Egzamin z zarzadzania na kierunku ekonomia-pytania i odpowiedzi

1.Omowić znaczenia pojęcia organizacja
Nazwa organizacja wywodzi się od łac. słowa organella czyli wyspecjalizowana część komórki biologicznej lub ze slowa organom ( narzędzie, organ, instrument)
Nazwą organizacja obejmuje się każdy przedmiot złożony co najmniej z 2 elementow pomiędzy którymi zachodzi podział pracy i specjalizacja
Organizacja jest wielkością części z których każda dązy do osiągnięcia zalozonego celu , które otrzymują się między sobą w równowadze dzięki wzajemnym powiązaniom.
Organizacja jest to system którego wew. uporządkowanie polega na tym ze funkcjonalnie zróżnicowanie części przyczyniają się do powodzenia całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.
Organizację możemy również definiować jako względnie trwały system zróżnicowany skorygowanych działań ludzkich wykorzystujących i przekształcających zbiór .... będących w dyspozycji w danej organizacji . A ten zbiór to : zasoby ludzkie , finansowe , rzeczowe
Organizacja to zespoły ludzkie tworzone rozmyślnie dla realizacji określonych celow charakteryzujące się podziałem pracy, podziałem władzy i przepływem informacji
2. Pojęcie i cechy organizacji w znaczeniu rzeczowym
Organizacja (znaczenie rzeczowe)- to istniejące realnie w czasie i przestrzeni celowe grupy ludzkie, -to pewien obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne. Cechy organizacji: 1)wyodrębniony element społeczeństwa 2)posiada swoiste cele 3)ma ograniczoną autonomię 4)uporządkowana wewnętrznie 5) działanie członków organizacje są bezosobowe 6)trwałość i ciągłość funkcjonowania
3.Scharakteryzowac podsystemy występujące w znaczeniu rzeczowym.
Podsystemy: - podsystem celów i wartości określający misję jako organiz. Spełnia na „ zewnątrz „ czyli w otoczeniu , w którym działa i do „ wewnątrz „ czyli wobec swych uczestników , filozoficznie a ściśle aksjologicznie uzasadnione tej misji oraz strategię
- podsystem psychospołeczny , który zawiera uczestników organizacji i ich motywacje , postawy , wartości , kulturę oraz więzi społeczne występujące pomiędzy nimi
- podsystem struktury , który obejmuje formalne zasady podziału zadań uprawnień informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji
- podsystem techniczny w skład którego wchodzą stosowane w organizacji technologie , umiejętności techniczne , maszyny , urządzenia itp.
- podsystem zarządzania obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji
4. Opisać otoczenie konkurencyjne organizacji.
Otoczenie konkurencyjne organizacji to konkurenci, zaś konkurenci to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Konkurencja nie ogranicza się jedynie do klasycznych przedsiębiorstw. Np. uniwersytety konkurują ze szkołami zawodowymi, wojskiem, innymi uniwersytetami i rynkiem pracy o dobrych studentów.
Organizacje mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego środkami na akcję kredytową. Przedsiębiorstwa konkurują o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty a także o rzadkie surowce.
Często informacja o konkurentach jest całkiem łatwa do zdobycia, ale jednak niektóre organizacje strzegą swoich tajemnic dotyczących np. działalności badawczej, rozwoju wyrobów czy planowanych kampanii reklamowych.
5. Opisać makrootoczenie organizacji.
Otoczenie przedsiębiorstwa to zbiór składników otaczającej przedsiębiorstwo rzeczywistości, które wywierają wpływ na przedsiębiorstwo i na które firma ma również pewien wpływ. Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu lub porażki firmy.
Do makrootoczenia należą m.in.: ekonomia, demografia, czynniki polityczne, społeczne, technologiczne, międzynarodowe, oraz prawne. Są to również zjawiska, instytucje wywierające wpływ na funkcjonowanie organizacji na danym terenie.
6.Wymień podstawowe charakterystyki opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizację i przedstaw szczegółowo jedną z nich.
Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: 1)zmienności i złożoności otoczenia- jako jeden z pierwszych znaczenie otoczenia organizacji dostrzegł Thomson, twierdzi on że otoczenie organizacji można opisac zgodnie z dwoma wymiarami: stopniem zmienności i stopniem jednorodności, stopień zmienności to zakres w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne lub stosunkowo dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres w jakim otoczenie jest stosunkowo proste lub stosunkowo złożone, oba te wymiary nakładają się na siebie określając łącznie poziom niepewności jaka napotyka organizacja np: proste i stabilne otoczenie stwarza najmniejsza niepewność, otoczenie złożone i dynamiczne zaś niepewność największą. 2)siły konkurencji 3) zakłócenia w otoczeniu
10.Pojęcie zarządzania i jego funkcje
Zarządzanie - to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji , organizowanie , przewodzenie tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe , rzeczowe i informacyjne ) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje zarządzania :
1) planowanie i podejmowanie decyzji
Planowanie - wytyczanie celow w organizacji i określanie jak można najlepiej osiągnąć .
Podejmowanie decyzji – czyli proces planowania obejmująca wybor trybu dzialania spośród zestawu dostępnych możliwości
2) organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów
3) przewodzenie – zespoł procesow wykorzystywanych po to , aby skłonić członków organizacji do wzajemnej wspołpray w interesie organizacji
4) kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów
12.Funkcje celów organizacji oraz rodzaje celów
Cel – stan jakiegoś przedmiotu działania w postaci rzeczy lub procesu, który ma być wytworzony . Cele wyznaczają zasadniczy kierunek funkcjonowania organizacji jej role , misje i zadania.
Funkcje celów
1) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Wytyczne cele pozwalają wszystkim zrozumieć , dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągniecie tego celu jest ważne.
2) Praktyka ustalania celów wpływa bezpośrednio na planowanie
3) Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji
4) Cele skuteczny mechanizm oceny i kontroli
Rodzaje celów:
1) podział celów ze względu na szczeble zarządzania
- c. strategiczne są wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownika org. Koncentrują na określaniu strategii organiz. I metod org. Duży wpływ na te cele ma otoczenie
- c. taktyczne ustalone na średnim poziomie. Kontrują się one na sposobie operocjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Są celami średnioterminowymi i są średnio ważne
- c. Operacyjne są wyznaczone przez menadżerów niższego szczebla i dotyczą krótkookresowych żądań związanych z celami taktycznymi.
2) podział celów ze wzg. Na różne grupy społeczne
- cele realizowane w stosunku do właścicieli
- cele realizowane w stosunku do pracowników
- cele realizowane w stosunku do klienta
3) podział ceów ze wzgl. Na różne typy społeczne
- cele realizowane w stosunku do właścicieli
- cele realizowane w stosunku do pracowników
- cele realizowane w stosunku do klienta
4) podziała celów ze wzgl. Na czas realizacji
- długoterminowe ( powyżej 5-10 lat)
- średnioterminowe (od 1-5 lat)
- krótkoterminowe (do 1 roku)
5) podział celów ze względu na stopień ogólności celów
- przetrwanie i rozwój organizacji
- max zysków max budżetów
5) podziała celów ze wzgl. Na dziedzinę przedsiębiorstwa
- funkcje przedsiębiorstwa – wyodrębnione ze sobą grupy czynności których ciągle wykonywanie prowadzi do osiągnięcia celów firmy
- funkcje kierownicze – powiązane ze sobą grupy czynności , powinny być wykonywane w sposób ciągły przez menedżerów ( planowanie , organizowanie , przywództwo , kontrola)
13. Przedstaw model procesu planowania w organizacji













Opierając się na zrozumieniu otoczenia menedżerowie muszą ustalić co jest ogólnym posłannictwem firmy. Misja firmy decyduje o jej celu, założeniach, wartościach i kierunkach działania. Na podstawie misji ustala się cele i plany, a bezpośrednio z niej wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami niezbędnymi do opracowania planów taktycznych, ale wraz z celami taktycznymi, pozwalają formułować cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne decydują o planach operacyjnych. Cele i plany na każdym szczeblu mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.
14. Wymień i scharakteryzuj rodzaje planów w organizacji
I. Z punktu widzenia szczegółowości celów:
1. plan strategiczny – to ogólny plan zawierający decyzje dot. alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; Jest ustalany przez najwyższe kierownictwo i zarząd, na ogół mają najdłuższy horyzont czasowy;
2. plan taktyczny – nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Na ogół angażuje wyższy i średni szczebel zarządzania, ma horyzont czasowy nieco krótszy niż plan strategiczny i koncentruje się na konkretnych sprawach.
3. plan operacyjny – koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Koncentruje się na krótkim okresie i ma stosunkowo wąski zasięg.
 Jednorazowy – (program, projekt) plan opracowany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane;
 Ciągłe – (wytyczne polityki, przepisy i regulaminy, standardowa procedura działania) wykorzystywane do działań powtarzających się regularnie co pewien czas;
II. Z punktu widzenia horyzontu czasowego:
1. długookresowe – obejmują okres wieloletni
2. średniookresowe – obejmują na ogół okres od roku do 5 lat
3. krótkookresowe – obejmują na ogół okres jednoroczny lub krótszy;
15. Przedstaw elementy opracowywania i realizacji planu taktycznego
Opracowywanie planów taktycznych:
1. Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych.
2. Określenie odpowiednich zasobów i terminów – taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestami czasu.
3. Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich.
Realizacja planów taktycznych:
1. Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celów –ocena możliwych sposobów działania w świetle celów, jakie menedżer zamierza osiągnąć;
2. Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów – upewnienie się ze wszyscy podejmujący decyzję dysponują odpowiednią informacją i zasobami;
3. Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań – minimalizacja niebezpieczeństwa konfliktu działań niespójnych;
4. Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu (by upewnić się, że zbliżają się one do pożądanego wyniku);
16. Pojęcie i rodzaje planów operacyjnych.
Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycz¬nych, które mają wspierać osiąganie celów operacyjnych. Opracowuje go kadra śred¬niego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań. Rodzaje planów operacyjnych: 1) planu jednorazowe-plan przygotowywany do realizacji działań które zapewne nie będą powtarzane: a)program-jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań b)projekt- plan jednorazowy węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program 2)plany ciągłe- plan trwale obowiązujący opracowany dla działań które powtarzają się regularnie w pewnym czasie a)wytyczne polityki-plan ciągły który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację b)standardowa procedura działania-plan ciągły określający kroki jakie należy poczynić w określonych okolicznościach. C)przepisy i reguły postępowania- planu ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności
17. Przedstaw główne bariery w ustalaniu celów i planowaniu w organizacji
Niewłaściwe cele mogą występować w różnych formach. Nie¬właściwe może być np. wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli doko¬nuje się to kosztem badań i prac rozwojowych. Cele mogą być również niewłaściwe, jeśli są nieosiągalne. Cele mogą być również niewłaściwe, jeżeli wyraża się w nich zbyt wielki nacisk na ilościo¬we albo jakościowe mierniki powodzenia. Pewne cele. zwłaszcza odnoszące się do sfery finansów, można wyrazić ilościowo, są obiektywne i można je weryfikować. Na¬tomiast inne cele, np. rozwój i zadowolenie pracowników, trudno ująć ilościowo, je¬śli w ogóle jest to możliwe. Organizacje same się proszą o kłopoty, jeśli kładą zbyt wielki akcent na jednego typu cele, zaniedbując inne.
Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa jako bariera w ustalaniu celów i planowaniu. Na przykład może być tak, że kogoś nagradza się za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót -ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedże¬rowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i for¬mułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.
Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą w skutecznym ustalaniu celów i planowaniu. Szybkie zmiany, innowacje techniczne oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą oce¬nę przyszłych możliwości i zagrożeń
Niechęć do ustalania celów Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, wówczas bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamowali wysiłki planistyczne firmy.
Opór wobec zmian Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji, ludzie na ogół stawiają opór zmianom
Ograniczenia Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne osraniczenia swobody działania organizacji. Do najpowszechniejszych ograniczeń należą: niedobór zasobów, restrykcyjna polityka rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Skuteczne plano¬wanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.
18. Scharakteryzuj metodę zarządzania przez cele
Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów, między którymi czasem do¬chodzi do sprzeczności lub konfliktów. Aby rozwiązywać takie problemy, menedżerowie muszą rozumieć koncepcję optymalizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych kon¬fliktów między różnymi celami. Ze względu na możliwość pojawienia się konfliktu celów menedżer musi szukać spraw, w których cele są niespójne, i zadecydować, czy należy osiągać jakiś cel kosztem rezygnacji z innego, czy poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba.
19. Przedstaw i scharakteryzuj główne elementy składowe strategii organizacji
Elementy składowe strategii: 1) wyróżniająca się umiejętność- mocna strona organizacji, która odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm 2) zasięg- w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować 3) sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary na których konkuruje.
20. Wymień i scharakteryzuj poziomy strategii w organizacji
Większość współczesnych przedsiębiorstw opracowuje strategie na dwóch różnych poziomach. Poziomy te dają organizacjom bogaty zestaw strategicznych możliwości. Wyróżniamy: 1)strategię na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej- jest to zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku. 2) strategia na poziomie przedsiębiorstwa- jest to zestaw wariantów strategicznych spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach.
21. Przedstaw istotę analizy SWOT
SWOT- skrót od ang. słów 1)mocne strony (strengths)- wewnętrzne pozytywne- umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i wprowadzanie ich w życie a) powszechnie występująca mocna strona b) naśladownictwo strategiczne c) trwała przewaga konkurencyjna 2) słabe strony(weaknesses)-wewnętrzne negatywne-to konsekwencje ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji a) niekorzystna pozycja konkurencyjna b) słaby image firmy c) przeciętne umiejętności kadry kierowniczej d) przestarzałe maszyny produkcyjne e)trudności w dotarciu do nowych klientów 3) szanse(oppurtunities)- zewnętrzne pozytywne- to zjawiska i tendencje w otoczeniu które jeśli zostaną odpowiednio wykorzystane mogę pobudzic do bardzo dobrych wyników działania 4) zagrożenia(threats)-zewnętrzne negatywne- obszar w otoczeniu który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania. SWOT to staranna ocena wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz zagrożeń ze strony otoczenia w jakim działa. W analizie typu SWOT najlepsze strategie prowadzą do wypełniania misji organizacji poprzez opracowanie dobrych strategii które 1) wykorzystują szanse przed jakimi staje organizacja i jej mocne strony przy jednoczesnym 2) neutralizowaniu zagrożeń ze strony otoczenia oraz 3) unikaniu słabych stron. Zrozumienie różnic między powszechnie występującymi mocnymi stronami organizacji i wyróżniającymi się umiejętnościami może pomóc menedżerom uniknąć równości konkurencyjnej i uzyskać konkurencyjną przewagę.
22. Przedstaw i scharakteryzuj rodzaje tzw wielkiej strategii na poziomie przedsiębiorstwa
Strategia Wielka jest to plan podstawowej reakcji strategicznej przedsiębiorstwa zajmującego określoną pozycję strategiczną. Rodzaje:
1) pozycja mini-maxi Strategia konkurencyjna wykorzystanie szans, wypełnianie luk rynkowych, likwidowanie słabości (selekcja produktów, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków)
2) pozycja maxi-maxi Strategia agresywna- silna ekspansja i dywersyfikacja działalności (akwizycja słabszych konkurentów,
koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach)
3) pozycja mini-mini Strategia defensywna- likwidacja firmy lub połaczenie sie z inna (redukcja kosztów, outsourcing aktywów, downsizing kadrowy, poszukiwanie wzmocnien)
4) pozycja maxi-mini Strategia konserwatywna- wykorzystanie silnych stron do przeciwdziałania zagrożeniom (powiększanie zasobów finansowych i handlowych, zwiększanie produktywności, poszukiwanie nisz rynkowych)
23. Scharakteryzuj istotę strategii opartej na portfelu przedsiębiorstwa
Metoda zarządzania portfelem jest wykorzystywane przez zdywersyfikowane organizacje do określenia, w które dziedziny się angażować i jak zarządzać różnymi strategicznymi jednostkami operacyjnymi w celu zmaksymalizowania wyniku całego przedsiębiorstwa. Wśród ważnych technik zarządzania portfelem trzeba wyminiec Macierz BCG (metoda oceny jed. operacyjnych wg stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku) – pomaga menedżerom w dojściu do lepszego zrozumienia wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych w wyniku całego przedsiębiorstwa, oceniając każdą taką jed. na podstawie tempa wzrostu jej rynku i względnego udziału w rynku, menedżerowie mogę podejmować decyzje o tym czy inwestować w nią więcej środków czy też raczej sprzedać ją lub zlikwidować. Drugą istotną techniką jest Selektor jednostek General Electric (metoda oceny jednostek wg dwóch wymiarów: 1) atrakcyjności branży i 2) pozycji konkurencyjnej. Na ogół im atrakcyjniejsza jest dana branża i im mocniejsza pozycja danej jednostki, tym więcej powinna zainwestować organizacja w tę jednostkę)- jest bardziej wyrafinowanym podejściem do zarządzania portfelem niż BCG, na pozycję konkurencyjną danej jednostki i atrakcyjnośc jej branży składa się wiele czynników co pozwala na precyzyjniejsza klasyfikację, ona natomiast umożliwia menedżerom skuteczniejsze rozdzielanie zasobów organizacji między różne możliwe jednostki.
24. Przedstaw i krótko scharakteryzuj model adaptacyjny strategii na poziomie jednostki operacyjnej.
Model adaptacyjny - opiera się na przekonaniu że menedżerowie powinni dopasowywać strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. W ramach tego modelu mówi się o:
1) strategia poszukiwacza- (innowacyjny i zorientowany na wzrost, poszukuje nowych rynków i nowych możliwości wzrostu, zachęca do podejmowania ryzyka)strategia zgodnie z którą firma pobudza kreatywność i elastyczność i często przyjmuje zdecentralizowaną strukturę
2) strategia obrońcy- (broni już posiadanych rynków, utrzymuje stabilny wzrost, obsługuje dotychczasowych klientów)- to strategia w myśl której firma koncentruje się na obniżaniu kosztów produkcji i poprawie wyników aktualnie wytwarzanych produktów.
3) strategia analityka- (utrzymuje obecnie posiadane rynki i obecny poziom zadowolenia klienta z umiarkowanym akcentem na innowacje) – to strategia zgodnie z którą firma próbuje utrzymać swoje obecne jednostki i wprowadzić pewne innowacje w nowych jednostkach.
4) strategia biernej reakcji (brak jasnej strategii, reaguje na zmiany w otoczeniu, dryfuje zgodnie z biegiem wydarzeń)- to strategia ujawniająca fakt że nie ma spójnego podejścia do strategii.
25. Przedstaw i krótko scharakteryzuj strategie konkurencyjne Portera na poziomie jednostki operacyjnej. Według Michaela Portera na poziomie jednostki gospodarczej organizacje mogę wprowadzać w życie jedna z trzech strategii: 1) strategia odróżniania się- strategia zgodnie z którą organizacja dąży do odróżniania się od swoich konkurentów pod względem jakości swoich produktów lub usług. 2) strategia przywództwa pod względem kosztów- strategia przy której stosowaniu organizacja próbuje uzyskać przewagę konkurencyjną przez obniżenie swoich kosztów poniżej poziomu kosztów konkurujących z nią firm. 3) strategia koncentrowania się na niszy rynkowej- strategia zgodnie z która organizacja koncentruje się na określonym rynku regionalnym, asortymencie produktów lub grupie nabywców.
26. Wymień i krótko scharakteryzuj rodzaje strategii funkcjonalnych.
Strategie funkcjonalne:
a) marketingu - strategie te zajmują się takimi sprawami jak: techniki promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktury produkcji, oraz ogólny wizerunek firmy
b) finansów - strategie określające strukturę kapitałową organizacji, zadłużenie, procedury zarządzania aktywami, pasywami
c) produkcji - strategie zajmujące się problemami jakości, wydajności itp.
d) zasobów ludzkich - strategie zajmujące się wynagrodzeniami, doborem kadr, oceną wyników, i innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji
e) badawczo - rozwojowe strategie koncentrujące się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniem wysiłku innowacyjnego organizacji.
27. Typy decyzji:
a) decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (bądź jedno i drugie). Wiele decyzji dotyczących podstawowych systemów i procedur operacyjnych oraz standardowych transakcji zawieranych przez organizację należy do tego gatunku i może być zaprogramowanych.
b) decyzje nie zaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Głównymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych są intuicja i doświadczenie. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii (włącznie z fuzjami, zakupami i przejęciami innych firm) oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter mają decyzje dotyczące nowych zakładów, nowych wyrobów, umów zbiorowych i problemów prawnych.
Warunki podejmowania decyzji:
a) stan pewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Sytuacje w stanie pewności należą do rzadkości, gdyż decyduje o tym złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego.
b) stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka menedżerowie muszą trafnie określić prawdopodobieństwo związane z każdym wariantem. Podejmowaniu decyzji towarzyszy umiarkowana niejasność i umiarkowane niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji.
c) stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia; stwarza największe pole do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych.
28. Klasyczny model podejmowania decyzji: Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną całość i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien:
*uzyskać pełną i doskonałą informację,
*wyeliminować niepewność,
*ocenić wszystko racjonalnie i logicznie
i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji.
Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji:
1) Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji- jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Np. kierownik zakładu zauważa 5-procentowy wzrost fluktuacji załogi.
2) Identyfikacja alternatywnych możliwości- pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. Np. kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.
3) Ocena wariantów- każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności i następstw. Np. może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
4) Wybór najlepszego wariantu- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Np. Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
5) Wdrożenie wybranego wariantu- wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. Np. kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.
6) Obserwacja wyników i ocena- w jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. Np. kierownik zakłada zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.
29. Model administracyjny podejmowania decyzji:
Jest to model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją
2) są ograniczeni w swej racjonalności
3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej:
*wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację,
*są ograniczeni w swej racjonalności,
*są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem
i podejmują w końcu decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie.
Elementy modelu administracyjnego:
a) ograniczona racjonalność- sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome ruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. Ograniczona racjonalność w części wyjaśnia, w jaki sposób amerykańscy dyrektorzy firm samochodowych dopuścili do takiego umocnienia się japońskich producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych. Przez całe lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. i Chrysler Corp. porównywali wyniki swoich firm we własnym gronie, całkowicie nie dostrzegając importu z zagranicy. Zagraniczne „zagrożenie” zostało dostrzeżone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszły już bezpowrotne zmiany. Gdyby menedżerowie od samego początku mieli jasne rozeznanie sytuacji, byliby pewnie w stanie lepiej się przeciwstawić zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalności sugeruje zatem, że mimo iż podejmujący decyzje starają się być racjonalni, owa racjonalność ma wyraźne granice.
b) zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Np. menedżer rozglądający się za miejscem pod budowę nowego zakładu może wybrać pierwszą lokalizację, którą uzna za spełniającą podstawowe wymagania z punktu widzenia transportu, dostępu do usług zakładów użyteczności publicznej i ceny, choćby nawet dalsze poszukiwania mogły przynieść lepszą lokalizację. Ludzie zadowalają się nieoptymalnym rozwiązaniem z różnych przyczyn. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów (jak niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. Podejmujący decyzję może nie być zdolny do rozważenia i oceny wielkiej liczby wariantów i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste.
31. Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Grupowe podejmowanie decyzji: 1)Zalety: -dostępnych jest więcej informacji i więcej wiedzy –może powstać więcej wariantów – prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji –może dojściu w komunikowaniu się – na ogół pojawiają się lepsze decyzje 2)Wady: -proces trwa dłużej a wiec jest kosztowniejszy –mogę się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania –grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę –może się pojawić myślenie grupowe
32. Pojęcie i rodzaje prognoz Prognozowanie- proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji Rodzaje prognoz: 1)prognozowanie sprzedaży – przewidywanie przyszłego kształtowania się sprzedaży 2)prognozowanie dochodu- przewidywanie przyszłych dochodów ze wszystkich źródeł 3)prognozowanie rozwoju techniki- prognozowanie prawdopodobnego pojawienia się w przyszłości nowych rozwiązań technicznych oraz możliwości ich ekonomicznego wykorzystania 4) inne typy prognozowania
33. Przedstaw i krótko omów przykładową klasyfikację technik planistycznych Klasyfikacja technik planistycznych: 1)techniki prognozowania – do sporządzenia różnorodnych prognoz menedżerowie wykorzystują techniki ilościowe ( analiza szeregów czasowych, modele przyczynowe) i jakościowe (metoda delficka, opinie ławy ekspertów, technika oceny klienta, metoda personelu sprzedaży). 2)programowanie liniowe- metoda planowania która pozwala ustalić optymalną kombinację zasobów i rodzajów działania 3)analiza punktu krytycznego- procedura identyfikowania punktu w którym przychody zaczynają pokrywać koszty 4)symulacja organizacyjna- model jakiejś sytuacji z prawdziwego życia która można manipulować aby poznać sposób jej kształtowania się 5)PERT- narzędzie planistyczne w którym wykosztuję się sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązania
34. Wymień i scharakteryzuj ilościowe techniki prognostyczne Ilościowe techniki prognostyczne: 1)analiza szeregów czasowych- metoda prognozowania pozwalająca przenosić informacje o przeszłości na przyszłość przez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania 2)modelowanie przyczynowe- zbiór różnych metod które pozwalają ustalić związki przyczynowe między różnymi zmiennymi Dzielimy na: a)model regresji- równanie w którym wykorzystuję się pewien zestaw zmiennych do prognozowania innej zmiennej b)model ekonometryczny- model przyczynowy który służy do prognozowania poważnych zmian gospodarczych i ich wpływu na organizację c) wskaźniki gospodarcze-podstawowe statystyki ludnościowe lub indeks który odzwierciedla dobrobyt ekonomiczny społeczeństwa.
35.Wymień i scharakteryzuj jakościowe techniki prognostyczne.
Techniki prognostyczne jakościowe:
1. Metoda delficka
2. Opinie ławy ekspertów
3. Technika oceny klienta
4. Metoda personelu sprzedaży
Jakościowe techniki prognostyczne- to techniki opierające się na ocenie indywidualnej lub grupowej niż na analizie matematycznej.
Metoda delficka- to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zawrotnej zgody opinii ekspertów.
Opinie ławy ekspertów-zakłada zastosowanie podstawowego procesu delfickiego, w którym członkowie najwyższego kierownictwa odgrywają role grona ekspertów. Są oni proszeni o sformułowanie swojej prognozy dotyczącej jakiejś sprawy np. zachowania konkurencji.
Technika oceny klienta-w ocenie tej wychodzi się poza personel sprzedaży organizacji i zbiera dane od klientów organizacji. Klienci podają szacunki swojego przyszłego zapotrzebowania na dostarczane przez organizację dobra i usługi. Menadżerowie muszą łączyć i interpretować te informacje i działać na tej podstawie.
Metoda personelu sprzedaży-polega na zbieraniu i połączeniu prognoz oraz opinii doświadczonych pracowników działu sprzedaży z uwagi na swoje doświadczenie osoby te mogą często z dużą dokładnością przewidzieć zachowanie różnych klientów. Kierownictwo łączy i interpretuje dane z tych prognoz i na tej podstawie buduje plan.
36. Wymień i scharakteryzuj znane narzędzia podejmowania decyzji Narzędzia podejmowania decyzji: 1)macierz wypłat- narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobna wartość różnych wariantów w zależności od różnych wyników związanych z każdym z nich. 2)drzewo decyzyjne- narzędzie planowania poszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji 3)inne metody: a)model zapasów- metoda która pomaga menedżerom podjąć decyzje o właściwej wielkości utrzymanych zapasów b)dokładnie na czas- metoda zarządzania zapasami w której materiały nadchodzą według harmonogramu ustalającego dostawy w małych partiach wtedy kiedy są potrzebne co eliminuje potrzebę posiadania takich zasobów jak wielkie rezerwy i przestrzeń magazynowa c)model kolejki- model wykorzystywany do optymalizacji porządku oczekiwania w organizacjach d)model dystrybucji- model wykorzystywany do ustalenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystanie różnych przewoźników i różnych tras e)teoria gier- narzędzie planistyczne wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację f)sztuczna inteligencja- program komputerowy który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji

Kolejne pytania: Struktura organizacyjna-ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne.
Podstawowe działania konstrukcyjne wykonywane przy projektowaniu organizacji:
1)projektowanie stanowisk pracy
2)grupowanie stanowisk pracy
3)ustalanie hierarchicznych zależności między stanowiskami
4)rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska(projekt.układów pracy)
5)koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami
6)zróżnicowanie stanowisk
ad1)Projekt. stanowisk pracy to okreslenie zakresu obowiązków poszczególnych pracowników.
Specjalizacja stanowiska pracy – zakres w jakim, ogólne zadania prganizacji zostają podzielone na mniejsze części składowe.Jest ona normalną konsekwencją wzrostu organizacji.
Korzyści specjalizacji:
a)skraca czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania
b)w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowane zadania, menadżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.
c)im węziej określamy zadania pracownicze na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał.
Ujemne skutki specjalizacji:
1)wpływ wykonywanej, wyspecjalizowanej pracy na znuzenie i niezadowolenie pracowników
2)praca nie stanowi żadnego wyzwania, co powoduje obnizenie jakości pracy
Alternatywy dla specjalizacji:
1)rotacja między stanowiskami pracy to alternat. Dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanow, na drugie.
2)rozszerzenie stanowiska pracy – alternat, zakładająca zwiększenie liczby zadań dla pracownika
3)wzbogacenie stanowiska pracy – zwiększenie kontroli pracownika nad swoim stanowis, pracy
4) podejscie od strony cech stanowisk pracy – alternat, uwzględniająca system pracy i preferencje pracownika
5)zespoły robocze – alternat, dla specjalizacji stanow, pracy pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który wykorzystywany jest do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Ad2)Grupowanie stanowisk pracy – proces łaczenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem
Kryteria grupowania:
1)wg wyrobu 2)funkcji 3)klienta 4)lokalizacji
Grupowania wg wyrobu – grupow, działalnosci wokół produktu lub grupy produktów
Grupow, funkcjonalne- to grupow, stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności.
Grupow, wg klientów – grupow, czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania na specyficznych klientach lub rupie klientów
Grupow, wg lokalizacji – grupow, stanowisk pracy na podstawie okreslonych miejsc lub obszarów geograf.
Rozpietość zarządzania to liczba osób podległych jednemu menadżerowi.
I=N(2 do N/2 +N-1)
I-łączna liczba interreakcji z podwładnymi
N-liczna podwładnych
Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania:
1)kompetencje przełozonych i podwładnych
2)fizyczne rozproszenie podwładnych
3)zakres pracy menadżera innej niz nadzorcza
4)stopień pożądanej interakcji
5)zakres wystepowania standardowych procedur
6)podobieństwo nadzorowanych zadań
7)częstość wystepowania nowych problemów
8)preferencje przełożonych i podwładnych