Zarządzanie

Ewolucja zarządzania: Egipcjanie stosowali planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielkie posługiwał się sztabową organizacją w koordynacji działań wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwinęło strukturę organizacyjną ułatwiając komunikację i kontrolę. Sokrates 400 lat p.n.e. wypowiedział się na temat praktyk i koncepcji zarządzania. Platon 350 lat p.n.e. opisał specjalizację pracy. Alfa Rabi wyliczył kilka cech przywództwa. Sumerowie używali przepisów (spisanych) i regulacji w rządzeniu. Egipcjanie używali praktyk zarządz. Przy budowie piramid. Babilończycy używali w zarządz. akty prawne i środki polityczne. Grecy używali różnych systemów rządzenia miastami-państwami. Chińczycy używali struktury organizacji dla agencji rządowych i w dziedzinach sztuki. Wenecjanie używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu. Robert Owen- jeden z prekursorów Naukowej Organizacji Pracy, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich w organizacji. Po raz pierwszy zwrócił uwagę na pracowników, wprowadził posiłki, wyższy wiek pracowniczy dzieci, lepsze warunki pracy. Charles Babbage-koncentrował uwagę na efektywności produkcji, ale dostrzegał również element ludzki w zarządzaniu. W rozwoju naukowego zarządzania wyróżniamy kilka podejść: Zarządzanie administracyjne Fayola w 14 zasadach: 1.podział pracy, 2. Autorytet, 3.dyscyplina, 4.jedność rozkazodawstwa, 5.jedność kierownictwa, 6.podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. 7.wynagrodzenie sprawiedliwe. 8.centralizacja. 8.hierarchia. 10.ład, 11.Sprawiedliwość, 12.inicjatywa, 13.stabilizacja personelu, 14.harmonia(praca zespolowa).
Max Weber: biurokracja-pewien typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w system biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność, pewność funkcjonowania. Zasady idealnej biurokracji: 1.wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne. 2.Zasada kompetencji-staly podzial kompetencji polegający na rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych, ściśle określony zakres prawa wydawania rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków; wyposażenie w zespół w/w uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi w sposób ogolny i formalny przez odpowiednie akty prawne. 3.hierarch urzędowej. 4.oddzielenia tzw sztabu administracyjnego od własności środków administracji. 5.czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa obok innych zajęć. 6.działalność wymaga uzyskania określonego wykształcenia, zdobycia odpowiednich kwalifikacji i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji. 7.działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy.
Weber jako twórca prawomocnej władzy organizacyjnej: Władza to prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia pochodzące z danego źródla znajdą posłuch w określonej gr. osób. 1.Władza charyzmatyczna-oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szcegolnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy. 2.Władza tradycyjna-opierająca się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocności, wiąże się z dziedziczeniem statusu społ. 3.władza racjonalna-pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podst. Usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się ona na przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniu osób sprawujących wladzę do wydawania poleceń.
Podejście behawioralne-zwraca uwagę na indywidualne postawy i zachowania pracowników [E.Mayo(przeprowadzil badania wpływu oświetlenia na wydajnośc pracy. Wniosek z tych badań: oświetleni nie ma desydującego wpływu na wydajnośc pracy, zależy ona natomiast od zainteresowania pracownikami i ich pracą.), Maslow(wysunął teorię, że czł. Jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię i obejmujące bodżce pieniężne oraz spoleczną akceptację), MacGregor(tworca 2 przeciwstawnych teorii X odziwierciedlającej negatywne poglądy na pracowników oraz teori Y bardziej pozytywnej, reprezentującej podejście do str. Stosunków międzyludzkich)].
Planowanie-ustalenie co trzeba zrobić, jak to trzeba zrobić, kiedy trzeba to zrobić i kto to ma zrobić. Jest to proces decyzyjny polegający na wyborze celów dzialania organizacji w przyszłości oraz ustaleniu metod i środków realizacji tych celów. Rodzaje planów: 1.horyzont czasowy(krótko, średnio, długookresowe) 2. Ze wzg. Na powtarzalnośc (jednorazowe, standardowe). 3.ze wzg. Na swoją istotę (strategiczny-ma okreslać głowne cala danej organizacji, operacyjny-wciela w życie plan strategiczny, trwałe-mają na celu określenie znormalizowanego sposobu funkcjonowania).
Fazy procesu planowania:
Fazy procesu planowania: 1.ustalenie celów(cel-stan do jakiego organizacja chce dążyć w przyszłości). 2.diagnoza istniejącej sytuacji. 3. ustalamy co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów. 4. opracowanie różnych wariantów działań, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego. Powody nieopracowywania planów: 1.niechęć do rezygnacji z wcześniej wybranych celów. 2.lęk przed niepowodzeniem. 3.brak znajomości organizacji jednostki. 4.brak lub niepełna znajomość otoczenia. 5.brak pewności siebie. Przyczyny oporu pracowniczego przy planowaniu zmian: 1.niepewnośc co do przyczyn i skutków zmian. 2.niechęć do utraty posiadanych przywilejów. 3.świadomość słabości przeprowadzonych zmian. Sposoby przezwyc. oporu: 1.włączenie pracowników i zainteresowanych do procesu planowania. 2.przekazywanie inf. O planach i ich konsekwencjach. 3. opracowanie schematu planowania i wdranżania planów. 4.uświadomienie konsekwencji przeprowadzonych zmian. Zasady planowania: 1.racjonalności-nie stawiać celów, których nie da się osiągnąć. 2.konkretność-precyzyjne cele do osiągnięcia. 3.terminowość-ustalenie realnych terminów. 4.kompletności. 5.hierarchii zadań-cele mniej istotne są podporządkowane bardziej istotnym. 6.elastyczności. 7.mobilizacji. 8.perspektywty-przedstawienia danej jednostki w perspektywie czasu. Filozofie planowania: 1.planowanie wg zasady wystarczającego minimum(wariant oszczędnościowy), lepszy plan minimalny niż optymalny, planujemy na podst. Przeszłości, minimalizujemy nakłady. 2.optymalizacja-nie zawsze i nie w każdych warunkach jest możliwa do stosowania. Maxymalizacja efektu z danych nakładów. 3.podadaptatywne-eliminujemy błęy z poprzedniego okesu planistycznego. Etapy planistycznego wzrostu firmy: 1.biznesplan, 2.et. luki administracyjnej-wzrost jednostek, planow. Dotyczy krótkiego horyzontu czasu, wzrasta znaczenie planow. 3.et luki oczekiwań-dalszy wzrost jednostki, szczegółowy podział pracy, plany bardzo szczególowe, są sformalizowane. 4.et.strategicznego rozwoju-całkowite sformalizowania jednostek, strategia rozwoju formuowania w długich kresach czasu.
Sposoby planowania w firmie na przykładzie Japonii i USA: planowanie Japońskie:długookresowe, grupowe podejmowanie decyzji, włączenie wielu ludzi w proces przygotowania i podejmowania decyzji, opracowywanie decyzji jest długotrwałe a realizacja szybka. Planowanie USA: krótkookresowe, indywidualne podejmowanie decyzji, w podejmowaniu decyzji uczestniczy ścisłe grono kierownicze, sprawne przygotowanie decyzji, natomist długotrwałe wprowadzanie ich w stan realizacji. Biznesplan-zestaw dokumentów, analiz i programów, których na podst oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historycznych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów organizacji.
Organizacja-wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określonąstrukturę skierowaną na osiągnięcie określonego celu. Struktura organizacyjna-układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość. Organizowanie-decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów ludzkich. Działanie konstrukcyjne przy tworzeniu struktury organizacyjnej: 1. projektowanie stanowisk pracy: Struktura smukła-istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania. Komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała rozpiętość kierowani na poszczególnych szczeblach. Zalety(są wadami struktur płaskich): tworzenie bierzącej kontroli pracowników(w płaskiej brak możliwości tworzenia), bezpośrednie oddziaływanie kierownika na podwładnych, stworzenie drogi awansu pionowego. Wady struktur smukłych(zalety płaskich): długi przepływ inf. Od najwyższych do najniższych szczebli, duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach inforamcyjno-decyzyjnych, możliwość zniekształcenia inform.
Struktura liniowa-post. Ukształtowania jest Fayolowska zas. Związana z podstawą jedności rozkazodawstwa, każdy podwładny może mieć tylko 1 przełożonego, wyst. droga służbowa. Zalety:prosta, łatwa w konstrukcji, jsano określone kompetencje i odpow., struktury elastyczne, przejrzyste w działaniu, łatwość utrzymania dyscypliny, wyst stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji, dominuje układ więzi służbowych. Wady: mało odporna na zmiany warunków funkcji scentralizowany sposób zarządzania, mało odporna na absencję i fluktuację pracowników. Struktura liniowo-sztabowa-dąży się w niej do jednoczesnego wykorzystania struktury liniowej jaki i funkcjonalnej. Tworzy się stanowiskai komórki sztabowe powołane do wspomagania kierowników liniowych. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odp. za funkcjonowanie podległej mu komórki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk specjalistycznych polega na zbieraniu inf., doradzaniu, opiniowaniu, prognozowaniu. Stanowiska sztabowe znajd. Się przy najwyższym szceblu hierarchii organizacyjnej. Zalety: podwładni opd przed przełożonym bezpośrednim a funkcjonalnym, wyst. wysoka specjalizacja kom. Organizacyjnych, umożliwia korzystanie z kadr wysoko wyspecjalizowanych doradców, istnieją możliwości awansu dla zdolnych pracowników, zostaje zachowana zasada jednoosobowego kierownictwa przy podzielonym i wyspecjalizowanym sztabie. Wady:nie zawsze jednoznacznie określone kompetencje między kierownictwem liniowym i funkcjonalnym, silne jednostki spośród kierowników sztabowych mogą przejmować uprawnienia kierowników liniowych, z czasem zaczynają dominować komórki sztabowe, wykazujące wysoką tendencję do wzrostu. Struktura funkcjonalna-jej ukształtowanie wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych, podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odp. za cząstkową funkcję zarządzania. Efektywbe zarządzanie wymaga w ramach struktury ścisłej wspólpracy, umiejętności oraz umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Zalety: bardziej elastyczna w stosunku do liniowej, mniej narażona na absencję, łatwiej jest znależć zastępcę niż w liniowej. Wady: 1 podwładny ma kilku przełożonych, wyst. trudności w rozgraniczaniu kompetencji, mogą pojawić się spory wśród kadry kierowniczej, wyst. niebezpieczeństwo obniżenia dyscypliny pracy, następuje zmniejszenie odp. kierowników za kształt pracy całego zespołu.