Zarządzanie przez cele

Każde z przedsiębiorstw, by być dziś efektywnie zarządzanym musi czerpać i adoptować sprawdzone wzory od tych, którzy znaleźli już skuteczną rywalizację i płynną adaptację organizacji do zmieniających się warunków otoczenia (zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego, zamkniętego w programach firmy).
Ostatnie dziesięciolecia zaowocowały wieloma nowymi technikami i metodami zarządzania. Są to między innymi: TQM (Total Quality Management), Reengineering, Lean Management, Outsourcing, Kazein oraz kilkanaście metod i technik zarządzania, a między innymi technika Zarządzania Przez Cele (ZPC).
Duża dynamika zmian wymusza werbowanie wszystkich członków danej organizacji do realizacji jej celów strategicznych, poprzez nieustanne generowanie celów operacyjnych i etapowych. Twórcą techniki Zarządzania Przez Cele jest Peter F. Drucker .
Ukierunkowanie siebie i całego zespołu w firmie na realizację celu jest metodą wprowadzania konkretnych struktur w nasze myślenie. Dzięki temu dużo łatwiej wyrównujemy słabe strony członków naszego zespołu lub też uwzględniamy ich mocne strony.
Zastosowanie metody wyznaczania i realizacji celów pozwala na koncentrację energii z uwzględnieniem różnic osobistych. Osoba realizująca cele musi uwzględniać liczne przeszkody, które może napotkać na swojej drodze. Czasami po drodze dochodzi do utraty celu z oczu, dlatego musi on być konkretnie i jasno ustalony. W życiu codziennym, podczas pracy często stosuje się pojęcia takie jak: wyniki, planowanie, wyznaczanie i uzgadnianie celów, zysk, sukces, odpowiedzialność i rozliczanie. Są to niezbędne elementy w prawidłowym funkcjonowaniu zespołu w każdej firmie.

Ważnym czynnikiem współpracy w zespole jest uzgodnienie, rozumienie i poznawanie różnych, odmiennych punktów widzenia. Zwłaszcza istotne jest uzgodnienie tego, co rozumiane jest pod pojęciem samego, konkretnego celu. Zawsze można i należy wyznaczyć dla zespołu cele z zakresu zachowania i cele konkretne dla procesów grupowych. Można wyznaczać cele nauczania i w ten sposób stworzyć pewien wzorzec dla pojęć : „chcę i mogę wiedzieć”.
Należy jednak najpierw się zastanowić, czy chcemy i czy widzimy sens pracy z celami. Czy chcemy dokładnej definicji naszej pracy i naszych umiejętności. Dotyczy to zwłaszcza przełożonych. Zwłaszcza im powinno zależeć na dokładnym ustaleniu , co wolno a czego nie jego pracownikom. Osoba myśląca i działająca w kategoriach celu inicjuje przyszłość i ponosi za nią odpowiedzialność. Decydując się na pracę z celmi musi się zrezygnować z samowoli i z niekontrolowanej spontaniczności, ale w zamian zdobywa się zaufanie zespołu i przełożonych.
Każdy cel jest stanem, którego planuje się osiągnąć w konkretnym czasie , za pomocą szeregu konkretnych przedsięwzięć. Składa się z treści (co ma być zrealizowane i z jaką jakością), ilości (ile sztuk, jaka wielkość, wymiar lub tez jakie zachowanie) i czasu (konkretny termin lub wyznaczony okres realizacji). Należy pamiętać, że cele musza być realne, akceptowalne i skuteczne (np. po jego zrealizowaniu musi cos ulec zmianie na lepsze).

Schemat celu


KOŁO CELÓW

I. Proces wyznaczania celów.


Podstawą hierarchii celów w firmie jest sens istnienia lub działania tej firmy zawiera on tak zwaną korzyść społeczną, misję i wartości danego przedsiębiorstwa.
Cały system zawiera dwa podstawowe wymiary:
1) zewnętrzny - nastawiony na zaspokojenie potrzeb klientów;
2) wewnętrzny - nastawiony na samozachowanie wewnątrz firmy

Cele strategiczne, zapewniają firmie istnienie . Najważniejszymi z nich są: cele rynkowe(segmenty rynkowe, segmenty grupy klientów i stopień ich znajomości), cele ekonomiczne (obrót, zysk i inne parametry ekonomiczne), cele strukturalne (tworzenie i realizacja struktur organizacyjnych) i cele personalne (dotyczą ilości i wykształcenia pracowników).Cele tak zwane operacyjne dzielą się jeszcze na trzy podkategorie:
- cele funkcyjne
- cele projektowe
- cele przedsięwzięć

1. System celów przedsiębiorstwa.

System celów przedsiębiorstwa można przedstawić za pomocą poniższego rysunku.


Wizja jest zarysem idei i wyobrażeń o przyszłości, czyli odpowiada na pytanie: „co byłoby piękne?”. Misja odpowiada na pytania: „co, dlaczego, i do kiedy?”. Wartości dotyczą zarówno tych czysto ludzkich, jak i tych czysto zawodowych. Cel jest konkretnym wyobrażeniem o przyszłości, którą chcemy osiągnąć poprzez misję. Wizerunek firmy tworzy się z elementów wizja + misja + wartości. Strategia jest procesem myślenia i planowania, z zamiarem realizacji celów za pomocą istniejących, dostępnych środków. Odpowiada na pytania: „jak, kim i z czym?”. Przedsięwzięcia oznaczają drobne kroki pozwalające zrealizować obraną strategię Są działaniami wynikającymi z zawierającej cel działania strategii, które służą realizacji nadrzędnego celu. Odpowiadają na pytanie: „co powinno się zrobić?”.

2. Uwarunkowania ramowe celów.

Przy planowaniu celów należy uwzględnić wpływy takich czynników jak:
- znaczenie i unikatowość z uwzględnieniem sytuacji rynku i potrzeb klientów;
- kompleksowość ;
- pokrywanie się z innymi celami (równoległość);
- kultura firmy;
- planowana i namierzana jakość;
- planowany czas;
- zasoby personalne, techniczne, organizacyjne i finansowe;
- kompetencje i zaangażowanie pracowników.


3. Zasady procesu uzgadniania celu.

Z celów firmy wynikają cele wydziałów i cele funkcjonalne pracowników. Opisują one, co powinno się osiągnąć. Przełożony ustala tryb postępowania, czyli określa jak należy zrealizować obrany cel.
Firmy, które już przez dłuższy czas pracowały z celami, wypracowały pewien schemat postępowania. Polega on na tym, że pracownik przy rozmowie z przełożonym porównuje cel organizacji ze swoimi indywidualnymi celami. Podczas tej rozmowy ustala się hierarchię celów akceptowalna przez obie strony. Następnie następuje omówienie celu. Rozmowa prowadzi na ogół do uzyskania wsparcia drugiej strony ( w tym wypadku pracownika).

Sam proces uzgadniania celu powinien się składać z pięciu podstawowych punktów:
- informacja o celach;
- przygotowanie rozmowy;
- przeprowadzenie rozmowy , uzgodnienie celu i niezbędnych do wykonania kroków oraz zanotowanie tego wszystkiego;
- opracowanie planu celów etapowych;
- opracowanie celu przedsięwzięć.


4. Kryteria sprawdzania celów.


Konkretny opis - , który powinien zawierać sprawdzalne wymiary, opisywać zachowanie, które można zaobserwować, określać jak i z kim można go osiągnąć. Powinien też posiadać konkretny termin realizacji, być pozytywnie sformułowany i zawierać kryteria sprawdzenia.

Realność – czyli możliwość realizacji. Cel powinien być realny i możliwy do zrealizowania z własnej inicjatywy.

Część realizacji i motywacja –jest ważne, aby cel motywował i miał pozytywne skutki dla całego otoczenia i pasował do własnej wizji zawodowej pracownika.

Samozobowiazanie – w celu realizacji obranego celu, wykonawcy zobowiązują się do przemyślenia tego, co należy przemyśleć, do mówienia tego, co należy powiedzieć i do robienia tego, co należy zrobić. Wszystko to wymaga rezygnacji z dotychczasowych zwyczajów i innych spraw.


II. Planowanie celów.


Przedstawiony schemat określa metodę, która gwarantuje szybki start i zabezpiecza luki czasowe dla ewentualnych zachowań w razie zbytniego zejścia z drogi do celu.

Aby zaplanować osiągnięcie celów należy opracować harmonogram wyznaczania celów etapowych idąc wstecz od planowanego terminu realizacji celu do startu. Po upłynięciu jednej ósmej czasu powinno się osiągnąć 1/6 wyznaczonego celu. Po upływie jednej czwartej powinno się osiągnąć 1/3 wyniku końcowego, a po upłynięciu połowy czasu 2/3 wyznaczonego celu.
Jeśli zastosujemy powyższy harmonogram, to zagwarantuje on nam to, że od samego początku nastąpi koncentracja na koniecznych krokach i przedsięwzięciach. Ponadto odpowiednio wcześnie realizatorzy celu poznają wszystko, co jest konieczne do osiągnięcia celu, dzięki czemu nastąpi szybki proces nauki.
Jeżeli po osiągnięciu połowy wyznaczonego czasu zrealizowano 2/3 planowanego wyniku, to istnieje duże prawdopodobieństwo realizacji zamierzonego celu. Jeśli natomiast nie zrealizowano 2/3 planowanego wyniku należy ustalić przyczyny tego stanu. Harmonogram pozwala też na uniknięcie nacisku, godzin nadliczbowych, paniki i awaryjnego dostosowywania celu do sytuacji.
Przy tworzeniu harmonogramu należy pamiętać, aby pracownicy, którzy mają brać udział w rozwiązywaniu jakiegoś problemu, mogli się wypowiedzieć ć co do terminów realizacji celu z uwzględnieniem priorytetów, które sami zauważą i zasugerują.
Pomiędzy poszczególnymi celami etapowymi należy opracować także harmonogramy przedsięwzięć. Pierwszy harmonogram opracowuje się już do 1/6 celu końcowego. Przedsięwzięcia musza być konkretne, ukierunkowane na konkretną osobę mają na celu ustalenie co i z jakim wynikiem ma dana osoba zrobić. Rozróżnia się dwa rodzaje przedsięwzięć, przedsięwzięcia nadające się i konieczne. Pierwsze to cały szereg przedsięwzięć do realizacji celu i zazwyczaj dają one więcej niż naprawdę potrzebujemy do realizacji celu. Drugie – konieczne, jeśli ich brak nie osiąga się celu lub osiąga się cel z goła odmienny.


III. Realizacja celu.

1. Kierowanie poprzez cele.

Aby kierować poprzez cele należy najpierw udzielić informacji o celach, pokazać tło i kontekst, określić ryzyko i uwzględnić problemy. Następnie informować na bieżąco o rozwoju sytuacji i uzasadniać zmiany, określać zasoby i ustalać kompetencje poszczególnych członków zespołu. Jednym słowem należy wyjaśnić możliwości realizacji planu.
Cała organizacja polega na pomocy przy załatwianiu zapewnienia zasobów, uzgadnianiu trybu postępowania i ustaleniu zakresu odpowiedzialności członków grupy. Trzeba też pamiętać o pokazywaniu wspierających metod postępowania i wprowadzeniu optymalizacji współpracy.
Ostatnim elementem kierowania poprzez cele jest motywacja. Motywacja polega na umiejętnym powiązaniu indywidualnych interesów pracownika z celem. Niezbędne jest uwzględnienie i usunięcie ewentualnych zastrzeżeń. W tym celu trzeba dać wypowiedzieć każdemu pracownikowi jego własne zdanie na określony temat. , uważnie i aktywnie słuchając. Ogromne znaczenie ma tu także na bieżąco udzielanie tzw. odpowiedzi zwrotnej (feedbac). Przełożony udzielający feedbecku powinien dokładnie i jasno opisać zaobserwowaną sytuację (ale bez jej oceniania) , wysłać komunikat o własnych odczuciach i złożyć odpowiednie, konkretne propozycje podwładnemu. Podwładny przyjmujący feedback powinien dokładnie słuchać (nawet robić notatki), wyjaśniać merytorycznie pytania odnośnie feedbacku, a następnie głęboko się nad nimi zastanowić. Ponadto należy pokazywać postępy lub ich brak i wspierać przy problemach i ewentualnych konfliktach załogi. Jednym słowem należy słuchać i wciąż dodawać odwagi w dążeniu do osiągnięcia celu.

2. Odmienny rozwój procesu osiągnięcia celu.

O odmiennym rozwoju mówimy wówczas, gdy proces realizacji celu nie gwarantuje osiągnięcie zamierzonego wyniku, a także wówczas, gdy zrealizowane już przedsięwzięcia spowodują odmienny niż zamierzaliśmy wynik. Ponieważ właściwie nigdy na 100% nie możemy przewidzieć realizacji procesu naszych przedsięwzięć, przełożony zobligowany jest do częstej interpretacji – aż do chwili całkowitej pewności osiągnięcia przez cały zespół zamierzonego celu.
Jeśli przełożony zauważy odmienny rozwój sytuacji musi włączyć się w proces, przeprowadzić rozmowę wyjaśniającą z osobami realizującymi cel, ponownie ustalić przedsięwzięcia i zrobić wszystko, aby zachować wyznaczony cel etapowy.
A oto przykładowy scenariusz rozmowy przełożonego z pracownikiem, który ma nakierować go z powrotem na realizację wyznaczonego celu.

ODMIENNY ROZWÓJ (SCENARIUSZ ROZMOWY)

1. Powitanie i otwarcie rozmowy.
Kierownik wita pracownika i określa powód rozmowy. Nakreśla sytuację – gdzie jesteśmy, jesteśmy gdzie być powinniśmy.

2. Przełożony przedstawia na podstawie harmonogramu celów etapowych odmienny rozwój.
Kierownik opisuje wymiar odmiennego rozwoju (co, kiedy, gdzie, ile). Omawia stan istniejący i planowany wynik. Następuje porównanie dokumentów obrazujących sytuację. Należy nie szukać winnego – a szukać rozwiązania problemu.

3. Przełożony pyta pracownika, czy ma to samo zdanie o odmiennym rozwoju, co i on.
Kierownik daje pracownikowi możliwość opisania sytuacji ze swojego punktu widzenia. Słucha uważnie przyczyn odmiennego rozwoju i zastrzeżeń pracownika. Następnie pyta o przyczyny takiej sytuacji i notuje co najważniejsze.

4. Przełożony upewnia się o wzajemnym zrozumieniu.
Kierownik stosuje tzw. parafrazę, czyli powtarza własnymi słowami to, co zrozumiał.

5. Przełożony poszukuje razem z pracownikiem możliwości rozwiązania problemu.
Ukazuje się wówczas prawdziwy stosunek pracownika do przedsięwzięcia (nie celu) oraz chęci pomocy ze strony kierownika. Obaj próbują odpowiedzieć na pytania: czego brakowało? Co trzeba zrobić przy realizacji celu? Czego nas to nauczyło?

6. Uzgadnia się dalszy tryb postępowania przy realizacji.
Określa się tzw. jednominutowy cel, który pozwoli wrócić na „autostradę”, czyli na prostą drogę do zrealizowania celu. Uzgadnia się kto i co zrobi, do kiedy i z jakim wynikiem (przygotowuje się następny harmonogram przedsięwzięć).

7. Notuje się wynik w formie harmonogramu i ustala się następny termin rozmowy.
Kierownik daje pracownikowi kopię pisemnie ustalonych celów (harmonogramu).

8. Przełożony dziękuje pracownikowi i wyraża swoje zaufanie.



IV. Kontrola realizacji celów.

Jeśli przy terminie końcowym rezultat nie odpowiada wynikowi zamierzonemu mówimy o odmiennym wyniku. Odmienny wynik wymaga dokładnego porównania pomiędzy osiągniętym wynikiem, a wynikiem zaplanowanym. Wymaga też zadania odpowiednich, analizujących cały proces pytań, które dadzą nową wiedzę dotyczącą sterowania procesami. Takim pytaniem jest np. pytanie: „czego brakowało?”.
Rozmowa przełożonego z pracownikiem powinna odbyć się wg podobnego scenariusza jak ta w przypadku odmiennego rozwoju procesu osiągnięcia celu.


Natomiast w wypadku pełnego sukcesu scenariusz rozmowy powinien wyglądać tak:

SUKCES PRZY REALIZACJI CELU (SCENARIUSZ ROZMOWY).

1. Przełożony otwiera rozmowę.
Kierownik wita pracownika i informuje go p powodzie rozmowy.

2. Przełożony informuje o uzgodnionym celu i o realnie osiągniętym wyniku.
Kierownik przedstawia wynik.

3. Przełożony pyta pracownika o przyczyny sukcesu.
Kierownik daje pracownikowi możliwość opisania sytuacji ze swojego punktu widzenia. On zaś uważnie słucha przyczyn. Kierownik ma aktywnie słuchać, czyli parafrazować i zadawać pytania. Należy jednak pamiętać, że w takiej rozmowie na 1 godzinę 45 minut powinno należeć do pracownika.

4. przełożony upewnia się o wzajemnym zrozumieniu.
Kierownik powtarza własnymi słowami to, co zrozumiał.

5. Wspólnie z pracownikiem przełożony ustala przyczyny sukcesu.
Jakie były przyczyny sukcesu? Czego ewentualnie brakowało? Pytaniem fundamentalnym jest pytanie – czego nas to nauczyło? Kierownik ma wysłuchać różnych historii na temat tego jak i z kim sobie pracownik radził.

6. Przełożony uzgadnia z pracownikiem możliwości wykorzystania nowych doświadczeń i wiedzy. Dziękuje mu za współpracę.

Zawsze miarą trafności sformułowanych celów jest końcowy rezultat , czyli upragniony sukces. Cele stymulujące ten sukces powinny mieć poniższe cechy:
S - skuteczne i zorientowane na wynik
U - uporządkowane i zgodne z priorytetami firmy
K - konkretne i osiągalne a nie wyimaginowane
C - czasowo zdefiniowane i krótko lub średnio terminowe
E - ekonomiczne i dające się rozliczyć lub oszacować
S - systematyczne (o charakterze ciągły i konsekwentny).


V. Wpływ zarządzania przez cele na pracowników w firmie.

Główną korzyścią Zarządzania Przez Cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola.
Każdy człowiek rozwija się w trzech podstawowych wymiarach: w myśleniu, mówieniu i działaniu. Ważne i znaczące cele powodują koncentrację wszystkich tych trzech wyników na realizacji celu. Dotyczy to zarówno rozwoju idei i planów, jak i prowadzenia rozmów, realizacji narad, rozpatrywania działań oraz realizacji przedsięwzięć.
Wyznaczanie celów i dążenie do ich wykonania jest przecież, tak naprawdę naturalnym zachowaniem człowieka, a dla niektórych ludzi wręcz potrzebą. Przykładem tu mogą być osiągnięcia takich postaci jak Krzysztof Kolumb czy Napoleon.
Osoba, która przy wszystkim, co robi wciąż myśli o zamierzonym wyniku - myśli finalnie.
Należy pamiętać, że dopóki pracownik nie zobowiąże się do realizacji danego przedsięwzięcia i wyznaczonego celu, to wciąż ma możliwość do wycofania się i nieefektywnego działania. Powoduje to tzw. „śmierć naturalną” wielu idei i świetnych pomysłów. W momencie zobowiązania umacnia się cały proces konkretnych mechanizmów, które popychają nas ku celowi.
Zarządzanie przez cele jest techniką, która w latach 70 i 80 była technika dominującą wśród przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Porównywalny zasięg stosowania miały w latach 90 koncepcje Total Quality management (TQM) i Reengineering.







LITERATURA:

1. E. Bosschers, R. Boutelegier „Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk”. IFC Press Kraków 2001
2. K. Blanschard, S. Johnson „ Jednominutowy maeedżer” IFC Press, Kraków 2003
3. S. Johnson „Jednominutowy sprzedawca” IFC Press, Kraków 2000
4. J. Schouten Wim von Beers „Zarządzanie zorientowane na rezultat” IFC Press , Kraków 2002