Organizacja i zarządzanie w administracji publicznej

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

ORGANIZACJA ? grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby uzyskać pewien zestaw celów.

ZARZĄDZANIE ? zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

PRZEWODZENIE ? kierowanie ludźmi.

PLANOWANIE ? stawianie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

PODEJMOWANIE DECYZJI ? część procesu planowania, obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

ORGANIZOWANIE ? określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i posiadanych zasobów; logiczne grupowanie działań i zasobów.

PRZEWODZENIE ? motywowanie członków organizacji do pracy w interesie organizacji; zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

KONTROLOWANIE ? obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów; monitorowanie postępów organizacji w realizacji jej celów.

Kryteria podziału menadżerów:
? Ze względu na szczebel zarządzania:
- Najwyższy ? odpowiadają za cele organizacji, jej ogólną strategię, politykę operacyjną, reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych.
- Średni ? odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.
- Pierwszej linii ? nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych, są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego.
? Ze względu na obszar zarządzania:
- Ds. marketingu ? odpowiada za rozwój nowych produktów, promocje i dystrybucję, bazy danych (dotyczących klientów, dostawców i konkurencji), pozyskiwanie klientów i konsumentów dla nabycia produktów i usług organizacji.
- Ds. finansów ? odpowiada za zasoby finansowe organizacji, rachunkowość i sprawozdawczość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, finansowanie inwestycji.
- Ds. rachunkowości i sprawozdawczości ? odzwierciedlają zdarzenia gospodarcze.
- Ds. eksploatacji ? zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami.
- Ds. zasobów ludzkich ? kierownicy działów kadr, odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników ? szkolenia.
- Ds. administracyjnych ? są wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin zarządzania, ale raczej nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.
Źródła środków finansowych: środki własne, pożyczka, leasing.
Zasoby organizacyjne: informacyjne, ludzkie, finansowe, rzeczowe.

Umiejętności menadżerskie:
? Techniczne ? są niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.
? Interpersonalne ? umiejętność nawiązywania kontaktów, a także rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.
? Koncepcyjne ? zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
? Diagnostyczne i analityczne ? umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Role i kategorie menadżerskie:
? Interpersonalna ? reprezentant, przywódca, łącznik, obserwator.
? Informacyjna ? propagator, rzecznik.
? Decyzyjna ? przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator.

SZKOŁA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA
Fryderyk Taylor (spojrzenie klasyczne)

Przedmiot badania:
Przedsiębiorstwo produkcyjne ? praca produkcyjna robotników

Wnioski:
1. Wadliwy system wynagradzania, który sprawił, że w interesie robotników było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych.
2. Dominowanie nieracjonalnych metod pracy stosowanych w przemyśle.
3. Występuje brak zgodności pomiędzy celami robotników i wynagrodzeniami procesu pracy.
4. Wykrycie przekonań pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do wzrostu bezrobocia.

Postulaty:
1. Procedury naukowego zarządzania, naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku zamiast dotychczas praktykowanych metod mniej ? więcej.
2. Naukowy dobór pracowników i szkolenie ich do wykonywanej pracy.
3. Nadzorowanie pracowników, by mieć pewnośc, że będą stosować się do przypisanych im metod wykonywania pracy.
4. Planowanie pracy w celu wykorzystania robotników do działań w pełni efektywnych.
5. Zorganizowanie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zaukowych zasad zarządzania.

Zalecenia:
1. Doskonalenie nawyków operacyjnych robotnika przez szczegółowy instruktarz.
2. Wprowadzenie w zespole (brygadzie) daleko posuniętego podziału pracy w celu maksymalnego uproszczenia czynności wykonawczych i maksymalnego ich wyspecjalizowania.
3. Dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji oraz rytmu maszyn i urządzeń.
4. Stworzenie fizycznych warunków pracy, które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy.
5. Skłanianie robotników do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
6. Wprowadzenie zasady, by płacić robotnikom proporcjonalnie do zwiększonej wydajności pracy ? system akordowy.

Podstawowe koncepcje badań Taylora: wprowadzenie obserwacji, eksperymentu, doświadczenia.


ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE
Henry Fayol (lata 20. i 30. XX wieku)
Zarządzanie administracyjne charakteryzuje się podejściem do zarządzania w relacji do całej organizacji.

Przedmiot badań:
1. Podział pracy miedzy poszczególne stanowiska oraz specjalizacja w sferze zadań.
2. Rozgraniczenie kompetencji koniecznych do pełnienia poszczególnych funkcji.
3. Opis hierarchii funkcji i stanowisk oraz sieci powiązań między nimi.
4. Problem utrzymania dyscypliny w strukturach organizacyjnych i administracyjnych.
5. Podporządkowanie interesu osobistego pracowników zadaniom całej organizacji.

Zasady sprawnego zarządzania:
1. Podział pracy ? dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczenia funkcji możliwe jest osiągnięcie wyższego poziomu produkcji i wydajności pracy.
2. Autorytet w organizacji (formalny ? nadany, nieformalny ? nie nadany)
3. Dyscyplina ? posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni sposób bycia, zewnętrzne oznaki uszanowania.
4. Jedność rozkazodawstwa ? polecenia od jednego przełożonego.
5. Jedność kierownictwa.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
7. Wynagrodzenie ? powinno być sprawiedliwe i zadowalające.
8. Centralizacja ? stopień centralizacji powinien być zmienny w zależności od potrzeb.
9. Hierarchia ? uporządkowanie struktury organizacyjnej ustalającej stosunki nadrzędności i podporządkowania (przełożony ? podwładny).
10. Ład ? zapewnieni właściwego miejsca dla każdego człowiek ai rzeczy w organizacji.
11. Sprawiedliwość ? nie tylko wynagrodzenie zgodne z wkładem na rzecz organizacji, ale także ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu.
13. Inicjatywa ? umiejętności wysuwania koncepcji i ich realizowania.
14. Harmonia ? zgranie zespołu pracowników.

Podstawowe funkcje organizacyjne:
? Techniczno ? produkcyjna
? Handlowa
? Finansowa
? Rachunkowo ? księgowa
? Ubezpieczeniowa
? Administracyjna
Czynności administracyjne: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.


MODEL BIUROKRATYCZNY ORGANIZACJI
Max Weber

BIUROKRACJA ? typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w system biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Założenia:
1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres został określony i uregulowany przez przepisy prawne.
2. W działalności organizacji panuje zasada kompetencji, która oznacza:
- Stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych.
- Ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków.
- Wyposażenie w zespół uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi przez akta prawne.
3. W działalności organizacji obowiązuje zasada hierarchii urzędowej.
4. Stanowiska służbowe są oddzielone od zajmujących je osób w tym sensie, że nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych z przysługujących im środków służbowych.
5. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa obok innych zajęć, ale są dla urzędnika stałą podstawową czynnością.
6. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji.
7. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji (nawet tam gdzie istnieje przepis ustnego załatwienia spraw urzędowych).
8. Działalność urzędowa jest wyznaczona prze utrwalenie na piśmie formalne przepisy, regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym działaniom cechę bezosobowości.

Zasady funkcjonowania:
1. Uczestnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy jedynie w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę.
2. Podstawą selekcji kandydatów Sa ich kwalifikacje zawodowe, które mogą być weryfikowane prze egzaminy i dokumentowane dyplomami.
3. Urzędnicy są mianowani, a nie wybierani. Kierownictwo organizacji ma prawo zwolnić urzędnika pod pewnymi warunkami, urzędnik zaś zawsze może zrezygnować ze stanowiska.
4. Osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii administracyjnej.
5. Urzędnicy podlegają systemowi awansowania, który uwzględnia staż i osiągnięcia w pracy, ale każdy awans zależy od uznania zwierzchników.
6. Pracownicy biura są systematycznie kontrolowaniu w trakcie wykonywania zadań oraz podlegają ścisłej dyscyplinie formalnej.
7. Praca w organizacji biurokratycznej regulowana jest szczegółowo poprzez regulaminy organizacji, instrukcje, zakresy obowiązków i czynności, kodeksy i inne przepisy.
Wnioski:
1. Idealna biurokracja jest zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Zajmujący je urzędnicy powinni ściśle podporządkować się przepisom i działającym w przepisach prawa zwierzchnikom. Powinni także dokładnie odgrywać przypisane im role organizacyjne.
2. Tak zorganizowany system jest tym lepszy, im bardziej jest odhumanizowany oraz w im większym stopniu zostają z niego wyeliminowane zjawiska i potrzeby emocjonalne.

Typy władzy organizacyjnej:
? Charyzmatyczna ? oparta jest na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanawiających przez niego norm.
? Tradycyjna ? opiera się na przekonaniu w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność. Władza ta wiąże się z dziedziczeniem statusu społecznego.
? Racjonalna (legalna) ? pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę na mocy tych norm do wydawania poleceń.
Tylko władza racjonalna może być elastycznie stosowana, tzn. że można ją zwiększać lub zmniejszać, przekazywać lub odbierać. Podstawą funkcjonowania współczesnych organizacji może być tylko władza racjonalna.

SZKOŁA HUMAN RELATION (BEHAWIORALNA)
Elton Mayo
Kładziono nacisk na indywidualne zachowania i postawy oraz na procesy grupowe i ich znaczenie w miejscu pracy.
Postawy: poznawcza, aktywistyczna, emocjonalna.

Założenia:
1. Źródłem organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania.
2. Rozdrobnienie procesu pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu. Dlatego poszukuje on satysfakcji w ramach relacji nie formalnych.
3. Uczestnictwo pracownika w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydaje im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni oraz im bardziej jest zadowolony ze swej sytuacji w pracy, która wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.
4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.

Badania:
Wpływ fizycznych warunków pracy na wydajność pracowników.

Najważniejsze czynniki oddziaływania na przebieg procesów organizacyjnych:
1. Indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywacje związane z potrzebą współżycia z grupą z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród współpracowników.
2. Sieć stosunków międzyosobowych powstała na gruncie spontanicznych, niekontrolowanych przez organizacje interakcji między pracownikami.
3. Subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach.
4. Pozaorganizacyjne społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze.

Wnioski:
Kierunek human relations odkrył pracownika jako istotę społeczną. Robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, na funkcjonujące normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Troskę menadżera o robotników zazwyczaj doprowadza do wzrostu zadowolenia, które z kolei owocuje poprawą wyników w pracy.

ZARZĄDZANIE SYSTEMOWE
Ackoff, Wiener, Pareto, Parsons (2. połowa XX w.)
Istota podejścia systemowego polega na analizowaniu i opisywaniu organizacji ludzkich, jako systemów społecznych, na traktowaniu badanych obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów w taki sposób, że tworzą one nową całość. System to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne interakcje, gdzie każdy składnik połączony jest z innymi bezpośrednio lub pośrednio.

Cechy podejścia systemowego:
1. Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier międzydyscyplinarnych.
2. Próby zmierzające do wypracowania uniwersalnego sformalizowania języka, umożliwiającego opis różnych klas systemowych.
3. Rozwijanie nauk stosowanych, jak inżynieria systemów czy badania operacyjne, służące konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi.

Różnice między ujęciami tradycyjnymi a ujęciami systemowymi.

UJĘCIE TRADYCYJNE UJĘCIE SYSTEMOWE
1. Koncentracja na elementach organizacji. Metodologia wyodrębniania części składowych.
2. Koncentracja na badaniu charakteru oddziaływań.
3. Koncentracja na precyzji szczegółów.
4. Modyfikacja pojedynczych zmiennych.
5. Weryfikacja wyników przeprowadzonych zmian dokonuje się drogą próby eksperymentalnej w ramach określonej teorii.
6. Ujęcie jest skuteczne w przypadku problemów o doborze określonej strukturze.
7. Prowadzi do badań i nauczania w ramach dyscyplin lub co najmniej wielodyscyplinarnego.
8. Prowadzi do działania zaprogramowanego w szczegółach.
9. Opiera się na znajomości szczegółów, podczas gdy cele są często słabo sprecyzowane.
10. Ujęcie tradycyjne jest na opisie, wyjaśnianiu i przewidywaniu zjawisk i procesów. 1. Koncentracja na oddziaływaniach między elementami. Metodologia łączenia części składowych.
2. Koncentracja na badaniu efektów oddziaływań.
3. Koncentracja na opisie ogólnym.
4. Równoczesna modyfikacja grup zmiennych.
5. Weryfikacja wyników przeprowadzonych zmian dokonuje się przez porównywanie modelu z rzecz.
6. Ujęcie jest skuteczne w przypadku problemów o słabo określonej strukturze.
7. Prowadzi do badań i nauczania wielodyscyplinarnego i interdyscyplinarnego.
8. Prowadzi do działania kierunkowego, nastawionego na cel.
9. Opiera się na znajomości celów w szczegóły płynne.
10. Ujęcie systemowe prowadzi do określenia reguł działania, których celem jest zmiana danego systemu lub stworzenia innych.

Zalecenia:
1. Zachowanie różnorodności oznacza sprzeciw wobec nadmiernej centralizacji, zapobieżenie niebezpiecznym uproszczeniom wewnętrznej komunikacji i zubożeniu wzajemnych oddziaływań jednostek.
2. Wykorzystywanie mechanizmów samoregulacji autodynamizmu oraz dominujących tendencji. Nie przerywanie naturalnych cykli działania dla osiągnięcia doraźnych korzyści.
3. Ujawnianie czułych punktów każdego systemu i na nie przede wszystkich oddziaływanie. Oznacza to koncentrację na wybranych sferach, na obszarach kluczowych, co przynosi zwykle lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa.
4. Zapewnienie równowagi prze decentralizację. Oznacza to, że przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian możliwe jest wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły.
5. Umiejętność zachowania przeciwności organizacji, tzn. że należy zaakceptować pewne przeciwieństwa.
6. Dopuszczanie do agresji w celu rozwijania się. System otwarty może trwać i utrzymywać się tylko wtedy, gdy podlega silnym oddziaływaniom zewnętrznym. Organizacja powinna być zdolna do wychwytywania impulsów zmian i przetwarzania dla dobra organizacji.
7. Preferowanie celów a nie szczegółowych programów działania, ponieważ zawsze mogą zaistnieć zakłócenia. Konieczne jest tworzenie mechanizmów samorealizacji.
8. Liczenie się z czasem reakcji.


ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE teorie X i Y
Daglas McGregor

Założenia teorii X:
1. Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to możliwe.
2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki, zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
3. Przeciętna jednostka jest leniwa, chce aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, a nader wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Założenia teorii Y:
1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.
2. Zaangażowanie w cele organizacji jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem.
3. Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, stosują samozachowanie i samokontrolę.
4. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych kierunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.
5. Wyobraźnia, twórczość, pomysłowość potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji są rozpowszechnione w populacji pracowników.
6. W warunkach współczesnych intelektualne możliwości przeciętnej jednostki są jedynie przeciętnie wykorzystywane.

Zarządzanie przez cele odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur rozpoczynających się od ustalenia celów organizacji i kończących się na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy na wszystkich szczeblach administracji.

Główne założenia:
1. Zaangażowanie w proces zarządzania na wszystkich szczeblach administracji publicznej.
2. Skuteczne ustalanie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo.
3. Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów powiązanych z celami organizacji.
4. Znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i doborze środków do realizacji celów.
5. Systematyczna ocena efektywności w odniesieniu do celów.

Zalety:
1. ZPC pozwala na to, by każdy wiedział czego się od niego oczekuje.
2. ZPC pomaga w planowaniu zmuszając pracowników do ustalania celów i ustalania terminów ich realizacji.
3. ZPC ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych.
4. ZPC sprzyja poznaniu przez pracowników celów całej organizacji.
5. ZPC zapewnia sprawiedliwszą ocenę działań własnych przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach, czyli umożliwienia pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

Słabości:
1. Styl kierowania i poparcia kierownictwa.
Jeżeli kierownicy naczelnego szczebla są zwolennikami stylu autorytarnego i scentralizowanego podejmowania decyzji, konieczne będzie ich przeszkolenie zanim będą zdolni do wprowadzenia programu ZPC.
2. Problem dostosowania i zmiany.
ZPC może wymagać wielu zmian w strukturze organizacji, układach władzy i procedurach kontrolnych.
3. Umiejętności interpersonalne.
Procesy ustalania celów między kierownikiem i podwładnymi oraz okresowe oceny wymagają znacznych umiejętności interpersonalnych. Wielu kierowników nie ma ani doświadczenia ani wrodzonych umiejętności.
4. Zakres obowiązków.
Opracowanie konkretnego wykazu indywidualnych celów i zakresu odpowiedzialności jest trudne i czasochłonne.
5. Ustalanie i koordynacja celów.
6. Kontrola i realizacja celów.
Może to wynikać z zależności wysiłku danego kierownika zmierzającego do realizacji celów od działalności innych części organizacji.
7. Sprzeczność między twórczością, a ZPC.
Powiązanie oceny w zakresie efektywności awansów i wynagrodzeń z osiąganiem celów może być szkodliwe jeśli koliduje czy wręcz zniechęca do innowacji.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA ? dokonanie wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne oraz określenie zasobów jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju.
Strategię przedsiębiorstwa lepiej odzwierciedlają decyzje inwestycyjne i wybory dotyczące alokacji zasobów niż deklaracje menadżerów.


SZKOŁA HARWARDZKA LCAG/SWOT

Słabe strony Zagrożenia

Silne strony Szanse

Słabe strony:
- Nadmierny przepływ kadr
- Niedobór młodych wykształconych kadr
- Brak zastępców na stanowiska kierownicze
- Słaby program komputerowy F ? K
Silne strony:
- Doświadczona kadra kierownicza.
- Znacząca pozycja.
- Wystarczające zasoby.
- Brak silnej presji konkurencji.
Zagrożenia:
- Niż demograficzny
- Gwałtowna emigracja
- Wysoka inflacja
- System podatkowy
- Nadmierne koszty pracy


Szanse:
- pojawienie się nowych grup klientów
- wejście na nowe rynki
- możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej
- ograniczona rywalizacja w sektorze
- szybszy wzrost rynku

Decyzje Strategiczne

Polityka w zakresie: produkcji, marketingu, badań i rozwoju, finansów, potencjału społecznego.

ANALIZA 5 SIŁ KONKURENCJI
Wg Portera

Kryteria oceny relatywnej siły rynkowej poszczególnych sektorów.
1. Koncentracja danego sektora ? oznacza podział rynku między większą lub mniejszą liczbę przedsiębiorstw, wysoki stopień koncentracji daje przedsiębiorstwom działającym w danym sektorze przewagę negocjacyjną i większą możliwość wywierania presji na partnerów.
2. Stopień uzależnienia jakości ? jest wskaźnikiem ukazującym na ile jakość produktu finalnego lub świadczonej usługi jest uwarunkowana jakością surowców usługi bądź komponentów niezbędnych do ich wytworzenia. Przy wysokim stopniu uzależnienia jakości przewagę konkurencyjną uzyskują dostawcy.
3. Stopień zróżnicowania produktów ? jest wskaźnikiem substytucji, jeśli różnica wzrasta to ich zmienność maleje.
4. Wskaźnik kosztów transferu ? odnosi się do nakładów, jakie trzeba ponieść w przypadku zmiany kontrahenta. Im większe są te koszty, tym przywiązanie do partnera jest silniejsze.
5. Wskaźnik możliwości integracji w przód ? z klientem, lub wstecz ? z dostawcą ? daje możliwość siły nacisku na dostawcę lub klienta.
6. Rozkład wartości dodatniej ? jest wskaźnikiem siły presji oddziaływania partnerów gospodarczych. Największy nacisk jest wywierany na tego, który osiąga najwyższą wartość dodaną.
7. Koncentracja wymiany ? jest wskaźnikiem stopnia zmonopolizowania relacji rynkowych.

MOBILNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW Bariery wejścia i wyjścia

Bariery wejścia do sektora ? ograniczają możliwości przybyszów i im zagrażają.
1. Zjawisko korzyści skali działalności ? aby uzyskać konkurencyjnie niskie koszty trzeba osiągnąć odpowiednie rozmiary przedsiębiorstwa oraz potencjału wszystkich jego służb.
2. Dostęp do istotnych czynników produkcji (technologii), doświadczenie skumulowane w firmach dominujących w sektorze i trudno dostępne dla innych.
3. Koszty transferu utrwalające dotychczasowe powiązania dostawca ? klient.
4. Dostęp do sieci dystrybucji.
5. Dyferencjacja produktu (jego szczególne właściwości) ? specyfikacja produktu stanowi przyczynę wierności klienta i tym samym zwiększa koszt zmiany partnera.

Bariery wyjścia:
1. Bariery o charakterze ekonomicznym ? wąska specjalizacja aktywów lub wysokie stałe koszty wyjścia.
2. Bariery o charakterze strategicznym ? silne powiązania i współzależności między różnymi dziedzinami dotychczasowej działalności.
3. Bariery o charakterze politycznym i społecznym ? interwencje państwa i naciski związków zawodowych.
4. Bariery o charakterze psychologicznym ? związane są z faktem kłopotów z komunikacją związaną z zaprzestaniem działalności i poinformowaniu o tym fakcie.

Czynniki ewolucji kontekstu konkurencji:
(są rozpatrywane z punktu makroekonomicznego)
1. Zmiany demograficzne
2. Zmiany stylu życia (zwyczaje, obyczaje, wartości, idee)
3. Zmiany technologiczne
4. Umiędzynarodowienie gospodarek, globalizacja ekonomiki.
5. Zmiany legislacyjne i prawne.
6. Powstawanie władzy społecznej (ruchy ekologiczne, organizacje związkowe, stowarzyszenia konsumenckie)

ANALIZA SPACE

I1
Zmiany technologiczne
Wskaźnik inflacji
Zróżnicowanie popytu
Rozpiętość cen konkurencyjnych towarów bądź usług
Bariery wejścia na rynek
Nacisk konkurencji
Elastyczność cenowa popytu
Zmienność przepisów
wiele 0 1 2 3 4 5 6 niewiele
wysoki 0 1 2 3 4 5 6 niski
duże 0 1 2 3 4 5 6 małe
duża 0 1 2 3 4 5 6 mała

nieliczne 0 1 2 3 4 5 6 liczne
silny 0 1 2 3 4 5 6 słaby
wysoka 0 1 2 3 4 5 6 niska
duża 0 1 2 3 4 5 6 mała

I2
Potencjalny wzrost
Potencjalny zysk
Stabilność finansowa
Technologiczny know ? how
Wykorzystanie zasobów
Wielkość inwestowanego kapitału
Łatwość wejścia na rynek
Wykorzystanie zdolności produkcyjnych
niski 0 1 2 3 4 5 6 wysoki
niski 0 1 2 3 4 5 6 wysoki
mała 0 1 2 3 4 5 6 duża
prosty 0 1 2 3 4 5 6 złożony
nieefektywne 0 1 2 3 4 5 6 efektywne
mała 0 1 2 3 4 5 6 duża
duża 0 1 2 3 4 5 6 mała
niskie 0 1 2 3 4 5 6 wysokie

II1
Wielkość rynku
Jakość produktu
Cykl życia produktów
Cykl zamiany produktu
Lojalność odbiorcy
Technologiczny know - how
mały 0 1 2 3 4 5 6 duży
niska 0 1 2 3 4 5 6 wysoka
długi 0 1 2 3 4 5 6 krótki
zmienny 0 1 2 3 4 5 6 stały
niska 0 1 2 3 4 5 6 wysoka
prosty 0 1 2 3 4 5 6 złożony

II2
Rentowość inwestycji
Możliwość uzyskania kredytu
Płynność finansowa
Zapotrzebowanie na kapitał
Przepływ gotówki
Łatwość wycofania się z rynku
Ryzyko handlowe
Poprawa kondycji ekonomicznej
niska 0 1 2 3 4 5 6 wysoka
mała 0 1 2 3 4 5 6 duża
niska 0 1 2 3 4 5 6 wysoka
wysokie 0 1 2 3 4 5 6 niskie
wolny 0 1 2 3 4 5 6 szybki
mała 0 1 2 3 4 5 6 duża
duże 0 1 2 3 4 5 6 małe
wolna 0 1 2 3 4 5 6 szybka


ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

1. Finanse
- Nie możność otrzymania przez kierownictwo przedsiębiorstwa sprawozdań finansowych w ustalonych terminach.
- Obniżający się wpływ należności od odbiorców za dany okres.
- Pogarszający się Cash Flow (płynność finansowa) u klientów.
- Szybki wzrost zapasów finansowych gotówką.
- Pogarszająca się płynność finansowa naszego przedsiębiorstwa.
- Znaczny wzrost długoterminowego zadłużenia.
- Spadający obrót zapasami mierzony jest parametrem cyklu rotacji i zapasów (im mniejszy tym lepszy).
- Spadająca sprzedaż.
- Nagłe zwiększenie sprzedaży przy niezmienionym poziomie zysku.
- Spadająca marża zysku brutto.
- Wzrastająca sprzedaż przy zmniejszającym się zysku.
- Wzrastający poziom strat nadzwyczajnych.
- Dysproporcje w kosztach nadbudowy administracyjnej liczonych w relacji do sprzedaży.
- Wydłużający się czas przypadający na spłatę długów.
- Wzrost wierzytelności afiliowanych przedsiębiorstw.
- Zmiany w polityce kredytowej przedsiębiorstwa.
2. Menadżer, kierownik
- Niemożność wyartykułowania przez kierowników kierunków strategicznych bądź strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
- Brak doświadczenia w prowadzeniu działalności lub znajomości branży.
- Niezdolność kierownictwa do efektywnego planowania.
- Słaby nadzór finansowy i słaba sprawozdawczość.
- Przyjmowanie błędnych priorytetów w działaniu.
- Opóźnienie w reagowaniu na zmniejszający się rynek.
- Nierealistyczne plany na przyszłość.
- Nieuwzględnianie czynnika ludzkiego w zarządzaniu.
- Niezdolność do efektywnego prowadzenia negocjacji.
- Zmiany w menadżermencie kluczowych ludzi.
- Brak wartościowych następców na stanowiska kierownicze.
- Zmiany w zakresie własności przedsiębiorstwa.
- Brak zapewnienia dostatecznej ilości pracy dla kierowników.
- Negatywne opinie o kierownictwie w otoczeniu przedsiębiorstwa.
3. Zarządzanie operatywne
- Wyprzedaż aktywów przedsiębiorstwa poza granice wyznaczone efektywnością działalności gospodarczej.
- Nieefektywne dzierżawienie zakładów bądź wypożyczania wyposażenia przedsiębiorstw.
- Strata kluczowych klientów technologii, praw do dystrybucji źródeł zakupu lub sprzedaży.
- Nadmiar zapasów oraz brak systematycznej inwentaryzacji zapasów,
- Obojętne postawy i niskie morale pracowników.
- Tracenie przez personel klientów.
- Niedowład w zakresie szkolenia pracowników.
- Nieczytelny dla pracowników lub wadliwy w ich ocenie system awansowania.
4. Załoga
- Agresywne przedstawicielstwa załóg.
- Częste niedotrzymywanie przedstawicieli załóg wcześniej zawartych porozumień.
- Częste konflikty między administracją a załogą przedsiębiorstwa.
- Brak programu społecznego w przedsiębiorstwie.
- Współpraca z otoczeniem zewnętrznym.
- Niezdolność do terminowej informacji finansowej dla banku oraz innych instytucji.
- Nagłe lub nadmierne pożyczki lub kredyty bankowe.
- Przenoszenie rachunków operacyjnych do innego banku.