Organizowanie - to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy.
Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako alternatywnymi podejściami.
Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach.
Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych.
Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się pod wpływem wielu czynników.
Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.
Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej.
ORGANIZOWANIE
- skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy w celu realizacji określonego zadania zleconego przez przełożonego
- sposób ułożenia lub przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągania celu.
ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA
1. ustanowienie całej pracy
2. podział pracy na czynności logiczne możliwe do zrealizowania
3. łączenie pracy w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań
4. koordynowanie pracy członków organizacji w harmonijną całość
5. sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek
WIĘZI ORGANIZACYJNE
Rozróżnia się :
- służbowe /hierarchiczne/
- wyrażają zależność podwładnego od przełożonego
- uprawnienia przełożonego do wydawania poleceń, decydowania i określenia zadań jakie powinien wykonać podwładny.
- funkcjonalne /nie hierarchiczne/
- układ stosunków oficjalnych wyznaczonych przepisami
- istota jest pomaganie i doradzanie
- informacyjne
- obowiązek wzajemnego informowania członków zespołu o stanie organizacji
- techniczne
- wynikają z podziału pracy
- wzajemne uzależnienie członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu
HIERARCHIA I PODZIAŁ WŁADZY
- uprawnienia i odpowiedzialność
- stopień autonomii (samodzielności i inicjatywa)
- rozpiętość kierowania (liczba podwładnych podporządkowanych jednemu przełożonemu)
- jedność rozkazodawstwa (każdy pracownik powinien odpowiadać przed jednym przełożonym)
- liniowość drogi służbowej (kanały komunikacji powinny być jasne i sformalizowane)
- stopień centralizacji i decentralizacji
- system komunikacji i informacji (zapewnia ład we wzajemnych stosunkach służbowych pomiędzy stanowiskami pracy)
ORGANIZOWANIE
- grupowanie czynności i pracowników,
- przydzielanie zadań,
- kształtowanie więzi pomiędzy komórkami,
- delegowanie i rozgraniczanie uprawnień,
- dobór kadr kierowniczych.
Podstawowymi składowymi organizowania są:
- projektowanie stanowisk pracy (zakresów czynności),
- łączenie stanowisk, podział na komórki organizacyjne (wydziały),
- stosunki władcze,
- zakres kontroli,
- role liniowe (odpowiedzialne za realizację celów) i sztabowe (służące doświadczeniem i wsparciem).
ORGANIZOWANIE W MAŁYCH FIRMACH
Określenie potrzeb w zakresie kwalifikacji
- przy ograniczonych zasobach w małej firmie raczej trzeba dokonywać oceny potrzeb w zakresie kwalifikacji niż w kategorii osób):
- Mimo braku możliwości zatrudnienia wszystkich fachowców na pełen etat trzeba określić funkcję tak jakbyśmy wszystkimi fachowcami dysponowali,
- Kompetencje kierownicze (właściciel małej firmy, któremu brak podstawowych kompetencji, nie ma szans na odniesienie sukcesu)
- Szczęście.
Określenie stanowisk pracy
- Także w małych firmach menedżer musi ustalić charakterystyki stanowisk pracy.
Schemat organizacyjny
- Sama budowa schematu zmusza przedsiębiorcę do skrystalizowania sposobu myślenia o pracy i sposobach jej wykonania.
Organizowanie jako funkcja zarządzania w przedsiębiorstwie obejmuje ogół działań podejmowane przez szczeble kierownicze, zmierzających do tego, aby jego poszczególne części, to jest komórki i osoby, współ przyczyniały się do powodzenia całości, a więc do osiągnięcia wyznaczonego celu przedsiębiorstwa
Ze względu na ten cel w ramach funkcji organizowania są ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa, a następnie spajane są ich wysiłki. Najważniejsza jest tu koordynacja działań wszystkich komórek i osób.
Im przedsiębiorstwo jest większe, bardziej skomplikowany jest przedmiot jego działalności, liczniejsze i różnorodniejsze są jego powiązania ze światem zewnętrznym oraz im trudniejsze są jego warunki działania, tym większego znaczenia nabiera jego funkcja organizacyjna. Nieodzowna staje się wówczas pewna formalizacja organizacji działania każdej instytucji.
Formalizacja organizacji polega na ograniczeniu dowolności zachwal w instytucji jej pracowników przez ustanawianie obowiązujących w niej przepisów organizacyjnych ( statutu, instrukcji), które zawierają wzorce tych zachowań, zasady, reguły i procedury postępowania.
Cele formalizacji wszelkiej organizacji precyzuje się następująco:
- zapewnienie ładu wewnętrznego w przedsiębiorstwie w drodze określenia podziału zadań i odpowiedzialności miedzy jego komórkami organizacyjnymi i osobami
- zapewnieni zgodności współdziałania części organizacyjnych przedsiębiorstwa
- ograniczenie konfliktów kompetencyjnych przez ścisłe określenie kompetencji komórek i osób
- umożliwienie oceny wpływu poszczególnych ludzi na funkcjonowanie przedsiębiorstwa
Istotą pojęcia organizacja jest świadome i celowe porządkowanie zbioru zadań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania a także zagwarantowanie równowagi między potrzebami stabilizacji, a koniecznością zmian w organizacji. Z jednej strony bowiem, struktura organizacyjna, jako rezultat organizowania zapewnia minimum ładu, trwałości i spokoju. Z drugiej strony, zmiany w strukturze mogą ułatwić lub spowodować dostosowanie się do wewnętrznych i zewnętrznych zmian.
Według James Stonera, Edwarda Freemana i Daniela Gilberta zakres i obszar organizowania można zakreślić za pomocą czterech fundamentalnych elementów:
1. projektowanie organizacji i jej struktury organizacyjnej
2. władza i autorytet
3. gospodarowanie zasobami ludzkimi
4. kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacją
- Projektowanie organizacji i jej struktury
Projektowanie organizacji to: ustalanie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zadaniach, zasobach ludzkich, technologii, poziomie innowacji.
Struktura organizacyjna to: przyjęty system określający sposób, w jaki dzieli się zadania organizacji , grupuje je, wspiera informacyjnie i koordynuje.
Projektowanie organizacji to proces podejmowania decyzji, w którym menedżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organizacji realizują tę strategię
Władza i autorytet
Odpowiedni podział władzy w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest jedną z kluczowych decyzji, mogącą skutkować wysokim stopniem współ przyczyniania się do efektywnej realizacji planu operacyjnego.
Władza to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi, czyli doprowadzenia do zmian postaw, zachowań grup lub indywidualnych osób dla realizacji celów, zadań ustalonych przez ludzi posiadających władzę w organizacji.
Władza może występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeblu:
- Władza nagradzania- wynika stąd, że jedna osoba może nagrodzić inną za wykonanie zadania lub osiągniecie żądanego poziomu wydajności
- Władza wymuszania- polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań
- Władza z mocy prawa- istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania na niego wpływu w pewnych granicach
- Władza ekspercka- wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący nią ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany jest wpływ
- Władza odniesienia- może nią dysponować jedna osoba lub grupa osób, wynika stąd, że ten, kto się jej poddaje, pragnie się utożsamiać z tym, kto ją sprawuje, albo go naśladować
Autorytet to jedna z postaci władzy, często rozumiana jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, na przykład wiedzą lub tytułami. Autorytet formalny jest z mocy prawa. Często jednak posługujemy się tym terminem w szerszym znaczeniu. Kiedy mówimy, że ktoś jest autorytetem w określonej dziedzinie, mamy na myśli to, że dużo o niej wie- z zatem ma władze ekspercką
- Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście i ze względu na potrzebę organizowania efektywnej realizacji celu i planu organizacji
Z tego samego względu nowoczesne organizacje tworzą pracownikom warunki do wyzwalania ich potencjału intelektualnego, emocjonalnego, wykorzystania wiedzy, umiejętności, potrzeby samorealizacji
Możemy powiedzieć, że gospodarowanie zasobami ludzkimi to celowa działalność zarządcza, która poprzez profesjonalne stosowanie instrumentów, takich jak:
- Planowanie rekrutacja i dobór
- Szkolenie i doskonalenie
- Ocena efektywności
- Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia, orientuje pracowników na efektywną realizację celu i planu organizacji.
- Kierowania zmianami organizacyjnymi, twórczością i innowacją dla sprawnego i skutecznego realizowania planu organizacji
Planowa zmiana jest przeprojektowaniem organizacji w sposób umożliwiający jej dostosowanie się do radykalnych zmian w otoczeniu i osiąganie nowych celów, planów.
Współczesne organizacje poszukują ludzi twórczych, pomysłowych, innowacyjnych, którzy pozwolą organizacji rozwijać się
Pojęcie innowacji uległo ostatnio bardzo dużej zmianie. Nie jest ona interpretowana jako filozofia jednego aktu twórczego, lecz jako złożone mechanizmy społeczne, które warunkują powstanie nowych procesów produkcji, oraz produkcji nowych produktów.
Efektywność realizacji decyzji innowacyjnych jest funkcją jakości pomysłu innowacyjnego i przyjęcia, stopnia akceptacji tego pomysłu przez środowisko pracownicze organizacji, którego ta dana decyzja dotyczy i które daną decyzję będzie wykonywało.
