Techniki rangowania elementów, techniki rangowania celów, metody badania współzależności, techniki badania współzależności

W procesach kierowania bardzo często występują problemy wymagające ustalenia hierarchii dowolnych elementów. Jako przykłady tego typu rozstrzygnięć wskazać można następujące ustalenia: „wybór jednego z kandydatów do obsady stanowiska”, „wybór najlepszych oferentów”, „ustalenie właściwych relacji w wynagrodzeniach pracowników”, „ustalenie hierarchii zadań przedsiębiorstwa bądź komórki”, „ustalenie rangi informacji przekazywanych dla naczelnego kierownictwa”, „wybór jednego spośród kilku proponowanych wariantów organizacyjnych” itp.. Ten ważny aspekt decyzyjny sprawiać może kłopoty zwłaszcza wtedy, gdy rangowane elementy są trudno wymierne. W takich przypadkach można pomocniczo wykorzystać tzw. techniki rangowania elementów, z których do najprostszych należą tzw. „Technika Gerbiera” i „Technika 0-10”

Technika Gerbiera

Technika Gerbiera ma charakter analityczny i nawiązuje do znanego postulatu Arystotelesa, by redukować trudności związane z rozwiązaniem konkretnego problemu poprzez dzielenie problemu na składniki proste i analizę rozstrzygnięć cząstkowych, a następnie (przez pryzmat ustaleń cząstkowych) powrót do problemu całościowego. W przypadku rangowania elementów badanej zbiorowości ze względu na określone kryterium, postulat Arystotelesa sprowadza się do rangowania elementów parami (wychodzi się tutaj z założenia, że znacznie prościej ustala się rangi dwóch elementów niż rangi całej zbiorowości).

W technice Gerbiera wykorzystuje się w tym celu macierz, której wymiary odpowiadaj ilości elementów hierarchizowanej zbiorowości (np. 5 elementów). Poszczególne elementy zaznaczamy w wierszach i odpowiednich kolumnach macierzy. Następnie pola macierzy występujące na przekątnej biegnącej z lewego górnego rogu macierzy przekreślamy i eliminujemy z dalszych badań.

Zastosowanie Techniki Gerbiera obejmuje dwie fazy: koncepcyjną i przekształceniową. W fazie koncepcyjnej w polach macierzy znajdujących się pod przekątną porównuje się elementy parami i zaznacza swoje preferencje. Jeśli porównywany element z wiersza jest ważniejszy od porównywanego elementu w kolumnie, to w danym polu macierzy wpisuje się znak „+”, jeśli jest odwrotnie stawia się znak „-”. W ten sposób zaznacza się preferencje we wszystkich polach macierzy znajdujących się pod przekątną.

Po fazie wstępnej następuje faza przekształcenia preferencji otrzymanych w poszczególnych kolumnach w odpowiadające im wiersze, przy zachowaniu zasady, że znaki w wierszach zmienia się na przeciwne.

W etapie końcowym dobudowuje się dwie kolumny: „Liczba plusów w wierszu” i „Hierarchia”. Następnie sumuje się plusy w całych wierszach macierzy (niezależnie od przekątnej) i otrzymuje hierarchię badanych elementów. Im więcej plusów ma dany element, tym większa jest jego ranga i wyższe miejsce w hierarchii.

Zalety Techniki Gerbiera:
- prostota
- uniwersalność
- możliwość stosowania w formie indywidualnej i grupowej
- zawiera mechanizm samokontroli dokonywanych ustaleń (końcowa hierarchia musi być wyraźna, taka sama liczba punktów przy różnych elementach oznacza niespójność ustaleń)

Wady Techniki Gerbiera:
- alternatywa binarna przy ustalaniu preferencji (plus albo minus), brak możliwości nadania elementom tej samej rangi
- w macierzy plus nie jest równy plusowi, a minus nie jest równy minusowi. Oznacza to, że za plusami i minusami macierzy mogą się kryć większe bądź mniejsze różnice między porównywanymi elementami, czego nie można pokazać. Ma to istotny wpływ na zróżnicowanie i wyrazistość hierarchii końcowej. Technika Gerbiera nie tyle ranguje elementy, co ustala ich kolejność
- możliwa do stosowania tylko w odniesieniu do małych zbiorowości, przy większej zbiorowości technika Gerbiera jest mało operatywna w stosowaniu

Technika 0-10

Technika „0-10” eliminuje niektóre wady techniki Gerbiera, a w szczególności pozwala na większe zróżnicowanie końcowej hierarchii. Istota tej techniki ma charakter zbliżony do Techniki Gerbiera i polega na analitycznych porównaniach cząstkowych elementów badanej zbiorowości. Narzędziem, które się w tym celu wykorzystuje jest jednak nie macierz, ale tabela.

Na wstępie budujemy taką tabelę na zasadzie: liczba wierszy = ilość badanych elementów (np. 5 elementów), liczba kolumn = suma elementów począwszy od o jeden mniejszego (np. 5 elementów  liczba kolumn = 4 + 3 + 2 + 1 = 10).

Kolumny służą do zapisywania preferencji. Ponieważ każda kolumna służy do porównania jednej pary elementów, w każdej kolumnie mamy do dyspozycji 10 punktów, które rozdziela się na dwa porównywane elementy wg preferencji. Rozdział punktów jest w zasadzie dowolny i może być w relacji „7:3”, „9:1”, „2:8” czy „5:5”. Dzięki temu zróżnicowanie preferencji przy rangowaniu jest dużo większe w porównaniu z Techniką Gerbiera. Najpierw porównujemy element A z elementem B, później element A z C, później A z D i A z E. Później schodzimy o jeden wiersz w dół i tym razem porównujemy element B z elementem C, następnie B z D i B z E i tak dalej aż do wypełnienia tabeli. Należy tylko zauważyć, że ostatnim porównaniem jest porównanie elementu D z E i na tym koniec.

Na etapie końcowym dobudowuje się kolumny „Liczba punktów w wierszu” oraz „Hierarchia”. Następnie sumuje się przyznane punkty w całych wierszach i ustala hierarchię  im więcej punktów ma dany element, tym większa jest jego ranga i wyższe miejsce w hierarchii.

Technika ABC

Technika ABC nawiązuje do znanej zasady Lorenza-Pareto „10-90” („20-80), która dotyczy prawidłowości występującej w zbiorowościach niejednorodnych ze względu na badaną cechę tych zbiorowości i która polega na tym, że zwykle niewielka część elementów niejednorodnej zbiorowości (10 do 20 % elementów tej zbiorowości) w zasadniczy sposób kształtuje rozpatrywaną cechę. Oznacza to, że w zbiorowościach niejednorodnych ze względu na badaną cechę, mamy zwykle do czynienia z tendencją do koncentracji elementów kształtujących tę cechę. Oto kilka przykładów ilustrujących takie prawidłowości:
- 10-20% ludzi czynnych zawodowo otrzymuje 80-90% wszystkich możliwych wynagrodzeń,
- 10-20% części samochodu stanowi 80-90% całkowitych kosztów produkcji samochodu,
- 10-20% klientów banku kształtuje 80-90% całkowitych obrotów bankowych,
- 10-20% klientów wielkiej hurtowni daje 80-90% całkowitych obrotów handlowych,
- 10-20% pracowników firmy podejmuje 80-90% wszystkich możliwych decyzji kierowniczych,
- 10-20% asortymentu przedsiębiorstwa daje 80-90% całkowitych przychodów ze sprzedaży.

Zasada Lorenza-Pareto znana jest na gruncie organizacji i zarządzania jako zasada Duckera „10-90” („20-80). Omawiana prawidłowość ma charakter bardzo uniwersalnych i dotyczy większości zróżnicowanych, niejednorodnych zbiorowości. Samą relację „10-90” („20-80”) należy traktować umownie, co oznacza, że w zależności od stopnia koncentracji badanej cechy otrzymuje się niekiedy relacje „5-95”, „3-97” czy „25-75”.

Zbiera się całkowite dane o badanych zjawiskach i dla wygody nadaje się im symbole.

Następnie należy uszeregować badane elementy malejąco, od najbardziej do najmniej znaczących (np. badając czasochłonność  od zajmujących najwięcej czasu do najmniej go zajmujących). Teraz należy dobudować kolejny wiersz: „Suma”.

Teraz tworzy się dodatkową kolumnę, w której daną wartość zamienia się na procenty. Najłatwiej tworzy się to na zasadzie proporcji.

Następnie dobudowuje się kolejną kolumnę i tworzy się w niej tzw. szereg skumulowany (pierwszą wartość z kolumny „Udział procentowy się przepisuje, a następnie do tej wartości dodaje się następną itd., np. 45,61 + 31,58 = 77,19; 77,19 + 10,53 = 87,72 itd).

Następnym krokiem jest stworzenie krzywej koncentracji. Na osi X zaznaczamy badany element (tu przydają się symbole, które nadaliśmy w pierwszym kroku), a na osi Y dane z kolumny „% skumulowany”. Koncentracja jest tym wyższa, im linia łącząca kolejne słupki jest odchylona w lewo.

Obszar znajdujący się pod krzywą koncentracji można umownie podzielić odcinkami pionowymi na trzy strefy oznaczone od lewej strony jako kolejne strefy A, B i C. Punkty rozgraniczenia podanych stref są umowne i zależą przede wszystkim od kształtu krzywej koncentracji. Im wyższy stopień koncentracji, tym bardziej odcinek wyznaczający strefę A jest przesunięty w lewą stronę i odwrotnie. Kluczową strefą w badaniach jest strefa A, to do tej strefy nawiązują sygnalizowane wcześniej relacje („10-90”, „5-95” czy „20-80”). W naszym przykładzie strefę A wyznaczają elementy D oraz B (tu, gdzie wartości rosną bardzo szybko), strefę B elementy E oraz C (tu, gdzie wartości rosną, ale już wolniej nic w strefie A), natomiast strefą C są elementy A oraz F (tu, gdzie wzrost jest bardzo powolny),

Wyniki interpretuje się następująco (na podstawie przykładu): 23 % czynności pochłania 77 % całego czasu. Należy szczególnie uważać na czynności D i B, ponieważ pochłaniają one najwięcej czasu. Gdyby z jakiś powodów czas wykonywania tych czynności się przedłużył, to najprawdopodobniej zabrakłoby go dla innych – nie mniej ważnych – czynności. Dlatego też wskazane jest poszukiwanie rozwiązań zwiększających efektywność telemarketingu (np. szkolenia z tego zakresu) oraz przygotowania ofert (np. stworzenie szablonów – jeśli jest to możliwe lub katalogów z pełną ofertą itp.).

Stosowanie zasady Lorenza-Pareto-Druckera i związanej z nią techniki ABC jest szczególnie przydatne i efektywne, kiedy zmuszeni jesteśmy działać selektywnie (np. pod silnym naciskiem ograniczenia czasowego czy kapitałowego).

Technika badania współzależności (mapa intensywności celów)

Przedmiotem badania mogą być bardzo różne elementy: cele strategiczne firmy, zadania konkretnej jednostki organizacyjnej, problemy występujące w firmie, komórki bądź stanowiska organizacyjne, planowane zmiany, planowane bloki szkoleniowe itp. Wykorzystanie techniki badania współzależności obejmuje następujące etapy

W pierwszym etapie należy wybrać cele – nie należy przesadzać z liczebnością; by wybrać te najistotniejsze można posłużyć techniką Gerbiera, „0-10”, „burzą mózgów” itp. Przykładowo:
A – maksymalizacja zysków,
B – optymalizacja kosztów,
C – zwiększenie sprzedaży,
D – Poprawa obsługi klientów,
E – integracja załogi z firmą.

Kiedy wybierze się już najistotniejsze cele, należy ocenić ich siły wzajemnego oddziaływania. Wykorzystuje się do tego tzw. macierz intensywności zależności. Macierz ma wymiary odpowiadające liczebności badanej populacji (w przykładzie jest to macierz 5x5). Pola występujące na przekątnej biegnącej z lewego górnego rogu przekreśla się (pierwszy etap przypomina nieco technikę Gerbiera).

Tak przygotowaną macierz należy wypełnić – ma się do dyspozycji skalę punktową 0-3, gdzie 0  nie ma wpływu, 3  ma bardzo duży wpływ. Najlepiej wypełnia się ją kolumnami zadając pytania: „czy element B ma wpływ na element A” (jaki wpływ ma optymalizacja kosztów na maksymalizację zysków  bardzo duży – 3 pkt) i następne pytanie: „czy element C ma wpływ na element A” (jaki wpływ ma zwiększenie sprzedaży na maksymalizację zysków  bardzo duży – 3 pkt) itd. Macierz wypełnia się niezależnie od przekątnej – inaczej niż w technice Gerbiera.

Kiedy wypełni się taką macierz (skończy szacowanie – można połączyć formę indywidualną z formą zespołową) należy zliczyć punkty w kolumnach i wierszach, by otrzymać tzw. wskaźniki aktywności badanych elementów (stopień wywierania wpływu na inne elementy) i wskaźniki reaktywności badanych elementów (stopień uzależnienia od innych elementów).
W tym celu dobudowujemy dodatkową kolumnę i dodatkowy wiersz. Najwyższy wynik w kolumnie „Suma aktywności” informuje o ilości kolumn mapy współzależności, natomiast najwyższy wynik z kolumny „Suma reaktywności” o ilości wierszy.

Na podstawie danych z kolumny „Suma aktywności” i „Suma reaktywności” buduje się mapę współzależności. W przykładzie jest dokładnie tyle samo kolumn co wierszy, ale nie jest to regułą. W tym miejscu bardzo ważne jest, by pamiętać o tym, że reaktywność jest na samym górze tabeli i rośnie od lewej do prawe. Natomiast reaktywność jest na brzegu tabeli i maleje z góry do dołu. W tym miejscu pojawia się najwięcej błędów.

Kolejnym krokiem jest podzielenie mapy na 4 części. Należy zrobić to bardzo dokładnie, nawet jeśli jedną kratkę będzie trzeba podzielić na pół (np. w przypadku, gdy wskaźnik aktywności wynosiłby 9  wtedy dzielimy 4 kratkę na pół i element ma wartość 4,5 aktywności). W ten sposób jesteśmy w stanie zidentyfikować cele aktywne, reaktywne, krytyczne i pasywne.

reaktywności itd. Na tej podstawie nanosimy każdy cel na przygotowaną wcześniej mapę intensywności celów. W miejscu przecięcia stawiamy symbol celu (A, B, C...), gdyż musimy wiedzieć, jaki cel znajduje się w konkretnej ćwiartce.

Po naniesieniu danych na mapę widzimy ich zależności między sobą. I tak np. na podstawie przykładu: cel D to cel reaktywny, elementem pasywnym jest cel E, natomiast pozostałe mieszczą się w ćwiartce krytycznej. Co to oznacza?

Cele reaktywne – wywierają niewielki wpływ na pozostałe, ale same są pod dużym wpływem innych. Mogą być używane jako środek ostrzegania przed zmianami.
Cele pasywne – wywierają niewielki wpływ na pozostałe i same są pod niewielkim wpływem innych. Są to tzw. Cele poboczne.
Cele aktywne – wywierają duży wpływ na inne, natomiast same są pod niewielkim wpływem innych.
Cele krytyczne – wywierają bardzo duży wpływ na inne i same są pod bardzo dużym wpływem innych. Optymalnie, by w tej części było jak najmniej.

Czyli przy realizacji wyznaczonych celów bardzo dużą uwagę należy mieć na elementy z części krytycznej, czyli A, B oraz C (odpowiednio: maksymalizacja zysków, optymalizacja kosztów, zwiększenie sprzedaży). Są one bardzo ściśle ze sobą powiązane i mają bardzo duży wpływ na siebie (albo maksymalizujemy zysk, albo obniżamy koszty, gdy zwiększamy sprzedaż, rosną nam koszty, ale przyczyniamy się do wzrostu zysków). W tym miejscu należy wypracować pewien „złoty środek”, by zapewnić odpowiedni poziom kosztów, wzrost zysku i zwiększenie sprzedaży. Należy też realizację tych celów objąć specjalną kontrolą. Gdy natomiast zauważymy, że coś złego się dzieje w firmie, przyczyną tego może być zła obsługa klientów (np. bardzo duża ilość reklamacji itp.). Gdy bardzo mocno i gwałtownie zwiększamy sprzedaż, to często dzieje się to właśnie kosztem jakości obsługi klientów, a gdy ta jest na nieodpowiednim poziomie, mogą nam rosnąć koszty (reklamacje). W zasadzie element E jest celem pobocznym. By możliwa była integracja załogi z firmą wystarczy naprawdę niewiele i w zasadzie można ten cel realizować równolegle z innymi. Pewne niepowodzenia na tym gruncie nie mają wpływu na pozostałe postawione cele. Np. impreza pracownicza, gdy udało się załodze osiągnąć określony poziom sprzedaży i obrotów firmy, ale w następnym miesiącu „zacisnąć pasa”, by ograniczyć koszty itp.

Uwaga

W pliku są bardzo szczegółowo opisane (krok po kroku) techniki rangowania elementów (celów).

Znaleźć tu można:
1. Technikę (metodę) Gerbiera
2. Technikę (metodę) "0-10"
3. Technikę (metodę) ABC (Lorenza-Pareto-Druckera, "10-90", "20-80")
4. Technikę (metodę) badania współzależności (mapa intensywności celów, siły oddziaływań, mapa współzależności, elementy reaktywne, aktywne, pasywne, krytyczne).

Pobierz załącznik