Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania

I. Popularne teorie zarządzania lat osiemdziesiątych.

Wielu pisarzy próbowało rozwiązać nowe wizjonerskie modele i teorie zarządzania. Wspomnieć tu należy o pracach takich autorów jak Wiliiam Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman. Przez termin „popularne teorie zarządzania” należy rozumieć nowe, pomysłowe podejście do zarządzania, obejmujące miedzy innymi model typu Z oraz troskę o doskonałość. Przyjrzyjmy się więc bliżej tym dwóm teoriom.
Model typu Z, zgodnie z poglądem Wiliama Ouchi’ego z 1981r., jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Ouchi sugeruje, że jest wiele tradycyjnych firm amerykańskich (które nazywa firmami typu A) i wiele tradycyjnych firm japońskich (typ J). Ouchi twierdzi, że firmy te różnią się od siebie pod siedmioma ważnymi względami, którymi są: 1) czas trwania zatrudnienia, 2) tryb podejmowania decyzji, 3) umiejscowienie odpowiedzialności, 4) szybkość oceny i awansu, 5) mechanizmy kontroli, 6) specjalizacja ścieżki kariery, 7) charakter troski o pracownika. Na przykład firmy japońskie odznaczają się możliwością dożywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, podczas gdy w ich amerykańskich odpowiednikach oferuje się zatrudnienie krótkookresowe, a podejmowanie decyzji następuje indywidualnie.
Ouchi zauważa również, że niektóre firmy amerykańskie uzyskujące szczególnie dobre wyniki (takie jak IBM, Estman Kodak Company i The Procter & Gamble Co.) nie stosują się do typowego modelu A. Wykorzystują natomiast pewne podejście mieszane (typu Z), wykazujące jedna cechę typu A (odpowiedzialność indywidualna), trzy cechy typu J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i całościową troskę o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadające pozostałym trzem wymiarom (np. długookresowe zatrudnienie jako przeciwieństwo zarówno krótkookresowego zatrudnienia typu A, jak i zatrudnienia dożywotniego typu J).
Inną popularną teorią zarządzania jest tzw. ruch na rzecz doskonałości. Podejście to po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje że „doskonałe” firmy, albo te, które mają długą, znaczoną sukcesami historie, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm. Podstawowy zespół cech, który- jak się zakłada- prowadzi do doskonałości, obejmuje: 1) terminowe załatwianie spraw, 2) ścisły kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsiębiorczości, 4) maksymalizację wydajności pracy, 5) wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania, 6) zajmowanie się tym, na czym firma zna się najlepiej, 7) utrzymanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarówno decentralizacji, jak i centralizacji. Wśród znanych firm, które- jak się przypuszcza- posiadają te cechy można wymienić Digital Equipment Corp., IBM, Estman Kodak, Procter & Gamble, The Walt Disney Company.

II. Współczesne wyzwania zarządzania.

Współczesne wyzwania zarządzania obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej.
Globalizacja działalności gospodarczej. Znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Żadna organizacja- niezależnie od rozmiarów, żywotności czy branży- nie może ignorować zjawiska globalizacji działalności gospodarczej. Ford konkuruje z firmami Nissan Motor Co. Ltd. I Volkswagen AG, Timex Group Ltd. konkuruje z Seiko. Drobni detaliści handlują towarami z całego świata. Firma w dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu.
Jakość i wydajność. Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił się w ostatnich latach, jest jakość i wydajność. Firmy amerykańskie próbując zrozumieć tajemnice sukcesu firm japońskich i zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni odpowiednicy mają przewagę w jakości. W wyniku tego firmy amerykańskie z nowym zainteresowaniem zaczęły się zastanawiać nad możliwościami poprawy jakości swoich wyrobów i usług. Przekonały się też, że wielu ich zagranicznych konkurentów wytwarza produkty o wyższej jakości, używając do tego mniejszej ilości zasobów. Dlatego menadżerowie coraz żywiej interesują się metodami zwiększania wydajności amerykańskich robotników.
Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu. Dążąc do zwiększenia konkurencyjności wiele organizacji poszukiwało sposobów pozbycia się zbędnych operacji i obniżenia kosztów. Na przykład, wiele firm sprzedało nierentowne zakłady, zwolniło robotników i podjęło inne podobne środki, by zwiększyć swą efektywność.
Własność. W ostatnich latach sprawa własności stała się dla menadżerów przedmiotem kontrowersji. Wielcy inwestorzy instytucjonalni 9tacy jak fundusze emerytalne czy fundusze inwestycyjne) kontrolują współcześnie duże pakiety akcji w wielu przedsiębiorstwach. Spowodowało to, że niektórzy menadżerowie odczuwają ogromną presję na uzyskanie szybkich wyników i czasami unikają decyzji, których skutki mogą się ujawnić dopiero w dłuższej perspektywie. Prócz tego coraz więcej firm zagranicznych przejmuje udziały w amerykańskim przemyśle. Tendencja ta jest również przedmiotem niepokoju wielu obserwatorów.
Etyka i społeczna odpowiedzialność. Mimo że skandale etyczne w życiu gospodarczym nie są tak naprawdę niczym nowym, wrażliwość opinii publicznej na te sprawy znacznie ostatnio wzrosła, co można tłumaczyć nieustanną uwagą, jaką poświęcają tej sprawie środki masowego przekazu. Wiele organizacji podejmuje dziś kroki w celach podniesienia poziomu etycznego swoich menadżerów oraz uniknięcia problemów prawnych i nieprzychylnych nastrojów społecznych.
Różnorodność siły roboczej. Ostatnia grupa problemów, przed którymi staja współcześni menadżerowie, dotyczy różnorodności siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynników- globalizacji, procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów- ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii. Menadżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i aspiracje wielu różnych typów robotników.