Główne wymiary struktury organizacyjnej i czynniki je kształtujące

SPIS TREŚCI
1. Sens pojęcia struktury organizacyjnej
2. Problemy pomiaru w badaniach struktur organizacyjnych
3. Wymiary struktury organizacyjnej
Centralizacja
Specjalizacja
Standaryzacja
Formalizacja
Konfiguracja
4. Biurokracja
5. Czynniki strukturotwórcze
Otoczenie
Technologia
Cele
Wielkość
6. Więzi organizacyjne

Sens pojęcia struktury organizacyjnej

Pojęcie „struktura" używane jest w naukach społecznych nie tylko w wielu różnych znaczeniach, ale - przede wszystkim - bardzo często.

Niejasność i nieostrość pojęcia struktury organizacyjnej
Brak zgody co do tego, jaki zespół cech składa się na treść pojęcia struktury organizacyjnej, i rozmaite wyobrażenia o znaczeniu odpowiadającej mu nazwy widoczne są wówczas, gdy porównujemy że sobą koncepcje różnych autorów. Dla Perrowa struktura organizacyjna jest zatem „formą interakcji zachodzących w procesie transformacji surowca”; Carpenter utożsamia strukturę organizacyjną z „formalną hierarchią władzy”; Staniszkis rozróżnia strukturę dynamiczną, oznaczającą „utrwalone, standaryzowane wzory kontrolowania i przepływu energii skupionej w organizacji”, oraz strukturę statyczną, jako „uporządkowanie pozycji w organizacji według zasady poziomego i pionowego podziału pracy". Inni autorzy, jak Kast i Rosenzweig, opowiadają się za koncepcją „ustalonego wzoru” stosunków między częściami organizacji” lub - jak March i Simon - mówią o strukturze organizacyjnej jako o „tych aspektach wzorca zachowania się w organizacji, które są względnie stałe”.

Pojecie struktury organizacyjnej jest zatem nie tylko niejasne (gdyż brak jest zgody co do tego, jaki zespół cech składa się na jego treść), ale także nieostre: „[...] stwierdzamy, że znamy pewną klasę przedmiotów, które są na pewno jego desygnatami, znamy też takie przedmioty, które na pewno nimi nie są, a ponadto istnieje mniej lub bardziej rozległa sfera przedmiotów czy zjawisk, o których nie potrafimy orzec, czy podpadają pod dane pojęcie, czy też nie”( Nowak ).

Pojęcie struktury organizacyjnej jako „szczegółowo opisanej organizacji”, przyjęte przez Zieleniewskiego, odnosi się np. raczej do formy opisu, niż formy organizacyjnej. Jest zatem kategorią metodologiczną charakteryzującą środki postępowania badawczego, a nie rzeczywistość organizacyjną.
Inne z przyjętych przez tego autora znaczeń wiąże nazwę „struktura organizacyjna" ze zbiorem wyodrębnionych w pionie i poziomie części składowych organizacji, podczas gdy ostatnie z przytoczonych znaczeń wiąże tę nazwę już nie z elementami organizacji, lecz ze zbiorem stosunków, które między nimi zachodzą. Co więcej, chodzi tu nie o całokształt stosunków, lecz o pewien specjalny ich rodzaj obejmujący tylko takie, które polegają na współprzyczynianiu się do powodzenia całości.

Podjęta została jednak próba usystematyzowania spotykanych zastosowań pojęcia organizacji, niestety okazała się dość niefortunna, usankcjonowała bowiem obyczaj językowy, zgodnie z którym mówiąc o organizacji część autorów dopuszcza nie jedno, swoiste dla tego terminu, ale wszystkie trzy przedstawione poniżej znaczenia:
- organizacji jako szczególnej własności rzeczy lub procesu (utożsamianej z wyrażeniem „struktura organizacyjna w ogóle”),
- organizacji jako „rzeczy, której przysługuje cecha zorganizowania" (szczególnym przypadkiem organizacji w tym sensie jest istniejąca materialnie w czasie i przestrzeni celowa grupa ludzka),
- organizacji jako procesu zmierzającego do „mniejszego, większego lub niezmienionego nasilenia cechy zwanej organizacją”;

Stosowanie nazwy struktura organizacyjna na oznaczenie pojęć z różnych kategorii semantycznych stwarza wiele niedogodności. Co prawda, na ogół panuje zgoda przynajmniej co do tego, że struktura organizacyjna jest atrybutem organizacji, tzn. cechy strukturalne „przysługują" organizacjom. Treść pojęcia struktury organizacyjnej, jaka jest ostatecznie przyjmowana, utożsamiana jest jednak niejednokrotnie raczej ze zdarzeniami i stosunkami zachodzącymi w procesie zarządzania, a nie odnosi się do cech traktowanej reistycznie „rzeczy złożonej”.

Trudno byłoby zaprzeczyć, że w obu tych przypadkach mamy prawo posługiwać się terminem „struktura" (rzeczy lub procesu), jednak tylko w jednym z nich mówimy o strukturze organizacji, w drugim zaś o strukturze zarządzania (lub strukturze organizacji w znaczeniu czynnościowym, tj. procesu organizowania).

Wątpliwości, o których mowa, dotyczą m.in. typologii struktur ze względu na przeważający rodzaj więzi organizacyjnych.
Tak zwane struktury liniowe, sztabowe, funkcjonalne i techniczne, wyodrębnione na podstawie ukierunkowanych sprzężeń występujących między elementami organizacji, dotyczą bowiem procesu zarządzania organizacją. To w procesie zarządzania mogą występować wszystkie bądź tylko niektóre z wymienionych stosunków i dlatego sensowne może być określenie konfiguracji takich więzi. Jeśli jednak interesują nas struktury organizacyjne, problem nie polega na tym, jakie zachodzą stosunki lub jakie występują więzi i działania, lecz na tym, jak są one ustrukturalizowane. Tylko wówczas ma sens dociekanie, czy rozwiązania strukturalne odpowiadają zamierzonym celom i faktycznie prowadzonej działalności organizacji. Więzi, stosunki i działania mogą być natomiast rozpatrywane nie tylko jako podstawa strukturalizacji, lecz także jako czynniki strukturotwórcze, warunkujące rzeczywisty kształt struktury organizacyjnej.

Od kontrowersyjnych znaczeń terminu struktura organizacyjna lub niedogodności związanych ze stosowaniem niektórych konwencji terminologicznych istotniejsze wydaje się w tym miejscu zwrócenie uwagi na wspólny dla przedstawicieli teorii zarządzania sposób traktowania tego pojęcia. Jest ono mianowicie rozważane jako pojęcie jednowymiarowe (gdy obszar zmiennej „struktura organizacji" sprowadza się do pojedynczej właściwości, takiej jak „liniowość" lub „funkcjonalność") i jednolite (w tym sensie, że zespół cech oznaczających pojęcie struktury organizacyjnej traktuje się tak, jakby stanowiły one jedność, jedną zmienną).

Podejście jedno- i wielowymiarowe
Tendencji do posługiwania się jednolitą konstrukcją teoretyczną, w której zespół cech - nie zawsze specyfikowanych — składających się na treść pojęcia struktury, traktowany jest jednowymiarowo, nie ma powodu przypisywać tylko teoretykom zarządzania. Przekładami tej orientacji są również próby zastąpienia lub uzupełnienia koncepcji struktury biurokratycznej Webera nowymi typami idealnymi biurokracji, m.in. „charyzmatycznej", „opiekuńczej", „karzącej".
Konwencji, w której przyjmuje "się jednowymiarowe uporządkowanie cech określających pojęcie struktury organizacyjnej ze względu na ich rozmaicie wyrażaną „biurokratyczność” jako całości, „organiczność" lub „kreatywność", odpowiadają także koncepcje struktur „nieprzejrzystych" lub struktur „nieharmonijnych”.

Orientacji tej, której przedstawiciele zajmują się strukturami organizacyjnymi w ogólności czy typami struktur i nie wnikają w zależności między cechami oznaczającymi samo pojęcie struktury, traktując je w całości jako jedną zmienną, przeciwstawić można podejście wielowymiarowe i uwzględniające wiele zmiennych. Jakkolwiek faktem jest współwystępowanie obu kierunków, w latach sześćdziesiątych zaznaczył się wyraźny odwrót od podejścia jednowymiarowego i lawinowy przyrost badań, których autorzy odrzucają koncepcję struktury organizacyjnej jako jednolitej konstrukcji typologicznej. Przyjęcie założenia o wielowymiarowości pojęcia struktury organizacyjnej pozwoliło potraktować ją „jako w gruncie rzeczy pewien zespół pojęć pozwalających rozpatrywać badane zjawisko pod różnymi względami na raz.

Wielowymiarowe zróżnicowanie obszaru pojęcia struktury organizacyjnej usuwa istotną niedogodność wynikającą z przyjmowanego często założenia o wielkości struktur; jakie – biorąc pod uwagę różne kryteria — możemy przypisać organizacji.
Nie ma powodu, by wielość kryteriów rozczłonkowania organizacji, jak np. podział pracy, podział władzy, podział wynagrodzenia i prestiżu lub zróżnicowany dostęp do informacji, oznaczać miała wielość struktur organizacyjnych. Nie ma też powodu, by zakładać wieloznaczność tego pojęcia i twierdzić, że sens jego będzie różny zależnie od tego, czy bierzemy pod uwagę tylko podział szans decyzyjnych lub jedynie zróżnicowanie funkcjonalnych obszarów działania organizacji.
Wielość kryteriów, ze względu na które można rozpatrywać strukturę, sugeruje natomiast, że wieloznaczność terminu struktura organizacji może znaleźć sensowne rozwiązanie w postaci konceptualizacji różnorodnych znaczeń jako kolejnych wymiarów pojęcia struktury, którego złożona treść obejmuje podział władzy i podział pracy, rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii organizacyjnej i zinstytucjonalizowane reguły prowadzenia działalności. Sens pojęcia struktury organizacyjnej nie zawiera się w żadnym z wymienionych elementów traktowanych z osobna.
Jedną z pierwszych prób zastosowania wymiarowego podejścia w badaniu struktur organizacyjnych była zaproponowana przez Halla (1962) rekonceptualizacja weberowskiego typu idealnego biurokracji w postaci takich wymiarów, jak hierarchia władzy, podział pracy, technicznie kompetentni uczestnicy, występowanie procedur roboczych, sformalizowane zasady zachowań członkowskich, ograniczona władza urzędu, bezosobowość kontaktów, zróżnicowane wynagradzanie oraz nacisk na pisemną komunikację.


BIUROKRACJA



Hierarchia władzy
Podział pracy
Technicznie
kompetentni
uczestnicy
Procedury robocze
Sformalizowane
zasady zachowań
członkowskich
Ograniczona władza urzędu
Zróżnicowane wynagrodzenie
Bezosobowość kontaktów
Rozdział własności od administrowania
Nacisk na pisemna komunikację

Wymiary biurokracji



Wielowymiarowa koncepcja biurokracji przedstawiona przez Udy'ego obejmowała siedem cech: hierarchię władzy, specjalizację personelu, zróżnicowanie wynagrodzenia według pozycji, ograniczoność celów, nacisk na wykonanie zadań, uczestnictwo oparte na porozumieniach oraz nagrody kompensacyjne.
Obie te propozycje - ściśle ujmując - dotyczyły w większym stopniu biurokracji jako organizacji formalnej niż samej tylko struktury jako atrybutu organizacji biurokratycznej.
W koncepcji Hage'a mowa jest o czterech wymiarach struktury: centralizacji władzy, formalizacji reguł postępowania, złożoności wyodrębnionych stanowisk oraz wymaganiach kwalifikacyjnych wobec uczestników organizacji. Najbardziej wpływowa jednak propozycja wymiarowego podejścia opracowana przez badaczy z tzw. grupy astońskiej, Pugha i Hicksona przewidywała pięć wymiarów struktury organizacyjnej: konfigurację (odnoszącą się do zróżnicowania ról i pozycji w organizacji), centralizację (dotyczącą umiejscowienia władzy), specjalizację (odnoszącą się do podziału pracy), formalizację (odnoszącą się do pisemnych reguł postępowania) oraz standaryzację (dotyczącą typowości ról i procedur organizacyjnych).

Podsumowując, wydaje się ze nie ma powodu, by którąkolwiek z obu porównywanych orientacji w badaniach struktur organizacyjnych: jednowymiarową (typologiczną) i wielowymiarową, uznać za „lepszą" od drugiej, bardziej uzasadnioną teoretycznie, a nawet sensowniejszą empirycznie. Jeśli rozważamy słabości podejść jednowymiarowego i wielowymiarowego, to orientacje te zdają się być w pewien sposób komplementarne, przewidując wzajemnie możliwe sposoby przezwyciężenia ograniczeń.
Słabością podejścia typologicznego jest to, że pozwala ono mówić jedynie o strukturach organizacyjnych w ogólności, o typach struktur, podczas gdy zróżnicowanie cech określających pojęcie struktury znika w rezultacie ich jednowymiarowego uporządkowania. Posługiwanie się pojedynczą zmienną „struktura organizacji” może stanowić istotną niedogodność wówczas, gdy związki między cechami uwikłanymi w znaczenie tego pojęcia nie uzasadniają jednolitego ich potraktowania i jednowymiarowego uporządkowania ogółu cech jako całości.
Słabością podejścia wielowymiarowego jest natomiast to, że jego zastosowania zazwyczaj tylko w niewielkim zakresie odnoszą się do struktur jako takich. Suma choćby najrozleglejszej wiedzy o poszczególnych wymiarach struktur organizacyjnych i zmiennych nie stanowi jednak jeszcze wiedzy o strukturach organizacyjnych jako całości (tj. wiedzy o zespole cech określających pojęcie struktury, a nie tylko wiedzy o wszystkich cechach konstytutywnych z osobna).
Tak więc zwolennikom podejścia typologicznego trudno jest w praktyce zignorować relacje między elementami treści pojęcia struktury organizacyjnej (konstrukcja typu odwołuje się przecież do jakiegoś wzorca ich współzmienności), tak problemem orientacji wielowymiarowej jest przejście od obrazu zjawisk obejmującego wielość poszczególnych cech z osobna do ich syntetycznego uporządkowania jako swoistej całości.
Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej
Użyteczne jest założenie, aby cech wyróżniających strukturę organizacyjną spośród innych atrybutów organizacji szukać w funkcji, jaką spełnia struktura. Jeśli organizacja ma osiągać postawione cele, jej członkowie muszą współdziałać ze sobą podział pracy rodzi potrzebę koordynowania i integrowania ich poczynań. Do tego jednak, aby można było wywierać pożądany wpływ na poszczególne części organizacji w taki sposób by jako całość osiągała ona zamierzone cele, nieodzowne jest me reguł wzajemnej odpowiedniości i przyporządkowania elementów składowych organizacji.

Współdziałanie i spajanie w możliwie jednolitą całość funkcjonujących składników organizacji „zasadza się na istnieniu mechanizmów, które powodują, że elementy w systemie zachowują się w sposób nieprzypadkowy, tzn. że zachowania ich mogą być z pewnym prawdopodobieństwem przewidziane. Bez tych mechanizmów nie może istnieć żadne życie społeczne. Nazwane one zostały „mechanizmami regulacji”.
W organizacjach podstawowe - choć nie wyłączne - funkcje regulacyjne spełnia ich struktura. Minimalizuje ona dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:
- z jednej strony, zredukowanie złożoności organizacji, podział jej uczestników na grupy i kategorie (np. zarządzających-zarządzanych, sztabowych-liniowych, piony, komórki itp.) i określenie przypadającego każdemu uczestnikowi organizacji miejsca w podziale władzy, podziale pracy, zadań i obowiązków,
- z drugiej zaś wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, zinstytucjonalizowanie norm postępowania względem siebie jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje i pełniących różne role organizacyjne (np. przez dostarczenie wzorca bezosobowych stosunków służbowych, nacisk na komunikację raczej hierarchiczną niż horyzontalną, sankcjonowanie norm postępowania opartych na przepisach, nie zaś zwyczaju itp.)
Pierwszy z wymienionych aspektów regulacyjnej funkcji struktury można określić jako strukturalizację elementów. Drugi należałoby odpowiednio nazwać strukturalizacją działań organizacyjnych.
Struktura organizacyjna kształtuje normatywny porządek poprzez określenie wzorców zachowań organizacyjnych, repertuaru działań, które są uprawnione, uzasadnianie zróżnicowania kompetencji zależnie od pozycji i specyfikowanie programów działania (ról) uczestników. Jest ona konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania.
Zróżnicowany wielowymiarowe obszar pojęcia o tak zarysowanej treści możemy rozpatrywać z punktu widzenia pięciu wymiarów struktury jako regulatora. Są to:
l. Wymiar konfiguracji, charakteryzujący kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych. Treść wymiaru konfiguracji obejmuje m.in. wysokość organizacyjnej hierarchii, rozpiętość kierowania na poszczególnych jej poziomach, stopień rozczłonkowania organizacji oraz proporcje części składowych (komórek, pionów, personelu urzędniczego, kadry kierowniczej itp.)
2. Wymiar centralizacji, który dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji i opisuje z jednej strony rozproszenie (lub koncentrację) władzy, z drugiej zaś - autonomię (lub uzależnienie) organizacji w prowadzeniu przez nią wewnętrznych działań.
3. Wymiar specjalizacji, charakteryzujący podział pracy, dystrybucję obowiązków między organizacyjne pozycje.
4. Wymiar standaryzacji, który dotyczy typowości działań i zachowań w organizacji; zwyczajowych rutyn i ujednoliconych sposobów postępowania.
5. Wymiar formalizacji, charakteryzujący zakres, w jakim łączność i postępowanie w organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.

Struktura organizacyjna nie jest jedynym regulatorem zachowań organizacyjnych. Posługując się językiem przyjętym w podejściu systemowym można byłoby raczej mówić o podsystemie regulacji, obejmującym – oprócz struktury organizacyjnej - także:
- pożądane stany rzeczy (cele),
- kryteria odróżniania stanów rzeczy pożądanych od niepożądanych (wartości),
- konieczne i(lub) wystarczające warunki realizacji celów (zadania),
- proces zarządzania.

Można również przyjąć kryterium konkretystyczne pozwalające podzielić elementy organizacji na: istniejące materialnie (ludzie - podsystem społeczny; zasoby finansowe - podsystem ekonomiczny; zasoby techniczne - podsystem techniczno-technologiczny) oraz na „przysługujące" lub „zachodzące" (podsystem regulacji).




Trzy sfery działalności organizacyjnych obejmują:
1) podsystem działań ekonomicznych, związanych z wykonywaniem funkcji finansowo-księgowych i planistycznych, a także zaopatrzenia, zbytu, reklamy i marketingu, realizowanych w organizacji (planowanie operatywne, planowanie rozwojowe, normowanie pracy, badania czasu i metod pracy, zaopatrzenie i gospodarka materiałowa, gospodarowanie zapasami, rachunek nakładów, rachunek wyników, badanie rynku, zbyt, ochrona środowiska; propaganda zewnętrzna organizacji, reklama produktów),
2) podsystem działań społecznych, związanych z polityką selekcyjną i awansową oraz socjalno-bytowymi funkcjami organizacji jako zakładu pracy (rekrutacja załogi, szkolenie i doskonalenie, wynagradzanie, premiowanie, awansowanie, zwalnianie, tworzenie nowych stanowisk pracy, okresowe ocenianie, utrzymywanie dyscypliny pracy, bhp, zapewnianie opieki lekarskiej l pracownikom, działalność rekreacyjna, informacyjna itp.),
3) podsystem działań techniczno-technologicznych, związanych z przygotowaniem, obsługą i oceną oraz doskonaleniem procesu działalności podstawowej, realizowanych w organizacji (magazynowanie, transport, konserwacja urządzeń, remonty urządzeń, stosowanie eto, kontrola surowców i materiałów, kontrola techniczna, kontrola jakości wyrobów, poszukiwanie nowych technologii, poszukiwanie nowych produktów finalnych, konstrukcyjne, technologiczne i organizacyjne przygotowanie produktów).


Problemy pomiaru w badaniach struktur organizacyjnych

Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły ilościową dominację analiz międzyorganizacyjnych na dobranych próbach organizacji. Porównawczy charakter badań nad strukturami organizacyjnymi wiąże się głównie z faktem uwzględniania w każdym z nich pewnej liczby przypadków organizacji, wobec których stosuje się zestandaryzowaną, wspólną podstawę porównań, nie ograniczając się tylko do międzynarodowych, międzykulturowych lub diachronicznych analiz struktur organizacyjnych.
Tego rodzaju badania w których zestawia się ze sobą różnorodne organizacje i rozmaite charakterystyki (wspólne dla opisu każdej z nich), służyć mogą rozstrzyganiu dwojakiego rodzaju problemów:
l. Poszukiwaniu związków bliskości (podobieństwa) oraz dystansów (różnic) między organizacjami. Rezultatem tak zorientowanej analizy może być uporządkowanie organizacji względem siebie z uwagi na rozmaite cechy stanowiące podstawę porównań. Byłby to cel badań o strategii opisowej. Pożądanym rezultatem badań o strategii teoriotwórczej byłoby natomiast ustalenie, do jakiego stopnia istotne dla zrozumienia ogólnych zależności socjologicznych są różnice między organizacjami;
2. Poszukiwaniu związków między cechami organizacji na podstawie ich współwystępowania w porównywanych organizacjach. Możliwym rezultatem tego kierunku dociekań jest uporządkowanie cech organizacyjnych (zmiennych) względem siebie z uwagi na różnice czy podobieństwo, z jakim przysługują badanym organizacjom. Jest to cel badań, w których dominuje strategia opisowa. Celem badań o intencji teoriotwórczej byłoby natomiast dążenie do ujawnienia istoty współzmienności charakterystyk organizacyjnych, ich wzajemnych uwarunkowań i oddziaływań.


Przedmiot pomiaru i poziomy analizy charakterystyk organizacyjnych
Powszechne jest przekonanie, że w badaniach struktur organizacyjnych można zastosować dwa typy miar - obiektywne i subiektywne. Pierwsze dotyczyć mają charakterystyk strukturalnych jako takich (np. liczby poziomów hierarchii władzy, liczby personelu administracyjno-biurowego, liczby sformalizowanych procedur organizacyjnych itp.). Drugie odnoszą się do percepcji cech strukturalnych, postaw i opinii uczestników organizacji (poczucia autonomii, oceny doświadczanego stopnia scentralizowania lub sformalizowania organizacji).
Istotą zróżnicowania obu podejść nie jest jednak „obiektywność" pierwszego z nich (która może być kwestionowana), lecz fakt, że zmierza ono do uzyskania bezosobowych danych na poziomie organizacji, podczas gdy drugie odwołuje się do danych dotyczących poszczególnych członków organizacji. Konsekwencją pomiaru percepcji charakterystyk organizacyjnych są kłopoty z uzyskaniem danych już nie na poziomie indywidualnym, lecz dotyczących cech organizacji jako całości.

Dla części badaczy podstawą analiz jest percepcja charakterystyk strukturalnych, a niekiedy także czynników strukturotwórczych oraz następstw struktur organizacyjnych; podczas gdy inni zmierzają do określenia struktur jako takich. Stanowi to poważną różnicę orientacji wówczas, gdy oba dyskutowane podejścia traktuje się jako alternatywne lub konkurencyjne względem tego samego obiektu zainteresowań badawczych. Wydaje się jednak, że nie są one konkurencyjne, lecz różnią się po prostu przedmiotem dociekań.
Nie jest w rezultacie niespodzianką, że badania, których autorzy uwzględniają jednocześnie dane „instytucjonalne", jak i pomiar percepcji wskazują, że między miarami struktury organizacyjnej a percepcją struktury przez uczestników organizacji zachodzi nader słaby związek.
Kłopoty z agregowaniem danych tak, by móc zasadnie wnioskować o charakterystykach organizacji jako całości, dotyczą również tych badań, w których pomiar dokonywany jest co prawda nie na poziomie indywiduowym, lecz wybranych części organizacji (działów, wydziałów, zakładów itp.). Jest to m.in. problem licznych badań nad technologią jako czynnikiem strukturotwórczym.
Technologia pojmowana jest zwykle jako pasmo czynności i wyposażenie w procesie pracy w organizacji. Próby jednoznacznego określenia „organizacyjnej technologii” w odniesieniu do całej organizacji, bez względu na to czy jest nią przedsiębiorstwo i produkcyjne, szkoła lub szpital, nie są wolne od istotnych nieporozumień. W przypadku każdej z tych organizacji można byłoby, zapewne mówić raczej o repertuarze technologii różniących się w następujących po sobie fazach procesu pracy, także (w tym samym czasie) w poszczególnych częściach organizacji; odmiennych dla różnych produktów wytwarzanych lub usług świadczonych w tej samej organizacji. Konstruowanie jakichś średnich, np. stopnia automatyzacji, jeśli rzeczywiste zróżnicowanie technologii obejmuje w tej samej organizacji zakres od prostych prac fizycznych, aż po zautomatyzowane przebiegi produkcji, jest na takim continuum pozbawione sensu. Wątpliwości może również budzić wnioskowanie o technologicznych uwarunkowaniach struktury organizacji jako całości na podstawie znajomości technologii stosowanej w jakiejś jej części.

Zmienne strukturalne w analizie organizacji
Punktem wyjścia procedury przekształcania pojęcia struktury organizacyjnej w serię zmiennych, przyjętej w polskim badaniu nad organizacjami w resorcie gospodarczym, było określenie wymiarów struktury jako regulatora. Kolejne kroki, to przekształcenie wymiarów - pojęć w zmienne, tj. uzyskanie miar konfiguracji, centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Przyjęliśmy, że:
- miarą konfiguracji jest stopień zróżnicowania w pionie i w poziomie ról i pozycji organizacyjnych,
- miarą podziału władzy (jako aspektu centralizacji) jest stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji na i-tym poziomie hierarchii,
- miarą uzależnienia, braku autonomii (jako aspektu centralizacji) jest stopień ograniczenia przez skoncentrowaną poza organizacją władzę, możliwości podejmowania decyzji przez jej uczestników,
- miarą specjalizacji jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań (obowiązków) organizacyjnych,
- miarą standaryzacji jest stopień ograniczenia, przez zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania, dowolności w prowadzeniu działań organizacyjnych,
- miarą formalizacji jest stopień ograniczenia przez przepisy dowolności w podejmowaniu i prowadzeniu działalności organizacyjnej.

Zmienne kontekstowe w badaniach struktur organizacyjnych
Pojęcie struktury organizacyjnej pełni trzy funkcje w badaniach empirycznych i teoretycznej refleksji socjologów organizacji i teoretyków zarządzania.
Po pierwsze, poszczególne charakterystyki strukturalne (lub struktura organizacyjna jako całość) traktowane są jako zmienne niezależne w analizie organizacji i badacze dążą do ustalenia konsekwencji różnic między strukturami organizacyjnymi dla efektywności funkcjonowania organizacji, przebiegu wewnątrzorganizacyjnych procesów oraz zmian lub stabilizacji w szerszej skali społecznej.
Po wtóre, poszczególne charakterystyki strukturalne (lub struktura organizacyjna jako całość) rozpatrywane są jako zmienne zależne w procesie postępowania badawczego, które zmierza do określenia uwarunkowań struktur organizacyjnych przez odwołanie się do czynników strukturotwórczych pochodzących zarówno z samej organizacji, jak i jej otoczenia.
Po trzecie, struktura organizacyjna rozważana jest per se, a przedmiotem analizy jest współzmiennosć cech określających pojecie struktury organizacyjnej jako całości i relacje miedzy charakterystykami strukturalnymi. Wiedza o wzajemnych związkach między zjawiskami oznaczanymi przez elementy treści pojęcia struktury organizacyjnej umożliwia posługiwanie się nim jako zmienną pośredniczącą, modyfikującą zależność między cechami kontekstowymi funkcjonowania organizacji a przebiegiem i rezultatami jej działalności..
Dla gromadzenia empirycznej wiedzy o strukturach organizacyjnych, zdolnej objąć ogół funkcji, jakie pojęcie to pełni w dociekaniach naukowych, istotne znaczenie miała koncepcja odpowiedniości sytuacyjnej.
Zapoczątkowany w latach sześćdziesiątych rozwój podejścia nawiązującego do tej koncepcji oznaczał objęcie analizą charakterystyk strukturalnych organizacji w szerszym kontekście ich organizacyjnych i pozaorganizacyjnych uwarunkowań oraz następstw dla efektywności funkcjonowania organizacji.

Z odpowiedniością sytuacyjną jako podejściem w badaniach organizacji wiąże się wiele nieporozumień, przesadnych oczekiwań i bezpłodnych dyskusji nad tym, które z jego zastosowań odzwierciedla „rzeczywisty sens".
Tezy o sytuacyjnej odpowiedniości struktur organizacyjnych oraz o odpowiedniości poziomu efektów organizacji względem struktur formułowane są niejednoznacznie. Część autorów (m.in. Child, Hali, Welge) opowiada się za swego rodzaju sekwencyjnym modelem zależności, odwołując się do różnic cech kontekstowych organizacji i jej otoczenia dla wyjaśnienia różnic struktur organizacyjnych oraz do różnic w strukturach organizacyjnych dla wyjaśnienia różnic efektywności. Inni badacze wyjaśnienie różnic efektów organizacji wiążą raczej z wartością dostosowania struktur do cech kontekstu, w jakim struktury te funkcjonują.

Tezę o odpowiedniości sytuacyjnej można interpretować w różnorodny sposób, przy czym jej uzasadnieniu służą w praktyce odmienne warianty współwystępowania charakterystyk strukturalnych i kontekstowych.
Po pierwsze, odpowiedniość oznaczać może zachodzenie, swego rodzaju relacji odwzorowania pomiędzy zbiorem charakterystyk strukturalnych i zbiorem warunków kontekstowych w taki sposób, że:
- zachodzi odpowiedniość pomiędzy każdą z charakterystyk strukturalnych i każdą z charakterystyk kontekstowych,
- zachodzi odpowiedniość pomiędzy poszczególnymi (wszystkimi) charakterystykami strukturalnymi i kontekstowymi,
- zachodzi odpowiedniość dla wszystkich par charakterystyk strukturalnych i kontekstowych, przy czym dla części z nich są to relacje typu a, dla pozostałych zaś — typu b.

Orzekanie zachodzenia odpowiedniości między strukturą i kontekstem, w jakim ona funkcjonuje, na podstawie współwystępowania poszczególnych charakterystyk strukturalnych i kontekstowych, nie jest jednak równoznaczne z tezą o kontekstowej odpowiedniości struktur wówczas, gdy kontekst i (lub) strukturę traktuje się jako całość określonego typu.
Odpowiadają temu trzy inne odmiany relacji odpowiedniości:
- zachodzenie odpowiedniości między danym typem kontekstu, i poszczególnymi charakterystykami strukturalnymi organizacji;
- zachodzenie odpowiedniości między poszczególnymi cechami kontekstowymi a strukturą organizacyjną jako całością danego typu;
- zachodzenie odpowiedniości pomiędzy kontekstem danego typu i strukturą organizacyjną danego typu.

W badaniach nad strukturami organizacyjnymi w organizacjach przemysłowych przyjęty schemat pojęciowy obejmował oprócz cech strukturalnych trzy inne grupy zmiennych:
1. Wśród ogółu cech kontekstowych, sytuacyjne cechy otoczenia organizacji obejmowały:
- cechy otoczenia gospodarczego, związane z pozycją danej organizacji wobec dostawców i odbiorców, typem rynku odbierającego produkty (usługi) organizacji, skalą i formami kontaktów z kontrahentami, stopniem zaspokajania potrzeb największego odbiorcy oraz zmiennością charakterystyk otoczenia organizacji w czasie,
- cechy otoczenia geograficzno-demograficznego, odnoszące się do właściwości regionu działania organizacji, stopnia jego urbanizacji, nadwyżek lub niedoborów określonych kategorii pracowników na lokalnym rynku pracy,
- cechy otoczenia naukowego, charakteryzujące formy i zakres współpracy badanych organizacji z organizacjami naukowymi i badawczo-rozwojowymi, uczestnictwo pracowników organizacji gospodarczych w przedsięwzięciach naukowych i badawczo-rozwojowych instytutów, stałość form kontaktów z instytucjami naukowymi,
- cechy makrosystemu zarządzania i otoczenia prawno-politycznego, związane z aktywnością uczestników organizacji objętych badaniem w działalności instancji organizacji politycznych i związków zawodowych oraz terenowych organów władzy, długością okresu funkcjonowania organizacji.
2. Zmienne charakteryzujące sytuacyjne cechy organizacji obejmowały:
- wielkość organizacji, mierzoną zarówno liczbą zatrudnionych, jak i wielkością majątku trwałego i obrotowego; liczbą wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług, wysokością nakładów na działalność podstawową organizacji,
- sposób powstania i historie organizacji (swoiste cechy sytuacyjne narodzin badanej organizacji, czas jej istnienia, najważniejsze przeobrażenia organizacyjno-prawne, techniczno-technologiczne i ekonomiczne),
- statut organizacji, odzwierciedlający cele i politykę organizacji, jej orientację wobec klientów,
- technologią organizacji (stopień automatyzacji, stopień sztywności procesu działalności podstawowej, stopień wzajemnego powiązania odcinków procesu technologicznego, elastyczność wyposażenia, sposób i stopień jakościowej oceny produktów, technologia informatyczna stosowana w organizacji),
- cechy systemu społecznego (wykształcenie i kwalifikacje zawodowe pracowników, zróżnicowanie wynagrodzeń),
- status organizacji w ramach zjednoczenia,
- przedmiot działalności organizacji,
- lokalizacje przestrzenną organizacji (przestrzenne rozproszenie środków pracy i pracowników).
3. Kolejną grupę zmiennych stanowiły charakterystyki efektywności organizacyjnej, rozumianej w badaniu trojako:
- jako relacja między efektami i nakładami, przy czym analizą objęto trzy podstawowe mierniki wykorzystania nakładów — produkcję globalną na jednego zatrudnionego, produkcję dodaną na jednego zatrudnionego, zysk netto oraz dwie uzupełniające miary odnoszące się do samych nakładów — obniżkę kosztów własnych produkcji towarowej i koszty materiałowe,
- jako wynik mierzony wielkością produkcji (produkcji globalnej, produkcji dodanej, dostaw na rynek, wartością eksportu, wartością nowych wyrobów wprowadzonych na rynek),
- jako trwanie organizacji, jej integracja i rozwój;
mierniki efektywności dotyczyły: zadowolenia z pracy (wskaźniki absencji, rejestrowanych skarg i zażaleń), ruchu kadr (fluktuacja, liczba przyjęć, liczba odejść pracowników), płac (średnia płaca, fundusze premiowe), wskaźników innowacyjności (wartości zgłoszonych wniosków racjonalizatorskich, wartości zastosowanych wniosków racjonalizatorskich, rozwoju organizacji przez inwestycje.

Porównanie charakterystyk strukturalnych i kontekstowych odpowiadających różnym organizacjom pozwala uchwycić wymierne zależności kształtujące strukturę w tych organizacjach. Porównanie charakterystyk strukturalnych i efektywnościowych umożliwia określenie współzależności struktur i osiągnięć organizacji.


Wymiary struktury organizacyjnej

Centralizacja
Dotyczy kwestii poziomu organizacji, na którym podejmuje się decyzje. W organizacji scentralizowanej ostateczne decyzje podejmuje się niemal wyłącznie na najwyższych poziomach przy jednoczesnym oczekiwaniu uznania ich bez sprzeciwu, w wyniku czego w organizacji scentralizowanej występuje tendencja do ograniczania uczestnictwa członków niższych poziomów. W organizacji zdecentralizowanej decyzje podejmują jednostki znajdujące się najbliżej danej sprawy. Organizacje takie korzystają z uczestnictwa wielu członków w podejmowaniu decyzji.
Pewnych trudności związanych z mierzeniem centralizacji przysparza rozmaitość rodzajów decyzji podejmowanych w organizacji. Dana organizacja może na przykład być wysoce zdecentralizowana z punktu widzenia decyzji związanych z pracą, lecz wysoce scentralizowana z punktu widzenia decyzji strategicznych. Na przykład w uniwersytetach decyzje dotyczące proponowanych zajęć, zatrudniania nowych nauczycieli i podziału funduszy wyjazdowych podejmuje się na wydziałach, wobec czego należałoby uważać je za decyzje zdecentralizowane. Decyzje dotyczące kampanii zbierania funduszy bądź planowania nowych kierunków rozbudowy i rozwoju są scentralizowane, ponieważ podejmuje się je na strategicznym poziomie rektora uniwersytetu i rady uczelni.
Badania nad centralizacją dowodzą, że komunikacja, zaangażowanie i satysfakcja są zwykle większe w firmach zdecentralizowanych, lecz trudniej zrealizować w nich koordynację i kontrolę. Organizacje scentralizowane szybciej reagują na rozkazy władz wyższych z powodu większej skuteczności komunikacji w porównaniu ze strukturami zdecentralizowanymi. Kiedy jednak organizacje scentralizowane są wielkie, wówczas tzw. wąskie gardła w przekazywaniu decyzji mogą zagrażać wydajności organizacyjnej, opóźniając reakcje organizacji na naciski otoczenia.

Formalizacja
Dotyczy stopnia udziału wyraźnie sformułowanych regulaminów, rozporządzeń, przepisów i procedur w zarządzaniu działaniami organizacji. Wskaźnikami formalizacji w organizacji będą na przykład: sformułowane na piśmie przepisy, opisy zakresu obowiązków osób piastujących poszczególne stanowiska, podręczniki zawierające procedury, schematy organizacyjne, systemy zarządzania w rodzaju zarządzania przez cele, systemy techniczne w rodzaju metod oceny i kontroli przedsięwzięcia oraz oficjalne spis zasad i regulaminy. Brak formalizacji zwykle określa się jako nieformalność, co oznacza elastyczność i spontaniczność. Formalizacja na ogół zmniejsza zakres swobody pracowników w wykonywaniu zadań, natomiast jednocześnie rośnie wtedy kontrola kierownictwa nad pracownikami. Warunki te prowadzą do poczucia bezosobowości tak często pojawiającego się w organizacjach scentralizowanych.
Badania pozwalają też sądzić, że formalizacja ogranicza innowacyjność i prowadzi do osłabienia komunikacji w organizacji. Większość badań przeprowadzonych w dużych organizacjach wykazuje negatywną korelację między formalizacją a centralizacją. W tych przypadkach organizacje zdecentralizowane mają większe szansę na sformalizowanie ich niż organizacje scentralizowane.

Specjalizacja
Dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy, oraz poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia” działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu.
Specjalizacja pozioma związana jest z określeniem szczegółowego zakresu czynności, jakie ma wykonywać dany członek organizacji. Specjalizacja pionowa określa stopień swobody, jaki wiąże się z realizacją przydzielonych danemu członkowi organizacji zadań. Podstawowymi zaletami specjalizacji są: skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do drugiego, duże prawdopodobieństwo szybkiego osiągnięcia wprawy przez pracowników, łatwość przyuczenia do pracy na danym stanowisku.
Zaletą specjalizacji poziomej jest umożliwienie efektywizacji pracy, przez co może się przyczyniać do wzrostu produkcji i spadku jej kosztów. Daleko posunięta specjalizacja spotkała się jednak z krytyką – tak zorganizowanej pracy zarzucano monotonię, demotywujące, wręcz ogłupiające konsekwencje. Wkrótce zaczęło dominować przekonanie, iż należy poszukać rozsądnego kompromisu pomiędzy specjalizacją, zadowoleniem i wydajnością. Powszechnie wymienia się kilka sposobów uatrakcyjnienia pracy przy jednoczesnym zachowaniu (a nawet podniesieniu) wydajności. Są to miedzy innymi:
*rozszerzanie pracy – łączenie kilku funkcji powodujące, że pracownik ma większy zakres zadań do wykonania; w ten sposób może zostać przywrócone poczucie „całości” pracy; do standardowych obowiązków pracownika dodawane są obowiązki o podobnej naturze;
*wzbogacanie pracy – pracownikom najczęściej pozostawia się większą swobodę w wykonywaniu zadań, określaniu tempa pracy, ustalaniu na własne potrzeby najlepszego sposobu wykonywania pracy itp.; do pracy są dodawane zadania o innej naturze.
* rotacja - dzięki temu odchodzi się od monotonii wysoce wyspecjalizowanej pracy

Podział pracy determinuje dystrybucję obowiązków. Zadanie organizacji polega na wykonaniu zespołu czynności na rzecz otoczenia. Podczas gdy same czynności składające się na pracę zwykle pojmuje się jako część technologii, to sposób podziału i przydziału tych czynności różnym członkom organizacji uważa się za element struktury społecznej zwany podziałem pracy.
W 1776 roku szkocki ekonomista Adam Smith, jeden z intelektualnych ojców współczesnej ekonomii, opisywał podział pracy w firmie produkującej szpilki: „Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec dla osadzenia główki; by zrobić główkę potrzebne są dwie lub trzy oddzielne czynności. Odrębną pracą jest nałożyć ją, inną jeszcze pobielić szpilki; oddzielnym nawet zajęciem jest wetknąć szpilki w papier; w ten sposób ważne rzemiosło wyrobu szpilek jest podzielone na blisko osiemnaście odrębnych czynności.
Chociaż obecnie produkcja szpilek jest zautomatyzowana i obserwowany przez Smitha podział pracy już w niej nie występuje, to zasada dzielenia pracy pozostaje ta sama co w jego czasach. Funkcjonowanie tej zasady można zauważyć we wszystkich organizacjach. Zastanówmy się na przykład nad fabryką samochodów, komputerów i samolotów czy nad świadczeniem usług, takich jak bankowość, edukacja i ubezpieczenia. We wszystkich tych przykładach praca organizacji jest podzielona pomiędzy pracowników, z których każdy wykonuje tylko część całości.
Oprócz wyznaczania stanowisk pracy i przydzielania do nich pracowników, podział pracy obejmuje również sposoby grupowania stanowisk pracy w takie jednostki organizacyjne, jak działy (np. dział zakupów, dział produkcji, dział marketingu) i sekcje (np. dział obsługi klienta, eksportu). Termin „podział pracy" często rozumie się jako podział dotyczący tylko pracowników znajdujących się poniżej poziomu kierowniczego. W większości organizacji dzieli się również pracę menedżerów, wobec czego określenia tego używa się obecnie w nieco szerszym znaczeniu obejmującym podział czynności organizacji na najrozmaitsze zadania na różnych poziomach hierarchii.

Specjalizacja nie może być zbyt wąska- prowadzi to do niesprawności. Decydują o tym trzy zasadnicze rodzaje bariery podziału pracy:
- Bariery organizacyjno – ekonomiczne -wskazują na wyczerpane się możliwości ekonomizacyjnych, jakie stwarza podział pracy, może spowodować wzrost kosztów i obniżenie wydajności pracy na skutek trudności w synchronizacji czasów trwania poszczególnych operacji, zwiększane kosztów transportu międzyoperacyjnego.
- Społeczne -zwraca uwagę na pomniejszone znaczenie kwalifikacji zawodowych w warunkach pracy cząstkowej, na ograniczone możliwości rozwoju, na brak zainteresowania praca związany z jej anonimowością i jednostajnością, czy wreszcie na przyspieszone zmęczenie psychiczne i fizyczne.
- Wynikająca z warunków otoczenia, w jakim dana organizacja funkcjonuje.(Im wyższy stopień specjalizacji stanowisk pracy, tym mniejsza jest zdolność przystosowawcza organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu. Zakres zmian przystosowawczych musi być bardzo szeroki i obejmować wszystkie wzajemnie od siebie uzależnione, wyspecjalizowane stanowiska pracy.
- Niższy stopień specjalizacji powoduje zawężenie zakresy zmian przystosowawczych, ponieważ zakres czynności reakcji na jednym stanowisku na zmiany w otoczeniu rzadziej wymaga równoznacznych reakcji na innych stanowiskach.

Standaryzacja
Charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach. Poziom standaryzacji zależności funkcjonalnych zależy od formy zaprogramowania i wynikającej stąd liczby możliwych i dozwolonych sposobów postępowania przy realizacji określonego przebiegu.
Standaryzacja procesu pracy polega na „zaprogramowaniu” czynności, które powinny być wykonane w procesie pracy. W takim wypadku pracownik otrzymuje instrukcje określającą sposób wykonywania pracy – w niektórych przypadkach instrukcja jest dokładna i szczegółowa, w innych określa tylko zarys czynności. Warto przypomnieć ze w tego rodzaju metodach od dawna upatrywano sposobu na zwiększanie efektywności i wydajności pracy.
Standaryzacja wyników polega na dokładnym określeniu tego jak ma wyglądać efekt końcowy procesu pracy. Nie jest tu narzucany sposób wykonywania pracy – ustala się tylko, co jest pożądane na wyjściu, np. określa się cechy produktu, oczekiwane wyniki finansowe itd. Wykonawca pracy może mieć wiec dowolność w wyborze metody pracy, w zaplanowaniu harmonogramu własnych działań, czy wreszcie w doborze środków do realizacji tych działań – wybierze to co jego zdaniem będzie najlepsze.
Są sytuacje, w których niemożliwe jest zastosowanie standaryzacji wyników czy standaryzacji procesu pracy, nie znaczy to jednak, ze trzeba całkowicie zrezygnować ze standaryzacji. W takich wypadkach można zastosować standaryzacje wiedzy i umiejętności osób, które będą prace wykonywać.

Konfiguracja
Określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania.

Hierarchia autorytetu
Myślenie o organizacjach jako o hierarchiach może wydawać się naturalne. Niektórzy ludzie sądzą, że hierarchie stanowią fundamentalną cechę życia, a dowody na to znajdują w tym, że w dużej części świata zwierzęcego kolejność dostępu do reprodukcji i pożywienia jest zorganizowana hierarchicznie. Hierarchie organizacyjne pojmuje się jako przedłużenie tendencji obecnych w przyrodzie. Dla innych hierarchia to kiepsko zakamuflowane wysiłki legitymizacji niesprawiedliwego podziału sił, który pewnym jednostkom i grup umożliwia zdominowanie innych. Niezależnie od naszych osobistych poglądów w tej sprawie, hierarchię uznamy zapewne za powszechną cechę współczesnych organizacji.
Według Webera hierarchia odzwierciedla podział autorytetu pomiędzy stanowiska w organizacji. Autorytet daje osobie piastującej dane stanowisko pewne prawa, w tym prawo wydawania poleceń innymi oraz prawo karania i nagradzania. Prawa te nazywa się władzą stanowiska dlatego że przynależą one do stanowiska, a nie do osoby, która je piastuje. Osoba, która opuszcza swe stanowisko (np. dlatego że odchodzi na emeryturę, przekazuje stanowisko następcom czy awansuje) pozostawia autorytet, przejmowany przez osobę zajmująca po niej to stanowisko.
Autorytet daje osobom piastującym stanowiska prerogatywy do wpływania na osoby, które przed nimi odpowiadają; wpływ ten dokonuje się za pośrednictwem komunikacji zstępującej. Hierarchia określa również formalne stosunki odpowiedzialności, które wyznaczają drogi komunikacji wstępującej, mające stanowić źródło informacji dla kierownictwa. Kiedy każde stanowisko w organizacji zostanie podporządkowane jakiemuś innemu, wówczas autorytet i komunikacja pionowa łączą się w taki sposób, że jednostki umieszczane wyżej mogą gromadzić informacje przychodzące od wszystkich jednostek z niższych poziomów organizacji oraz kierować i nadzorować, a także zachęcać je do wysokiej wydajności.

Istotną cechą organizacji, związaną z określeniem hierarchii organizacyjne i wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania. Definiuje się ja jako liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Jak łatwo zauważyć rozpiętość kierowania wyznacza wielkość komórki organizacyjnej. Istnieje też ścisła zależność miedzy rozpiętości kierowania a liczba szczebli zarządzania: przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót.
Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub mało doświadczonego personelu. Jest to jednak rozwiązanie wymagające zwiększonych kosztów (płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynacje działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.
Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: rzeczywistą (faktyczną) - określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje, formalną - wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów, i potencjalną - która jest wyznaczona przez liczbę pracowników, którymi miałby dany kierownik w konkretnych warunkach sprawnie kierować. Zależy od cech kierownika, kierowanego zespołu, a także od charakteru zadań do realizacji.

Biurokracja

Pojęcie i rozbudowaną definicję biurokracji przedstawił nam Max Weber. Należy pamiętać, że Weber opracował zasadę biurokracji jako alternatywę dla reguł organizacyjnych dominujących we wcześniejszym okresie historycznym. Ponadto, aby naprawdę docenić pojęcie biurokracji, trzeba zauważyć różnicę zachodzącą między Weberowską ideą biurokracji a rzeczywistymi organizacjami, które znamy obecnie. Biurokracja nie była dla Webera ociężałym, frustrującym bastionem miernych urzędników państwowych, z czym się ona niektórym kojarzy, lecz bardziej racjonalną, moralną alternatywą wobec powszechnego nepotyzmu i nadużywania władzy, które panoszyły się w feudalnym, preindustrialnym świecie, z którego wyłoniły się nowożytne organizacje.
Swoją biurokrację Weber pojmował jako typ doskonały. Jego rozumienie określenia „doskonały" zapewne różni się od naszego. Słowa tego używał, mając na myśli idee, a nie prawdziwe przedmioty i dlatego omawiając typy doskonałe, początkowo odwoływał się do innych pojęć naukowych, takich jak doskonałe gazy w fizyce czy doskonała konkurencja w ekonomii. Trzeba zauważyć, że doskonałość nie oznacza tu bycia dobrym lub perfekcyjnym. W ujęciu Webera możliwe są także doskonałe przestępstwa i doskonałe choroby. Podstawą teorii są ideały, lecz nikt nie oczekuje, że występują one w otaczającym nas świecie. Mówiąc słowami Webera, ideał to wyobrażenie abstrakcyjne, coś, co można poznać tylko dzięki wyobraźni. Wyobrażenie stworzone przez Webera, to biurokracja jako system zamieniania pracowników o całkiem przeciętnych zdolnościach w racjonalne osoby podejmujące decyzje, bezstronnie i wydajnie służące swym klientom i wyborcom. Forma biurokratyczna obiecuje niezawodność podejmowania decyzji, wybieranie i awansowanie, w zależności od zasług oraz bezstronne (a przez to uczciwe) stosowanie zasad.
Od czasów Webera sporo dowiedzieliśmy się o negatywnej sile biurokracji, specyficznej dla niej tendencji do nadmiernej racjonalizacji w podejmowaniu decyzji prowadzącej do tego, że ludzie zamieniają się w pozbawione uczuć i myśli automaty. Weber zwracał uwagę na prawdopodobieństwo zamienienia się biurokracji w „żelazną klatkę". Jednak w organizacjach wielkich i posługujących się rutynowymi technologiami w dość stabilnym otoczeniu, biurokracja przynosi wyraźne korzyści. Dlatego też nadal tworzymy i utrzymujemy biurokrację, pomimo rozpowszechnionej niechęci do wymuszanych przez nią warunków pracy i jakości świadczonych przez nią usług. Obecnie cechy biurokracji ma większość rządów, niemal wszystkie uniwersytety, kościół katolicki oraz wielkie organizacje przemysłowe.
W niektórych sytuacjach biurokracja jest zdecydowanie nie na miejscu. Małym organizacjom biurokracja jest niepotrzebna. Ich rozmiary powodują, że bezpośrednia kontrola oraz scentralizowane podejmowanie decyzji jest łatwe i naturalne. W takich sytuacjach formalne mechanizmy kontroli są za duże w stosunku do potrzeb. Kontrola nieformalna jest tania, a ponieważ członkom organizacji przynosi ona więcej satysfakcji, biurokracja jest w nich nie na miejscu. Nierutynowe technologie i niestabilne otoczenia również zagrażają wydajności organizacji biurokratycznych. Biurokracja nie potrafi dostosować się do ciągłych zmian, ponieważ zmiana wymaga ponownego opracowania na piśmie planów i reguł. Modyfikacje te trzeba następnie rozpowszechnić, aby dotarły do osób podejmujących decyzje, a osoby te muszą zapamiętać nowe zasady i wciąż zaglądać do podręczników i notatek służbowych. Tam, gdzie najważniejszym aspektem w pracy jest elastyczność, biurokracja jest przeszkodą.
Wydajność nadmiernie biurokratycznych organizacji zatrudniających wielu specjalistów jest niska. Ponieważ specjaliści mają wysokie kwalifikacje i gotowość, sprostania wysokim normom wydajności, regulaminy i procedury są im zbędne, a często też są dla nich obraźliwe. Organizacja wymagająca od specjalistów, aby ograniczali się do wykonywania poleceń, nie wykorzystuje całej ich wartości. Specjaliści, których zatrudnia się dla ich wiedzy i znajomości rzeczy muszą mieć swobodę działania w wykorzystywaniu swych umiejętności i wykształcenia, w przeciwnym bowiem razie większość ich wartości zostanie roztrwoniona. Straty takie są nieefektywne z punktu widzenia organizacji i prowadzą do frustracji u pracowników. Niedawny trend ku kształceniu specjalistów od zarządzania, obecny w programach nauczania zarówno w prywatnym, ja i w publicznym sektorze szkolnictwa wyższego (np. magister zarządzania i administracji, magister administracji publicznej) doprowadził do ciekawych napięć w niektórych z największych biurokracji. Gdy pracownicy o nowych specjalnościach wnieśli własne wartości zawodowe do organizacji, cechy biurokratyczne pozostawały w konflikcie z wysokim wyspecjalizowaniem, a w niektórych przypadkach zostały wyparte przez bardziej elastyczne sposoby załatwiania spraw.

Cechy doskonałej biurokracji wg Webera:
• Ustalony podział pracy
• Jasno określona hierarchia stanowisk, z własnym zakresem kompetencji
• Selekcja kandydatów na stanowiska dokonuje się na podstawie kwalifikacji technicznych i zazwyczaj w drodze mianowania, a nie wyborów
• Urzędników wynagradza się pensjami w stałej wysokości, wypłacanymi w pieniądzach
• Stanowisko jest podstawowym zajęciem piastującej je osoby i stanowi jej karierę zawodową
• Awanse przeprowadza się według zasady stażu pracy lub osiąganych wyników i zależą one od oceny zwierzchników
• Praca na danym stanowisku jest oddzielona od własności środków administrowania
• Istnieje zbiór ogólnych zasad rządzących działaniem urzędów. Oczekuje się ścisłej dyscypliny i kontroli pełnienia obowiązków należących do danego stanowiska


Czynniki strukturotwórcze

Otoczenie organizacji
W nowoczesnych teoriach organizacji otoczenie organizacji ujmuje się jako byt leżący poza jej granicami. Wpływa ono na wyniki działań organizacji, nakładając ograniczenia i wymuszając dostosowania się jako cenę za przetrwanie. Organizacja ze swej strony nie ma pewności, czego zażąda otoczenie, chociaż jednocześnie zależy od wielu zróżnicowanych, składających się na nią elementów. Jej zależność i niepewność wyjaśnia struktury organizacyjne i działania w otoczeniu takim, jak je pojmują nowocześni teoretycy organizacji.

Organizacja w otoczeniu

W przeciwieństwie do modernistów, zwolennicy perspektywy symbolicznej postrzegają otoczenie jako konstrukt społeczny. Oznacza to, ze otoczenie postrzega
się jako konstrukcję teoretyczną powstałą z przekonań o jego istnieniu i ukonstytuowaną dzięki wywołanym przez te przekonania oczekiwaniom. Z perspektywy symboliczno-interpretującej otoczenie wywołuje skutki materialne, lecz samo ma przede wszystkim charakter symboliczny. Jego znaczenie wewnątrz organizacji wywodzi się z nadawanych mu interpretacji.
Postmodernistyczna teoria organizacji umożliwia różne podejścia do organizacji i ich otoczenia. Jednym z nich jest ujmowanie podziału na organizację i otoczenie zgodnie z wyobrażeniem organizacji bez granic oraz wprowadzanie nowych form organizacyjnych, takich jak model sieci i organizacja wirtualna. Inne podejście polega na krytykowaniu modernistycznych teorii stosunków zachodzących między organizacją a otoczeniem jako stosunków skierowanych przeciwko otoczeniu w tym sensie, że powołując się na pragnienie zdobycia przewagi rynkowej, teorie te usprawiedliwiają eksploatację ograniczonych zasobów naturalnych, przemilczając przy tym wymagania etycznej odpowiedzialności działań spółek w odniesieniu do środowiska.

Definicja otoczenia organizacji
W podejściach modernistycznych otoczenie organizacji zwykle definiuje się za pomocą jego elementów. Istnieje kilka odmiennych sposobów rozróżniania tych elementów. Najbardziej rozpowszechnione są:

Sieć międzyorganizacyjna
Każda organizacja wchodzi w interakcje z innymi elementami swego otoczenia Oddziaływania te umożliwiają organizacji zdobywanie surowców, zatrudnianie pracowników, zapewnianie sobie dopływu kapitału oraz budowanie, wynajmowanie lub kupowanie pomieszczeń i wyposażenia. Ponieważ organizacja produkuje towary lub świadczy usługi podlegające konsumpcji przez otoczenie, oddziałuje ona także na swoich klientów. Inne czynniki wchodzące w skład otoczenia, które tę wymianę regulują bądź nadzorują, również wchodzą w interakcje z tą organizacją (np. dystrybutorzy, agencje reklamowe, związki zawodowe, rządy krajów, w których prowadzi się interesy). Wszystkie te elementy wchodzące w interakcje składają się na sieć międzyorganizacyjną.
Sieć międzyorganizacyjna składa się z dostawców, klientów, konkurentów, związków zawodowych, instytucji kontrolnych oraz z grup interesów (lobby).


Organizacja w centrum sieci organizacyjnej
wchodzących w interakcje konkurujących ze sobą

Instytucje kontrolne sprawują przewidzianą prawem kontrolę nad działaniami organizacji; są to np. urzędy podatkowe, urzędy wydające zezwolenia i urzędy celne. Ośrodki interesów szczególnych to ludzie, grupy bądź organizacje, próbujące wpływać na działania organizacji za pośrednictwem nacisku politycznego, społecznego i/lub ekonomicznego.
Analiza sieci przedstawia powiązania międzyorganizacyjne jako skomplikowane sieci stosunków, w które wchodzą
grupy organizacji. Chociaż jedna organizacja może być dla sieci ważniejsza od innych, to organizacja będąca przedmiotem czyjegoś zainteresowania być nią nie musi. Sieć przedstawia usytuowanie wszystkich badanych organizacji względem siebie. Znaczenie danej organizacji ilustruje liczba jej powiązań z innymi elementami sieci, do której należy. Powiązania sieci reprezentują kanały przepływu zasobów, informacji, możliwości i wpływów. Spojrzenie z punktu widzenia sieci wzmaga wrażliwość na różnorodność i złożoność interakcji stanowiących podstawę zorganizowanych działań w otoczeniu.

Otoczenie ogólne
Oprócz ważnych uczestników sieci organizacji, w otoczeniu działa jeszcze całe mnóstwo innych czynników zewnętrznych natury ogólnej. Chociaż siły te przenikają całą sieć, analiza samej sieci nie daje szans na ich zauważenie. Z tego powodu analiza ogólnych warunków pochodzących z otoczenia dowodzi swej użyteczności jako sposobu pełnego dostrzeżenia powiązań między organizacjami a ich otoczeniem. Żeby analizę taką przeprowadzić, otoczenie ogólne dzieli się na różne sektory o charakterze społecznym, kulturowym, prawnym, politycznym, ekonomicznym, technologicznym i fizycznym.




















Sektor otoczenia ogólnego

Sektor społeczny
Społeczny sektor łączy się ze strukturą klasową, względami demograficznymi, wzorcami mobilności, stylami życia i tradycyjnymi instytucjami społecznymi, do których należą systemy edukacji, praktyki religijne, handel i rozmaite zawody.
Sektor kulturowy
Zainteresowanie sektorem kulturowym dotyczy kwestii, takich jak historia, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości społeczeństwa czy społeczeństw, w których działa dana organizacja.
Sektor prawa
Sektor prawny zdefiniowany jest za pomocą konstytucji i praw krajów, w których organizacje prowadzą swe interesy, a także prawnych praktyk występujących w każdej z tych dziedzin. Sektor ten obejmuje takie dziedziny prawa i praktyki prawnej, jak ustawodawstwo dotyczące spółek, regulacje antymonopolowe, podatkowe i dotyczące inwestycji zagranicznych.
Sektor polityczny
Sektor polityczny zwykle opisuje się za pomocą podziału i koncentracji władzy oraz charakteru ustrojów politycznych (np. rządy demokratyczne w przeciwieństwie do autokratycznych) w tych częściach świata, w których dana organizacja działa
Sektor ekonomiczny
Sektor ekonomiczny czy gospodarczy składa się z rynków pracy, rynków finansowych i rynków towarów i usług. Stopień udziału własności prywatnej w odróżnieniu od własności publicznej (bez względu na to, czy podejmuje się próby centralnego planowania, czy nie), polityka fiskalna, wzorce spożycia, wzorce inwestycji finansowych i system bankowości, podlegają analizie sektora ekonomicznego w organizacji.

Sektor technologiczny
Sektor technologiczny dostarcza wiedzy i informacji poprzez osiągnięcia naukowe, które mogą zostać przejęte przez organizacje i wykorzystane do produkcji towarów i świadczenia usług. W pewnym sensie otoczenie zawiera wiedzę o wytwarzaniu pożądanych przez nie wyrobów i przekazuje tę wiedzę rozmaitym organizacjom realizującym procesy produkcyjne, które przynoszą korzyści reszcie otoczenia. Organizacje otrzymują wiedzę od otoczenia poprzez pracowników, wykształconych i świadomych swego udziału w kulturze, w postaci kupowanego wyposażenia i oprogramowania oraz usług konsultantów i innych specjalistów.

Sektor środowiska naturalnego
Sektor ten obejmuje przyrodę i jej zasoby. Niektóre organizacje są bezpośrednio zainteresowane elementami tego sektora, do których należą zapasy węgla i ropy naftowej (np. firmy działające w przemyśle naftowym), dostępne zatoki (np. firmy zajmujące się handlem międzynarodowym i działające jako przewoźnicy), użyteczne trasy transportowe (np. spółki transportu drogowego) i poziom zanieczyszczeń (np. koncerny produkcyjne), a także surowe warunki pogodowe (np. firmy zajmujące się transportem lotniczym i budową).

Chociaż otoczenie ogólne dzielimy na sektory, w celu wyróżnienia i zbadania właściwych im zmian, to w rzeczywistości stanowią sieć wzajemnych powiązań. Kategorie te są w większości sztucznymi podziałami czynionymi przez teoretyków organizacji po to, aby móc poradzić sobie ze złożonością otoczenia.

Otoczenie międzynarodowe i globalne
Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy otoczenia, które przekraczają granice krajów i te, które tworzy się na skalę światową. Elementy otoczenia międzynarodowego to instytucje, takie jak Organizacja Narodów Zjednoczonych, Międzynarodowy Fundusz Walutowy, GATT (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Handlu) i międzynarodowe firmy konsultingowe. Zainteresowanie warunkami i trendami w otoczeniu międzynarodowym również składa się na pełny obraz otoczenia.

Przykładem międzynarodowego trendu, którego skutki występują w sektorze politycznym, prawnym i gospodarczym wielu części świata - jest wzrost zainteresowania kwestiami środowiska naturalnego. Zmiana wartościowań prowadząca do poparcia dla oszczędzania zasobów naturalnych i rekultywacji terenów zanieczyszczonych, zachęca ludzi do organizowania się w tzw. ruchu zielonych. Ponieważ uczucia leżące u podłoża ruchów ekologicznych wydają się przekraczać granice narodowe, ruch ten można interpretować jako przykład międzynarodowego trendu o skutkach występujących wewnątrz krajów, lecz wkraczających do sieci i organizacji.
W chwili obecnej kwestie globalne to nie jest jeszcze rzeczywistość. Jednak trendy otoczenia międzyludzkiego wskazują, ze w przyszłości rynki osiągną integracje globalna. Jako przykład weźmy pod uwagę rynki wybrzeży Pacyfiku czy Unii Europejskiej. Kolejnych dowodów dostarczają międzynarodowe sukcesy pewnych produktów, takich jak Coca-Cola, lub hamburgery McDonaldsa. Jednak popularność wyrobów rozrastające się rynki międzynarodowe nie stanowią o poziomie wzajemnej zależności, z która kojarzy się pojecie otoczenia globalnego. Sporo jeszcze trzeba zrobić, aby Coca-Cola była dostępna wszędzie. Niemniej jednak nie ma wątpliwości, ze ilość energii wkładanej w przewidywanie przyszłości globalnej stwarza właśnie te związki, na których ta przyszłość zostanie zbudowana.

Teoria stosunków miedzy organizacją a otoczeniem
Koniec lat pięćdziesiątych i początek sześćdziesiątych XX wieku do badań nad organizacją wprowadzono pojecie otoczenia. Wcześniej dominowało stanowisko ujmujące organizacje jako systemy zamknięte. Od końca lat siedemdziesiątych z to dzisiaj zakłada się, ze otoczenie wpływa na organizacje, a uwaga badaczy skupia się na tym jak ten wpływ się dokonuje.

Teoria sytuacyjna uwarunkowań: organizacje mechaniczne i organiczne
Niektóre z najwcześniejszych badań dotyczących otoczenia organizacji opierały się na uznaniu faktu znacznego zróżnicowania organizacji w zależności od tego, czy działają one w otoczeniach stabilnych, czy w otoczeniach podlegających gwałtownym zmianom. W otoczeniu stabilnym organizacje specjalizują się w wykonywaniu rutynowych czynności w warunkach ścisłej hierarchii autorytetów i wyraźnie wyznaczonych zakresów obowiązków. Stosując metaforę: organizacja = maszyna, organizacje to zwie się mechanicznymi. Maszyny składają się wyspecjalizowanych części zaprojektowanych jako elementy systemu o dużej sprawności. Wyspecjalizowane części maja również organizacje mechaniczne, a kierownictwo wprowadza te części do systemu o wysokiej sprawności.
W otoczeniu podlegającym szybkim zmianom, organizacje potrzebują elastyczności a pracowników zachęca się do wykorzystywania swych umiejętności stosownie do potrzeb, w zgodzie ze zmieniającym się porządkiem pracy i w sposób, jaki uznają za korzystny. Nowocześni teoretycy organizacji opisują te organizacje jako organizacje, dlatego że, podobnie jak istoty ożywione, elastycznie dostosowują się one do zmieniających się okoliczności. W porównaniu z organizacjami mechanicznymi w organizacjach organicznych istnieje mniejsza specjalizacja oraz mniejsze sformalizowanie i hierarchia; dużo częściej dochodzi w nich również do nieoficjalnej komunikacji.
Organizacje zawsze łączą w sobie cechy organiczne i mechaniczne. Na przykład większość prac administracyjnych na uniwersytetach wykonuje się w sposób mechaniczny, natomiast czynności badawcze są bardziej organiczne. W rzeczywistości obydwa te typy pracy łączą elementy mechanicznego i organicznego stylu organizacji.

Zauważmy, że nie ma żadnych powodów teoretycznych, dla których pewnemu typowi organizacji należałoby przyznać wyższość w każdych warunkach; każdy z nich jest odpowiedni w innych warunkach otoczenia. W stabilnym otoczeniu forma mechaniczna jest korzystna z powodu efektów, jakie posługiwanie się standardowymi procedurami przynosi w wykonywaniu rutynowych działań. W takich warunkach organizacje mogą uczyć się optymalizacji swych działań z punktu widzenia minimalizacji kosztów i maksymalizacji zysków. Jednakże w warunkach szybkich zmian ginie wiele korzyści płynących z organizacji mechanicznej. Logika i zyskowność rutynizacji załamuje się, gdy w celu dostosowania się do gwałtownych zmian otoczenia organizacja musi wciąż zmieniać swe działania. Elastyczność właściwa organicznym formom organizacji jest lepsza w zmiennym otoczeniu, dlatego że, wzmaga potrzebną innowacyjność i zdolność adaptacji. Wyjaśnienie, kiedy należy posługiwać się formami mechanicznymi, a kiedy organicznymi to przykład teorii sytuacyjnej uwarunkowań.
Wkład pierwszych teoretyków uwarunkowań do teorii organizacji, takich jak brytyjscy socjologowie, Tom Burns i George Stalker, polegał na zauważeniu, że różne warunki otoczenia wymagają odmiennych stylów działań organizacyjnych. Oznacza to, że najbardziej efektywny sposób działania organizacji jest uwarunkowany złożonością i zmiennością otoczenia.

Teoria zależności od zasobów
Najpełniej rozwinęli ją Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik. Uważali oni, że organizacjami rządzi ich otoczenie i że kierownictwo może nauczyć się manewrów po niestabilnej dominacji otoczenia.
Podstawowa argumentacja teorii zależności od zasobów głosi, że analiza stosunków między organizacjami w sieci może dopomóc menedżerom zrozumieć stosunki władzy i zależności zachodzące między ich organizacją a innymi członkami sieci. Wiedza taka pozwala kierownictwu przewidywać możliwe ośrodki wpływu otoczenia i podsuwa sposoby zrównoważenia części tego wpływu przez tworzenie przeciwwagi.
Wrażliwość organizacji na wpływ jej otoczenia zależy od jej zapotrzebowania na zasoby, takie jak: surowce, siła robocza, kapitał, wyposażenie, wiedza, a także punkty sprzedaży towarów i usług. Nad zasobami tymi kontrolę sprawuje otoczenie. Wytwarzane przez te potrzeby uzależnienie daje otoczeniu władzę. Otoczenie wykorzystuje tę władzę do stawiania organizacji żądań w odniesieniu do takich kwestii, jak konkurencyjne ceny, pożądane towary i usługi, efektywne struktury i procesy organizacyjne. Jednakże uzależnienie organizacji od jej otoczenia nie jest jednorodne; składają się nań zależności występujące między organizacją a poszczególnymi elementami otoczenia obecnymi w sieci międzyorganizacyjnej.
Opanowywanie zależności od zasobów wymaga ostrożnego określania i analizy otoczenia. Potrzeba do niego również wyobraźni przy równoważeniu siły innych, za pomocą zwiększania siły własnej organizacji.

Ekologia populacji
W nowoczesnej teorii organizacji idee dotyczące procesów różnicowania, selekcji i retencji stanowią podstawę teorii ekologii populacji opracowanej między innymi przez amerykańskich teoretyków organizacji Michaela Hannana, Jonna Freemana i Howarda Aidricha. Podobnie jak teoria zależności od zasobów, teoria ekologii populacji zakłada zależność organizacji od jej otoczenia pod względem dostępu do potrzebnych jej do działania zasobów. W obydwu tych poglądach zależność daje otoczeniu znaczącą władzę nad organizacją. O ile jednak stanowisko teorii zależności od zasobów bazowało na perspektywie organizacji, o tyle ekologia populacji rozpatruje organizacje z punktu widzenia ich otoczenia. Ekologów populacji interesuje nie poszczególna organizacja dążąca do przetrwania w warunkach konkurowania o szczupłe i strategiczne zasoby (jest to pogląd zależności od zasobów), lecz wzorce sukcesu i porażki właściwe wszystkim organizacjom konkurującym w danej puli zasobów.
W ekologii populacji zakłada się, że otoczenie organizacji jest zdolne do wybierania spośród grupy konkurencyjnej tych organizacji, które najlepiej zaspokajają swe potrzeby. Można powiedzieć, że ekologia populacji stanowi w teorii organizacji odpowiednik darwinowskiej zasady przeżycia najlepiej przystosowanych. W ekologii populacji nie bada się otoczenia jako całości, lecz poszczególne części otoczenia, zwane przez ekologów niszami populacyjnymi. Nisza składa się z puli zasobów, od których zależy grupa konkurentów. Pomimo podobieństwa do sieci międzyorganizacyjnej nisza różni się tym, że jej centrum tworzy grupa organizacji konkurujących o pulę zasobów w niszy, a nie związki między konkurentem a organizacjami, które go wspierają i kontrolują (tj. dostawcami, klientami, instytucjami kontrolnymi, szczególnymi interesami).

Użyteczność ekologii populacji jest ograniczona na kilka sposobów. Po pierwsze, problematyczna jest definicja przystosowania: przetrwanie objaśnia się za pomocą przystosowania, a przystosowanie za pomocą przetrwania. Ta tautologia, sprawia, ze przetrwania nie można przewidywać na podstawie niezależnej oceny przystosowania. O przetrwaniu wiemy tylko wtedy, gdy je obserwujemy. Po drugie, teoria ta najlepiej stosuje się do populacji o wysokiej konkurencyjności, a nie wszystkie populacje pasują do tego opisu. Populacja, w której istnieją znaczące bariery dla wstępujących do niej i opuszczających ja, jak np. wysokie koszty początkowe czy regulacje prawne, nie stanowi idealnego przedmiotu badań ekologii populacji. Poza tym otoczenie, w którym dominuje kilka wielkich organizacji, jak np. produkcja wieloprocesowych komputerów centralnych, nie nadaje się do badań dla ekologów populacji. W sytuacji „poświęcania” konkurencyjności w imię istnienia niesłychanie silnych organizacji czy barier dla wstępujących do otoczenia i opuszczających je, model ekologii populacji traci sporo ze swej siły wyjaśniającej. Wtedy to pomocne staje się spojrzenie z punktu widzenia instytucji.

Teoria instytucjonalna
Otoczenie może stawiać organizacji wymagania na dwa odmienne sposoby. Po pierwsze, może ono być źródłem wymogów technicznych lub ekonomicznych zmuszających organizacje do wytwarzania i wymieniania towarów i usług na rynku lub quasi-rynku. Po drugie, może ono stawiać wymagania społeczne lub kulturowe nakazujące organizacjom odgrywać konkretne role w społeczeństwie oraz przybierać i utrwalać pewien wizerunek zewnętrzny. Zdominowane wymaganiami technicznymi i ekonomicznymi otoczenie w zamian wynagradza organizacje za skuteczne i efektywne dostarczanie mu towarów i świadczenie usług. Zaś otoczenie zdominowane przez wymagania społeczne wynagradza organizacje za podporządkowywanie się wartościom, normom, regułom i przekonaniom społeczeństwa.

Socjolog amerykański, Philip Selznick - przez wielu uważany za ojca teorii instytucjonalnej - zauważył, że organizacje dostosowują się nie tylko do oczekiwań składających się na nie grup, ale też do wartości otaczającego je społeczeństwa. Jednak uznanie społecznej i kulturowej podstawy zewnętrznych wpływów na organizację - to tylko jedno z osiągnięć teorii instytucjonalnej. Neoinstytucjonaliści próbują wyjść poza dostrzeganie jedynie społecznych i kulturowych podstaw instytucji; chcą opisywać procesy, w wyniku których praktyki i organizacje stają się instytucjami.
W perspektywie instytucjonalnej otoczenie postrzega się jako źródło mniej lub bardziej podzielanego poglądu na to, jak organizacje powinny wyglądać i zachowywać się. Pewne cechy strukturalne, jak biurokracja w sferze służb publicznych, czy struktura organizacyjna przemysłu obronnego, uzyskały status społecznie uznanych standardów uznawania organizacji za odpowiednie, a wobec tego zasługujące na dalsze korzystanie z zasobów.
Stosując teorię instytucjonalną do analizy poszczególnych organizacji, należy wziąć pod uwagę sposób, w jaki dostosowuje się ona do swego kontekstu instytucjonalnego. Warto na przykład analizować źródła (np. instytucje kontrolne, prawa, oczekiwania społeczne i kulturalne) i typy nacisków instytucjonalnych (naciski oparte na przymusie, normatywne i mimetyczne), jakim podlega organizacja ze strony swego otoczenia. Dobrze jest też rozważyć sposób, jak przekonania instytucjonalne - w przeciwieństwie do racjonalnego wyboru -kształtują proces podejmowania decyzji. I wreszcie dobrze będzie spróbować wyobrazić sobie, jak organizacja ta mogłaby uzyskać większą legitymizację w swym kontekście instytucjonalnym.

Porównanie teorii stosunków między organizacją a otoczeniem
W teorii zależności od zasobów, w ekologii populacji i w teorii instytucjonalnej | występują trzy odrębne punkty widzenia. Stanowiska te wywodzą się z odmiennych poziomów analizy i różnych założeń dotyczących tego, czy organizacja wpływa na otoczenie, czy jedynie pozostaje na jego łasce.
Teorię zależności od zasobów formułuje się na poziomie analizy właściwym poziomowi organizacji. Analiza ta zawiera punkt widzenia kierownictwa najwyższego szczebla patrzącego na zewnątrz organizacji ku jej otoczeniu. Teoria zależności od zasobów różni się więc zarówno od ekologii populacji, jak i od teorii instytucjonalnej w ten sposób, że te dwie ostatnie formułuje się z poziomu otoczenia. Tam gdzie ekolodzy populacji próbują wyjaśniać wielość rozmaitych rodzajów organizacji, teoretycy instytucji usiłują wytłumaczyć, dlaczego tak wiele organizacji wygląda podobnie. Niemniej zarówno ekologia populacji, jak i teoria instytucjonalna odpowiadają na swe podstawowe pytania, odwołując się do wpływów otoczenia na organizację. To umocowanie wyjaśnień struktur, procesów i wytworów organizacji w otoczeniu stanowi wspólny element wszystkich trzech teorii stosunków między organizacją a otoczeniem.


Strategia i cele
W badaniach nad strategią dominuje perspektywa modernistyczna, a jako fundament pojęciowy badacze strategii najczęściej wykorzystują model racjonalnego podejmowania decyzji. Istnieją jednak również i takie poglądy na strategię, które zgadzają się z perspektywą symboliczno-interpretującą. Wywarty one swój szczególny wpływ na teorię organizacji. Główne osiągnięcie tego podejścia to model strategii samorzutnej (emergentny), w którym zaczynamy od zakwestionowania podstawy podejścia modernistycznego, tj. założeń o racjonalności i strategicznym planowaniu. Chociaż paru badaczy ujawniało zainteresowanie rolą kultury organizacyjnej w procesie strategicznym, to dziedzina ta jak dotąd nie zasymilowała tych wysiłków w całości.
Teoretycy organizacji przyjmują pogląd, według którego zarządzanie strategiczne stanowi ważne ogniwo łączące organizację z jej otoczeniem, a ogniwo to pośredniczy w przepływie informacji i wpływów. W stanowisku nowoczesnym najczęściej przejawia się to w eksponowaniu kierunku wpływania otoczenia na organizację. Lecz samo otoczenie również podlega wpływom oddziałującym na nie za pośrednictwem ogniwa łączącego je z organizacją. Pojęcie strategii samorzutnej zawiera wyjaśnienie tego zjawiska i głosi, że tak jak strategia wyłania się z procesów zachodzących w organizacji, tak otoczenie wyłania się z działań organizacji i interakcji między nimi. Teoria ustanowienia rozszerza zatem to wyjaśnienie w taki sposób, że obejmuje ono znaczenie symboliczne przypisywane przez organizacje otoczeniu, wtedy gdy jest ono przedmiotem refleksji w organizacjach i decyzji dotyczących reakcji na nie. Według teorii ustanowienia kierownictwo najwyższego szczebla - opierając się na rozmaitych badaniach - przypisuje otoczeniu pewien wygląd, a organizacja reaguje właśnie na tak przedstawione otoczenie. Strategia to według tego poglądu etykietka, którą członkowie organizacji przyczepiają procesowi reagowania na ów proces przypisywania wizerunku.

„Przyjmuje się powszechnie, że organizacje powstają dla osiągnięcia czegoś oraz że ludzie uczestniczą w nich z uwagi na różnorodne związki z owym celem lub syndromem celów”(Hall).cele organizacji są kryteriami procesów podejmowania decyzji i strukturalizacji działań, jednak nie są to kryteria ani stale, ani jedyne. Ponieważ w momencie powstania organizacji nie wszystkie sytuacje można przewidzieć i aby sprostać nieoczekiwanym wymaganiom lub pojawiającym się nagłym potrzebom bądź to modyfikuje się cele, bądź przyjmuje nowe kryteria.
Niezamierzone, nieoczekiwane sytuacje zmuszają organizacje do skierowania części środków przeznaczonych na realizację formalnego celu na uporanie się z powstałą potrzebą. Wyłaniają się zatem nowe cele operacyjne, będące standardami, w odniesieniu do których podejmuje się dalsze decyzje o alokacji środków.

Organizacja postrzegana jako mniej lub bardziej ciągły proces polegający zarówno na budowaniu strategii, jak i na podejmowaniu działań, czasami wydaje się ustanawiać cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasami wydaje się ustalać cele ze względu na już istniejącą strategię. Problem związany z przeprowadzeniem tych rozróżnień polega na tym, że cele i strategie to pojęcia wzajemnie powiązane. Strategię można pojmować jako środek lub plan służący osiąganiu celów, a cele można rozumieć jako jeden z elementów związanych z procesem powstawania strategii, niezależnie od tego , czy proces ten scharakteryzujemy jako racjonalny, samorzutny, czy tez symboliczny. Różnica tkwi w tym, czy skupiamy się na projektowaniu skutków działań organizacji (perspektywa celów), czy na procesie ustalania i realizowania celów (punkt widzenia procesu strategicznego).
Z perspektywy racjonalnej cele nadają organizacjom kierunek potrzebny do efektywnego działania, z perspektywy samorzutnego wyłaniania się strategii pozwalają one organizacji dostosować się do zmiennych okoliczności, zaś wedle poglądu symbolicznego – cele sprawiają, ze organizacja wie, co robi. Efektywność działań, dostosowanie do zmiennych warunków oraz wrażenie kompetencji stanowią źródło zaufania i przekonania do organizacji, które przyciągają nowych pracowników, inwestorów i poparcie społeczne.

Modernistyczni teoretycy organizacji twierdza, ze istnieją dwa odrębne rodzaje celów organizacji: oficjalne i operacyjne. Cele oficjalne są zwykle niewyraźne i ogólne, natomiast cele operacyjne są bardziej szczegółowe. Cele oficjalne można znaleźć w statutach spółek, w rocznych sprawozdaniach, w publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych organizacji. Na przykład w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych naszego wieku oficjalnym celem wielu amerykańskich uniwersytetów było przygotowanie przyszłych przywódców już dziś, zaś ich cele operacyjne często obejmowały wprowadzenie komputerów do sal zajęciowych i umiedzynarodowianie treści nauczania. Cele operacyjne to te, do których zdąża się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Koncentrują one uwagę na kwestiach wymagających wysiłków ze strony konkretnych jednostek organizacyjnych poszczególnych pracowników, a wobec tego określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych osób. Można tez wykorzystywać je jako kryteria służące ocenie wydajności.

Z perspektywy racjonalnej cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych, operacyjnych wobec tego wpływają na działania organizacji. W wyjaśnianiu powiązań miedzy celami oficjalnymi a celami operacyjnymi pomocne jest wyobrażenie określane jako kaskada celów. Cele oficjalne wyrażoną przez kierownictwo najwyższego szczebla dzieli się i przekazuje z wyższego poziomu organizacji na niższy, a każda grupa podwładnych zostaje obciążona odpowiedzialnością za pewien podzbiór celów przypisanych jej kierownikowi. Ten podzbiór zostaje znów podzielony i proces ten powtarza się tak długo, aż każdy członek organizacji otrzyma swój przydział w całości obowiązków organizacji. Zwie się to kaskada celów, ponieważ cały ten proces zaczyna się na szczycie hierarchii i „spływa” ku dołowi, aż osiągnie jej najniższy poziom.
Cele oficjalne wyraża się w najogólniejszy sposób, ponieważ musza one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych.


Technologia
Technologia obejmuje środki osiągania: pożądanego wyniku, celu, czy wytworu, które zwykle pojęciowo ujmuje się jako produkt lub usługę. Z tego punktu widzenia technologię zwykle definiuje się za pomocą:
1) fizycznych przedmiotów czy artefaktów obejmujących produkty i narzędzia oraz wyposażenie wykorzystywane do ich produkcji;
2) czynności lub procesów składających się na metody produkcji;
3) wiedzy potrzebnej do opracowania i zastosowania wyposażenia, narzędzi i metod służących produkcji konkretnego wytworu (wiedza oznacza know--how, np. tego, jak zmontować samochód, stworzyć program komputerowy, obsługiwać system wykrywania rakiet, czy prowadzić sprzedaż).

W nowoczesnej teorii organizacji badania dotyczące technologii koncentrowały się
głównie na rozmaitości wykorzystywanych technologii i na znaczeniu tej rozmaitości w wynajdywaniu lepszych sposobów organizowania.

Typologia Woodward
Doniosłość technologii dla organizacji wyjaśniała brytyjska socjolog organizacji Joan Woodward. Zbadała 100 organizacji produkcyjnych działających w okolicach South Essex w Anglii. Mierzyła ich względną wydajność (powyżej średniej, średnią i poniżej średniej w branży) oraz rozmiary struktury będącej podstawa tego, co różni teoretycy proponowali jako najlepsze sposoby zarządzania, takie jak: zasięg kontroli, liczba poziomów zarządzania, stopień centralizacji praktyki podejmowania decyzji oraz styl zarządzania. Jednakże zauważyła, że jej analiza danych nie ujawniła żadnej znaczącej korelacji między strukturą a wydajnością.
Woodward poszukiwała odpowiedzi próbując rozmaitego podejścia do zebranych danych. Wreszcie pogrupowała przedsiębiorstwa według stopnia złożoność technicznej (określonej przez typ technologii wykorzystywanej do produkcji) i analiza ta ujawniła pewną prawidłowość. Wykazała, że struktura mimo wszystko wiąże się z wydajnością, ale tylko tam, gdzie bierze się pod uwagę typy technologii stosowane przez organizacje.

Zazwyczaj typologię Woodward zwięźle przedstawia się za pomocą trzeci podstawowych technologii opartych na:
1) jednostkach lub małych ilościach – np. krawiectwo na zamówienie, oryginalne dzieła sztuki, szkło artystyczne. W produkcji tej niewielką ilość produktu wytwarza się od początku do końca. Tak więc praca poszczególnych pracowników zmienia się w zależności od etapu w procesie produkcji, przez który przechodzi materiał. Odnosi się tu większe sukcesy wtedy, gdy zasięg kontroli jest w nich mniejszy, liczba poziomów zarząd nią niższa, a podejmowanie decyzji odbywa się w sposób zdecentralizowany.
2) dużych ilościach lub produkcji masowej – np. linia montażowa w fabryce samochodów. Wytwarza się wiele identycznych przedmiotów w oparciu o wysoko zrutynizowane, zwykle zmechanizowane, procedury. Technologie te polegają na dzieleniu całego procesu produkcji na wiele oddzielnych kroków, które moi wykonać albo za pomocą maszyny, albo ludzkich rąk. Badania Woodward wykazały, że organizacje posługujące się technologiami produkcji w dużych ilościach i masowej odnoszą większe sukcesy wtedy, gdy i menedżerowie mają większe możliwości kontroli oraz gdy decyzje podejmują w sposób scentralizowany.
3) ciągłym przetwarzaniu (ciągłej produkcji) – np. czyszczenie odpadów. Przetwarzanie ciągle to seria nie dających się oddzielić i następujących po sobie przekształceń. Ludzie obsługują urządzenia, które automatycznie wpływają na przekształcanie.

Najwyższą wydajność w badanych firmach osiągano wtedy, gdy technologie produkcji masowej łączyły się z mechanicznymi formami organizacji i gdy technologie produkcji w małych ilościach lub przetwarzania ciągłego współwystępowały z formami organicznymi. Typologia Woodward była jednak ograniczona na dwa sposoby. Po pierwsze, jej badania dotyczyły głównie organizacji małych i średnich, a wykryte przez nią zależności między technologią a powiązaniem struktury z wydajnością okazały się mieć mniejsze znaczenie w przypadku organizacji większych i bardziej skomplikowanych. Drugim ograniczeniem w badaniach Woodward, jest pominęcie firm nieprodukcyjnych.
Typologia Thompsona
Pod koniec lat sześćdziesiątych James Thompson uczynił znaczący postęp w wysiłkach budowania teorii dzięki temu, że w jednej typologii zawarł technologie świadczenia usług i technologie produkcyjne. Swoją teorię technologii Thompson rozwijał koncentrując się na trzech ogólnych typach, które nazwał:
1) technologią łańcuchową - określenie „łańcuchowe" wskazuje na to, że zarówno linia montażowa, jak i instalacje przetwarzania ciągłego, to linearne procesy przekształcania. Można je ująć jako takie, do których czynniki wejściowe dostają się na jednym końcu długiego łańcucha kroków, a produkty wyłaniają się na odległym drugim końcu.
2) technologią pośredniczącą – wykorzystują ją banki, firmy pośredniczące i ubezpieczeniowe. Technologie te łączą partnerów potencjalnej wymiany, pomagając im wzajemnie odnajdywać się i zawierać transakcje, często nawet wtedy, gdy nie dochodzi do ich fizycznego spotkania.
3) technologią intensywną – występuje w pogotowiu ratunkowym, w laboratoriach badawczych i w organizacjach planistycznych, takich jak biura projektowe i budowlane. Technologie intensywne wymagają koordynacji wyspecjalizowanych umiejętności dwóch lub więcej ekspertów od przekształcania zwykle niepowtarzalnych czynników wejściowych.
Typologia Perrowa
Prace Charlesa Perrowa naprawiły pewną słabość założeń teoretycznych typologii Woodward i Thompsona. Zarówno Woodward, jak i Thompson traktowali organizacje tak, jakby miały one tylko jedną technologię dominującą, natomiast Perrow zajął się omawianiem technologii na poziomie analizy właściwym jednostce organizacyjnej. Większe wyczulenie na wielość odmiennych technologii składających się na każdą organizację pozwoliło mu dostrzec różnorodność technologii organizacji.

Podejście Perrowa opiera się na dwóch parametrach umożliwiających mierzenie i porównywanie dwóch jednostek organizacyjnych: na zmienności i możliwość wszechstronnej analizy zadań.
Zmienność i analizowalność zadań przedstawił w czterech możliwych typach technologii:
1) rutynowe - niska zmiennością zadań i wysoka ich analizowalność. Przykład to tradycyjna taśma montażowa samochodów lub praca biurowa.
2) rzemieślnicze - to warunki niskiej zmienności i niskiej analizowalności zadań. Przykładem technologii rzemieślniczej jest praca na budowie. Robotnik budowlany napotyka niewiele odstępstw od procedur standardowych, lecz kiedy się już z nimi spotka, wówczas trzeba wynaleźć sposób radzenia sobie z pojawiającymi się problemami, ponieważ nie istnieją z góry określone metody ich rozwiązywania.
3) inżynierskie - występują tam, gdzie pojawia się wysoka zmienność i analizowalność zadań. Technologie księgowych, większości inżynierów, pracownicy zwykle dysponują - często w wyniku zaawansowanego lub wysoce wyspecjalizowanego szkolenia - znanymi metodami rozwiązywania tych problemów.
4) nierutynowe - charakteryzują się wysoką zmiennością i niską analizowalnością zadań. Występują na przykład w działach badań i rozwoju, w firmach zajmujących się inżynierią kosmiczną i w laboratoriach produkujących prototypy. Duża liczba problemów pojawiających się w technologiach nierutynowych i brak znanych metod rozwiązywania ich sprawiają, że pracownicy znajdują się w mniej lub bardziej trwałym stanie niepewności.


Wielkość
Wzrost wielkości i kompleksowości organizacji uchodzi tradycyjnie za wazki czynnik strukturotwórczy. Z koncentracja rozmaitych form działalności i wzrostem rozmiarów organizacji wiązał Weber tendencje do upowszechniania struktur biurokratycznych, zaś dla przebiegu procesów oligarchizacji obserwowanych przez Michelsa niebagatelne znaczenie miał masowy charakter partii politycznej. Liczebność uczestników i wielkość zasobów organizacji odgrywają istotna role w koncepcji sformalizowania organizacji przedstawionej przez Wawrzyniaka, a strukturotwórcze efekty procesów koncentracji i integracji przemysłu nieodmiennie przeciągają uwagę licznych autorów (m.in. Bendix, Haus). Konceptualizacja wielkości nie przysparza równie kłopotliwych problemow, jakie występują w przypadku organizacyjnej technologii. Mimo to w pewnych sytuacjach powstają wątpliwości, czy np. pacjenci lub więźniowie powinni być uznani za uczestników obu tych organizacji w takim samym stopniu, jak ich personel.
Wyniki badań empirycznych dostarczają, jak się wydaje, zasadnego rozstrzygnięcia problemu, kto ma być zaliczony do członków organizacji, bowiem rozmaite miary wielkości korelują ze sobą wysoko i mogą być traktowane zamiennie.
Andersen i Warkov badając szpitale lecznictwa ogólnego i szpitale gruźlicze, stwierdzili np. korelację rzędu 0,966 i 0,977 miedzy średnim dziennym stanem liczebności pacjentów a liczebnością personelu.

Klasyfikacje efektów wielkość organizacji przedstawił Blau w nieczęstej w socjologii postaci teorii dedukcyjnej. Punktem wyjścia są dwa założenia empiryczne:
1. Wzrastająca wielkość organizacji wytwarza strukturalne zróżnicowanie o malejącej stopie przyrostu:
a - duża wielkość sprzyja zróżnicowaniu jednocześnie wedle różnych kryteriów,
b - przyrost zróżnicowania maleje wraz ze wzrostem wielkości organizacji,
c - strukturalnie zróżnicowane komponenty organizacji podlegają wewnętrznemu zróżnicowaniu w analogiczny sposób.
Upoważnia to do takich stwierdzeń:
*W miarę wzrostu wielkości organizacji jej marginalny wpływ na zróżnicowanie strukturalne maleje.
*W miarę wzrostu wielkości organizacji rośnie przeciętna wielkość każdego z jej komponentów.
*Proporcjonalna (względna) wielkość przeciętnego komponentu zmniejsza się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.
*W rezultacie, wzrostu wielkości organizacji zwiększa się rozpiętość kierowania
*Organizacje przejawiają ekonomię skali w zarządzaniu, skoro proporcja personelu zarządzającego maleje w miarę wzrostu wielkości i rośnie rozpiętość kierowania.
*Ekonomia skali personelu administracyjnego maleje sama przez się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.
2. Zróżnicowanie strukturalne sprzyja przyrostowi liczby personelu administracyjnego.
Zgodnie z tym założeniem strukturalne zróżnicowanie wpływa na wzrost komponentu administracyjnego:
*Wzrost wielkości wpływa pośrednio na wzrost udziały personelu administracyjnego w organizacji poprzez intensyfikacje zróżnicowania.
*Bezpośrednie efekty wzrostu wielkości organizacji, polegające na ekonomii skali personelu zarządzającego, przezwycięża efekt pośredni polegający na wzroście liczebności personelu administracyjnego w następstwie wewnętrznego zróżnicowania organizacji.
*Strukturalne zróżnicowanie wielkiej organizacji hamuje ekonomię skali personelu administracyjnego.

Teoria zróżnicowania zaproponowana przez Blau’a, mimo swej formalnej elegancji może budzić wątpliwości. Wielkość organizacji urasta w niej do rangi jedynego czynnika strukturotwórczego, choć niepodobieństwem byłoby sądzić, ze organizacja nie ma problemów, które także będą znajdowały swoje odbicie w kształcie struktury.
Operowanie wielkościami średnimi i stosunkami liczb zmienia, jak można sądzić, sens poszczególnych charakterystyk strukturalnych i zależności miedzy nimi. Rosnąca wraz z wielkością organizacji rozpiętość kierowania nie odnosi się do żadnego z poziomów hierarchii i nie charakteryzuje kształtu organizacyjnej „piramidy”. Jej sens w technologii zróżnicowania odnosi się do relacji miedzy malejącą proporcjonalnie wielkością każdego komponentu, a zatem także kadry kierowniczej, oraz rosnącą liczba pracowników. Nie musi to oznaczać spłaszczenia organizacyjnej piramidy. Jej kształt jest bowiem funkcja liczby uczestników na każdym z poziomów hierarchii, a iloraz ogólnej liczby podwładnych i ogólnej liczby przełożonych nic nam o tym nie mówi.


Więzi organizacyjne
Więzi organizacyjne wyrażające stosunki miedzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane, klasyfikowane są najczęściej ze względu na kierunek powiązań. Z tego punktu widzenia można podzielić więzi organizacyjne na:
- służbowe (hierarchiczne) – charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni maja wykonać, a w razie konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z wykonania zadań oraz o wysokości wynagradzania za pracę.
Istotną cechą więzi hierarchicznej jest, to ze organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową jedynie przed organami zwierzchniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności, niezależnie od tego, kto zlecenie wydał lub kto prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.
- techniczne (specjalizacyjne) – zachodzące na tle podziału pracy. Więzi te są pochodną struktury procesów realizowanych jako ciągu zdarzeń niezbędnych do wykonania zadania złożonego. Proces wyznacza wiec kolejność realizacji zadań, a także określa zespół przedsięwzięć niezbędnych do wykonania na „przedmiocie działania” przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być materia nieożywiona, człowiek lub informacja. Charakter więzi technicznych zależy przede wszystkim od technologii wytwarzania produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu.
- funkcjonalne – więź funkcjonalna powstała w wyniku wyodrębnienia się najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Więź ta występuje miedzy komórkami niezależnymi od siebie służbowo. Do zadań komórek funkcjonalnych należy:
- wspomaganie merytoryczne kierującego odcinkiem lub zadaniem przez
wyspecjalizowane stanowiska, komórki i służby,
- wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze wykonawczym,
- nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm i zasad działania w obszarze
powierzonym do wspomagania i nadzoru.
Niezależnie od zakresu uprawnień komórek funkcjonalnie wspomagających w stosunku do jednostek funkcjonalnie wspomagających, te pierwsze nie maja prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności wobec tych drugich.
- informacyjne – warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji działania zespołowego jest dobrze skonstruowany system informacji. Więź ta – jako składnik tego systemu – wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do sprawnego zrealizowania zadania. Dzięki więzi informacyjnej dane stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:
- stanie zaawansowania procesu,
- poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy,
- stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania, itp.



Bibliografia

M. Bielski, Organizacje. Istota, struktura, procesy, Wyd.: Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.
B. Glinka, Projektowanie struktur organizacyjnych, WSPIZ, Warszawa 1999
M. Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.
W. Kieżun, Autonomizacja jednostek organizacyjnych, PWE Warszawa 1971
W. Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania, KiW, Warszawa 1980
A. K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski, Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000.
K. Mręła, Struktury organizacyjne: analiza wielowymiarowa, PWN, Warszawa 1983.
G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
A. Nalepa, Struktura organizacyjna, Wyd: Antykwa, Kraków 2001