Zmiany w organizacji

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.

Siły działające na rzecz zmian. Organizacje dostrzegają potrzebę zmian, gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również. Właściwie głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi staje organizacja, jest nieprzewidywanie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej.
Siły zewnętrzne. Zewnętrzne siły działające na rzecz zmian wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Na przykład dwa kryzysy energetyczne, dojrzewanie japońskiego przemysłu samochodowego, płynne kursy walut oraz zmienność międzynarodowych stóp procentowych — wszystkie przejawy międzynarodowego wymiaru otoczenia — wywarły głęboki wpływ na amerykańskie firmy samochodowe. Nowe zasady produkcji i konkurencji zmusiły je do dramatycznych zmian w sposobach działania. W sferze politycznej na organizację wpływają nowe akty prawne, decyzje sądowe i regulacje. Wymiar techniczny może przynieść nowe techniki produkcji, które organizacja musi sobie przyswoić. Na wymiar ekonomiczny wpływa inflacja, koszty utrzymania i podaż pieniądza. Wymiar socjokulturowy, odzwierciedlający wartości społeczne, określa, jakiego typu produkty lub usługi będą akceptowane przez rynek.
Ze względu na swą bliskość otoczenie celowe jest może nawet potężniejszą siłą prącą w kierunku zmian. Konkurenci wpływają na organizację poprzez strukturę swoich cen i politykę asortymentową. Gdy General Motors oferuje zniżki od cen nowych samochodów, Ford Motor Co. nie ma wielkiego wyboru i musi pójść tą samą drogą. Ponieważ klienci określają, jakie produkty po jakich cenach zostaną sprzedane, organizacje muszą się interesować gustami i preferencjami klientów. Dostawcy wpływają na organizację, podnosząc lub obniżając ceny albo wprowadzając zmiany asortymentowe. Również działalność regulacyjna może wywierać silny wpływ na organizację. Na przykład, jeżeli Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia stwierdza, że określony proces produkcyjny jest niebezpieczny dla pracowników, może zmusić firmę do zamknięcia zakładu, dopóki warunki bezpieczeństwa nie zostaną spełnione. Również związki zawodowe mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych czy w wyniku strajku.
Siły wewnętrzne. Zmiany mogą być również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa. Jeżeli firma elektroniczna decyduje się na wejście na rynek komputerów domowych lub postanawia zwiększyć o 3% dziesięcioletnią wartość sprzedaży, wywoła to zapewne liczne zmiany organizacyjne. Inne siły wewnętrzne mogą być odbiciem działania czynników zewnętrznych. Na przykład, wraz ze zmianami wartości socjokulturowych może się również zmienić postawa pracowników wobec wykonywanej pracy — robotnicy mogą zażądać zmiany godzin pracy lub zmiany warunków pracy. W takim przypadku, mimo że siła zakorzeniona jest w otoczeniu zewnętrznym, organizacja musi bezpośrednio reagować na wywołany przez nią nacisk wewnętrzny.

Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza? Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.
Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one pojawiają, przy czym przebiega raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.
Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni, najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.

Zarządzanie zmianami w organizacjach. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szansę powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.
Kroki w procesie zmian. Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.
Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe.
Kompleksowe podejście do zmian. Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces. Na rys. 12.1 (rysunek jest w dokumencie Word) pokazano taki rozwinięty model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.

Rys. 12.1. Kroki w procesie zmian
Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, taką jak pokazana na rys. 12.1, ma większe szansę powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.
Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze zmiany.

Przyczyny oporu stawianego zmianom. Po to, by skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.
Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.
Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.
Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.
Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom. Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.
Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.
Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.
Analiza pola siłowego. Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.

Obszary zmian w organizacji. Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.
Zmiana strategii. Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia.. Zmiana może się skoncentrować na dowolnym obszarze strategii — np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć. Korporacja składająca się z wielu względnie niezależnych jednostek operacyjnych może zmienić swój portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzedaży. Może również zmienić strategię dla konkretnej jednostki — np. odchodząc od strategii zróżnicowania i przyjmując strategię przewodnictwa pod względem kosztów. Podobnie, dana jednostka autonomiczna może się zdecydować na zmianę swej strategii na poziomie funkcjonalnym. Może np. zmienić swoje stanowisko w sprawie zadłużenia czy wydatków na badania i prace rozwojowe. Organizacja może również zdecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda inna zmiana.
Zmiana struktury i projektu organizacji. Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej. Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową. Rozpatrując sprawę w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład przedsiębiorstwo przeżywające wzrost może się zdecydować na odejście od projektu funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń.
Zmiany techniki i operacji. Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizację do przekształcania nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla wielu organizacji coraz większego znaczenia. Do ważniejszych dziedzin, w których organizacje mogą doświadczyć zmian technicznych należą zmiany w zakresie sprzętu. Po to, by dotrzymać kroku konkurencji, firmy mogą być zmuszone do systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i sprzętu nowymi modelami.
W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego wyrobu może powstać konieczność zmiany w samym procesie pracy. W przemyśle przetwórczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest konieczność dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu gotowego. Rozważmy firmę produkującą latarki zasilane baterią. Przez wiele lat były one wykonane z metalu, obecnie przeważnie z plastyku. Firma może postanowić przejść z latarek metalowych na plastykowe ze względu na preferencje konsumentów, koszty surowca i z innych powodów. Niezależnie od przyczyn technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie się różni od technologii latarek metalowych. Zmiany w procesie pracy mogą dotyczyć zarówno organizacji usługowych jak i przedsiębiorstw produkcyjnych. W miarę jak tradycyjne zakłady fryzjerskie i salony piękności ustępują salonom fryzjerskim obsługującym zarówno panie jak i panów, takie organizacje muszą opracować nowe metody umawiania klientów i ustalania cen.
Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę kolejności lub sekwencji stanowisk roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Na przykład, producent może mieć dwie równoległe linie montażowe wytwarzające dwa podobne zestawy części maszyn. Linie mogą się zbiegać w centralnej jednostce kontroli jakości, w której kontrolerzy badają odchylenia od normy. Menedżer może jednak zdecydować o przejściu z kontroli końcowej na kontrolę okresową. W takim układzie na linii wprowadza się jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany sekwencji pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych. Na przykład na różne sposoby można zmieniać kolejność przyjmowania i weryfikowania wniosków ubezpieczeniowych, składania czeków, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyłki czeków. Można połączyć pierwsze dwa kroki lub też jednej osobie powierzyć wnioski, a innej czeki
W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach informacyjnych. Trudno byłoby znaleźć duże popularne czasopismo, w którym nie zamieszczono by artykułu na temat wzrostu wykorzystania komputerów. Jednoczesny postęp w dziedzinie dużych komputerów, komputerów osobistych oraz sieci komputerowych stworzył ogromne możliwości zmian na większości stanowisk roboczych. Głównym celem zastosowania komputerów w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania informacji dla każdego pracownika. Osoba pracująca przy takim stanowisku może przetwarzać pomysły i projekty w różnych fazach przygotowania; może tworzyć, magazynować i odtwarzać dokumenty; może wreszcie rozprowadzać gotowe dokumenty.