Podstawy zarządzania

Kierunki klasyczne w nauce o zarządzaniu(osiągnięcia Taylora i Fayola):Kierunek klasyczny
w nauce o zarządzaniu , zawiera w sobie pewne zasady takie jak: jedność poleceń (polecenia od
jednego zwierzchnika); zasady określające zasięg kontroli, tak aby liczba kontrolujących i kontroli
nie przeszkadzała; podział pracy ze względu na specjalizacje; zasady określające uprawnienia i
odpowiedzialność; dyscyplinę. Szkoła klasyczna podporządkowuje interesy osobiste interesowi
ogółu przez poczucie pewności, przykład, uczciwe umowy i stały nadzór. Pracownicy są uprzejmie
i sprawiedliwie traktowani. Taylor: Zaczynał od podstaw, jego kariera zawodowa zaczyna się od
robotnika, przechodzi wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej aż do doradztwa organizacyjnego,
próbował wdrążyć metody naukowe w zakresie organizacji pracy, zaczął więc obserwować
pracowników, jego propozycją było dostosowanie robotników do pracy pod względem cech fizycznych.
Proponuje redukcję zatrudnienia ( pracowników mało efektywnych) ustalił normy wydajnościowe,
należy robotników przyuczać do pracy, tym modelem odniósł sukces. Zaczął reorganizować inne
zakłady. Po czasie kazał pracownikom więcej i ciężej pracować, co spotkało się z niezadowoleniem,
postawiono mu zarzut nieludzkiego traktowania pracowników *1przesunięcie całej odpowiedzialności
za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, *2 opracowanie prawdziwej nauki zarządzania,
*3naukowy dobór pracowników, *4naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika, *5bezpośrednia i
przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami. Fayol: Jest on uważany za założyciela
klasycznej szkoły kierowania nie dlatego, że był pierwszym, który badał postępowanie kierowników,
lecz dlatego, że był pierwszym, który je usystematyzował: *rozłączny podział pracy administracyjnej
między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja sferze pracy, *rozgraniczenie ściśle określonych
kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji, *budowa hierarchii funkcji stanowisk oraz
niesprzecznej sieci zależności między nimi, *utrzymanie dyscypliny w pracy administracyjnej
*podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji

Różnica między kierunkami klasycznymi a behawioralnymi: W kierunku behawioralnym w
przeciwieństwie do szkoły klasycznej stosuje się odejście psychologiczne, a więc podejście od strony
ludzkich stosunków (human relation) i zachowań się ludzi w organizacjach (human behavior).
Główni przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor

Zasady klasycznej teorii zarządzania: 1. Jedność poleceń-polecenie od jednego zwierzchnika.
2. Łańcuch skalarny-odpowiednie kanały komunikacyjne. 3.Zasięg kontroli-liczba kontrolujących i
kontroli nie może przeszkadzać. 4. Komórki liniowe i sztabowe. 5. Inicjatywa-należy do niej zachęcać.
6. Podział pracy-specjalizacja powoduje podział. 7. Uprawnienia i odpowiedzialność-właściwy czas i
miejsce. 8. Centralizacja lub decentralizacja-w zależności od potrzeby. 9. Dyscyplina-przepisy są po
to by je przestrzegać. 10. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu przez poczucie
pewności, przykład, uczciwe umowy i stały nadzór. 11. Sprawiedliwość-uprzejme i sprawiedliwe
traktowanie. 12. Stabilność personelu-50tyś.$strata pracownika w USA. 13. Duch zespołu
przynależność do zespołu zapewnia ducha jedności, współpraca źródłem siły.

Teoria biurokracji M. Webera-Uczestnicy organizacji są osobiście wolni, podlegają władzy zgodnie
z umowa pracy. Podstawą selekcji kandydatów na stanowiska są kwalifikacje sprawdzane w stosownych
egzaminach i na podstawie odpowiednich dokumentów. Urzędnicy są mianowani. Kierownik może zwolnić
w określonych przepisami sytuacjach i urzędnik sam może odejść. Wynagrodzenie stosownie do
zajmowanego w hierarchii stanowiska. Obowiązuje system awansowania, ale też i subiektywna ocena
kierownika. Kontrola podstawą zaufania. Pracę regulują precyzyjne przepisy.

Podstawowe nurty podejścia współczesnego w nauce o zarządzaniu: nowa fala, n.systemowy,
n.ilościowy-prekursorami tego podejścia byli klasycy. Polega na zastos. metod i technik optymalizacyjnych
w procesach technicznych i ekonomicznych, zwłaszcza w podejmowaniu decyzji. Stosowanie metod
ilościowych wymaga wykorzystania modeli matematycznych opisujących wzajemne zależności i powiązania
występujące w ramach analizowanych zjawisk: programowania liniowego i nieliniowego, planowania
sieciowego, symulacji itp.

Teoria 7-miu S: Nowe podejście do problemów zarządzania organizacjami, zwane „nową falą” w nauce i
praktyce zarządzania pojawiło się na początku lat 80-tych w S. Zjednoczonych, gdy zaczęto dociekać źródeł
niepowodzeń gospodarczych, recesji, a jednocześnie konkurencji firm azjatyckich i japońskich. Formuła 7-miu
S obejmuje: 1. strategię(strategy); 2. strukturę (structure); 3. sformalizowane procedury i systemy działania
(systems); 4. załogę(staff); 5. styl działania, a zwłaszcza styl i kulturę zarządzania (style); 6. szczególne
umiejętności i talenty osób zajmujących kluczowe stanowiska oraz specjalność firmy jako całość (skill);
7. nadrzędne wartości i kierunkowe cele organizacji (superordinate goals).


Pojęcie organizacji i model organizacji wg Leavitta: Termin organizacja jest pojęciem wieloznaczeniowym,
może być interpretowany w sensie: Atrybutowym-organizacja to pewna całość składająca się z części, przy czy
części te współprzyczyniają się do powodzenia całości. Organizacja w tym znaczeniu jest cechą rzeczy zorganizowanych.
Rzeczowym-rzeczowe znaczenie organizacji dotyczy zespołów ludzkich i instytucji, rozumianych jako wyodrębnione z
otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane miedzy sobą zbiory elementów (podsystemy).
Czynnościowym-organizacja, w sensie czynnościowym, jest świadomym procesem organizowania czegoś,
np. procesu produkcji, imprez itp.
Model organizacji wg H.Leavitta-organizacja składa się z czterech podstawowych elementów: ludzi, zadań,
które wyznaczają ludzie, technologii oraz struktury. Elementy te są ze sobą wzajemnie powiązane. Jest to
model ilustrujący społeczno techniczny charakter organizacji i współzależności podsystemów. Ludzie oraz
zadania tworzą element społeczny. Natomiast technologia i struktura tworzy element techniczny. Organizacja
dąży do wewnętrznej równowagi. Zmiana wymuszona przez otoczenie w jednym podsystemie musi
pociągnąć za sobą zmiany adaptacyjne w pozostałych podsystemach. Mimo swej popularności model ten ma
poważną wadę: pomija człon kierowniczy(sterujący) organizacji.


Cechy współczesnej organizacji: Pojmuje się organizację jako system racjonalny, naturalny oraz otwarty.
Cechami organizacji są: Systemy samotwórcze-naturalne lub sztuczne: tworzone są przez ludzi albo z woli
członków-założycieli, albo na podstawie decyzji jakiegoś organu założycielskiego. Systemy społeczno-techniczne:
działają w nich ludzie –systemy społeczne, funkcjonują w nich rzeczy(środki, zasoby, artefakty). Systemy celowe
lub celowo zorganizowane: powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz
celów społecznych formułowanych w kategoriach rzeczowych, ekonomicznych, socjalno-bytowych, kulturowych,
politycznych i innych, ich misją społeczną jest wytwarzanie usług materialnych bądź usług i wartości niematerialnych.
Systemy ustruktualizowane: ze względu na cele i zadania następuje w nich podział pracy, f-cji, ról organizacyjnych
oraz kształtuje się ich wew. struktura. Mają człon kierowniczy o określonych zadaniach. Zdolne są do osiągnięcia
ustalonych celów, tych samych, celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i na różnej drodze,
charakteryzuje je ekwifinalność. Systemy zachowujące się umyślnie: zdolne są do samodzielnego określenia i
modyfikowania celów. Systemy otwarte: są względnie wyodrębnione z otoczenia. Systemy samoreproduktywne
i samouczące się: zdolne do odnowy.


Model otoczenia organizacji wg Griffina: Otoczenie wewnętrzne-zarząd, pracownicy i kultura organizacji.
Otoczenie zewnętrzne otoczenie celowe-konkretne organizacje wpływające na nas. Jego głównymi wymiarami
są: konkurenci, klienci ,sojusznicy strategiczni, dostawcy, regulatorzy, związki zawodowe i właściciele. Otoczenie
zewnętrzne ogólne-pięć wymiarów otoczenia ogólnego: prawno-polityczny i międzynarodowy, ekonomiczny,
techniczny, socjokulturowy.


Struktura organizacyjna i jej f-cje: Griffin: Struktura organizacyjna-zestaw elementów konstrukcyjnych,
które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego uk.
elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Stoner: Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako
uk. i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. F-cje struktury:
Jest narzędziem kierowania-umożliwia powodowanie zachowania się składników organizacji zgodnie z wola
kierujących(hierarchiczność,procedura).Scala składniki organizacji w integralna całość-doprowadza do
integracji celów organizacji z celami jej członków( cele organizacji mogą być celami podmiotów). Zapewnia
równowagę w organizacji: włączanie składników niezbędnych, eliminowanie zbędnych, zastąpienie zużytych
składników nowymi, utrzymywanie składników w pełnej sprawności(zapobiega destrukcji organizacji).
Synchronizacja przestrzenna i czasowa realizowanych procesów-sprzyja uporządkowaniu wysiłku zbiorowego
(koordynacja działań). Zmniejsza probabilistyczny charakter organizacji-dążenie do warunków pewności,
eliminowanie ryzyka i niepewności. Wiąże organizację z otoczeniem- np. poprzez tworzenie marketingu,
rzeczników itd. Pełni rolę adaptacyjną-tak w sensie biernym(np. zapisy w regulaminach jak traktować
klientów-jak przystos. organizację do otoczenia) jak i czynnym(poprzez działania pozwalające kontrolować
otoczenie i dostosować tą wiedzę do otoczenia).


Podstawowe cechy struktury organizacyjnej: hierarchia, specjalizacja, centralizacja, formalizacja-stopień
ograniczenia dowolności podejmowania działań przez przepisy. Jest to cecha charakteryzująca zakres w jakim
łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Może
to się odbywać za pomocą różnych form przekazu i rejestracji. Wzorce opisowe nazywane są zasadami, normami
lub regułami działania. Są one przemyślane, sprawdzone, uzasadnione. Część z nich, to wzorce będące normami
prawa państwowego, inne mają charakter norm wewnętrznych, obowiązują zatem tylko w konkretnych organizacjach.


Podstawowe zasady budowy struktur organizacyjnych: kompletność i niezbędność(z pkt. widzenia celu)
realizowanych w strukturze zadań: realizować tylko to, co się powinno, stosuje się klasyfikatory f-cji, ustalamy drogą
fotografii dnia, obserwacji itp. podział pracy i specjalizacja- każdemu przydzielamy wydzielony zakres obowiązków,
odchodzi się od wąskiej specjalizacji, wzbogacamy pracę. optymalizacja rozpiętości kierowania-tyle podwładnych,
by nimi efektywnie kierować. optimum formalizacji-określenie przepisami i przyjęcie za obowiązujące wzorce
zachowań.-teoria biurokracji. decentralizacja uprawnień-przekazanie uprawnień możliwie nisko. zrównanie
zadań, uprawnień i odpowiedzialności-tyle zadań, co uprawnień i odpowiedzialności.. zachowanie hierarchii
i drogi służbowej-konieczność przechodzenia każdej informacji przez wszystkie kolejne szczeble( most Fayola
-informujemy bezpośredniego przełożonego). jedność kierowania-jeden przełożony np. legiony rzymskie.


Wybrana struktura organizacyjna: (s.wieloliniowa): Zalety: -oparta jest na planowym podziale pracy między
kadrę kierowniczą, -podział pracy prowadzący do specjalizacji w wykonywaniu określonych f-cji gwarantuje
osiągniecie wyższego poziomu umiejętności. -skraca drogę miedzy kierownictwem a wykonawcami. Wady: -zbyt
wysoka specjalizacja realizowanych działań, -trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych,
-możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń, co prowadzi zwykle do konfliktów między wykonawcami
a kierownikami funkcjonalnymi, -trudności w koordynowaniu działań wykonawców i kierowników funkcyjnych.


19.





Efekt organizacyjny - (albo 2+2=5 lub efekt synergiczny) jest to efekt zorganizowanej pracy zespołowej, jest wyższy
niż suma efektów działań indywidualnych. W wyniku synergii powstaje efekt org. będący przeciętną nadwyżką korzyści
przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia
w działaniu indywidualnym. Przyczyny tego zjawiska: -Kontakt społeczny wywołuje współzawodnictwo i pobudzenie ich energii
życiowej. -Podział pracy to wzrost specjalizacji przekładający się na zwiększone efekty pracy każdego pracownika.
-Podział pracy to także połączenie wysiłku zbiorowego zespołu specjalistów. A zatem ∑ (a1, b2, c2 )> a+b+c.


Działanie i podstawowe rodzaje działań: Działanie jest to dowolne zachowanie się zmierzające do osiągnięcia celów. Może
ono polegać na wykonaniu czegoś lub wstrzymaniu się od czegoś. Przysługuje tylko osobnikom obdarzonym świadomością lub
podświadomością. Działanie to celowe, świadome i dowolne zachowanie się ludzkie zmierzające do celu. Podstawowe rodzaje
działań: -praca: jest podstawowym rodzajem działań w organizacji, a jej istota polega na pokonywaniu trudności w celu zaspokojenia
własnych lub cudzych istotnych potrzeb. Praca nie tylko stanowi środek zaspokojenia potrzeb, lecz często bywa celem samym w sobie.
Można powiedzieć, że praca jest naturalna potrzebą człowieka. -zabawa: jest działaniem wykonywanym dla satysfakcji samego
wykonania. Jest to zatem czynność dobrowolna, której towarzyszy uczucie napięcia, radości i odmienności od codziennego życia.
–walka: jest działanie zmierzającym do utrudnienia lub uniemożliwienia przeciwnikowi osiągnięcie jego celów. Jest to działanie
przynajmniej dwupodmiotowe. Walka w organizacji różni się zasadniczo od walki w sensie militarnym, nie tylko sposobem, ale i
celem. W tym przypadku jest ona swoistą grą prowadzoną przez autonomicznych aktorów, którzy strukturalizują swoje stosunki
władzy, dla osiągnięcia dobra jednej lub obu walczących stron. –zdobywanie wiedzy: polega na powiększeniu zasobów informacji
i ich porządkowaniu, na drodze innych działań jak i specjalne szkolenie.


Podstawowe wytyczne sprawnego działania: -właściwe: moralno-etyczne, estetyczne.., -utylitarne (praktyczne): skuteczność,
korzystność i ekonomiczność. Skuteczność wyraża stopień osiągnięcia celu i może być pełna lub niepełna. Cel osiągniągnięty to
działanie skuteczne. Korzystność wymaga porównania wyniku użytecznego (wyników ocenionych pozytywnie) z kosztami działania
(ogół skutków). Gdy wynik użyteczny przewyższa w wielkościach bezwzględnych poniesione koszty to działanie jest korzystne.
Wu-Kd>0 Odwrotność jest stratą. Ekonomiczność: określamy za pomocą relacji wyniku użytecznego do kosztu działania. Działanie
jest ekonomiczne, jeżeli stosunek Wu/Kd>1


Skutki działania w ujęciu prakseologicznym: -zamierzony(dający się przewidzieć) lub niezamierzony (zupełne odstępstwo od
zamierzonych efektów), -pozytywny lub negatywny, -bezpośredni lub pośredni .

24.Różnica między Kierowanie –wyższe i szersze znaczenie, - jedna z funkcji zarządzania odpowiadająca motywacji, aby ludzie
działali odpowiednio - proces który ma na celu wykorzystanie zasobów tak aby osiągnąć zamierzony cel, podobnie jak zarządzanie.
Zarządzanie – działanie mające sprawić, żeby zasoby były w racjonalny sposób wykorzystywane, do osiągnięcia określonego celu

25. Kompetencje kierownicze wg Katza: 1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i
metod teoretycznych w praktycznej działalności. 2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi,
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje
społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia. 3. Kompetencje koncepcyjne,
tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych
pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.

26.Role kierownicze wg Mintzberga: -Role międzyludzkie: reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są
odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami. –Role
informacyjne: monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami. –Role decyzyjne: przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie
nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują
trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.

F-cje zarządzania w ujęciu klasycznym: Planowanie-rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić.
Zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całej organizacji lub jej
poszczególnych części. Organizowanie-kształtowanie struktury zadania i specyfikacji wszystkich koniecznych zadań wymaganych
dla realizacji planu. Tworzenie przejrzystych jednostek zadaniowych(stanowisk i działów)i przyznanie im odpowiednich kompetencji
oraz uprawnień dyspozycyjnych, a także pionowe i poziome ich powiązanie. Stworzenie systemu komunikacji, który przekazuje
utworzonym stanowiskom informacje niezbędne do wykonania zadań. Zabezpieczenie kadr-odpowiednie obsadzenie kadrowe
stanowisk oraz bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Ocena kadr, ich rozwój(szkolenie)oraz odpowiednie wynagradzanie.
Kierowanie w węższym znaczeniu-permanentne i konkretne powodowanie wykonywania pracy-odpowiednio do wytyczonego celu.
Tworzenie mikrostruktury zespołów roboczych i stosowanie metod, dzięki którym staje się możliwe optymalne kierowanie pracą
(motywowanie, komunikowanie i styl kierowania). Kontrola-rejestrowanie osiąganych wyników i porównywanie ich z planem.
Badanie i analiza odstępstw oraz odchyleń-pod katem inicjowania przedsięwzięć korygujących lub zasadniczej rewizji planów.
Stanowi ona pkt. wyjścia do opracowania nowych planów. Kierowanie – to proces przewodzenia oraz motywowanie kadry
pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi oraz jego stosunki z pracującymi
dla niego ludźmi, jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów
wytyczonych z etapów planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze
wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach: atrybutowym - zajmującym się
identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika, behawioralnym – akceptującym określające zachowania
kierowników oraz sytuacyjnym – określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.


Podstawy władzy w organizacji: 1. Kompetencje formalne-tytułem do kierowania jest władztwo, czyli imperium; kierowanie
przybiera tu formę administrowania, a także rządzenia, nadzoru lub dowodzenia, w zależności od rodzaju organizacji, typu organu
władzy oraz form i środków jego ingerencji w funkcjonowanie organizacji, określonych przez normy prawne lub zwyczajowe.
2. Kompetencje materialne-tytułem jest władanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji lub faktyczne dysponowanie
tymi zasobami, czyli dominium; kierowanie przybiera tu formę zarządzania. 3. Kompetencje intelektualne-tytułem do kierowania
jest autorytet osobisty czyli prestiż kierującego organizacją, który wynika z takich jego cech osobowościowych jak intelekt i morale,
profesjonalna wiedza i umiejętności współżycia, kierowanie przybiera tu formę przywództwa.

Przywództwo transformacyjne: Jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana przez
charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania
innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji. Bazuje ono na trzech elementach:
-Ponadprzeciętnych zdolnościach do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmiany, -Zdolności
do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku. –Mobilizacji i inspirowania
uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji.


Typologia przywódców transakcyjnych: *Przywódcy naturalni: -dysponujący wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi.
–postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie. –doskonalą swoje umiejętności świadomie. *Przywódcy ukształtowani:
-postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, - doskonalą swoje umiejętności świadomie, -mają samodyscyplinę
potrzebną przywódcom. *Przywódcy kształtujący się: -niedawno zetknęli się z przywództwem, -uczą się umiejętności
przywódczych, -mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom. *Przywódcy potencjalni: -nie zetknęli się jeszcze,
-nie uczą się jeszcze, -chcą uczyć się przywództwa.

Istota motywacji i podział teorii motywacji. Motywacja jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Obejmuje ona wszystkie czynniki, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku. Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej analizy problemu. Teorie te można podzielić na dwie grupy: teorie treści (odpowiadają na pytanie: co motywuje ludzi?) oraz teorie procesu (odpowiadają na pytanie: w jaki sposób ludzie są motywowani do pracy?). Wyróżniamy jeszcze teorię wzmocnienia Skinnera, zwaną modyfikacją zachowań. Teoria zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się.
Najbardziej znane teorie treści to teorie Maslowa, McClellanda Herzberga i Atkinsona.

54. Teoria wzmocnienia: B.F. Skinner- zachowanie jest uwarunkowane wzmocnieniem. Wszelkie czynniki wzmacniające- wszelkie
konsekwencje, następują bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Działa
tu prawo efektu: „ zachowanie jest f-cją konsekwencji”. Proces modyfikacji zachowań: Bodziec=>Reakcja=>Konsekwencje=>
=>Przyszłe reakcje. Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka(reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia
(bodziec) jest przyczyną określonych konsekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał
podobne reakcje w podobnych sytuacjach. Techniki wzmocnienia to: pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie, kary.