy cztery podstawowe szczeble celów: misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne:

o Misja to deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji;
o Cele strategiczne to cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji;
o Cele taktyczne to cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji;
o Cele operacyjne to cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.

W procesie wytyczania celów powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za ustalanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Misję organizacji i jej cele strategiczne na ogół ustala zarząd i menedżerowie najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych. Wielu menedżerów ustala również dla siebie cele indywidualne. Mogą one obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedżera lub co go w jakiś sposób interesuje.

Strategia jest to kompleksowy plan osiągania celów organizacji. Zarządzanie strategiczne z kolei jest to sposób podejścia do gospodarczych szans i wyzwań - jest to kompleksowy proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wprowadzanie w życie skutecznych strategii. Takie skuteczne strategie wyróżniają się tym, że sprzyjają lepszemu dopasowaniu między organizacją a jej otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych.
Na ogół dobrze pomyślana strategia koncentruje się na trzech obszarach: wyróżniającej się umiejętności, zasięgu i dystrybucji zasobów. Wyróżniająca się umiejętność to mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować, a rozmieszczenie zasobów sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje.
Większość współczesnych przedsiębiorstw opracowuje strategie na dwóch różnych poziomach. Poziomy te dają organizacjom bogaty zestaw strategicznych możliwości. W ujęciu ogólnym mamy poziom strategii autonomicznej jednostki gospodarczej i strategii przedsiębiorstwa. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej jest to zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja może wybierać, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na określonym rynku. Takie warianty pomagają organizacji w sposób celowy koncentrować swoje wysiłki konkurencyjne w poszczególnych gałęziach lub na poszczególnych rynkach. Natomiast strategia na poziomie przedsiębiorstwa jest zestawem wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach lub na kilku rynkach.
Ważne jest, aby menedżer dokonał rozróżnienia między formułowaniem i wdrażaniem strategii. Formułowanie strategii jest zestawem procesów składających się na tworzenie lub określenie strategii, podczas gdy wdrażanie strategii są to metody, za pomocą których strategie te są w ramach organizacji stosowane do konkretnych operacji lub wykonywane. Główna linia podziału przebiega między treścią i procesem: stadium formułowania określa, jaka jest treść strategii, wdrażanie zaś koncentruje się na procesie wprowadzania jej w życie.
Czasami procesy formułowania i wdrażania strategii są racjonalne, systematyczne i planowe. O takim podejściu często mówi się jako o strategii przemyślanej, tj. o planowym wyborze i wprowadzaniu w życie rozwiązań wspierających konkretne cele. Bywa jednak i tak, że organizacje posługują się strategią wyłaniającą się, która pojawia się samorzutnie jako pewien wzorzec działań, kształtujący się w organizacji z upływem czasu przy braku misji i celów lub nawet wbrew misjom i celom. Wdrażanie strategii wyłaniających się (powstających samorzutnie) obejmuje alokację zasobów, mimo że organizacja nie wybrała tych strategii w sposób przemyślany i zamierzony.
Menedżerowie muszą docenić znaczenie strategii i zarządzania strategicznego dla kierowania swoimi organizacjami w konkurencyjnym otoczeniu. Zrozumienie to w części opiera się na uświadomieniu sobie różnicy między strategią na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej i na poziomie przedsiębiorstwa, w części zaś na rozróżnieniu między strategią przemyślaną a strategią wyłaniającą się.
organizacja, motywowanie i informowanie, zadanie pomiaru, rozwijanie ludzi;
Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować elementy konstrukcyjne organizacji.
Do budowy organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych elementów konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) między poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz różnicowanie stanowisk pracy. Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy, czyli o kreślenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Drugim elementem jest grupowanie stanowisk pracy, czyli proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Najbardziej rozpowszechnioną postawą grupowania stanowisk pracy, zwłaszcza w małych organizacjach, jest funkcja. W grupowaniu na podstawie funkcji łączy się stanowiska pracy wymagające tych samych lub podobnych czynności.
Stanowiska pracy można również grupować według wyrobów, czyli zakładając grupowanie i porządkowanie czynności wokół produktów lub grup produktów. Taką formę grupowania przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw.
Grupowanie według klientów to grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na potrzeby szczególnych klientów lub ich grup oraz do nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego oddziaływania.
Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych to tzw. grupowanie według lokalizacji. Mimo że większość organizacji dzieli się na wydziały na podstawie produktu, lokalizacji lub klienta, od czasu do czasu wykorzystywane są także inne formy grupowania.
Pojęcie hierarchii zależności jest nienowe, popularność zyskało sobie w
początku XX w. Hierarchia zależności obejmuje dwie składowe: pierwsza nazywa się jednością rozkazodawstwa, a oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym szefem. Druga składowa, nazywana zasadą sakralną oznacza, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.
Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość kierowania (czasem nazywana również zasięgiem kontroli). Na przykład jeżeli menedżer i jego podwładni są kompetentni i dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza może być większa rozpiętość. Równie ważne jest fizyczne rozproszenie. Im bardziej rozproszeni są podwładni, tym mniejsza powinna być rozpiętość kierowania. Natomiast jeżeli wszyscy podwładni są skupieni w jednym miejscu, rozpiętość ta może być nieco większa. Istotne znaczenie ma również obciążenie menedżera pracą nie polegającą na nadzorowaniu. Wyróżnia się osiem czynników regulujących rozpiętość kierowania, dlatego menedżerowie muszą oceniać względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości kierowania dla swojej organizacji.
Kolejnym ważnym elementem konstrukcyjnym w tworzeniu struktury organizacyjnej jest ustalenie, w jaki sposób uprawnienia władcze mają być rozłożone między poszczególne stanowiska. Formalne uprawnienia władcze to władza legitymizowana przez organizację. Rozłożenie tych uprawnień to kolejny normalny wynik wzrostu rozmiarów organizacji. Delegowanie uprawnień to ustalenie sposobu podziału uprawnień władczych między przełożonego a jednego lub większą liczbę podwładnych. Jest ono procesem, w toku którego menedżerowie powierzają innym część swojego obciążenia pracą. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i formalnych uprawnień władczych w ramach organizacji, czyli przekazywania ich menedżerom niższego i średniego szczebla. Toteż organizacja zdecentralizowana to taka, w której uprawnienia decyzyjne i formalne uprawnienia władcze są delegowane tak daleko w dół drabiny podległości służbowej, jak to jest tylko możliwe. Decentralizacja jest to tylko jeden kraniec kontinuum, którego przeciwnym końcem jest centralizacja. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla.
Piątym głównym elementem organizowania jest koordynacja. Jak wiadomo specjalizacja stanowisk organizacyjnych i podział na wydziały wymagają rozdzielenia stanowisk pracy na małe jednostki i następnie łączenia ich w wydziały. Następnie trzeba powiązać ze sobą działania poszczególnych wydziałów - zainstalować systemy utrzymujące koncentrację działań każdego wydziału na osiąganiu celów całej organizacji. Zasadniczym składnikiem tego procesu jest koordynacja - integrowanie działań różnych wydziałów organizacji. Główną przyczyną koordynacji jest to, że wydziały i grupy robocze są ze sobą wzajemnie powiązane - są uzależnione od siebie nawzajem pod względem zapotrzebowania na informacje i zasoby niezbędne im do wykonywania ich zadań. Im większa jest współzależność między wydziałami, tym więcej koordynacji potrzeba, aby mogły one sprawnie funkcjonować. Istnieją trzy główne formy współzależności: sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Menedżerowie muszą zrozumieć, w jaki sposób zróżnicowany zakres współzależności określa potrzebę koordynacji w ich organizacji. Ponadto powinni również wiedzieć, jak wykorzystać rozmaite metody strukturalne do ułatwiania koordynacji.
Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest rozróżnianie między stanowiskami liniowymi i sztabowymi w organizacji. Stanowisko liniowe to stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe ma służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem. Nasilenie administracji to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej. Menedżerowie powinni rozumieć podstawowe różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi, a także znaczenie nasilenia administracji i metody skutecznego radzenia sobie z nim.
Motywacja to układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się w pewien sposób. Menedżerowie powinni dysponować wiedzą o motywacji, ponieważ obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników środowiskowych decyduje ona o osiągnięciach jednostki. Podstawowe, historycznie biorąc, podejścia do motywowania to podejście tradycyjne, podejście od strony stosunków międzyludzkich oraz podejście od strony zasobów ludzkich. Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się tym, jak powstaje motywacja. Według teorii oczekiwań, ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek doprowadzi do większych osiągnięć, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągalna i utrzymywania sprawiedliwości społecznej. Teoria atrybucji to nowe podejście w teorii ujmującej motywację z perspektywy procesu.
W podejściu opartym na teorii wzmocnienia nacisk kładzie się na sposób podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne raczej nie będzie się powtarzało. Wzmocnienia mogą przybierać różne formy: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji, a ich stosowanie może się odbywać na podstawie schematu o ustalonej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, ustalonym stosunku lub stosunku zmiennym.
Do popularnych strategii motywacyjnych zaliczamy też upełnomocnienie i uczestnictwo oraz nowe formy organizacji pracy: ruchomy czas pracy, elastyczny czas pracy, system dzielenia etatów i ?telepracę".
Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów do motywowania. Właściwie zaprojektowane systemy mogą ulepszać postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewniać wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości. Współczesne systemy nagradzania obejmują m.in. system uznaniowych podwyżek płac oraz różnego typu systemy bodźcowe.
Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymywanie zasobów ludzkich potrzebnych organizacji. Ma ono znaczenie strategiczne oraz znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego i społecznego. Organizacje muszą więc pracować nad doskonaleniem swoich zasobów ludzkich. Dzięki szkoleniu i doskonaleniu pracownicy mogą odpowiednio wykonywać powierzoną im pracę i przygotować się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Ocena wyników ma istotne znaczenie dla uprawomocnienia narzędzi doboru, I oszacowania oddziaływania programów szkolenia, podejmowania decyzji o podwyżkach i awansach oraz określenia potrzeb szkoleniowych. Można stosować zarówno obiektywne, jak i krytyczne metody oceny; dobry system przeważnie wykorzystuje kilka metod.
specyfika pracy (podejmowanie decyzji, negocjacje, zachowania uczestników negocjacji, stres, asertywność);
Podejmowanie decyzji jest częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie, które charakteryzuje wielość możliwych sposobów działania połączona z koniecznością wyboru jednego z nich. Problemy i sytuacje decyzyjne w organizacjach mogą wynikać z zewnętrznych zagrożeń oraz procesów i zdarzeń w samej organizacji. Każda decyzja jest aktem wyboru, ale sam wybór jest najczęściej ostatnim etapem rozbudowanego procesu decyzyjnego, którego początkiem jest uświadomienie sobie istnienia sytuacji decyzyjnej i sformułowanie jej w postaci problemu do rozwiązania.
Negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się wsytuacji konfliktu interesów czy rozbieżności poglądów zaangażowanych wnegocjacje stron. Trudny, złożony iskomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, wktórym każda ze stron stara się doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów, którego jednak nadrzędnym celem jest osiągnięcie porozumienia. W negocjacjach biorą udział strony zawsze wjakiś sposób od siebie zależne idlatego nie mogą działać samodzielnie ipodejmować decyzji bez konsultacji zzainteresowanymi partnerami. Często negocjacje są niezbędnym elementem procedury prowadzącej do podpisania transakcji gospodarczej, jak również wypracowania określonych stosunków pomiędzy partnerami gospodarczymi. Istnieją różnorodne techniki negocjacji określające sposób itaktykę prowadzenia rozmów, dochodzenia do porozumienia oraz podejmowania decyzji winteresującej strony sprawie. Ze względu na zachowania stron istyl wyróżnia się dwa podstawowe typy negocjacji:
pozycyjne ?strony nastawione są na rywalizację iodniesienie zwycięstwa, nie są skłonne do ustępstw, za wszelką cenę bronią swoich interesów, stawiają wygórowane zadania, posługują się groźbą imanifestacją, każda ze stron stara się osiągnąć sukces kosztem drugiej;
rzeczowe ?wzajemne dostrzeganie różnych aspektów prowadzonych rozmów itakie układanie ostatecznego porozumienia, aby przynosiła korzyści wszystkim zainteresowanym.
Preferowane metody to: perswazja, rzeczowa argumentacja, wspólna analiza różnych wariantów rozwiązania problemu, pozwala to stopniowo osiągnąć consensus, co wkonsekwencji umożliwia polubowne zawarcie umowy.
Asertywny styl kontaktu to sposób komunikowania się z ludźmi. Asertywność jest bardzo użyteczna w codziennych rozmowach. Często służy ona do psychologicznej obrony, jest też sposobem wywierania wpływu. Postawa asertywna to dążenie do tego, by stosunki z ludźmi były oparte na zaufaniu i prawdomówności. Zachowanie asertywne nie jest ani uległe, ani agersywne, ani manipulacyjne. Pozwala ono na niespełnianie takich oczekiwań innych ludzi, które naruszają nasze prawa osobiste, godność lub interesy. Zachowanie asertywne to styl reagowania, obrony, a także ekspansji, który nie wiąże się z przemocą, nie jest inwazyjny i nie narusza niczyjej godności osobistej. Wszystko to powoduje, że asertywny menedżer ma większą szansę na efektowne zarządzanie i organizację niż menedżer nieasertywny.
Komunikacja;
Komunikowanie się to proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Skuteczne komunikowanie się zaś jest procesem wysyłania wiadomości w taki sposób, aby treść wiadomości odebranej była możliwie jak najbardziej zbliżona do treści wiadomości zamierzonej.
Komunikowanie się jest wszechobecną, ważną częścią pracy menedżera. Proces komunikowania się składa się z kodowania treści przez nadawcę i przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, którzy otrzymują wiadomość i rozszyfrowują jej treść. W procesie dwustronnego komunikowania się czynności te powtarzają się, przy czym role nadawcy i odbiorcy zostają odwrócone. Dowolną część całego procesu może zakłócić szum.
Istnieje kilka form komunikowania się w organizacji. Komunikacja interpersonalna to komunikowanie się w niewielkim gronie osób. Obie ważne formy komunikacji interpersonalnej - ustna i pisemna - mają właściwe im zalety i wady, toteż menedżer, wybierając stosowny środek komunikowania się, powinien starannie rozważyć jedne i drugie. Sieci komunikacji to powtarzające się wzorce komunikowania się między członkami grupy lub zespołu roboczego. W układzie pionowym komunikacja może się odbywać między przełożonymi i podwładnymi, zarówno w górę, jak i w dół. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na równorzędnych stanowiskach. Organizacje wykorzystują również systemy informacyjne, służące zarządzaniu komunikowaniem się. Elektroniczne środki łączności mają głęboki wpływ na komunikację kierowniczą i organizacyjną.
W organizacjach na szeroka skalę odbywa się również komunikacja nieformalna. Nieformalną sieć komunikacji między członkami organizacji nazywamy ?pocztą pantoflową". Popularną nieformalną metodą komunikowania się jest również zarządzanie przez krążenie po firmie. Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciała, kontakt fizyczny, gesty, intonację.
Kierowanie procesem komunikowania się wymaga poznania barier, jakie pojawiają się na drodze skutecznej komunikacji i zrozumienia, oraz znalezienia sposobu ich przezwyciężenia. Bariery te pojawiają się na szczeblu zarówno jednostek, jak i całej organizacji. Podobnie, do przezwyciężenia tych barier można wykorzystywać zarówno umiejętności indywidualne, jak i organizacyjne.



Bibliografia.
S. Smoleński, Manager skuteczny i sprawny, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego
Sp. z o.o., Bydgoszcz 1997.
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE Warszawa 2002.
Etyka w biznesie, pod red. P. M. Minus, Wyd. PWN, Warszawa 1995.
B. Kryk, Etyka biznesu a reputacja firmy, Prakseologia 1995, nr 1 ? 2.
M. Rybak, Etyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, pod red. A. Wągrzeckiego, Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.
B. Kornacka, Don Kichot w świecie etyki, Biznesmen 2000, nr 3 (108).
B. Pogonowska, Kodeksy etyczne jako prorynkowa forma regulacji moralnych, pod red. H. Januszek, J. Sikory, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1999.
Cz. Porębski, Czy etyka się opłaca? Zagadnienia etyki biznesu, Wyd. Znak, Kraków 1997.
S. Smoleński, Manager skuteczny i sprawny, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1997.
M. Król ? Fijewska, P. Fijewski, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
Skrypty Uniwersytetu Śląskiego nr.492, Psychologia w pracy menedżera, pod red. B. Kożusznik, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1994.
J. Kortan, Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, seria: Ekonomia i gospodarka, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1997.
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski , Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN Warszawa 1996.