Podstawy zarządzania

Zarządzanie to zestaw czynności skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów.
Menedżer to osoba, której obowiązki polegają przede wszystkim na realizacji zakresu zarządzania.. Menedżerów można podzielić na typy wg szczebla ( najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerowie 1 linii) oraz wg obszarów działania (marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji, wyspecjalizowani). Menedżerowie odgrywają role: -interpersonalne ( reprezentanta, przywódcy, łącznika)
-informacyjne ( obserwatora, propagatora, rzecznika)
-decyzyjne ( przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów, negocjatora). Skuteczni menedżerowie są wyposażeni w umiejętności techniczne, interpersonalne, diagnostyczne i
analityczne.

PROJEKTOWANIE
Projekt org. jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w zarządzaniu org.
Model biurokratyczny – oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej
Model behawioralny – nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych
Metody te próbowały określić właściwy sposób projektowania org.
Projekt optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych ( technika, otoczenie, wielkość, cykl organizacji). Każdy z nich odgrywa pewną rolę w określaniu pożądanego sposobu projektowania org. W ukształtowaniu projektu pomocna jest też strategia ( na poziomie przedś. jedn. operacyjnej, funkcjonalnym).
Współcześnie wiele org. przyjmuje jeden z projektów:
-funkcjonalny – struktura U
-konglomeratowy – struktura H
- wielobranżowy – struktura M
- macierzowy
- hybrydowy - mieszane
Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu org. można wymienić: wykorzystanie projektu do zarządzania info. projektowanie przedś. międzynarodowych oraz max. Zdolności dostosowawczej org.

OTOCZENIE
Jest czynnikiem sukcesu lub porażki firmy. Otoczenie zewnętrzne:
- Otoczenie ogólne obejmuje elementy w których działa organizacja, a które na nią nie wpływają. Składają się na nie wymiary: ekonomiczny (kondycja systemu gosp.) techniczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi) socjokulturowy ( zwyczaje, nawyki , wartości, cechy społ.) prawno-polityczny (regulacja działalności gosp. i stosunki gosp.- państwowe) międzynarodowy (działalność na arenie międzynarodowej)
- Otoczenie celowe składa się z elementów wśród których działa organizacja i które wpływają na te działania. Są to konkurenci, klienci, dostawcy, regulatory ( agencje regulacyjne i grupy interesu) siła robocza, właściciele, sojusznicy strategiczni.
Organizacje oddziałują na otoczenie celowe wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne, fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, bezpośrednie wpływy i odpowiedzialność społeczną.
Otoczenie wewnętrzne:
Składa się z zarządu org. ( nadzoruje zarządzanie firma, układa strategię firmy, podejmuje ważne decyzje) pracowników i kultury.
Kultura organizacji:
Zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Jest podstawą otoczenia wewnętrznego, może kształtować ogólną sprawność i powodzenie. Określa nastrój org. Kształtuje się w ciągu długiego okresu, a w miarę rozwoju org. ulega modyfikacjom, jest doskonalona przez symbole, bohaterów, hasła i uroczystości. Sukcesy firmy i doświadczenia mogą kształtować kulturę. Kulturę można także utrzymać nagradzając i awansując ludzi oraz artykułując je poprzez uroczystości, hasła.
Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Może się on wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i zaburzeniach. Skuteczność wyraża w jakim stopniu org. radzi sobie z otoczeniem. Z powodzeniem pozyskuje zasoby i nimi zarządza, osiąga cele.

STRATEGIA
Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Obejmuje zasięg, dystrybucję zasobów, kompetencje i synergię. Strategia jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (operacyjnej) i poziomie funkcjonalnym. Strategie najpierw należy sformułować a później realizować.
Formułowanie strategii składa się z:
- -opracowania celów strategicznych
- -analizy otoczenia
- -analizy organizacji
- -analiza szans i zagrożeń, słabych i mocnych stron.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa mówi o właściwe działania firmy. „ Wielkie” strategie obejmują strategie wzrostu, cieć i stabilizacji.
- Strategiczne jedn. operacyjne – autonomiczna jedn. gosp. ma własną misję oraz odrębną strategię.
- Macierz BCG – klasyfikuje SJO wg stopy wzrostu ich rynku oraz udziału w nim. Wyróżniamy tu 4 kategorie ( gwiazdę, dojna krowę, znak zapytania i pieska)
- Sektor jedn. – macierz klasyfikująca SJO wg atrakcyjności gałęzi oraz siły jedn.
Strategia na poziomie SJO zajmuje się sposobami konkurowania w dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjęcie postawy obrońcy, poszukiwacza lub analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncepcję na niszy rynkowej.
Podstawowe strategie funkcjonalne : marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobów ludzkich, badawczo-rozwojowa. Pomyślne wdrażanie strategii zależy od struktury org. przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich, techniki.


PLANOWANIE
Podejmowanie świadomych działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które by same nie zaistniały. Podstawa jest celowość, kompletność, skuteczność. Plany nie mogą wybiegać za bardzo w przyszłość ( krótkookresowość). Każdy plan pełni funkcję zewnętrzną i wewnętrzną. Proces planowania obejmuje prognozowanie ( przewidywanie zjawisk i procesów), programowanie ( zmierzanie do opisu celów i działań oraz określenie ich realizacji), tworzenie planu (projektowanie przyszłej działalności).
Wymiary planowania:
1). Przedmiot planu – określa sferę działalności( marketingową, produkcyjną, inwestycyjną, finansową)
2). Elementy planu – określenie celu głównego i cząstkowych oraz zasady funkcjonowania.
3). Ukł. Organizacyjny – ustalenie szczebla organizacji, wyznaczenie komórek odpowiedzialnych za planowanie.
4). Cechy – znaczenie planu dla działalności, racjonalność, elastyczność, spójność z aktualna sytuacją firmy. ( jawność, koszt, forma)
5). Czas – krótko-, długookresowe oraz stałe.
Etapy planowania:
Ustalamy cele, definiujemy problem, tworzymy alternatywne rozwiązania, oceniamy konsekwencje, wdrażamy w życie, porównujemy rezultaty z założeniami.
Fazy planowania:
1). Przedsiębiorczości
2). Luki admin. - menedżerowie uświadamiają sobie niedoskonałości planu
3). Luki oczekiwań – nowe plany z wizja funkcjonowania przedś.
4). Strategicznego rozwoju – m. Poszukują sposobów poszerzenia i ustabilizowania działalności.
Rodzaje planów wg kryteriów:
- Podmiotowe – tworzone na potrzeby jedn. organizacyjnej, dotyczą tworzonych planów i ich ugrupowania.
- Przedmiotowe – integruje plany przedś. działających w jednej branży przeciwko konkurencji
- Pole planu – zakres tematyczny lub zasięg planu ( wycinkowe problemowe, kompleksowe)
- Charakter planu- strategiczne ( decyzje określające cele i zmiany wynikające ze zmian w otoczeniu), taktyczne ( określają cele pośrednie względem planu strategicznego, przydzielanie zasobów), operacyjne ( konkretne zadania i działania niezbędne do wykonania przez określone warunki)
- Czas planowania – krótko-, średnio-, długookresowe.

ORGANIZOWANIE
Decydowanie w jaki sposób najlepiej pogrupować elementy konstrukcyjne org. Struktura org. To zestaw elementów, które można użyć do nadania kształtu org.
Elementy konstrukcyjne:
1). Projektowanie stanowisk pracy – określenie zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w org.
- specjalizacja stanowisk- zakres w jakim działanie org. jest podzielone na mniejsze części składowe. Wyrosło z koncepcji podziału pracy i jest konsekwencja wzrostu org.
- alternatywy specjalizacji – rotacja czynności, rozszerzenie zakresu pracy, wzbogacenie pracy, podejście od strony stanowiska pracy – diagnozowanie stanowiska jego poprawy z uwzględnieniem preferencji pracownika ( różnorodność kwalifikacji, identyczność żądań, znaczenie zad. autonomia, sprzężenie zwrotne) zespoły robocze
2). Grupowanie stanowisk – tworzenie nadzorujących stanowisk kierowniczych, łączenie w grupy zgodnie pewnym układem logicznym. Grupowanie na podst. funkcji, wg wyrobu, wg klientów, wg lokalizacji.
3). Hierarchia zależności stanowisk – każda osoba w org. powinna być podporządkowana tylko jednemu szefowi, a od najniższego do najwyższego szczebla powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Musi być tez ustalona rozpiętość kierowania, czyli liczba osób podlegających 1 menedżerowi.
- struktura wysmukła (5)
- struktura spłaszczona (3)
4). Podział uprawnień władczych – ustalenie w jaki sposób uprawnienia maja być rozdzielone miedzy stanowiska
- delegowanie uprawnień - menedżer przekazuje innym swoje obowiązki
- decentralizacja - delegowanie uprawnień niższym szczeblom jak najdalej
- centralizacja - skupienie władzy przez menedżerów wyższego szczebla.
5). Koordynacja miedzy stanowiskami – integrowanie działań różnych wydziałów:
- współzależność na zasadzie sumowania
- współzależność sekwencyjna
- współzależność wzajemna
6). Rozróżnienia miedzy stanowiskami:
- liniowe – odpowiedzialne za osiąganie celów org.
- sztabowe – służenie doświadczeniem i radą stanowiskom liniowym
- nasilenie administracji – zakres w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane na części sztabowej.

MOTYWOWANIE
Zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Celem jest max. występowania intensyfikacji pracy pracowników.
Schemat motywacyjny:
Potrzeba- poszukanie sposobu zaspokojenia potrzeb- wybór zachowania zaspokajającego potrzebę- ocena stopnia jej zaspokojenia- określenie przyszłych potrzeb.
1). Podejście tradycyjne – motywacja jest pieniądz, praca jest nieprzyjemna a dochód ważniejszy od pracy.
2). Podejście od str. stosunków międzyludzkich – rola procesów społ. w środowisku pracy, pracownik musi czuć się ważny i użyteczny, chce być także samodzielny.
3). Podejście od str. zasobów ludzkich – zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy.
I. Podejście od str. treści:
- Hierarchia Masłowa – ludzie musza zaspokoić 5 potrzeb ( fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, samorealizacji)
- Teoria ERG – potrzeby ludzkie są ułożone w 3 nakładających się na siebie kategoriach – egzystencji, związku, wzrostu. Jeśli jakąś potrzeba nie zostanie zaspokojona to jednostka odczuje frustrację.
- Teoria dwuczynnikowa – zadowolenie i niezadowolenie kształtują się pod wpływem 2 niezależnych czynników: motywacji ( osiągnięcia, uznania, praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój) oraz higieny psychicznej ( przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, polityka, administracja)
- Potrzeby ludzkie: osiągnięć, afiliacji, władzy.
II. Podejście od strony procesu:
- Teoria oczekiwań – motywacja zależy od siły naszego pragnienia i prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Prowadzi do wysiłku, a ten do osiągnięć. Ważne są oczekiwania jednostkowe.
- Teoria sprawiedliwości – ludzie maja motywacje do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społ.
- Teoria wzmocnienia – zachowanie wywołujące nagrody będzie powtarzane a kary zmniejszane, eliminacja.


KONTROLOWANIE
Proces działania kierownictwa, którego celem jest regulowanie i koordynowanie czynności dla zapewnienia ich przyszłej skuteczności.
Fazy procesu kontrolnego:
1). Ustalenie norm i standardów – muszą mieć sens i cel oraz być określone w czytelny sposób i akceptowane.
2). Ocena aktualnych wyników funkcjonowania – trwały i powtarzalny pomiar efektywności. Bierzemy pod uwagę aktualność info. zgodność z normami, pojemność info. stopień ważności info. odbiorcę info. obiektywizm.
3). Porównanie stanu rzeczywistego z ustalonymi normami – znaczące odchylenia od standardów mówią o złym funkcjonowaniu firmy, trzeba wówczas podjąć działania korygujące.
Zadania i funkcje kontroli:
1). Zapobiegająca – zabezpieczenie przed pomniejszeniem sprawności organizacji wyrażone w stratach materialnych.
2). Inspirująca – inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania.
3). Kreatywna i ochronna – działająca na linii określonych celów, podnoszenie sprawności i przywracanie stanu pożądanego.
4). Informacyjna – sygnalizuje stopień realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości, dostarcza info. niezbędnych do podjęcia decyzji.
5). Instruktażowa – wskazuje, jak likwidować odchylenia, pomoc i doradztwo w rozwiązywaniu problemów.
6). Pobudzająca – stymuluje zamierzone działania w celu usprawnienia pracy.
7). Profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom.
Rodzaje kontroli:
Zasobów ludzkich, zasobów rzeczowych, zasobów informacyjnych, zasobów finansowych.
Controlling w zarządzaniu organizacjami:
Sprawowanie nadzoru i przeprowadzanie korekt nad rożnymi dziedzinami działalności firmy. System sterowania org. zorientowany na wynik i realizowany przez planowanie, kontrole i kierowanie. Obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, redukcje miejsc stwarzających trudności, służy także zapobieganiu. Istotne jest uczenie się na błędach i wykrywanie przyczyn odchyleń. Działania kontrolne mogą nie być powiązane ze sobą, a Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych. Najczęściej tworzone obszary Controlling to produkcja, marketing oraz finanse.