Merytoryczne przygotowanie do negocjacji

SPIS TREŚCI

1. CEL NEGOCJACJI 2
2. WYBÓR MIEJSCA 4
2.1. U siebie 4
2.2. U partnera 6
2.3. Miejsce neutralne 7
2.4. Bez wyznaczania miejsca 7
3. JAKI CZAS? 8
3.1. Czas miejscowy 8
3.2. Czas własnego kraju 9
3.3. Czas transakcji 10
4. JĘZYK NEGOCJACJI 11
4.1. Siedem zasad korzystania z tłumacza 13
5. WYBÓR NEGOCJATORÓW 13
6. CZYJ PROJEKT MA BYĆ NEGOCJOWANY? 15
6.1. Cele projektu 16
6.2. Ryzyko związane z projektem 16
6.3. Projekt partnera 17

LITERATURA: 18

Do negocjacji przystępujemy wówczas, kiedy druga strona ma coś, czego my potrzebujemy i jesteśmy w związku z tym gotowi do pertraktacji. Działa to oczywiście w obie strony. Negocjacje mają miejsce codziennie, między członkami rodziny, ze sprzedawcą w sklepie czy w miejscu pracy.

POZNANIE REGUŁ
Skuteczne negocjacje - próba osiągnięcia porozumienia zadowalającego obie strony - nie polegają na wyłonieniu zwycięzcy i przegranego. Są procesem, który kończy się albo pomyślnym zakończeniem dla obu stron , albo obustronną porażką. Sztuka negocjacji polega na próbie pogodzenia tego, co jest dobrym wynikiem dla ciebie, z tym, co stanowi dobry wynik dla drugiej strony.

NIEZBĘDNE UMIEJĘTNOŚCI
Negocjowanie jest sztuką, którą każdy może opanować, a istnieje wiele okazji do zastosowania jej w praktyce. Oto podstawowe umiejętności niezbędne w skutecznych negocjacjach:
? Umiejętność zdefiniowania celowości negocjacji przy zachowaniu elastycznej postawy odnośnie niektórych celów.
? Umiejętność wnikliwej analizy różnych opcji.
? Umiejętność właściwego przygotowania się.
? Umiejętność słuchania i zadawania pytań drugiej stronie.
? Znajomość swoich priorytetów.
Powyższe umiejętności mogą być skutecznie wykorzystane nie tylko w negocjacjach służbowych, ale też w codziennych, życiowych sytuacjach. Poświęcenie czasu na ich opanowanie przyniesie znacznie większe korzyści niż tylko nauczenie targowania się.

1. CEL NEGOCJACJI

Przede wszystkim musisz dokładnie zdefiniować cele, jakie chcesz osią?gnąć w negocjacjach. Nie ma reguł, które w prosty sposób wskazywały?by, jak takie wyznaczanie celów powinno wyglądać. Istotne jest, abyś uświadomił sobie, co i dlaczego chcesz osiągnąć. Możesz na przykład pogrupować cele w trzech poziomach, w zależności od tego, w jakim stopniu spełniają one twoje oczekiwania związane z negocjacjami :
? Poziom 1 - najlepszy osiągalny wynik negocjacji
? Poziom 2 - wynik, który uważasz za słuszny i sprawiedliwy
? Poziom 3 - najgorszy z możliwych wyników, jaki jesteś skłonny zaak?ceptować.
Strategia
Ukierunkuj swoją strategię tak, aby osiągnąć poziom drugi, czyli wynik, który według ciebie jest słuszny i sprawiedliwy. Staraj się natomiast osiągnąć poziom pierwszy. Chodzi o to, żeby ten najgorszy poziom postrzegać tak nisko, aby podczas rozmów wytrwale dążyć do osiągnięcia wyższego.
Bądź gotów w każdej chwili przerwać negocjacje
Niezwykle ważna pod względem psychologicznym jest umiejętność odejścia od stołu negocjacyjnego w przypadku, kiedy zaproponowane warunki zupełnie ci nie odpowiadają.
Dobry interes również dla przeciwnika
Kiedy będziesz wyznaczał swoje cele, pamiętaj, że twoje ambicje pod tym względem nie mogą być przesadnie wygórowane. Musisz pozostawić trochę miejsca dla przeciwnika, aby również on mógł być zadowolony z przebiegu rozmów. Po zakończeniu negocjacji obie strony muszą czuć się wygrane.
Uporządkuj cele
Kiedy już wyznaczysz swoje główne cele, być może da się je podzielić na cele cząstkowe. Cele te należy uporządkować według ich znaczenia. Musisz ocenić, jak ważne jest osiągnięcie poszczególnych celów oraz jakie będą tego konsekwencje zarówno na krótką, jak i na dłuższą metę.
Dzięki temu później, w trakcie negocjacji, będziesz w każdym momencie wiedział, jak ważne są dla ciebie cele cząstkowe. Może się zdarzyć, że będziesz musiał zrezygnować z któregoś z nich po to, aby osiągnąć inny.
Cele alternatywne
Kiedy już sprecyzujesz swoje cele, powinieneś także na wszelki wy?padek opracować alternatywny plan postępowania. Musisz być przy?gotowany na to, że strategia przeciwnika może się różnić od twojej. Ważne więc, abyś przemyślał inne możliwe do zaakceptowania rozwią?zania. Im więcej rozwiązań bierzesz pod uwagę, tym silniejsza jest twoja pozycja w negocjacjach.

2. WYBÓR MIEJSCA

Negocjacje nie odbywają się w próżni. Miejsce, czas, otoczenie, wydarzenia, ludzie mogą w istotny sposób wpływać na przebieg rozmów. W zawieraniu transakcji środowisko negocjacyjne może być szczególną barierą, ponieważ dla jednej ze stron jest ono zupełnie obce. W najgorszym wypadku może wystąpić zjawisko ?szoku kulturowego?.
Nawet u doświadczonych menedżerów, uodpornionych na zjawisko ?szoku kulturowego?, negocjowanie transak?cji w obcych, nie znanych środowiskach wywołuje napięcia., i stresy, które mogą drastycznie zwolnić tempo negocjacji, przeszkodzić w zawarciu korzystnej umowy, a co naj?gorsze ? spowodować wyjazd negocjatorów bez zawarcia transakcji.
Przy ustalaniu warunków prowadzenia transakcji pierwsze i podstawowe pytanie odnoszące się do kwestii środowiska brzmi: U siebie czy u partnera?

Wybór miejsca nigdy nie jest przypadkowy. Negocjatorzy transakcji muszą uwzględniać wpływ, jaki na przebieg rokowań ma wybór miejsca, i muszą być przygotowani do zaakceptowania wynikającego z tego wyboru środowiska negocjacyjnego.
Ogólnie, strony mają do wyboru jedno z trzech miejsc negocjowania transakcji handlowej: u siebie, u partnera, w jakimś innym neutralnym miejscu lub mogą w ogóle zrezygnować z bezpośredniego spotkania i nie wy?znaczać miejsca.
Wybierając miejsce spotkania należy wziąć pod uwagę wiele spraw, zwłaszcza komfort, neutralność i dostępne pomoce. Czy potrzebne będą pomoce audiowizualne? Czy trzeba będzie je wypożyczyć i gdzie należałoby to zrobić? Na jak długo wypożyczone zostały urządzenia pomocnicze? Czy jeżeli nie uda się wam dojść do porozumienia w ciągu jednego dnia, będziesz mógł przenocować gdzieś w pobliżu? Wybierz miejsce, które spełni jak najwięcej wymogów z twojej stropy.

2.1. U siebie
Większość ludzi woli prowadzić negocjacje na własnym terenie. Negocjowanie u siebie ma wiele zalet.
1) Daje przewagę wynikającą ze znajomości środowiska negocjacyjnego. To nasi partnerzy, staną wobec ryzyka ?szoku kulturowego?. To oni muszą sobie radzić z nie znanymi potrawami, obcymi zwyczaja?mi i językiem. My wiemy, gdzie co jest ulokowane Nie musimy poświęcać cennego czasu i energii na poznawanie środowiska negoc?jacyjnego.
2) Negocjowanie kontraktu we własnym kraju daje możliwość kontrolowania środowiska negocjacji, włączając w to wybór i przygotowanie pomieszczenia do rokowań, wyznaczenie miejsc przy stole obrad, ustalenie terminarza i sposobu podejmowania partnerów oraz or?ganizowania im czasu wolnego.
Niekiedy gospodarz wykorzystuje tę przewagę dla rozproszenia uwagi i wywierania nacisku na drugą stronę.
3) Pełnienie roli gospodarza w negocjacjach stwarza nam ponadto okazję do zaimponowania zespołowi partnerów sprawnością organizacyjną, a także do wywołania u nich poczucia wdzięczności za okazaną gościnność. W efekcie nasi partnerzy mogą być bardziej skłonni do kompromisu w rozmowach.
4) Gospodarz negocjacji ma i często wykorzystuje możli?wość oddziaływania na zagranicznych negocjatorów przez zbytnie urozmaicenie programu wizyty.
5) Negocjowanie we własnym kraju, daje możliwość porozumienia się z własnymi ekspertami oraz uzy?skania pomocy bądź akceptacji władz firmy.
6) Negocjowanie u siebie jest tańsze. Negocjowanie u siebie pozwala nie tylko zaoszczędzić pieniądze, ale i czas menedżerów. Negocjator gospodarzy, uczestnicząc w rokowaniach, na ogół zajmuje się także innymi prowadzonymi przez siebie sprawami, natomiast wyjeżdżając na przykład do Chin, musiałby je zaniedbać, mimo połączeń faksowych i sateli?tarnej łączności telefonicznej.
Dotkliwą niedogodnością dla negocjatora wyjeżdżające?go służbowo jest oderwanie od życia osobistego. Im dłużej trwa rozłąka, tym silniejsze jest emocjonalne dążenie do zakończenia negocjacji. Chęć powrotu do domu, świadomość upływu czasu i ponoszone koszty negocjowania mogą wywierać presję na menedżerów, aby szybciej zawrzeć kontrakt , niż miałoby to miejsce, gdyby rozmowy toczyły się w ich własnym kraju. Niekiedy gospodarze wykorzystują to, powodując umyślnie opóźnienia, które podnoszą koszty i wzmagają wspomnianą presję. Często się zdarza, że negocjatorzy przybywają do stolicy obcego kraju na umówione rozmowy i w dniu przyjazdu dowiadują się, że główny negocjator ze strony gospodarzy został w ostatniej chwili oddele?gowany w ważnej sprawie za granicę. Pozostaje wówczas kilkudniowe cierpliwe oczekiwanie na jego powrót.
Tego typu opóźnienia zdarzają się tak często, że doświadczeni negocjatorzy, planując podróże i ustalając program wyjazdu, muszą je brać pod uwagę.
Opóźnienia w harmonogramie negocjacji nie zawsze wynikają z rozmyślnego działania gospodarzy, lecz mogą być spowodowane także przez nieumiejętność przewidze?nia pewnych spraw. Gospodarz może nie docenić zna?czenia, jakie ma dla zagranicznych negocjatorów praca w określonym wymiarze godzin, ponieważ sam ze wzglę?du na miejscowe zwyczaje przykłada mniejszą wagę do upływu czasu. Doświadczeni negocjatorzy przy aranżowa?niu spotkania podają gospodarzom datę swojego wyjaz?du, a nawet dokładny czas odlotu i numer rejsu samo?lotu, którym zamierzają wracać. Niektórzy nawet podają gospodarzom krótszy okres delegacji od rzeczywistego.
Niekiedy goście reprezentujący stronę silniejszą ustalają termin wyjazdu, aby zmusić gospodarzy do szybszego podpisania kontraktu. Menedżerowie wielonarodowych korporacji stosują taką taktykę w negocjacjach z firmami w małych krajach rozwijających się.

2.2. U partnera
Negocjowanie na terytorium drugiej strony ma ? jak się wydaje ? tylko same wady: pociąga za sobą większe koszty, środowisko negocjacyjne jest obce i poza kont?rolą, a łączność z własną centralą niepewna i nie zawsze bezpieczna. Jednocześnie jednak w odniesieniu do większości międzynarodowych transakcji, w których wy?stępujemy jako strona sprzedająca, tylko dotarcie do kraju potencjalnego partnera umożliwia zwrócenie jego uwagi na nasz produkt lub usługi.
Wybór miejsca ma również znaczenie symboliczne. Przyjeżdżający negocjatorzy są na ogół tą stroną, która jest motorem działania i dąży do podpisania proponowa?nej transakcji. Jadąc do kraju partnera, demonstrujemy więc powagę swych intencji i zdecydowanie zawarcia kontraktu.
Międzynarodowe negocjacje dotyczące biznesu służą wielu celom, ale jednym z najważniejszych, dotąd nie docenianych, jest stworzenie możliwości bezpo?średniego wzajemnego poznania się partnerów, ich firm i warunków, w jakich działają. Skuteczny negocjator transakcji międzynarodowych traktuje negocjacje jako okazję poznania, a okolicznością sprzyjającą jest wizyta w kraju partnera w celu prowadzenia rokowań.
Niekiedy jedynie prowadzenie negocjacji w kraju partnera umożliwia szybkie zawarcie kontraktu. Zdarza się tak na przykład wtedy, gdy negocjatorzy drugiej strony mają utrudnione możliwości podróżowania.
Pójście na terytorium oponenta też ma swoje dobre strony :
1. całkowita koncentracja na negocja?cjach, nie odrywanie się do żadnych spraw, które mogą po?jawić się we własnym biurze,
2. możliwość powstrzymania się przed udzieleniem jakiejś informacji twierdząc, że nie można jej zdobyć w tej chwili,
3. możliwość pominięcia oponenta i udanie się do kogoś postawionego w hierarchii biurowej wyżej,
4. odpadnięcie obowiązków gospodarza, który poza tym ma w tym czasie też inne zajęcia.
Przy zawieraniu transakcji w skali międzynarodowej odpowiedź na pytanie: ?U siebie czy u partnera??, nigdy nie jest automatyczna. Następuje dopiero po dokładnej analizie konkretnych negocjacji. Ogólnie przyjmuje się, że jednym z najlepszych rozwiązań dotyczących wyboru miejsca jest uzgodnienie stron o przemiennym przepro?wadzaniu kolejnych sesji w obu krajach.

2.3. Miejsce neutralne
Wybór neutralnego, trzeciego kraju na negocjacje przed?stawia się na pierwszy rzut oka atrakcyjnie. Żadna bowiem ze stron nie uzyskuje w tym wypadku specjal?nych korzyści. Jest to jednak wariant gorszy od obu dotychczas omówionych, gdyż skutecznie ogranicza każ?dej ze stron możliwości bliższego poznania partnera. Wszystko, co stanowi przeszkodę we wzajemnym po?znaniu, stanowi jednocześnie przeszkodę w interesach.
Wybór trzeciego kraju jako miejsca negocjacji może być pożyteczny, wtedy gdy dalsze poznanie partnerów nie ma znaczenia dla zawieranej transakcji lub gdy można osiągnąć inne korzyści, takie jak zmniejszenie kosztów, oszczędność czasu.
W sytuacjach konfliktowych negocjatorzy przyjeżdżający na teren drugiej strony mogą odnosić wrażenie, iż są pod presją lub nawet pod przymusem. W wypadku nac?jonalizacji obie strony mogą preferować wybór trzeciego kraju.

2.4. Bez wyznaczania miejsca
Biznesmeni ? zamiast zastanawiać się nad wyborem miejsca negocjacji ? mogą w ogóle zrezygnować z bez?pośrednich spotkań, wykorzystując do porozumiewania się nowoczesne środki łączności, dostępne zarówno w Nowym Jorku, Tokio, jak i w Londynie czy Los Angeles. Bezpośrednie międzynarodowe połączenia telefo?niczne, faksowe, jak też wideotelekonferencje są tanimi formami zawierania transakcji międzynarodowych. Dzięki łączności satelitarnej i światłowodom biznesmeni na całym świecie coraz częściej robią interesy bez zasiadania przy stole negocjacyjnym.
Wideotelekonferencja umożliwia bezpo?średnią elektroniczną łączność między dwiema lub więcej stronami uczestniczącymi w negocjacjach. Firmy coraz częściej przeznaczają część swoich pomieszczeń biurowych na sale do wideotelekonferencji, a usługi oferowane przez towarzystwa telekomunikacyjne są coraz tańsze i bardziej dostępne.
Zasadniczy mankament prowadzenia negocjacji za po?mocą nowoczesnych urządzeń technicznych polega na braku możliwości wzajemnego poznania partnerów, tak więc oparcie się tylko na technice zmusi strony do negoc?jowania bez pełnej informacji.
W bezpośrednich spotkaniach istnieje komunikowanie się bezsłowne ? mowa ciała, na przykład za pomocą pełnej znaczeń gestykulacji czy lekkiego wzruszenia ra?mionami. Tego typu informacje nie są na ogół przekazy?wane w czasie wideotelekonferencji, bądź przekazywane są w sposób niedostateczny.
Wideotelekonferencje mają ponadto bardzo formalny charakter. Nie dają możliwości stworzenia specyficznego klimatu rozmów, jaki powstaje w bezpośrednim kontak?cie.
Z tych powodów ocenia się, że ?elektroniczne" negoc?jacje mają duże znaczenie jedynie w dwóch sytuacjach:
1) gdy transakcje są relatywnie proste, na przykład dotyczą sprzedaży standardowych towarów;
2) gdy negocjacje są prowadzone przez strony dobrze znające się wzajemnie.

3. JAKI CZAS?

Na środowisko negocjacyjne wpływa nie tylko miejsce zawierania transakcji, ale i czas. Negocjator transakcji międzynarodowych musi rozróżniać czas miejscowy, czas własnego kraju i czas transakcji ? i uwzględniać to rozróżnienie w swoich planach.

3.1. Czas miejscowy
W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest utrudnione w okre?sie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes.
Ponieważ kalendarz świąt kościelnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kulturach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowadze?nia. Jednym z powodów głębokiej frustracji, a zdarza się to dość często, jest przyjazd do kraju, w którym mają być prowadzone negocjacje, w przeddzień czterodniowego świę?ta narodowego. W tym czasie nie tylko nie można prowadzić negocjacji, ale także możliwości po?znania miejscowego biznesu są ograniczone, gdyż biura firm i urzędy ministerialne są zamknięte, a osoby, od których można by ewentualnie uzyskać użyteczne infor?macje, są zajęte sprawami rodzinnymi lub wizytami u przyjaciół.
W większości wypadków można uniknąć podobnych sytuacji, zapoznając się przed ustaleniem terminu negoc?jacji z lokalnym kalendarzem świąt.
Poznanie miejscowych uwarunkowań to nie tylko nauczenie się kalendarza świąt i urlopów w kraju gospodarzy. Czas ? albo raczej ocena jego znaczenia ? jest także kwestią miejscowej kultury. Sprawa dotrzymania ustalonego wcześniej terminu rozpoczęcia negocjacji może więc być odmiennie postrzegana w róż?nych krajach. W Japonii, jeśli negocjacje mają rozpocząć się o 1000, to oczekuje się, iż partnerzy będą gotowi do podjęcia rozmów dokładnie o 1000. Nieprzybycie na czas jest oceniane negatywnie. Natomiast w Nigerii wyzna?czenie spotkania na godzinę 1000 jest traktowane orien?tacyjnie i nie należy oczekiwać, że partnerzy przybędą o wyznaczonej godzinie.
Podobnie, odczucie, czy negocja?cje postępują ?zbyt wolno" lub czy odpowiedź na pro?pozycję trwa ?zbyt długo", jest różne i zależy od różnic kulturowych występujących między negocjatorami. Ame?rykanie, interpretując powolny ? ich zdaniem ? prze?bieg negocjacji, mogą domniemywać, że druga strona ociąga się w rozmowach i nie jest poważnie zainteresowa?na zawarciem transakcji. Japończyk, który musi konsul?tować każdy krok w negocjacjach z wieloma osobami w swojej firmie i zainteresowany jest nawiązaniem długoter?minowej współpracy, uzna szybkość przebiegu tych samych negocjacji za absolutnie prawidłową. Dlatego ważne jest, aby rozumieć odmienne podejście partnera do oceny czasu i odpowiednio do tego dostosować techniki negocjacyjne.

3.2. Czas własnego kraju
Przyjeżdżający negocjatorzy musza uwzględniać czas własnego kraju, kalendarz jego świat i uroczystości, a nawet dzienny rozkład zajęć swoich szefów. Amerykańscy biznesmeni, prowadzący rozmowy w Tokio według czasu miejscowego, muszą konsultować się ze swoją centralą według czasu krajowego. Z powodu różnicy czasu mogą się łączyć z centralą swojej firmy po 2200 czasu miejscowego. Gdy negocjacje rozgrywane są w krajach Bliskiego Wschodu, gdzie piątek jest tradycyjnie dniem odpoczyn?ku, to uwzględniając dni wolne od pracy w Stanach Zjednoczonych (sobota i niedziela), zostają tylko cztery dni w tygodniu (od poniedziałku do czwartku) do prowa?dzenia konsultacji z centralami firm obu krajów. Może to wpływać na zwolnienie tempa negocjacji. Bardziej doświadczeni negocjatorzy wcze?śniej uzgadniają, że w razie potrzeby będą się konsul?towali z członkami kierownictwa centrali w ich prywat?nych domach i w czasie wolnym od pracy. Główny negocjator może być zmuszony do prowadzenia dwóch sesji negoc?jacji jednocześnie: w rozmowach z partnerami zagranicz?nymi dąży do przyspieszenia procesu negocjacyjnego, zaś w kontaktach z centralą firmy stara się przekonać swoich mocodawców, że osiągnięty został zadowalający postęp.
Nawet jeśli negocjacje prowadzone są na własnym tery?torium, znajomość kalendarza i poczucia upływu czasu u partnera może być pożyteczna. Ułatwia to bowiem pla?nowanie spotkań, daje pojęcie o ograniczeniach czaso?wych partnera i umożliwia dokonanie oceny prowadzo?nych negocjacji.
Podobnie, znajomość faktu, że za tydzień ma się odbyć tradycyjny festiwal w kraju partnera, może być wykorzys?tana do podjęcia próby uzyskania nowych ustępstw, w nadziei, że zostaną one szybko zaaprobowane.

3.3. Czas transakcji
Negocjowanie transakcji międzynarodowej zabiera wię?cej czasu niż negocjowanie transakcji krajowej. Jeżeli więc ktoś chce zawierać transakcje w skali światowej, musi być cierpliwy i poświęcić sprawie wiele czasu.
Negocjowanie transakcji ma swój charakterystyczny przebieg, na który składają się trzy podstawowe fazy. Pierwszą fazę można określić mianem negocjacji wstęp?nych. Strony ustalają wtedy, czy są w ogóle zainteresowa?ne negocjacjami, a jeżeli tak, to jak mają się one odbywać. Faza druga to faza uzgadniania ogólnej formuły kontraktu. Faza trzecia poświęcona jest wypracowaniu szczegółów tej ogólnej formuły oraz okre?śleniu sposobów realizacji osiągniętego już porozumienia. Zawieranie transakcji międzynarodowych nigdy nie jest procesem tak wyraźnie usystematyzowanym, jak wynika?łoby to z powyższych wywodów. Po negocjacjach wstęp?nych strony niekiedy najpierw omawiają szczegóły, a do?piero później określają ogólną formułę kontraktu. Precy?zyjne ustalenie punktu, w którym kończy się jedna faza procesu negocjacji, a zaczyna druga, może być utrud?nione. W niektórych jednak wypadkach koniec jednej fazy może być wyraźnie zaznaczony przez przygotowanie odpowiedniego dokumentu. Tak więc faza negocjacji wstępnych może być zakończona podpisaniem memoran?dum lub agendy ustalającej czas i miejsce negocjacji; faza uzgadniania ogólnej formuły może być zakończona pod?pisaniem listu intencyjnego lub protokołu, w którym stro?ny potwierdzają intencje negocjowania określonej trans?akcji,. Natomiast faza poświęcona ustalaniu szcze?gółów kończy się podpisaniem kontraktu.
Każda faza negocjacji ma własną dynamikę i własne problemy wymagające szczegółowych umiejętności ze stro?ny negocjatorów. Negocjacje wstępne (faza pierwsza) spro?wadzają się w znacznym stopniu do gromadzenia infor?macji i ich oceny. W tej fazie najcenniejsza jest umie?jętność stawiania pytań przez negocjatora. W fazie dru?giej są głównie ustalane propozycje i kontrpropozycje. W tej fazie tworzone są i rozpatrywane możliwości rozwiązań. Końcowa faza negocjacji obejmuje głównie sprawy technicz?ne. Analizowane są szczegółowe zagadnienia wynikające z przyjęcia określonej ogólnej koncepcji kontraktu oraz problemy, które mogą się pojawić w czasie jego realizacji. Na koniec strony muszą w sposób jasny i jednoznaczny sporządzić kontrakt na piśmie.
Duże niebezpieczeństwo powstaje, jeśli jedna ze stron jest przekonana, że w kolejnych fazach nastąpił postęp w rozmowach, gdy w istocie tak nie jest. Amerykanie negocjujący z Japończykami przyjmują niekiedy błędnie, że została zakończona faza negocjacji wstępnych i na?stąpiło przejście do fazy uzgadniania koncepcji kontraktu, podczas gdy w rzeczywistości Japończycy nadal wahają się, czy chcą prowadzić poważne negocjacje dotyczące ogólnej koncepcji wspólnego biznesu.
Taki błąd wzbudza podejrzenie, że druga strona działa w złej wierze, co w rezultacie może doprowadzić do przerwania rozmów. Dlatego trzeba się upewnić, czy obie strony znajdują się w tej samej fazie negocjacji. Jednym ze sposobów zaznaczenia końca poszczególnych faz negocjacji jest sformułowanie na piśmie: agendy, listu intencyjnego i szczegółowego kontraktu.
Każdy z zespołów negocjacyjnych powinien mieć ponadto prawo do zrobienia krótkiej przerwy w rozmowach, jeśli chce prze?dyskutować jakiś problem ponownie wyłącznie we własnym zespole. Warto także zarządzić krótką przerwę, gdy w trakcie rozmów zajdą nieprzewidziane okoliczności, dla ich przemyśle?nia, czy skonsultowania ze swoimi ekspertami.
Rola czasu w negocjacjach nie może być nie doceniona, gdyż terminy i presja czasu stanowią ważną jego część. Bywają nego?cjatorzy, którzy wykorzystują czynnik czasu dla uzyskania prze?wagi i przeciągają rozmowy tak długo, aż partner zgadza się na daleko idące ustępstwa, by tylko zawrzeć porozumienie, ze wzglę?du na konieczność jego uzyskania w określonym terminie.

4. JĘZYK NEGOCJACJI

Język jest sprawą kluczową w zawie?raniu transakcji międzynarodowych, jest też ważnym elementem środowiska negocjacyjnego. Powszechna zna?jomość angielskiego wśród ludzi biznesu powoduje, że amerykańscy negocjatorzy w wielu wypadkach mają do czynienia z osobami mówiący?mi w ich własnym jeżyku. Tym samym Amerykanie, uczestniczący w negocjacjach, uzyskują na ogół przewagę w tym względzie nad partnerami, dla których angielski jest drugim lub trzecim językiem.
Umiejętność sprawnego posługiwania się językiem an?gielskim przez strony uczestniczące w negocjacjach wpły?wa na przebieg rozmów i osiągany postęp.
Często partner słabo włada angielskim i fakt ten ma bezpośredni wpływ na rozmowy. Przede wszystkim powo?duje zwolnienie przebiegu negocjacji, ponieważ każdy z uczestników usiłuje przez powtarzanie lub inne for?mułowanie tych samych myśli wyjaśnić swoje stanowisko i zrozumieć stanowisko partnera.
Wykorzystanie przewagi językowej w odniesieniu do partnera, dla którego angielski jest drugim lub trzecim językiem, rzadko przynosi korzyści. Mądry negocjator wie, że ewentualny przyszły spór jest zawsze kosztowny dla obu stron i stara się uzyskać pewność, że jego partner rozumie istotę transakcji.
Mimo powszechnej znajomości języka angielskiego w świecie międzynarodowego biznesu zdarzają się part?nerzy, którzy nie mówią po angielsku bądź nie zgadzają się na użycie tego języka w negocjacjach, nawet jeśli go znają. W ten sposób nie chcą dać drugiej stronie fak?tycznej przewagi. W takim wypadku są do wyboru dwie możliwości: albo prowadzić rozmowy w języku partnera, jeśli się ten język zna, albo zatrudnić tłumacza.
Znajomość języka partnerów negocjacji może być bar?dzo przydatna do nawiązania z nimi dobrych stosunków. Obowiązuje jednak żelazna zasada: negocjator nie powi?nien prowadzić negocjacji w języku, którego nie opanował do perfekcji. W przeciwnym razie będzie się on kon?centrował na problemach językowych, a nie na istocie negocjowanego kontraktu. Zatrudnienie tłumacza, nawet przy własnej znajomości języka obcego, daje dodatko?wy czas na rozważenie odpowiedzi udzielanych drugiej stronie.
Jednakże zatrudnienie tłumacza ma też swoje minusy:
- zatrudnienie tłumacza wydłuża czas negocjacji
- może się czasami zdarzyć, że uczestnicy rozmów mimo obecności tłumacza nie zrozumieją się, gdyż poziom kwalifikacji osób nazywanych tłumaczami jest różny
- pomimo że tłumacz jest ekspertem w sprawach językowych, to rzadko się zdarza żeby był on też ekspertem w sprawach będących przedmiotem negocjacji
- obecność tłumacza zwiększa liczbę osób uczestniczących w negocjacjach i podnosi koszty
- korzystanie z usług tłumacza hamuje nawiązanie ścisłych roboczych stosunków między stronami.

4.1. Siedem zasad korzystania z tłumacza
1. Zespół negocjatorów powinien wynająć własnego tłumacza, nie należy polegać na tłumaczu drugiej strony, chyba że w zespole jest ktoś, kto rozumie język partnera i może zweryfikować rzetelność przekładu.
2. Przed rozpoczęciem negocjacji należy się spotkać z tłumaczem w celu wyjaśnienia istoty transakcji oraz wymagań dotyczących sposobu tłumaczenia.
3. Należy wystrzegać się tłumaczy, którzy ze względu na osobisty interes lub z powodów ambicjonalnych próbują przejąć kontrolę nad negocjacjami lub nadają im kierunek.
4. W trakcie negocjacji należy wypowiadać się krótko, używać standardowych zwrotów i robić przerwy po każ?dym zdaniu, aby dać tłumaczowi czas na ich przełożenie.
5. Każdą wypowiedź należy starannie przemyśleć, tak aby była jasna, bez skrótów, dialektu i żargonu zawo?dowego.
6. Tłumaczenie jest pracą trudną i skrajnie wyczerpu?jącą, należy więc zapewnić tłumaczowi możliwość korzy?stania z wystarczająco długich przerw.
7. Do tłumaczy, zarówno własnych jak i drugiej stro?ny, należy się odnosić z respektem należnym profesjo?nalistom.
Do rozwiązania pozostaje już tylko wybór języka, w którym zostanie sformułowany kontrakt. Przedsiębiors?two amerykańskie będzie, oczywiście, dążyło do tego, aby kontrakt był napisany w języku angielskim, ale partner może równie silnie obstawać przy tym, aby kontrakt był sporządzony w jego języku. Kompromisowe rozwiązanie polega na sformułowaniu kontraktu w dwóch wersjach językowych i przyjęciu, że obie są jednakowo ważne.

5. WYBÓR NEGOCJATORÓW

Sami negocjatorzy tworzą część środowiska negocjacyj?nego. Niewłaściwi ludzie przy stole obrad mogą zniwe?czyć nawet najbardziej pewny kontrakt, natomiast umie?jętni i dobrze przygotowani negocjatorzy są w stanie zupełnie odmienić złą sytuację. Dlatego sprawa starannego doboru i przygotowania negocjatorów jest bardzo ważna.
Przy ustalaniu przedmiotu negocjacji dobrze jest cofnąć się myślą wstecz i rozważyć historie stosunków między stronami negocjacji, zarówno na płaszczyźnie organizacyjnej, jak i osobistej. Szczególnie należy zastanowić się nad tym, czego w trakcie tych stosunków dowiedzieliśmy się o partnerze, czego nauczyli?śmy się z wcześniejszych kontaktów.
Cechy osobowościowe. Przede wszystkim trzeba określić ja?kim człowiekiem jest nasz partner, jaki jest jego temperament. Warto dowie?dzieć się, czy jest to osoba dążąca do dominowania w rozmowie, czy nastawiona na słuchanie partnera.
Zainteresowania. Chcąc pozyskać sympatię partnera rozmów warto wiedzieć o jego zainteresowaniach, hobby, czy tematach, które chętnie podejmuje w rozmowach. Zawsze wtedy, gdy przyjdzie prowadzić nam towarzyską konwersację z partnerem, dobrze jest mówić o tym, co go szczególnie interesuje.
Kompetencje. Pełna wiedza o kompetencjach partnera nego?cjacji, jego wiedzy i profesjonalizmie, pozwoli na uniknięcie błę?du rozmów, gdy nasze kompetencje są niższe, czy inne niż part?nera. Jeśli tak jest, musimy podnieść swoje kompetencje przez właściwe stworzenie zespołu negocjacyjnego, by wyrównać braki kompetencyjne naszej strony lub umiejętnie posiłkować się eks?pertami z danej dziedziny
Tytuły. Nikt nie lubi, gdy tytułuje się go niewłaściwie, preze?sa nazywając naczelnikiem, czy profesora magistrem. Słabość ludzka powoduje, że bardzo przywiązujemy się do tytułów, nazw stanowisk, które pełnimy. Jest to nie tylko polska słabość, choć ?tytułomania" jest bardzo charakterystyczna dla kultury polskiej. Grzechem śmiertelnym dla negocjatora jest popełnianie takich pomyłek. Jeśli nam się to zdarzy, należy przeprosić i zwracać się do partnera w sposób właściwy. Unikanie takich pomyłek ułatwi nam wymiana wizytówek.
Solidność przygotowań, a także liczba oraz charakter osób składających się na zespół negocjacyjny zależy od wagi samych negocjacji, trudności poruszanych kwestii i dostępnego czasu. W większości przypadków prowadzone są negocjacje zespołowe, ponieważ poje?dynczy człowiek niewiele mógłby zdziałać. To, czy w negocjacjach weźmie udział jeden negocjator czy ca?ły zespół, zależy od jednego ważnego czynnika: jakie umiejętności będą potrzebne w nadchodzących nego?cjacjach i jakie trzeba będzie podjąć działania?
Jedna lub dwie osoby znające zagad?nienia handlowe mogą negocjować kontrakt na długoter?minowe dostawy. Negocjowanie wspólnego przedsięwzię?cia produkcyjnego wymaga większej liczby negocjatorów o wyższych kwalifikacjach. Chińczycy, należący do innej kultury biznesu, skłaniają się do tworzenia dużych zespo?łów negocjacyjnych. Inni, na przykład Amerykanie, pre?ferują małe zespoły negocjacyjne.
W zespole negocjacyjnym musi być wyznaczona osoba prowadząca rozmowy. Efektywność działania może być poważnie zmniejszona, jeśli w imieniu zespołu wypowiada się więcej niż jedna osoba. Zespołem negocjacyjnym, który składa się na ogół ze specjalistów i ludzi o wykształceniu technicznym, powin?na kierować osoba mająca rozległą wiedzę ogólną i umiejętność perspektywicznego myślenia, zdolna zinteg?rować różne wymogi techniczne transakcji i sformułować ogólną formułę lub koncepcję, która będzie podstawą do sporządzenia kontraktu.
Zespół powinien być przygotowany do negocjacji przed wyruszeniem w podróż.. Nie?zbędne jest wykonanie intensywnych prac przygoto?wawczych, w ramach których uczestnicy zespołu powinni podzielić się informacjami o partnerze, określić, jakie informacje są jeszcze potrzebne, przewidzieć propozycje i stanowiska drugiej strony, zdefiniować podstawowe in?teresy własne i swych partnerów oraz, co jest najważniej?sze, podjąć decyzje dotyczące ?dolnej linii ustępstw?. Kwestię tę należy rozstrzygnąć przed przystąpieniem do negocjacji, a nie po ich rozpoczęciu. W przeciwnym wy?padku w trakcie negocjacji mogą być poczynione ustęp?stwa, z których później trudno się będzie wycofać.
Zespół powinien przydzielić określone funkcje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, człon?kowie zespołu powinni otrzymać określone zadania zwią?zane z procesem zawierania transakcji, włączając w to protokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajową centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza.
Zespól powinien z wyprzedzeniem przygotować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. To prowadzi nas do roz?wiązania ostatniego problemu dotyczącego środowiska negocjacyjnego, a jest nim kwestia:

6. CZYJ PROJEKT MA BYĆ NEGOCJOWANY?

Powszechnie przyjętym gambitem otwarcia w negocjacjach jest zaprezentowanie przez jedną ze stron drugiej stronie szczegółowego dokumentu: projektu, wzorca lub standardowej formy umowy, służącego jako podstawa do dyskusji. W praktyce często więc jest tak, że negocjatorzy najpierw piszą, a potem rozmawiają. Prezentacja obszernego projektu porozumienia już na wstępie rokowań jest częstą praktyką zarówno w biznesie, jak i w dyplomacji.

6.1. Cele projektu
Projekt lub wzorzec porozumienia służy przedstawiają?cej go stronie do wielu celów. Po pierwsze, przygotowanie projektu stwarza możliwości wewnętrznego i zewnętrz?nego skonsultowania przyjętych propozycji i wypracowa?nia stanowiska, jakie należy zająć w negocjacjach. Po drugie, przyjęty projekt lub wzorzec porozumienia jest informacją dla potencjalnych partnerów o preferowa?nych przez partnera typach umów łub paktów. Ujed?nolicenie języka kontraktów upraszcza administrowanie licznymi zawartymi porozumieniami. Rozpoczynanie wszystkich negocjacji od tego samego bazowego projektu jest rozwiązaniem oszczędnym i efektywnym.
Prawdopodobnie najważniejszym powodem przygoto?wania projektu przed rozpoczęciem negocjacji jest fakt, że strona przygotowująca dokument zdobywa przewagę taktyczną. Jeśli druga strona zaakceptuje projekt jako podstawę do dyskusji, to w efekcie projektodawca ustala agendę negocjacji oraz określa ramową koncepcję kontraktu. Bywa, że strona otrzymująca projekt jest tak zajęta jego tekstem, że zaniedbuje przedstawienia własnych celów i interesów.

6.2. Ryzyko związane z projektem
Jakkolwiek strona przedkładająca projekt porozumie?nia uzyskuje kontrolę nad negocjacjami, to jednak mą?drzy negocjatorzy nie powinni nadużywać wynikającej z tego przewagi. Obstawanie przy własnym projekcie, choć daje przewagę w początkowej fazie, może jednak skutecznie przeszkodzić w dalszych rozmowach. Mist?rzowie teorii negocjacji zalecają negocjatorom skoncent?rowanie się na interesach, a nie na zajmowanych sta?nowiskach, zalecają poszukiwanie konstruktywnych opcji umożliwiających osiągnięcie wzajemnych korzyści oraz znalezienie formuły załagodzenia sporów dotyczących konkurencyjnych celów.
Przedłożenie własnego projektu we wczesnej fazie negoc?jacji może przykuć uwagę stron do umacniania pozycji, a tym samym stanowić przeszkodę w poszukiwaniu wspól?nych interesów i konstruktywnych formuł. Ponadto, we wczesnej fazie negocjacji najważniejsze jest zebranie i udzielenie wzajemnie tak wielu informacji jak to moż?liwe, natomiast koncentrowanie się od początku na pro?jekcie porozumienia może osłabić te działania z uszczerb?kiem dla przebiegu rozmów.
Może się również zdarzyć sytuacja, że ze względu na zazwyczaj korzystniejszą pozycję negocjacyjną strony przedkładającej projekt, partner potraktuje prezentację projektu jako akt arogancji i mało subtelny sygnał o nierównych stosunkach między stronami.
Negocjatorzy powinni dokładnie prze?analizować konkretną sytuację, aby znaleźć w czasie trwania negocjacji właściwy moment do przedstawienia swojego projektu.

6.3. Projekt partnera
Przypuśćmy, że druga strona przedłoży swój projekt na początku rozmów. Jak postąpić w takim wypadku? Trzy rozwiązania nasuwają się same.

Przygotowujemy kontrprojekt
Przygotowanie kontrprojektu jest wysiłkiem podjętym w celu przejęcia części kontroli nad negocjacjami. Po?nadto wysunięcie własnej koncepcji kontraktu zmusza nas do przemyślenia interesów i wypracowania stanowiska w dyskutowanych sprawach. Możemy również nabrać przekonania, że w sytuacji, gdy mamy poważne zastrze?żenia wobec projektu partnera, zgłoszenie kontrprojektu jest pozytywnym, konstruktywnym posunięciem, zwraca?jącym uwagę drugiej strony na nasze problemy.

Najpierw dyskutujemy o zasadach
Możemy uprzejmie poprosić o czasowe jego odłożenie, aby omówić podstawowe zasady, na których będą oparte nasze wzajemne stosunki. Można odłożyć na później szczegółowe omówienie przedłożonego projek?tu porozumienia punkt po punkcie, a najpierw skoncentrować się na podstawowych elementach przedsięwzięcia, takich jak: ponoszenie ryzyka, podział zysków, czas trwa?nia, zarządzanie.

Wykorzystujemy projekt, ale odrzucamy jego schemat
W wielu wypadkach jedynym rozwiązaniem jest przyję?cie projektu przedłożonego przez drugą stronę. Partner ma po prostu większą siłę przebicia, a my nie mamy innego wyboru. W takich sytuacjach nie należy się jednak zgadzać na rozważanie postanowień projektu punkt po punkcie, od początku do końca. Trzeba raczej ustalić naj?ważniejsze kwestie projektu i przedyskutować je w kolej?ności, którą uważamy za właściwą.


Literatura:


1. Handle T., Skuteczne negocjowanie, wyd. Wiedza i Życie, Warszawa 2000
2. Krzyminiewska G., Od walki do współpracy. Negocjacyjna sztuka zawierania porozumień, wyd. OPO, Bydgoszcz 1998
3. Lunden B., Rosell L., Techniki negocjacji. Jak odnosić sukces w negocjacjach, wyd. BL Info Polska, Gdańsk 2005
4. Nierenberg G. I., Sztuka negocjacji, wyd. Studio EMka, Warszawa 1997
5. Salacuse J. W., Negocjacje na rynkach międzynarodowych, wyd. PWE, Warszawa 1994