Moglibyśmy definiować motywację w kategoriach określonych zachowań. Ludzie, którzy mają motywację, wkładają większy wysiłek w osiągnięcie czegoś niż ci, którym jej brakuje. Jednakże taka porównawcza definicja niewiele nam mówi. W definicji bardziej opisowej, lecz mniej sformalizowanej stwierdza się że motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. W naszej terminologii potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychiczny brak czegoś, powodujący że pewne skutki są atrakcyjne.
Nie zaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza u danej jednostki określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokoi potrzebę i doprowadzi do złagodzenia napięcia.
Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić. Im większe jest napięcie, tym więcej będzie potrzeb działań, by je złagodzić. Kiedy więc widzimy pracowników ciężko nad czymś pracujących, możemy dojść do wniosku, że napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość.
Procesy motywacyjne są podstawą aktywności człowieka. Motywacja jest więc rozumiana jako proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku. Charakteryzują je dwie właściwości: kierunek i natężenie. Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu ”bodziec-reakcja” modyfikowany za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli. W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty spojrzenia na motywacje, a mianowicie:
- Teoria treści
- Teoria procesu
- Teoria wzmocnienia
Teoria treści
Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkach pojawienie się, rozwój i możliwości zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchie pięciu grup potrzeb:
- Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).
- Potrzeby bezpieczeństwa( pewność, stałość, potrzeba porządku, wolność od strachu i lęku)
- Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).
- Potrzeby uznania= szacunku, wartościowania, statusu (potrzeba osiągnięć, prestiżu, uznania dla samego siebie oraz szacunku i uznania ze strony innych)
- Potrzeb samorealizacji (potrzeb rozwoju, realizacji własnego potencjału, dążenia do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień)
Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa nazywamy są łącznie grupą potrzeb podstawowych, zaś pozostałe potrzeby stanowią grupę potrzeb wyższych. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslowa tzw. Grupę potrzeb redukcji odczuwalnych braków oraz potrzeb rozwoju( rysunek niżej) . Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji potrzeb Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor tej teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb Są to: Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy).Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników. Teoria osiągnięcia John W. Atkinson model stworzony przez Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywnośc z trzema podstawowymi dążeniami, które różnią się znacznie u poszczególnych osób. Dążenia te to potrzeba władzy i potrzeba przynależności. Zakładając, iż każdy człowiek posiada zapas energii należy tylko zwrócić uwagę na sposób jej wyzwolenia i odpowiedniego spożytkowania. A to zależy od siły działania motywacji oraz od zaistniałej sytuacji.
Pobudzona do działania jednostki będzie zmierzał do realizacji celu, a będzie to wynikiem:
- Działającej siły motywacji
- Nadziei na powodzenie i odniesienie sukcesu
- Wartości zachęty związanej z osiągnięciem celu.
Teoria zachowań przedsiębiorczych D. McClelland opiera się także na wyróżnieniu trzech typów podstawowych potrzeb: potrzeba władzy, afiliacji i osiągnięć. Swoją koncepcje McClelland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszym plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalić dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacją o uzyskanych i osiągniętych przez siebie efektach.
Teoria pracy D. McGregora przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.
Teoria procesu
Teoria oczekiwań wartość V. H. Vrooma jest rozwinięta koncepcją motywacji opartą na pojęciu wartości. Według teorii wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od trzech elementów: oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz cenności nagród. Zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Groom modeluje ludzkie zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka zawsze zmuszona jest do decydować, dlatego też motywacja według Vrooma to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami.
Teoria wzmocnienia
Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby. Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się. Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości. Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone).Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak polityka nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić schematycznie: Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje
Teoria popędu
Do najstarszej teorii motywacji z grupy teorii procesu zaliczyć można teorię popędu. Jest to jednocześnie najbardziej znana teoria motywacji. Jej źródła odnaleźć można w pracach starożytnych greków z nurtu hedonizmu. Angielscy utylitaryści - J. Bentham i J.S. Mill adaptowali dla swoich potrzeb starożytną koncepcję hedonizmu. Według ich teorii, człowiek będzie wybierał spośród możliwych dostępnych działań zawsze te, które według jego odczucia prowadzić będą do osiągnięcia maksymalnej przyjemności lub odczuwania najmniejszego bólu. Kolejną ideę do teorii popędu wniósł Thorndike. Zwrócił on uwagę na fakt, że na proces motywacji mają wpływ doświadczenie człowieka i wydarzenia z przeszłości. Na tej podstawie Thorndike sformułował tzw. prawo efektu. Mówi ono, że doświadczenie z przeszłości ma wpływ na bodźce i reakcje powodujące odczuwanie satysfakcji. Jeśli skojarzeniu bodźca z reakcją towarzyszy stan przyjemności, to związek ten zostanie z dużym prawdopodobieństwem utrwalony. Teorię popędu rozwijał dalej R.S. Woodworth. Twierdził on, że pojęcie popędu należy traktować jako alternatywę dla pojęcia instynktu. Zakładał, że jeżeli istnieje coś takiego jak popęd, to można przypuszczać, że obiekty, które zaspokajają popęd są nagradzające i funkcjonują jako wzmocnienia pewnych zachowań - pozwalają przewidywać nie tylko, jakie obiekty będą celem poszukiwań (a więc stanowiły pobudką do działania), ale i z jaką siłą będą poszukiwane. Współczesną teorię popędu przedstawił C.L. Hull. Według niego, dążenie do celu oraz drogę do niego prowadzącą można przedstawić za pomocą poniższego równania:
Reakcja = f (nawyk) x g (popęd)
Przez popęd należy rozumieć bodziec ogólny, natomiast nawyk to stosunek między bodźcem a reakcją. Popęd i nawyk decydują o reakcji człowieka, czyli - w uproszczeniu - o jego zachowaniu. Teorię tę krytykuje się za trudność w wyjaśnieniu nagłych zmian motywacji u ludzi.
Model tradycji wiąże się z tzw. Szkoła naukowej organizacji pracy, a więc z Taylorem. Przedstawiciele tej szkoły utrzymywali, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swe zdania sprawnie, kierownicy zaś ustalali sposób zachęty płacowej dla odpowiedniego umotywowania robotników. Wyznawano zasadę, że za większą produkcje otrzymuje robotnik wyższe wynagrodzenie. Model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków międzyludzkich, którego twórcą był Elton Mayo. Twierdził on, że nuda, monotonia i powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację. Kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla przedsiębiorstwa. Przyznano pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zwrócono uwagę na funkcjonowanie nieoficjalnych grup, zapewniono też pracownikom więcej informacji o poczynaniach kierownictwa i o funkcjonowaniu organizacji. Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnej inicjatywy, dążenia do rozszerzenia zakresu działalności i odpowiedzialności. Motywacja pracowników to nie tylko bodziec finansowy i zadowolenie, ale także potrzeb osiągnięć i postrzeganie pracy. Kierownicy powinni dostrzegać pozytywne cechy osobowości pracowników, powinni także dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów indywidualnych.
Praktyka pokazała, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania. Starając się zmniejszyć ich opór podnoszą ich zadowolenie i morale. W stosunku jednak do siebie kierownicy wola zastosować model zasobów ludzkich. Uważają bowiem, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystywane, pragną też uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające wykazanie się szerszą działalnością twórczą. Nie jest to zawsze odebrane pozytywnie przez środowisko, gdyż jaki twierdzi J. Perc”… dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo i utrzymywanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.”
Przykład niezwykłej motywacji w Continental Airlines
W 1994 roku sytuacja w liniach lotniczych Continental Airlines była katastrofalna, ponieważ firma przynosiła straty rzędu 619 mln dolarów, a nastroje oraz motywacja do pracy ponad 50.000 załogi była tak niska, że pracownicy wstydzili się nosić firmowe ubrania. Wobec widma bankructwa zdecydowano się na drastyczną redukcję kosztów, która oczywiście odbijała się na obsłudze pasażera oraz stanie wyposażenia - nie wykluczając samolotów, np. miejsca na bagaż nie można było domknąć i wspomagano się taśmami przylepnymi.
Tak dramatyczną sytuację w firmie trzeba było radykalnie zmienić lub w przeciwnym razie ogłosić bankructwo. Duże nadzieje z uzdrowieniem firmy wiązano ze zmianą prezesa. Misji uzdrowienia firmy podjął się były marynarz Gordon Bethune. Opracował on wespół z Gregiem Brennemanem, wiceprezesem firmy, plan działania o nazwie "Naprzód" (Go Forward). W celu osiągnięcia sukcesu uważali oni, że należy się skupić na czterech obszarach:
1. Finansach (Fly to Win).Zyski firmy powinny lokować się w górnym kwartylu generowanych w transporcie lotniczym.
2. Rozwoju działalności (Fund the Futures). Główną szanse upatrywano we franchisingu.
3. Produkcie (Make Reliability a Reality).
Oferowanie klientom produktu o najwyższej jakości, z którego firma będzie dumna.
4. Ludziach (Working Together).
5. Dążyć do tego, aby pracownicy byli dumni z pracy w firmie oraz byli szanowani i nagradzani za swój wkład w firmie.
Największym wyzwaniem dla Bethuna było zmotywowanie do efektywnej pracy pracowników, gdyż uważał on, że tylko wtedy firma może odnosić sukces. Był zwolennikiem zasady, że należy działać szybko oraz równocześnie w wielu obszarach, a nie operować jedynie hasłami, jak to ma miejsce w przypadku wielu firm. Jaki był przepis Bethuna na zmotywowanie skrajnie zdemotywowanej załogi? Wydaje się, że bardzo prosty - być blisko ludzi i być dostępnym dla nich, co realizuje w następujący sposób:
• co pół roku spotyka się z pracownikami wszystkich oddziałów firmy (siedem miast), z którymi dyskutuje na temat usprawnień w firmie,
• stosuje zasadę "otwarte drzwi"; raz w miesiącu każdy pracownik może zjawić się w jego siedzibie w Houston i opowiedzieć o swoim problemie, lub po prostu porozmawiać; pracownik może również wysłać wiadomość do niego, na którą szybko otrzyma odpowiedź (z tej formy korzystają głownie pracownicy spoza (USA),
• co piątek nagrywa krótki (3 minutowy) komentarz do najważniejszych wydarzeń, które miały miejsce w ubiegłym tygodniu,
• zawsze towarzyszy nowemu personelowi na pokładzie,
• pamięta o urodzinach pracowników, a ich dzieciom rozdaje słodycze na święta.
Szybkie działanie Bethuna widać w realizacji krytycznych celów. Takim celem była dla niego punktualność lotów. Zaproponował, że jeżeli firma będzie plasowała się ze swoją punktualnością wśród trzech najlepszych linii, wówczas podzieli się z pracownikami częścią zysku. Miesiąc po tym fakcie firma znalazła się na czwartej pozycji, ale w dwa miesiące później była już pierwsza! Zaraz po tym wyczynie Bethun osobiście wręczał pracownikom czeki.Kolejny jego pomysł dotyczył zwiększenia frekwencji w pracy. Wszyscy pracownicy, którzy nie chorowali w przeciągu pół roku mogą brać udział w losowaniu samochodu. Ośmiu szczęśliwców otrzymuje w ten sposób Forda Explorera.Po za tym, jakikolwiek sukces firmy jest zawsze wynikiem pracy ludzi. Bethun rozumie to bardzo dobrze i jest to dla niego powód dla wyrażenia uznania. Kiedy czasopismo Frequent Flyer uznało Continental Airlines za najlepszą linię, każdy z pracowników otrzymał bukiet lodowy.
Niezwykle istotną sprawą dla prezesa jest pozostawienie ludziom marginesu działania w realizacji celów. Do historii firmy przeszedł fakt, gdy na oczach pracowników Bethun demonstracyjnie spalił większość procedur postępowania. Jedna z procedur mówiła, że w przypadku braku kilku posiłków procedura należy zgłosić ten faktu odpowiedniej komórce, która następnie szukała zguby. Wpływało to na opóźnienie startu (czas wykonania procedury - 40 minut), a zatem duże straty finansowe. Obecnie samolot startuje zgodnie z planem, a rekompensata braku posiłków zależy od inwencji załogi, np. proponuje się niektórym pasażerom wykwinty alkohol w zamian za posiłek, co przyjmowane jest bardzo pozytywnie. Jakie efekty przyniosły działania Bethuna? W 1999 roku przychód netto firmy wyniósł 600 mln dolarów, zaś akcje firmy wzrosły z 5$ do 40$! Obserwatorzy w Stanach Zjednoczonych są zgodni - nie widziano dotychczas tak efektywnej restrukturyzacji firmy dzięki wyjątkowo wysokiej motywacji pracowników w ostatnich latach.
