Istota decydowania

1. Istota decydowania.

Na wszystkich szczeblach każdej organizacji kierownicy muszą rozwiązywać różne problemy (techniczne, organizacyjne, produkcyjne itp.) i podejmować decyzje, od których zależy nie tylko jakość zarządzania organizacją, ale i efektywność jej działania na rynku i w otoczeniu. Umiejętność sprawnego zarządzania przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji.
„Nowoczesne zarządzanie można, więc bez większego uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji decyzji. Podejmowanie decyzji należy zdefiniować jako wybór, co najmniej jednej z dwu możliwości, dwu rozwiązań (wariantów), dróg, czy kierunków postępowania, pożądanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach, którego wybór ten jest dokonywany.” Tak też proces ten rozumie większość specjalistów od zarządzania. Przyjmuje się, iż „podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania, jest to wybór jednej spośród wielu możliwych dróg postępowania.” Richy W. Griffin stwierdza, że „proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.”
Poniższy schemat obrazuje, w jaki sposób powinno wyglądać prawidłowe myślenie w przygotowywaniu decyzji, tak by preferowany projekt decyzji po wcieleniu go w życie przyniósł pożądane rezultaty.
Rys.1. Schemat myślenia w przygotowywaniu decyzji.

Poznanie istoty sprawy. Zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Określenie celu.

Diagnoza i praca przygotowawcza, założenia i cele, ludzie i zasoby



Dokumentacja sprawy. Informacje o faktach. Komputer. Możliwe symulacje.

Polityka firmy
Interesy i osoby. Co muszę wziąć pod uwagę i kto mi pomoże?
Przyjaciele, pomocnicy
Interes własny
Przeciwnicy i wrogowie
Presja pracowników
Doradcy, konsultanci

Proces rozumowania: jaką podjąć decyzje, czy może być ona podjęta przy pomocy komputera?

Poszukiwanie i formułowanie rozwiązań wariantowych
Rozwiązania „za” i „przeciw”

Alternatywy „za” i „przeciw”
Zalety (silne strony)

Wady (słabe strony)

Próba ujęcia modelowego. Gra myślowo- rachunkowa
Koszty, budżet
Czas (czynniki sytuacji)









Zapisanie, sprawdzenie
Próba sformułowania decyzji
Przerwanie procesu decyzyjnego
Kryteria decydowania





Nacisk, skrępowanie, konsultacje, interwencje itp.
Zmiana sytuacji. Pojawienie się nowych możliwości
Preferowany projekt decyzji.
Modyfikacja kryteriów decydowania












Źródło: J. Penc, „Decyzja w zarządzaniu”, Kraków 1995r, s.133
2. Rodzaje decyzji.


Każde przedsiębiorstwo chcąc efektywnie funkcjonować musi podejmować decyzje. Rodzaje tych decyzji zalezą od wielu czynników, miedzy innymi od złożoności problemów i sytuacji ich rozwiązywania, od rodzaju zaangażowanych do ich podjęcia sił i środków oraz innych zabiegów, badań, technik. J. Penc wyróżnia oraz definiuje następujące rodzaje decyzji: operacyjne, taktyczne i strategiczne (koncepcyjne).
Decyzje operacyjne dotyczą rozwiązywania problemów powstałych przy realizacji wytyczonych już celów lub wywołanych zakłóceniami bądź trudnościami w działalności przedsiębiorstwa. Są to decyzje powtarzalne, zróżnicowane, podejmowane często, a ich zadaniem jest bieżąca organizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż, kontrola procesów itp.) oraz optymalizacja wykorzystania jego zasobów i możliwości.
Decyzje taktyczne dotyczą zapewnienia przedsiębiorstwu warunków sprawnej realizacji celów, pozyskiwania zasobów (ludzkich, materialnych, finansowych) ich organizacji i rozwoju, zacieśnienia kontaktów z rynkiem, a także rozwiązywania konfliktów miedzy założeniami strategii a ich realizacją.
Decyzje strategiczne (koncepcyjne) dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa, wytyczania kierunków jego rozwoju i podstawowych celów oraz dróg działania, a także osiągania zamierzeń (alokacja zasobów w zależności od możliwości i szans określonych przez otoczenie). Ich zadaniem jest optymalizacja sprzężeń pomiędzy środkami, potrzebami i celami długookresowymi przedsiębiorstwa a podstawą ich podejmowania stanowią prognozy rozwoju przemysłu, branży, własnego przedsiębiorstwa, zmian w otoczeniu, na rynku.
Każda z tych decyzji wymaga gruntownego przemyślenia uwarunkowań i możliwości wariantów. Szczególnych zabiegów i starań wymagają jednak decyzje strategiczne, które dotyczą spraw wyjątkowych, związanych z przyszłością przedsiębiorstwa.
„Jakość podejmowanych decyzji rozstrzyga o powodzeniu bądź niepowodzeniu przedsiębiorstwa toteż wszystkie decyzje powinny być oparte nie tylko na wyczuciu i intuicji, ale także na rzetelnej wiedzy, informacjach i wyobraźni decydenta. Dobry menadżer powinien zatem dbać o jak najlepsze przygotowanie procesu decydowania i wykorzystywać wszelką
dostępną wiedzę, jaką dysponuje teoria podejmowania decyzji.”
3. Warunki podejmowania decyzji.


Trudności w podejmowaniu decyzji sprawia nie tylko rodzaj tej decyzji, ale także bardzo duży wpływ na jej efektywność i właściwość maja warunki, w jakich jest ona podejmowana. Według R. W.Griffin’a warunki podejmowania decyzji mogą się odznaczać pewnością, ryzykiem lub niepewnością. (Rys.2)

Rys.2. Warunki podejmowania decyzji


Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach


Pewności Ryzyka Niepewności

Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podejmowania decyzji

Niskie Średnie Wysokie

Źródło: R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Warszawa 1997r, s.270

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. Wtedy, gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, ma do czynienia ze stanem pewności. Niestety w warunkach prawdziwej pewności podejmuje się jedynie niewiele decyzji organizacyjnych. O tym, że takie sytuacje nalezą do rzadkości, decyduje złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego.
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. Znacznie powszechniej mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w takich warunkach. W warunkach ryzyka dostępność każdej z możliwości oraz jej potencjalne korzyści i koszty związane są zawsze z jakimś szacunkowym prawdopodobieństwem. „Nowoczesny menadżer nie może unikać ryzyka, wręcz przeciwnie, powinien je podejmować w celu pomnożenia korzyści. Musi jednak odchodzić od jego intuicyjnej oceny i dokonywać jej na podstawie kwantyfikacji prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanego rezultatu oraz badania alternatywnych scenariuszy. Menadżer powinien działać w strefie dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu oraz antyryzyka i zdawać sobie sprawę, że niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej ryzykowne niż podejmowanie, albowiem rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy dzisiaj od stosunku jego własnej zmienności do zmienności otoczenia.”
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Większość poważnych decyzji podejmuje się we współczesnych organizacjach w stanie niepewności. Podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości ryzyka związanego z każdą z nich, ani ich prawdopodobnych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia. Aby w tych warunkach podejmować skuteczne decyzje, menadżerowie muszą pozyskać możliwie dużo informacji i podchodzić do sprawy w sposób logiczny i racjonalny. Ważną role w procesie podejmowania decyzji w warunkach niepewności odgrywają zawsze intuicja, trafność osądu i doświadczenie. Mimo to jednak niepewność stwarza największe pole
do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych.
4. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji.


Każda decyzja powinna być skuteczna i efektywna. „Efektywna” oznacza, iż powinna zapewniać optymalne efekty ekonomiczne. Powinna też być podjęta we właściwym czasie. Wnioskujemy z tego, że decyzje muszą być dobrze przemyślane i przygotowywane przy wykorzystaniu metod naukowych. „Racjonalne decyzje powinny być rezultatem procesu decyzyjnego, obejmującego logicznie powiązana grupę operacji myślowych, uporządkowanych w odpowiedniej kolejności i umożliwiających ocenę sytuacji decyzyjnej, określenie warunków rozwiązywania problemu, a także wybór najkorzystniejszego wariantu”
Tablica numer 1 przedstawia etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji, a wiec logicznych kroków prowadzących do łatwiejszego osiągnięcia celu, którym jest podjęcie racjonalnej decyzji.
Tablica nr1. Proces racjonalnego podejmowania decyzji

Krok Szczegóły Przykład
1.Rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Kierownik zakładu zauważa 5 procentowy wzrost fluktuacji załogi.
2.Identyfikacja alternatywnych możliwości Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, ale i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja tym więcej wariantów należy podać Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji
3.Ocena wariantów Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki
4.Wybór najlepszego wariantu Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menadżera Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba wiec podnieść płace
5.Wdrożenie wybranego wariantu Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac
6.Obserwacja wyników i ocena W jakimś momencie menadżer powinien ocenić zakres w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu

Źródło: R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami“, Warszawa 1997r, s.274

Decyzje powinny być, zatem rezultatem racjonalnego rozwiązywania problemu, rzetelnej oceny sytuacji będącej pochodną zebranych informacji, logiki, doświadczenia i intuicji.
5. Trudności w procesie decydowania.


Podejmowanie decyzji napotyka w praktyce na różne bariery utrudniające ich obiektywizm i racjonalność. Według J. Penca do barier, które staja na przeszkodzie w podejmowaniu decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:
• Bariera hierarchiczna, zasadzająca się na błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia)
• Bariera hierarchiczności, polegająca na założeniu, że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przypisuje się je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu (bariera nie dostrzegania braków i wad przełożonego)
• Bariera mądrości grupowej, zasądzająca się na fałszywej opinii, ze decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności)
• Bariera taktyczna, która polega na tym, ze decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi pozorowana grę, zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki do ich realizacji ( bariera interesu osobistego)
• Bariera „pozornych” kompetencji, polegająca na wyborze spośród możliwych i pozostających w kompetencjach decydenta rozwiązań takiej decyzji, które zadowoli przełożonego (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)
„Z kolei bariery utrudniające racjonalność decyzji to: bariery organizacyjno- strukturalne, prawne, ekonomiczne, kulturowe, zasobowe, techniczne, informacyjne, motywacyjne, a także bariery wynikające z niezrozumienia istoty pracy.”
Menadżerowi powinni znać przeszkody utrudniające podejmowanie racjonalnych decyzji, gdyż może to im ułatwić ich przezwyciężanie. Stąd przedstawiam najważniejsze z tych przeszkód, które zostały opisane przez J. A. F. Stoner’a:
1) Odprężone unikanie. Gdy kierownik się tylko zorientuje, ze konsekwencje braku działania nie będą zbyt poważne, postanawia ze nie będzie działał ani decydował. Przykładem może być pracownik, któremu przełożony obiecał awans za większą efektywność. Gdy pracownik dowiedział się, ze przełożony ten najprawdopodobniej zostanie zwolniony, przestaje robić cokolwiek, gdyż uznaje to za bezcelowe. Gdyby nie wiedział o zagrożonej pozycji zwierzchnika pracowałby gorliwie i intensywnie.
2) Odprężona zmiana. Kierownik w jakimś momencie postanawia podjąć pewne działania, albowiem zdaje sobie sprawę, że konsekwencje jego coraz bardziej przedłużającej się bezczynności mogą być dal niego przykre. Zamiast jednak gruntownie zanalizować sytuację, bez zastanowienia wybiera pierwszą pojawiającą się możliwość, obarczona jak najmniejszym- przynajmniej pozornie- stopniem ryzyka.
3) Defensywne unikanie. Kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi dobrze rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, szuka jakiejś drogi wyjścia i w rezultacie odkłada powzięcie decyzji oraz rozważanie konsekwencji jej niepodjęcia lub stara się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego. Ostatecznie pozwala komuś innemu podjąć decyzje ( i ponieść jej konsekwencje) lub po prostu lekceważy ryzyko i wybiera rozwiązanie najbardziej oczywiste. Postawa rezygnacji przeszkadza mu rozważyć lepsze warianty
4) Panika. Kierownik jest nie tylko pod presją samego problemu, ale także pod presją czasu. Prowadzi to do dużego stresu, który może się przejawiać bezsennością, stresem. W skrajnym przypadku pojawia się stan chorobowy. Jednostka w stanie paniki jest w takiej sytuacji,że nie potrafi ani realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych
5) Reguły dominacji. Już w najwcześniejszej fazie procesu decyzyjnego każdy decydent zaczyna preferować pewne rozwiązanie, które wydaje mu się najkorzystniejsze i postępować według zasady ewaluatywnej zgodności (tj. Przypisywania osobom lub obiektom samych cech pozytywnych, albo samych cech negatywnych), przy czym zmienia swoje wcześniejsze przekonania i przyjmuje nowe tak, aby jak najwięcej racji przemawiało za jego wyborem
6) Ograniczona racjonalność. Ludzie dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspakajają ich aspiracje. Oznacza to ze kierownicy podejmują możliwie logiczne decyzje w granicach wyznaczonych przez niepełną informację. Zamiast poszukiwać najlepszej czy idealnej decyzji, zadowalają się decyzją, która zaspokaja ich potrzeby jedynie w stopniu wystarczającym.
7) Presja wewnętrzna. Zachowanie menadżera uzależnione jest od wewnętrznej presji, jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności. Presja ta powinna być oczywiście stopniowana, aby pobudziła jego kreatywność i zaangażowanie. Nie może wiec być ani zbyt słaba ani zbyt silna, albowiem zbyt słaba blokuje motywację sukcesu, zaś zbyt silna ogranicza sprawność działania.
8) Dodatni obraz samego siebie. Wielu ludzi także na stanowiskach hierarchicznych, ma wiele do powiedzenia, albowiem ich kompetencje są „pozorne”, a intelekt pozbawiony siły twórczej, wskutek czego nie pozwala mu wyjść poza utarte schematy, tworzyć rzeczy nowych i odkrywczych. Ludzie tacy preferują znane sobie sprawdzone rozwiązania i dążą do utrwalenia władzy, która polega na kontroli oraz kierowaniu zachowaniami dając poczucie siły i powagi oraz kompensując im niedostateczną samoocenę.
9) Ambicje „menedżerskie”. Wielu menadżerów- zwłaszcza młodych- za wszelką cenę chce się wykazać sukcesami, ale nie zawsze starcza im wiedzy i umiejętności tzn. zdolności osiągania pożądanych wyników w sposób sprawny i skuteczny. Mają oni silną motywacje sukcesu i formułują ambitne cele, jednak zbyt silna motywacja przy niedostatecznych kwalifikacjach powoduje, ze wzrasta w nich niepokój, przez co stają się o wiele mniej sprawni. W końcu w skutek zbyt silnego napięcia przestają być na ogół zdolni do rozwiązywania złożonych problemów.
10) Emocje i stres. Silne emocje, których nie brakuje w codziennej pracy każdego menadżera mogą zmącić prace umysłu i przez zakłócenia w procesie oceniania powodować zniekształcenie osądu. Pod wpływem emocji działanie staje się bardziej impulsywne, lekkomyślne, a może także brutalne.

6. Problemy podejmowania decyzji w praktyce.

Po teoretycznym rozważeniu procesu podejmowania decyzji, chciałaby przejść do jego przeanalizowania w praktyce. Uczynię to na przykładzie zakładu P.P.B. „Fabet- Łomża” sp. z o.o. w Łomży w oparciu o dwie decyzje podjęte przez prezesa tej firmy, z których jedna okazała się błędną, zaś druga sukcesywnie pomogła w osiągnięciu zamierzonego celu.
Pierwsza z decyzji została podjęta z braku robót na miejscowym rynku. Zarząd P.P.B. „Fabet- Łomża” sp. z o.o. podjął decyzję o poszukiwaniu rynku zbytu dla swoich wyrobów w Warszawie. Następnie firma przystąpiła do przetargu na wykonanie elewacji zewnętrznej i wewnętrznej budynku firmy „Reprograf” w Warszawie. Wykonanie zadania opiewało na sumę 5 min zł. Prace wykonane były zgodnie z terminem. Firma poniosła jednak straty ze względu na nie zapewnienie odpowiedniej jakości wyrobu wymaganej przez inwestora. W związku z tą sytuacją nie została zapłacona cała kwota z wykonaną już prace. Strata wyniosła około 600 tyś zł.
W tym momencie należy zadać sobie pytanie:, „Kogo obarczyć odpowiedzialnością za podjęcie się zadania, którego firma nie była zdolna wykonać w 100%?”. Pierwszą i zdecydowanie najważniejszą przyczyną, która spowodowała niepowodzenie w pracach był brak pełnej informacji, co do jakości wyrobów takiej produkcji. Firma „Fabet- Łomża” nie posiadała odpowiedniej technologii produkcyjnej na poziomie wymaganym w krajach zachodnich. Środki produkcji także okazały się przestarzałe.
Decyzja, o której mowa podjęta była w warunkach niepewności. By taka decyzja była skuteczna menadżerowie muszą pozyskać możliwie jak najwięcej informacji. Ważną rolę odgrywa tu również intuicja i doświadczenie. Niepewność stwarza jednak największe pole do niebezpieczeństwa podjęcia decyzji błędnych, jak też stało się w tym przypadku. Zakład nigdy wcześniej nie podejmował się tak dużego przedsięwzięcia, stąd też nie posiadał doświadczenia niezbędnego do prawidłowego wykonania zlecenia. Firma nie postarała się także o uzyskanie wystarczającej informacji, co do jakości produktów, jakie miała wytworzyć, była nastawiona jedynie na szybki zysk, co miało wręcz odwrotny skutek. Firma poniosła straty, a jednocześnie z tego powodu pokrzywdzona została cała załoga, gdyż pracownikom obniżona płacę. Ponad to firma utraciła fundusze na modernizację swojego zaplecza technicznego i aby móc rozpocząć nowe inwestycje, musiała zaciągnąć nowe kredyty.
Na błąd owej decyzji mogły także wpłynąć warunki, w jakich była ona podejmowana, a były to warunki stresu oraz paniki. Firma od dłuższego czasu nie miała już zleceń, więc przy najbliższej nadążającej się okazji postanowiła podjąć się przedsięwzięcia, pomimo posiadania niepełnych informacji, co do jego zakresu.
Firma „Fabet- Łomża” po znalezieniu się w bardzo trudnej sytuacji w wyniku podjęcia błędnej decyzji, potrafiła jednak wysnuć wnioski na przyszłość. Otóż po tym doświadczeniu zarząd zaczął inwestować w nowoczesne urządzenia produkcji bezpośredniej. Utworzony został także dział analiz przygotowania produkcji zajmujący się stroną ekonomiczną przedsięwzięcia, kosztorysami oraz ocenianiem możliwości technicznych zakładu. Zatrudniono technologa i wyspecjalizowanego ekonomistę. Wszystko to ma za zadanie przygotowania i zdobycia odpowiedniej ilości informacji niezbędnych do podjęcia trafnej decyzji, tak by firma już nigdy więcej nie stanęła w obliczu problemu opisanego powyżej.
Drugą przedstawianą przeze mnie decyzją, jest decyzja, która przyniosła pożądane efekty. Na podstawie analizy systemu bezpieczeństwa i higieny pracy za rok 2000 w firmie, prezes spółki „Fabet – Łomża” w celu poprawy stanu bhp oraz jego utrzymania na poziomie akceptowalnym podjął działania profilaktyczne. Została podjęta decyzja o rozpoczęciu działań koordynujących i zabezpieczających.
Ustalono 13 punktów, których wykonanie miało sprawić pracę bezpieczniejsza. Wśród owych punktów zamierzano m.in. zlikwidować przecieki dachu, które grożą zamoczeniem instalacji elektrycznych; rozważyć sposoby ograniczenia ekspozycji na hałas pracowników obsługujących wibropracę; przeanalizować dobór i zakres stosowania środków ochrony indywidualnej przez pracowników. Wraz z podjęciem takiej decyzji prezes jednocześnie wskazał termin jej wykonania i osoby odpowiedzialne za jej wykonanie. Decyzja ta została podjęta pod koniec roku 2000, a już z analizy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy w P.P.B. „Fabet- Łomża” sp. z o.o. w Łomży za 2001r można było zauważyć znaczy spadek częstotliwości i ciężkości wypadków przy pracy w porównaniu do lat ubiegłych. W roku 2000 ciężkość wypadków wynosiła 84,50j, a częstotliwość 62,50j, zaś w roku 2001 ciężkość wypadków spadła do 42,00j, a ich częstotliwość do 19,23j.
Podjęta decyzja była decyzją operacyjną, której zadaniem jest bieżąca organizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa i optymalizacja wykorzystania jego zasobów oraz możliwości. Decyzję tę podjęto zgodnie z krokami procesu racjonalnego podejmowania decyzji. Prawidłowo zidentyfikowano sytuację w zakładzie, określono alternatywne warianty, które mogły poprawić ową sytuację, wybrano najtrafniejszy z nich, wdrożono, a następnie oceniono wyniki decyzji, które okazały się jak najbardziej pozytywne (osiągnięto zamierzony cel).
Jak można zauważyć na przykładzie przedstawionej firmy, każdy menadżer musi stawać przed problemami i chcąc je rozwiązać musi podejmować decyzje. Jedne z nich są złożone i trudne- tak jak decyzja o podjęciu pracy przy budynku firmy „Reprograf” w Warszawie, inne są mniej złożone, jednakże równie konieczne, gdyż pozwalają poprawnie funkcjonować przedsiębiorstwu. Każda z tych decyzji po zastosowaniu logicznych kroków i bazowaniu na informacji oraz doświadczeniu prowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu – sukcesu.
7. Jak podjąć trafną decyzję?

W większości przypadków podejmowanie decyzji jest procesem złożonym, wymagającym wielowariantowego rozwiązywania problemu i świadomego wyboru między co najmniej dwoma możliwościami, które trzeba uprzednio opracować. Nie oznacza to, że jest ono- lub, że musi być- skomplikowane i trudne. Nauka- proponując różne sposoby postępowania decydenta- znacznie ułatwia obecnie podejmowania rozsądnych decyzji, mimo że ich złożoność stale wzrasta. Penc wskazuje na następujące zalecenia wypracowane przez naukę, z których warto skorzystać zanim się stanie przed jakimś trudnym problemem:
1. Dobrzy menadżerowie nie czekają na pojawienie się problemów i nie przystępują do ich rozwiązywania, kiedy są do tego zmuszeni, lecz aktywnie poszukują zmian i traktują je jako okazje oraz ustalają, które problemy mają dla funkcjonowania firmy znaczenie priorytetowe i którym powinni poświęcić cała swoją uwagę.
2. Warunkiem rozwiązania złożonych problemów jest ich rozłożenie na problemy cząstkowe i powierzenie ich opracowania oraz realizacji odpowiednim zespołom, a następnie sprawdzenie, czy ich rozwiązanie przynosi spodziewane efekty.
3. Nie należy liczyć na przebłysk genialności i dlatego trzeba brać pod uwagę kombinację różnych pomysłów. Połączenie pomysłów zazwyczaj przynosi ich skuteczność i obniża koszty realizacji.
4. Należy poszukiwać podobieństwa w rozwiązywaniu problemów, co polega na analogii. Podobieństwa rozwiązań nadają kierunek poszukiwaniom i ograniczają liczbę możliwych alternatyw, w dużym stopniu eliminują także ryzyko, gdyż pozwalają wzorować się na czymś, co zostało już gdzie indziej zastosowane.
5. Przed podjęciem decyzji warto poradzić się innych, zwłaszcza kompetentnych specjalistów, naradzić się należy przede wszystkim z tymi, którzy bezpośrednio poniosą konsekwencje decyzji.
6. Nie należy unikać podejmowania decyzji, a zwłaszcza odpowiedzialności za jej skutki, nie należy tez w przypadku jej powodzenia uznawać tylko siebie za sprawce sukcesu.
7. Przed podjęciem decyzji trzeba zebrać możliwie dużo informacji potrzebnych do jej przygotowania.
8. Nigdy nie należy podejmować decyzji pod działaniem stresu, wyjąwszy sytuacje, gdy jest to nieodzowne ( awarie, pożary itp.).
9. Podejmując decyzję trzeba być zawsze przygotowanym na ewentualność popełnienia błędu. Nie popełnia błędu wyłącznie ten, kto nic nie robi.
10. Podjąwszy decyzję zawsze należy dokładnie udokumentować powody jej podjęcia. Jest to ważne wówczas, gdy nowe okoliczności zmuszają do ponownego przeanalizowania decyzji po dłuższym okresie jej realizacji.
Jak można zauważyć jakość decyzji zależy od poprawności procesu jej podejmowania. Proces ten powinien stanowić logicznie powiązany zespół operacji uporządkowanych w odpowiedniej kolejności,, dzięki którym decydent w sposób racjonalny analizuje problemy i osiąga ich rozwiązanie teoretyczne. W tym momencie warto chciałaby zakończyć słowami Seneki, które powinny być znane każdemu menadżerowi i które nie wymagają komentarza: „Zawsze będziesz miał przeciwne wiatry, jeżeli nie znasz portu do którego zmierzasz”.


Bibliografia

1. R.W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Warszawa 1997r
2. A. K. Koźmiński, „Decyzje- analiza systemowa organizacji”, Warszawa 1979r
3. J. Penc, „Decyzje w zarządzaniu”, Kraków 1995r
4. J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, “Kierowanie”
5. B. Wawrzyniak, “Decyzje kierownicze w teorii i praktyce zarządzania”, Warszawa 1980r