Socjologia Managera: praca w zespole, zarządzanie konfliktem, mobbing

SOCJOLOGIA MANAGERA
Manager. Określenie to, choć ma w naszym słowniku krótką historię, na trwałe weszło do powszechnego zastosowania. Na każdym kroku natrafiamy na przeróżnych managers: sales manager, brand manager, marketing manager, office manager, product manager. . . Czemu tak łatwo przejęliśmy to anglojęzyczne określenie? Może dlatego, że jest właśnie tak uniwersalne. . .
i z całą pewnością również dlatego, iż kojarzy się lepiej niż określenie „kierownik”, które przez lata funkcjonowania w państwowych molochach, gdzie ów kierownik – „urzędas” bywał uosobieniem najgorszych cech zwierzchnika, postrachem załogi - nabrało mało przychylnego wydźwięku.
Manager to człowiek pełniący funkcje kierownicze w organizacji. Osoba, która potrafi osiągać cele dzięki innym ludziom, ponieważ umiejętnie planuje swoje oraz ich działania, wyznacza zadania i potrafi zmotywować ludzi do ich wykonania, pociągnąć za sobą. Manager sprawnie organizuje pracę, umie zadbać o właściwą atmosferę i załagodzić ewentualne konflikty, a na końcu ocenić i zweryfikować efekty działań. Musi to być człowiek otwarty i wszechstronny – taki biznesowy człowiek renesansu. Powinien nie tylko wyróżniać się zdolnościami interpersonalnymi, mieć świetny kontakt z ludźmi, być psychologiem swojej organizacji. Musi również swobodnie poruszać się w wielu obszarach biznesu, integrować wiedzę i umiejętności z wielu dziedzin. Istotny jest jeszcze jeden aspekt. Dobrym managerem i prawdziwym liderem będzie tylko osoba będąca dobrym managerem własnego losu. Osoby otwarte emocjonalnie, o zdefiniowanych priorytetach osobistych, zmotywowane wewnętrznie i zorganizowane będą potrafiły pokierować innymi, „zarazić” ich swoimi umiejętnościami, wiedzą, entuzjazmem. Dlatego pamiętajmy by każdą rewolucję w naszej firmie zaczynać od samych siebie.
W dzisiejszych czasach mówi się, że kadra managerska jest siłą napędową firm, że pozbawione liderów organizacje nie przetrwają. Co zatem decyduje o być albo nie być managera? Gdzie kryje się recepta na bycie sprawnym, skutecznym i sympatycznym kierownikiem? Niniejsze opracowanie ma za zadanie nakreślić zarysy podstawowych zjawisk, z jakimi manager ma do czynienia na co dzień oraz wskazać możliwe sposoby radzenia sobie z nimi.



PRACA W GRUPIE, CZY MOŻE LEPIEJ W ZESPOLE
Człowiek jest istotą społeczną, lubi życie „stadne” i oprócz krótkich, świadomych okresów osamotnienia, chwil zdrowego odpoczynku od innych, nie może istnieć samotnie. Aby sprawniej funkcjonować tworzymy organizacje. Chcąc najprościej zdefiniować to pojęcie powiemy, że jest to sformalizowany system wzajemnie powiązanych dwóch lub więcej osób, działających dla wspólnego celu; dodatkowo system ten charakteryzuje pewna struktura w ramach, której istnieje podział pracy i władzy.
W organizacji stale dochodzi do wzajemnego oddziaływania między jednostką, a środowiskiem społecznym, w jakim ona funkcjonuje. Wyrazem tych relacji jest chociażby to, że tworzymy grupy: formalne i nieformalne, małe i duże, zawodowe, koleżeńskie i interesów, kierowane
i zadaniowe. Wszyscy znamy takie i inne grupy ze swoich podwórek, domów, szkół, wspólnot sąsiedzkich oraz firm. Grupą społeczną będzie bowiem każda zbiorowość współdziałających ze sobą osób, wyróżniająca się strukturą, poczuciem wspólnych wartości, wzajemnie powiązana
i oddziaływująca na siebie. Do kategorii tej zaliczymy więc rodzinę, grupę działających wspólnie pracowników, klasę szkolną, drużynę sportową, czy izbę zawodową np. lekarzy. Skupiając się na życiu organizacji znajdziemy wiele grup, formalnych i nieformalnych. Najprostszym przykładem mogą być pracownicy danego działu albo zarząd firmy – osoby te mają wspólny cel, zmuszone są do współdziałania, ich indywidualne kroki oddziaływują na pozostałych członków grupy. Grupą będą również osoby spotykające się podczas przerw na plotkach i papierosie, niekoniecznie powiązane służbowo.
W grupie łatwiej?
Rozważając rolę grup w organizacji z punktu widzenia managera, musimy sobie uświadomić kilka podstawowych zjawisk mówiących o wpływie zbiorowości na jednostkę i cechach pracy grupowej. Wiadomo, że w towarzystwie innych osób zwykle zachowujemy się inaczej, niż
w samotności. Dlatego sama fizyczna obecność innych może sprawić, że niektóre zadania wykonamy lepiej, a inne gorzej. Ten wpływ otoczenia społecznego na wykonywane przez jednostkę czynności psychologowie nazwali mianem facylitacji społecznej. Efekt facylitacji objawia się w tym, iż obecność innych, widownia, świadomość bycia obserwowanym i być może ocenianym, wywoła u nas pobudzenie motywacyjne. Jest to przejaw reakcji stresowej, stanu napięcia psychofizycznego, które w optymalnym natężeniu działa mobilizująco umożliwiając stawienie czoła wyzwaniom, ale zbyt nasilone powoduje wyczerpanie i nadwątlenie sił organizmu. Istnieje bowiem zależność między stopniem owego pobudzenia, a zdolnością do wykonywania zadań zwana prawem Yerkesa-Dodsona. Stwierdza ono, że stosunkowo wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych (rutynowych). Zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia.
Jak to ma się do pracy naszej grupy roboczej? Opisany przez psychologów efekt działania razem określa jak grupowe wykonywanie zadań wpływa na wyniki i zwiększa motywację. Ujawniają się tutaj następujące prawidłowości:
przeciętny poziom wykonania zadania rośnie w przypadku wspólnego wykonywania zadań nietrudnych, opartych na już wyuczonych reakcjach; oznacza to że przeciętny poziom wykonania zadań trudniejszych i nietypowych podczas pracy w grupie maleje;
oprócz osób, którym współudział innych pomaga, są takie, którym jest on obojętny lub wyraźnie przeszkadza.
Podczas pracy w grupie pojawia się może jeszcze jedno, bardzo istotne zjawisko - próżniactwo społeczne. Ma ono miejsce ponieważ ludzie pracując razem ulegają wrażeniu, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wyniki zespołu. Wobec tego niektóre jednostki czują się zwolnione z obowiązku aktywnego uczestniczenia w działaniach grupy – żerują na pracy innych gdyż zwierzchnik i tak zainteresowany jest efektem końcowym działania zespołu, a nie wkładem poszczególnych osób. Próżniactwo społeczne przejawia się dwiema powiązanymi z sobą reakcjami:
uspokojeniem wynikającym z fizycznej bliskości innych;
zmniejszeniem pobudzenia motywacyjnego wywołanym przekonaniem, że uczestnictwo
w grupie zmniejsza szansę indywidualnej oceny.
Jednak jak mają się te obserwacje psychologów do w zasadzie powszechnie panującej opinii, że praca w grupie jest nieuniknioną cechą życia współczesnych firm, obowiązującą metodą organizacji pracy. Sprawdzanie umiejętności odnalezienia się w zespole i współpracy z innymi jest przecież elementem niemal każdej kampanii rekrutacyjnej, struktury organizacyjne są przeprojektowywane w celu wykorzystania potencjału grup (struktura gwiazdy, koła, łańcucha). Obserwując te tendencje wielu managerów ulega złudzeniu, że skuteczny zespół powstaje
w momencie powołania grupy roboczej. Tymczasem należy przede wszystkim odróżnić grupę od zespołu, gdyż nie są to pojęcia jednoznaczne. Mimo, iż często używamy tych określeń zamiennie, to uważny i świadomy manager wie, iż zespół nie jest zbiorem osób wykonujących takie same zadania w samym dziale, bądź mających tego samego szefa. Zespół tylko wtedy będzie zespołem, a nie grupą, gdy sam siebie będzie uważał za zespół, będzie zmierzał w zespołowym kierunku i będzie miał własne zespołowe sposoby działania.
Aby grupa stała się zespołem
Praca zespołowa mająca swoje korzenie w krajach azjatyckich jest czymś zupełnie innym niż to, co znamy z naszych rodzimych organizacji. Wypiera ona indywidualistyczne podejście do zadań
i wykonywanych obowiązków. Przypomina raczej sztafetę, której członkowie szybko, dokładnie
i we właściwym momencie przekazują sobie pałeczkę. Osoby pracujące w zespole mają zagwarantowaną samodzielność i autonomię, co wcale nie oznacza pomniejszania roli
i autorytetu lidera. Zresztą pozycja przywódcy też nie jest wieczna i nienaruszalna, gdyż funkcja ta podlega rotacji. Fundamentalną różnicą pomiędzy zespołem a grupą jest jednak to, iż
w zespole zadania są ściśle rozdzielone i zachodzą relacje pomiędzy wszystkimi członkami – brak którejkolwiek osoby pozbawia zespół możliwości dalszego skutecznego działania. Dzieje się tak, iż potencjał każdej osoby jest dokładnie zaplanowany i efektywnie wykorzystany. Ponadto, tylko działanie w zespole wyzwala efekt synergii*. Tymczasem w przypadku grupy, odejście jednego
z uczestników nie powoduje blokady pracy grupy. Podstawowe cechy zespołu odróżniające go od grupy podsumowuje poniższa tabela.

Co wyróżnia zespół
jasno określone oczekiwania i cel - zarządzanie przez cele
wyższość celów grypowych nad celami jednostkowymi konkretne, ściśle przydzielone zadania
wysoki poziom kompetencji członków zespołu
szacunek dla lidera zespołu
zarządzanie z dołu do góry
szczera, otwarta komunikacja, konstruktywna krytyka
jednakowe zaangażowanie wszystkich działających w pracę zespołu
poczucie przynależności i identyfikacji z zespołem: świadomość „MY” zamiast „JA”
klimat współpracy, dzielenie się wiedzą, wzajemne wspierania się w dążeniu do celu
umiejętność słuchania, uczenia się od siebie nawzajem, korzystania z potencjału innych


Świetnie, a więc pracujmy w zespole. . .
Zanim zdecydujemy się wdrożyć w naszej firmie system pracy zespołowej należy zastanowić się czy pomysł taki jest zasadny oraz jakie ma szanse na skuteczną realizację. Choć trudno nie zauważyć, że skala korzyści jest kusząca. . . .




Co zyskam tworząc zespoły?
1. LEPSZĄ JAKOŚĆ PRODUKTÓW I USŁUG, gdyż praca w zespole wymaga większego zaangażowania i jest motorem pomysłowości
2. LEPSZĄ PRODUKTYWNOŚĆ, ponieważ zespół uczestniczy w całym zadaniu, a nie tylko na jednym jego wycinku, dzięki czemu członkowie grupy:
mogą udoskonalać proces na wszystkich jego etapach
będą mieli większą wiedzę na temat zadania co pozwoli na głębszą analizę problemów i wyzwoli ich potencjał twórczy
3. LEPSZĄ KOMUNIKACJĘ, gdyż sprawne współdziałanie zespołów wymaga dobrej wymiany informacji i dystrybucji wypracowanych rozwiązań


Jednak wprowadzenie zespołów wymaga dużych zmian w strukturze organizacyjnej i procesie produkcji. Nowe procedury, zmiana hierarchii i inny sposób zarządzania, jakiego wymagają zespoły to ogromny szok dla całej organizacji. Dlatego lepiej dokładnie rozważyć czy istnieją autentyczne powody do dokonania takiej rewolucji, gdyż nie zawsze będzie to uzasadnione. Pomocne będą zestawione poniżej cztery przesłanki mówiące kiedy lepiej zrezygnować z pracy zespołowej.


Nie wprowadzaj zespołu jeśli1. Zależy ci na SZYBKICH ZMIANACH i NISKICH KOSZTACH produkcji - wprowadzenie zespołów oznacza to olbrzymie koszty i długi okres szkoleń, wielu prób oraz nowych metod pracy2. Twój PRODUKT jest STANDARDOWY i nie bierzesz pod uwagę wprowadzenia w nim zmian – wówczas główne zalety zespołu w postaci dużego potencjału twórczego i elastyczności nie zostaną wykorzystane3. Pojawiające się PROBLEMY mogą być rozwiązane NA POZIOMIE JEDNOSTEK lub DZIAŁÓW, gdyż wtedy lepiej szybciej i taniej będzie skorzystać z dostępnych, mniej radykalnych środków poszukiwania usprawnień 4. Przewidujesz, że PRACA GRUPY NIE DA LEPSZYCH EFEKTÓW NIŻ PRACA JEDNOSTKI, gdyż istnieją takie zawody lub stanowiska gdzie żaden zespół nie będzie lepszy od samodzielnego specjalisty

Dodatkowe ograniczenia w tworzeniu zespołów rodzi nasza mentalność. Praca zespołowa oznacza odwrócenie wielu panujących w naszych organizacjach zasad i przyzwyczajeń, wymaga fundamentalnych zmian w podejściu do pracy. Tym bardziej decyzja o powołaniu zespołu musi być poparta autentyczną potrzebą.
Narodziny zespołu
Jeśli pomimo wspomnianych ograniczeń postanowimy wprowadzić pracę zespołową należy zrobić to w oparciu o szczegółowy plan. Poniższy schemat siedmiu kroków niech posłuży jako pierwsze narzędzie managera zamierzającego zbudować zespół
1. Określ Cele
Podstawą jest ustalenie tego, co firma pragnie uzyskać tworząc zespoły, jakie są konkretne oczekiwania, jakie priorytety. Jasno sformułuj i zapisz cele, jakie ma za zadanie osiągnąć twój zespół. Pomocna w definiowaniu celów jest formuła „SMART”, mówiąca, że każdy cel powinien spełniać poniższe kryteria. Tak więc każdy cel powinien być:
S – Specyfic (specyficzny, konkretny)
M – Measurable (mierzalny, możliwy do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm, etc.)
A – Acceptable (akceptowany przez wszystkich, którzy będą dążyć do jego realizacji)
R – Reliable (realny, możliwy do osiągnięcia)
T – Time banded (określony w czasie)
2. Określ Zasoby
Zastanów się czy dysponujesz ludźmi, kapitałem, infrastrukturą, czasem i informacjami na koniecznym poziomie; jeśli trzeba możesz opracować sposoby pozyskania brakujących zasobów.
3. Określ Sposób Pracy Zespołu
Najłatwiej dokonasz tego odpowiadając na zestaw poniższych pytań. Oczywiście zależnie od specyfiki zadania mogą pojawić się dodatkowe pytania.
Czy działalność zespołu ma być ciągła czy czasowa?
Czy praca w zespole będzie jedynym zajęciem dla osób stanowiących zespół czy dodatkowym?
Jakie zadania stoją przed grupą i od czego powinna zacząć?
Jaki dalece zespół może ingerować w funkcjonowanie firmy?
4. Określ Sposoby Motywowania
Opracuj system nagród przewidzianych dla pracowników za określone wyniki pracy zespołu – pamiętaj że należy nagradzać wszystkich członków oraz że uczestnictwo w zespole nigdy nie może być traktowane jako kara, nie może wiązać się np. z przymusowym pozostawianiem w pracy poza normatywnym czasem pracy, obarczeniem dodatkowymi obowiązkami, etc.
5. Określ Sposoby Oceny Pracy
Przede wszystkim musisz opracować system ewaluacji i poinformować o obowiązujących kryteriach przed rozpoczęciem prac zespołu. Ocena efektów działań grupy i wkładu pracy poszczególnych osób jest niezwykle trudnym zadaniem dlatego musi być bardzo szczegółowo przygotowana i przetestowana przed wprowadzeniem. Nigdy nie stosuj odpowiedzialności zbiorowej – to cecha grup, nie zespołów. W zespole oceniasz zarówno indywidualną pracę członków jak i cały zespół.
6. Określ Skład Grupy
Skład grupy nie może być przypadkowy, wymuszony ani narzucony przez dotychczasową strukturę zatrudnienia. Kryteria doboru członków powinny wynikać z zadań stawianych przed zespołem oraz osobistych predyspozycji i posiadanych kompetencji.
7. Wybierz Lidera (Liderów)
Skuteczne działanie wymaga przywódcy, który będzie koordynował pracę, delegował zadania, rozładowywał konflikty, dostarczał informacji. Rola lidera, tak jak każda rola w zespole, powinna przypaść odpowiedniej osobie - posiadającej cechy, które przyczynią się do szybkiej integracji grupy. Lider może być wyznaczony lub wyłoniony naturalnie. Jeśli rola lidera nie będzie przechodnia przywódca musi również posiadać narzędzia umożliwiające mu utrzymanie autorytetu w grupie przez cały okres pracy zespołu.
Ustalenie powyższych warunków istnienia zespołu stanowi punkt wyjścia do jego właściwego organizowania. Po tym etapie dochodzi do pierwszych spotkań składu grupy. Podczas nich członkowie grupy poznają się, dokonują podziału ról i obowiązków, wypracowują metody działania – jest to czas na ustalenie sposobu komunikacji, norm regulujących pracę oraz ukierunkowanie działań. Pomocny w tym będzie zestaw poniższych ćwiczeń

Ćwiczenie 1.
Osoby mające utworzyć zespół powinny wspólnie określić co dla nich oznacza efektywna praca
w grupie. Pod kierunkiem managera uczestnicy ustalają listę kryteriów, jakie spełniać ma sprawnie pracujący zespół. Zazwyczaj taka lista elementów opisujących efektywną grupę będzie przypominać przytoczoną wcześniej listę cech zespołu, poszerzoną o elementy szczególnie istotne dla konkretnego zespołu.

Ćwiczenie 2.
Po opracowaniu listy, posługując się ustalonymi kryteriami jako bazą treningu dajemy członkom zespołu zadanie wypracowania zasad radzenia sobie z problemami, jakie potencjalnie mogą pojawić się podczas prac grupy; przykładowo:
co zrobimy jeśli w zespole pojawi się konflikt
jak poradzimy sobie z pasywnością któregoś z członków zespołu
jak będziemy ograniczać postawy indywidualistyczne

Ćwiczenie 3.
Każdy z członków samodzielnie ocenia, w jakim stopniu (w ustalonej skali) jego zdaniem powołana grupa odpowiada ustalonym na wstępie kryteriom efektywnego zespołu. Następnie zsumowuje się punktację przypisaną konkretnemu elementowi i na tej podstawie możemy ustalić jakie cechy pracy w grupie będą dla członków danego zespołu najważniejsze. Równie uważnie należy się przyjrzeć ocenom najniższym i stwierdzić dlaczego taki jest wynik ćwiczenia i czy taka ocena nie zagrozi przyszłej pracy grupy – zespół musi wskazać jakie działania i w jakim terminie podejmie aby sytuację poprawić

Ćwiczenie 4.
Ustalenie celów i zdefiniowanie norm postępowania w grupie umożliwia wstępne poznanie się uczestników zespołu i wypracowanie ogólnych wewnętrznych relacji. Teraz możesz przystąpić do kolejnego etapu formowania skutecznego zespołu. Na to ćwiczenie składają się trzy kroki:
Krok pierwszy: każda osoba wypisuje na tablicy swoje CZTERY SILNE CECHY jako członka grupy i JEDNĄ SŁABOŚĆ – taką, która ma znaczenie dla prac zespołu i nad która dana osoba chce pracować by podnieść swoje umiejętności.
Krok drugi: każda osoba ustosunkowuje się kolejno do wypisanych cech pozostałych członków grupy dodając każdemu po jednym atucie i jednej słabości, uzasadniając swój wybór.
Krok trzeci: każda osoba zajmuje stanowisko wobec opinii innych – podejmuje się pracować nad doskonaleniem siebie i wspiera innych w ich dążeniu do poprawy swoich umiejętności.
Ćwiczenie to istotnie zbliża uczestników zespołu jednak nie należy go przeprowadzać zbyt wcześnie – należy dać grupie czas na poznanie się i zdobycie zaufania. Wypracowane w ćwiczeniu postanowienia należy zarejestrować i po pewnym czasie zweryfikować rezultaty dokonanych ustaleń.

Ponieważ moment formowania się grupy jest niezwykle istoty dla jego dalszego funkcjonowania pamiętaj o kilku ważnych aspektach:
t Daj zespołowi wolną rękę, stwarzaj warunki i zachęcaj do spędzania wspólnie maksymalnie dużo czasu – szybsza integracja grupy oznacza szybszą gotowość do pracy, szybsze zaangażowanie i lepszy przepływ informacji.
t Nagłaśniaj sukcesy programu pilotażowego, zachęcaj pracowników do stopniowego włączania się do niego, zabiegaj o poparcie dla zmian; zaktywizuj pracę działu personalnego oraz działu Public Relations - spróbuj wykreować w całej organizacji atmosferę akceptacji i zrozumienia dla tworzącego się zespołu i jego działań.
t Uzbrój się w cierpliwość – angażowanie załogi w proces zmian trwa i na efekty prac zespołów trzeba poczekać.
Jednym z ważniejszych wspomnianych wcześniej zadań team lidera jest integracja zespołu. Szkolenia integracyjne mogą mieć formę terenowych gier, teoretycznie niezwiązanych
z zadaniami stawianymi przez grupie. Takie zorganizowane przez wyspecjalizowanych trenerów, weekendy przetrwania w niecodziennych warunkach, gdzie zespół zmuszony jest to współdziałania i budowy wzajemnego zaufania może dać zadziwiająco szybkie i trwałe efekty. Przykładem może być szkolenie wykorzystujące trening wspinaczkowy. . .
Grupa kilkunastu osób – połączonych jedną liną – wspina się na skałki. Na różnych poziomach wyjmują z zakamarków skalnych kartki z informacjami. Muszą ułożyć wyrywkowe dane w całość i bez używania słów, na migi, przekazać treść wiadomości osobom czekającym na dole. Ci na tej podstawie będą musieli zbudować w lesie obóz i przygotować obiad. Ale do obiadu potrzebne są składniki. Otrzymają je, jeśli z klocków Lego wspólnie ułożą stację kosmiczną.
Takie symulacje rozwijają umiejętności komunikacji, ustalania planu i taktyki pracy, rozwiązywania konfliktów, definiowania ról zespołowych i podziału zadań. Rozwijają również zaufanie wewnątrz zespołu, a to jeden z najważniejszych składników efektywności grupy. Jeśli zaufasz koledze, gdy on trzyma linę, na której wisisz, zaufasz mu też w pracy.
Po każdym zadaniu uczestnicy prowadzą dyskusję: co zrobili dobrze, co źle, czy sprawnie się komunikowali, czy nie było konfliktów, kto objął przywództwo i dlaczego. Zastanawiają się też, jak zaobserwowane wnioski wdrożą w swojej codziennej pracy – gdy zespołowo nie będą już budować szałasu, ale np. tworzyć nowy produkt.

O motywacji słów kilka
Na temat motywacji stworzono kilkanaście, jeśli nie kilkadziesiąt teorii. Trudno jednak dziwić się takiemu rozwojowi tej dziedziny skoro z psychologii zarządzania wiadomo, że najbardziej dynamiczną strukturą psychiczną jest właśnie motywacja. W tym miejscu skupimy się na współczesnych i praktycznych aspektach motywowania zespołów pracowniczych.
Podejmując wysiłek wypracowania pracy zespołowej czy nawet wprowadzenia zdrowych zasad pracy grupowej, tym samym znacznie ułatwiamy sobie zadanie motywowania pracowników. Zadaniem managera zawsze będzie wzbudzanie entuzjazmu i zapału do działania jednak część tych zadań zespoły realizują samoistnie bez specjalnego udziału lidera. Pobudzająco
i zachęcająco do działania działają na członków zespołu miedzy innymi:
jasno postawiony cel, co do którego mamy przekonanie, że jest słuszny i wart zachodu
zdefiniowanie konkretnych zadań – konieczne jest tu również poczucie pracownika, że podoła zadaniu, że jego realizacja jest realna
dostarczenie zespołowi zasobów i odpowiednich narzędzi
wiara w sukces przedsięwzięcia
Jeśli nie jesteś przekonany, co do skuteczności tych motywatorów, spróbuj sobie wyobrazić, że przyszło ci pracować w zespole, który cierpi na brak któregoś z wymienionych czynników.
Współcześni managerowie personalni podkreślają, że motywowanie nie jest już podporządkowane starej zasadzie „bodziec = reakcja”. Dzisiaj motywacja to raczej stworzenie takich warunków, aby pracownik sam chciał robić to, czego się od niego oczekuje - nie ze strachu i konieczności tylko z przyjemnością, z poczucia przynależności do organizacji, identyfikowania się z jej aspiracjami i bez ciągłej kontroli. Dlatego bodźce materialne muszą być uzupełniane są takimi czynnikami jak budowanie klimatu i kultury firmy, które sprawią by ludzie pracowali w niej z satysfakcją, by mogli poczuć radość tworzenia. To właśnie modele motywacji, w których stawia się na człowieka, na współdziałanie i kulturę organizacyjną mogą w dłuższym czasie zagwarantować nam autentyczne związanie pracownika z firmą. Co więcej, są to metody tańsze, choć na efekty trzeba trochę poczekać.
Innym docenionym współcześnie aspektem motywacji jest rola, jaką spełnia kształtowanie postaw. Stwierdzono bowiem, że przewagę zdobywa się nie tylko przez kształcenie wiedzy
i umiejętności ale również postaw. To one decydują o stylu pracy zespołu, panującej atmosferze, sposobie radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi, sposobie i jakości komunikacji, czy wreszcie o lojalności pracownika wobec firmy. Prawdę tę obrazuje chociażby niniejsze, jakże trafne stwierdzenie, mówiące że ludzi zwalnia się za nastawienie do pracy, ich charakter, a nie za brak wiedzy czy umiejętności.
Jeśli nie zespół to co. . .
Wdrażanie pracy zespołowej jest zadaniem trudnym, czasochłonnym, wymagającym wiedzy
i możliwym do zrealizowania tylko przy spełnieniu opisanych wcześniej warunków. Czy zatem przy wszystkich tych ograniczeniach przekształcenie grup roboczych w zespoły jest w ogóle możliwe? Czy w naszych warunkach jest sens w ogóle podejmować ten trud? I od czego zacząć?
Jak zwykle prostej recepty i jednoznacznej odpowiedzi nie ma. Jeśli jednak wstępna analiza doprowadziła nas do wniosków, iż istnieją przesłanki do powołania w naszej organizacji zespołu lub zespołów, ale nie jesteśmy przekonani co do szans powodzenia przedsięwzięcia, można na początek wprowadzić choćby część zasad pracy zespołowej. Co prawda nie skorzystamy wówczas ze wszystkich dobrodziejstw jakie niesie zespołowy system pracy, ale taki częściowy zabieg po pierwsze ma w ogóle szanse powodzenia w polskich warunkach, a po drugie pozwoli nam wstępnie zdiagnozować ewentualne pozytywne bądź negatywne efekty zmian.
Jak zatem tworzyć optymalne, z psychospołecznego punktu widzenia, zespoły robocze, w których wykorzystamy dodatni wpływ grupy na poziom wykonania zadania (efekt facylitacji społecznej) przy jednoczesnym uniknięciu tak szkodliwych zjawisk, jak próżniactwo społeczne?
Po pierwsze: wykorzystaj zaproponowane przez brytyjskiego psychologa społecznego, Michaela Argyle'a kryteria tworzenia sprawnego zespołu roboczego. Zestawienie to podkreśla wagę zintegrowania zespołu - zarówno w sensie kontaktów międzyludzkich, jak i koncentracji na wspólnym celu umożliwiającym uzyskanie satysfakcjonujących gratyfikacji.
CECHY DOBREGO ZESPOŁU[wg Michaela Argyle'a]Cel: Maksymalna Produktywność, Maksymalne Zadowolenie z Pracy i Motywacja niewielka liczebność zespołu [do 15 osób] wysoki stopień integracji grupy współpraca nastawiona na uzyskanie wspólnych nagród niewielkie różnice statusu w grupie adekwatny nieautorytarny styl kierowania współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji.

Po drugie: jako manager możesz zadbać, o to aby zespół nie był jedynie grupą w sensie formalnych powiązań, ale stał się grupą w sensie społecznym. Poczucie wspólnoty - "duch zespołu" jest czynnikiem integrującym, dającym jednostce oparcie wzmacniające spełnienie potrzeby bezpieczeństwa - to z kolei sprzyja redukcji stresu i efektywności działań. Ów duch zespołu musi być jednak skojarzony z wartością dążenia do celu, by nie nastąpiło jego przekształcenie w nieefektywne ugrupowanie "wzajemnej adoracji".
Po trzecie: wykorzystaj wnioski psychologów z badań nad pracą w zespołach. Pamiętaj zatem, że:
umiarkowany lęk przed indywidualną oceną chroni przed próżniactwem społecznym podczas wykonywania zadań prostychrutynowych
brak indywidualnej oceny redukuje poziom lęku i pobudzenia (uspokojenie społeczne)
i sprzyja lepszemu wykonywaniu zadań trudnychrozwiązywaniu problemów;
należy wykorzystywać motywacyjne aspekty socjologicznej charakterystyki zespołu pracowniczego - uznać odrębność i spójność grupy; nieformalną strukturę, elementy "subkultury" grupowej
lepsze wyniki pracy, wyższy poziom motywacji i zadowolenia uzyskamy tworząc zespoły mające obdarzonego zaufaniem lidera, ale zachowujące charakter grup egalitarnych. Charakteryzują się one współuczestniczeniem w procesie podejmowania decyzji, a nie tylko wspólnym wykonywaniem zleconych zadań. Pamiętaj jednak, że nie wszystkie decyzje powinny być podejmowane grupowo.
Po czwarte: samodoskonalenie jest obowiązkiem każdego z członków grupy – również managera. Do Twoich niezbywalnych zadań należy:
ukierunkowywanie działań, pomoc w definiowaniu celów i „trzymanie kursu” na ich realizację
definiowanie i podział zadań zgodnie z predyspozycjami członków zespołu
zapewnienie środków do pracy
informowanie grupy o niezbędnych działaniach
wyzwalanie energii i zaangażowania uczestników zespołu w rozwiązywaniu wspólnych problemów oraz odwracanie ich uwagi od małostkowych problemów
wzmacnianie wśród członków grupy umiejętności podejmowania decyzji
przejmowanie odpowiedzialności i dowodzenie tylko tam gdzie jest to konieczne
kreowanie i podtrzymywania klimatu współpracy i zaufania
POŻYTECZNE WOJNY, CZYLI ZDROWY KONFLIKT W ORGANIZACJI
Konflikt to słowo niepokojące. Definicja mówi, iż ma on miejsce, gdy mamy do czynienia, z co najmniej dwiema stronami, z których co najmniej jedna postrzega(co nie jest jednoznaczne ze stanem faktycznym) swoje cele, wartości i działania jako sprzeczne z wartościami, celami
i działaniami strony drugiej. Zjawisku temu zazwyczaj towarzyszą silne emocje. Wbrew powszechnie panującemu pejoratywnemu kojarzeniu konfliktu musisz wiedzieć, że odpowiednio potraktowany konflikt może okazać się bardzo pomocnym narzędziem pracy poszczególnych osób i całych zespołów.
Przede wszystkim jako manager musisz być świadom tego, iż konflikt jest stałym elementem funkcjonowania organizacji. Nie ma zbiorowości ludzkich wolnych od konfliktów, wyeliminowanie ich nie jest ani możliwe, ani pożądane. Twój zespół już w fazie formowania się powinien się nauczyć pozytywnego stosunku do konfliktu i takiego reagowania sytuację konfliktową, by wykorzystać jego pozytywne funkcje i ograniczyć negatywne skutki.

FUNKCJA MOTYWACYJNAkonflikt może pobudzić do działania - wyzwala energię i zmusza do podejmowania działań zmierzających do rozwiązywania problemów
FUNKCJA INNOWACYJNAkonflikt jest motorem zmian – popycha doszukania nowych, alternatywnych rozwiązań, korzystnych dla więcej niż jednej strony
FUNKCJA EKSPLORACYJNAkonflikt podda pod rozwagę ukryte założenia, rodzące się wątpliwości i dodatkowe dane, których wcześniej nie uwzględniłeś lub o nich nie wiedziałeś
FUNKCJA INFORMACYJNAkonflikt wskaże ci niedostrzegalne wcześniej strony sporu, ujawni nowe aspekty problemów, a zastosowane rozwiązania polepszą komunikację w zespole

Pierwszym czynnikiem decydującym o tym czy organizacja „skorzysta” na konflikcie, jest indywidualne podejście zwaśnionych stron. W zależności, bowiem od pierwszej reakcji na konflikt, różne będą metody i rezultaty jego rozwiązywania. „Koncepcja podwójnej troski”* zaproponowana przez Thomasa Kilmana opisuje pięć różnych wzorców indywidualnych zachowań wobec konfliktów:
1. Unikanie
Osoba ignoruje interesy swoje i przeciwnika, nie jest więc zmotywowana do jakiejkolwiek konfrontacji, udaje że konflikt nie istnieje. Strategia ta kompletnie nie wykorzystuje potencjału konfliktu i może być użyteczna jedynie, gdy chcemy zablokować konflikt
i zapobiec jego eskalacji.
2. Uleganie
Uwzględnia się głównie interesy drugiej strony, w celu utrzymania dobrych relacji jednak kosztem ponoszenia dużych strat własnych. Strategia nie wykorzystuje potencjału konfliktu, gdyż nie podejmuje się próby twórczego rozwiązania problemu.
3. Konkurencja
To przeciwieństwo poprzedniej strategii – dbałość o własne interesy bez uwzględnienia celów drugiej strony. Pobudza to niezdrową rywalizację, jaka nie sprzyja komunikacji i wspólnemu szukaniu rozwiązań oraz prowadzi do nasilenia konfliktu.
4. Kompromis
W tym podejściu miejsce ma średni poziom troski o interesy swoje i partnera konfliktu. Dwukierunkowe nastawienie umożliwia poznanie potrzeb drugiej strony i szukanie wspólnych pozytywnych wyników, ale przez średni pozom zaangażowania rezultaty będą jedynie półśrodkami w których obie strony coś tracą by wspólnie zyskać. Strategia ta jest uzasadniona gdy nie da się doprowadzić do optymalnych rozwiązań.
5. Kooperacja
Ten styl oznacza najwyższą troskę o interesy zaangażowanych stron. Przekłada się to na dużą motywację do tworzenia porozumień korzystniejszych dla wielu stron jednocześnie poprzez wzajemne zaspokajanie wspólnych interesów, szukanie niestandardowych rozwiązań. Jeśli tylko w danej sytuacji będzie to możliwe, potencjał konfliktu zostanie w pełni wykorzystany.
Jeśli chodzi o podejście do konfliktu na poziomie grupy należy wiedzieć, iż możesz z niego uczynić źródło siły twojego zespołu. Wszystko zależy od tego czy grupa dostrzeże pojawiające się trudności oraz jak je potraktuje. Jeśli podczas pierwszych spotkań grupy roboczej wypracujecie
i jasno określicie sposoby reagowania zespołu na konflikt macie duże szanse na tym skorzystać. Pomóc może w tym test udostępniony jako załącznik do niniejszego opracowania. Umożliwia on określenie preferowanej strategii radzenia sobie z konfliktami. Zdiagnozowanie stylu poszczególnych członków zespołu da nam już na wstępie wskazówki, jakie podjąć kroki w celu wypracowania skutecznej metody twórczego podejścia do sytuacji konfliktowych. Jest również dobrym narzędziem określania potrzeb szkoleniowych w zakresie umiejętności interpersonalnych poszczególnych uczestników zespołu.
Podejmując wyzwanie kierowania sytuacjami konfliktowymi w grupie, manager powinien przede wszystkim ograniczać tzw. procedury obronne. Chodzi o pewne zakorzenione w ludziach sposoby myślenia i nawyki postępowania chroniące przed utratą komfortu psychicznego, typu: jeśli ujawnię swoje wątpliwości mogę wyjść na głupca, co jeśli moje racje są błędne – tylko się ośmieszę i stracę poważanie w grupie. . . Jeśli w grupie brak atmosfery wzajemnego zaufania
i zrozumienia dla pojawiających się różnych postulatów, postawy obronne będą powodować, iż niektóre problemy nie zostaną w ogóle dostrzeżone. Uwaga grupy zostanie przeniesiona na kolejne tematy, skieruje się na sprawy nieistotne lub dla utrzymania spójności grupy wszyscy „bezpiecznie” będą się ze sobą zgadzać (tzw. efekt myślenia grupowego). Wówczas rodzące się pytania, wątpliwości, ujawnione luki czy niedostatki wiedzy mogą zostać ukryte, co
w konsekwencji odbije się na jakości powziętych decyzji.
Niestety grupowe myślenie, konformizm i towarzyszące im procedury obronne pojawiają się szczególnie wyraźnie, gdy grupa jest zżyta, dobrze się zna i odnosiła wcześniej sukcesy. Ujawnia się tu wyższość pracy zespołowej nad grupową – ludzie którzy razem niejedno przeszli i świetnie się znają powinni korzystać z wypracowanej atmosfery zaufania, która pozwala swobodnie wypowiadać odważne opinie i ujawniać wszelkie wątpliwości – paradoksalnie jednak grupa może być uśpiona wcześniejszymi sukcesami i przez to pewna jest swej nieomylności. Za przykład niech posłuży przypadek jednej z polskich firm.

Przykład
W pewnej firmie posłużono się zespołem roboczym złożonym z pracowników różnego szczebla. Grupę wyznaczono kierując się sukcesami wcześniej pracujących zespołów - jej członkowie wcześniej działali wspólnie i dochodzili do bardzo dobrych rezultatów. Tym razem zadaniem grupy było opracowanie i nadzór nad wdrażaniem zmian restrukturyzacyjnych ze szczególnym uwzględnieniem punktu widzenia szeregowych zatrudnionych. Kluczowe zagadnienie dotyczyło zwolnień monitorowanych kilkudziesięciu pracowników przedsiębiorstwa. Jednak problem ten wyraźnie dzielił zespół i denerwował jego lidera. Poważne zajęcie się tematem groziło wybuchem ostrego konfliktu. Wobec tego grupa podczas półrocznej pracy ani razu szczegółowo nie poruszyła tej kwestii. Sprawa pojawiła się w zasadzie dopiero, gdy zwolnienia miały się na dobre rozpocząć. Oczywiście na konstruktywne, twórcze rozwiązania było wówczas o wiele za późno. Nie tylko nie uniknięto konfliktu, ale stracono także szansę na jego twórcze wykorzystanie

Jak widać unikanie konfliktu blokuje możliwość wykorzystania potencjału grupy, czyli wzajemnego uczenia się i wspólnego poszukiwania lepszych rozwiązań. Dlatego zadaniem uważnego managera jest nie tylko zapobieganie powstawaniu procedur obronnych w grupie, ale wręcz stymulowanie dyskusji i sporów by wykorzystać twórczy potencjał konfliktu, który czasami jest zespołom niezbędny.
PAMIĘTAJDynamika zespołowego rozwiązywania problemów bazuje na różnorodności postaw, idei i perspektyw. Gdy są one blokowane, blokowany jest zarazem ich ewentualny pozytywny wpływ na efekty pracy grupy.

Wobec tego jak twórczo rozwiązywać konflikty? Podstawą jest otwarte i konstruktywne nastawienie wszystkich stron. Zgodnie z koncepcją podwójnej troski to symetryczność intencji rozwiązania problemu stanowi moment krytyczny w procesie zarządzania konfliktem. Podstawą działania będzie, więc podjęcie przez nas samych inicjatywy i baczna obserwacja własnych reakcji. Bierzemy odpowiedzialność za przebieg konfliktu i nie usprawiedliwiamy się sami przed sobą demonizując cechy partnera. "Ten drugi" być może nie jest aniołem, jednak jedynie
w trakcie otwartej komunikacji następuje szczere prezentowanie własnych punktów widzenia
i towarzyszących im emocji. Nie oznacza to, że emocjom owym folgujemy: stosujemy wyłącznie te formy ich ekspresji, które są możliwe do przyjęcia przez drugą stronę. Nie poszukujemy satysfakcji w atakowaniu ważnych dla partnera wartości i demonstrowaniu, że są niedorzeczne. Istotne staje dla nas dążenie do wypracowania zadawalającego obie strony rozwiązania, a więc skupienie uwagi na meritum sprawy i nieustanna samokontrola by nie przejawiać nastawienia "rewanżystowskiego". Pamiętajmy, że obok meritum konfliktu znajdują się również inne ważne dla drugiej strony aspekty jak potrzeba szacunku, uznania czy wyrażanie własnego zdania. Tylko pamiętając o tym nie narazimy naszego zespołu na utratę klimatu otwartości i zaufania. Następnie konfrontujemy swoje opcje i ustalamy źródło konfliktu i rozbieżności. Dążymy do zdobycia jak największej ilości informacji i nie ignorujemy tych, które mogą podważać słuszność naszych opinii. Nie unikamy drażliwych kwestii, ale nie zmierzamy też do wzbudzenia
w partnerze poczucia winy. Proces samokontroli zmusza nas do zachowania obiektywizmu
w widzeniu swoich i obcych racji. Nie widzimy się w roli przegranych, gdy zauważamy słuszność poglądów drugiej strony, zaś przyjęcie jej opcji nie odbieramy jako kapitulacji. Konflikt powinien by ć tak pokierowany przez managera by nie dopuścić do jego personifikacji – ma dotyczyć spraw, problemów, proponowanych rozwiązań, a nie osób.

DRĘCZENIE W PRACY
Jednym ze skutków konfliktów – konfliktów negatywnych, nie rozwiązywanych konstruktywnie lub pozostawionych samymi sobie - jest zjawisko mobbingu. Mimo iż mobbing nie musi dzisiaj występować w twojej firmie niemniej jednak może stać się częścią życia każdej organizacji, wobec czego warto zapoznać się aspektami tego zjawiska i sposobami radzenia sobie z nim.

Czym jest mobbing i jakie są jego przyczyny?
Mobbing określany jako terror psychiczny czy też dręczenie w pracy to coś więcej niż tylko zła atmosfera, coś o wiele gorszego niż okazjonalne niesprawiedliwe traktowanie czy złośliwa plotka. Mobbing to rodzaj terroru psychicznego, stosowanego przez jedną lub kilka osób przeciwko (przeważnie) jednej osobie. Represjonowanie pokrzywdzonej osoby, rzadziej grupy osób trwa długo - miesiące a nawet lata. Maltretowanie psychiczne powtarza się systematycznie zaś osoba maltretowania pozbawiona jest możliwości obrony. W tej sytuacji bezradności
i bezsilności pozostaje tak długo, jak długo utrzymują się działania mobbingowe w jej kierunku.
Wbrew powszechnej opinii mobbing dotyczy nie tylko szykan kierownictwa wobec podwładnych.
W tym samym stopniu dotyczy relacji pomiędzy pracownikami. Wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że ich firma jest skomplikowanym systemem społecznym pełnym najróżniejszych interesów, nieformalnych układów, sympatii i antypatii. Firma nie jest "elegancką" strukturą, jaką pokazuje się gościom w folderach. W firmach trwają ciągłe gry pracowników o realizację swoich celów i interesów. Niestety struktury naszych firm sprzyjają rozwojowi takich zjawisk.

Kiedy zdarza się mobbing?
Mobbing zazwyczaj ma miejsce w organizacjach, w których kierownictwo stara się nie dostrzegać konfliktów i przyjmuje strategię wycofującą lub wręcz przeciwnie, staje się jedną ze stron konfliktu i bierze czynny udział w prześladowaniach pracowników. Twórca terminu mobbing – szwedzki psycholog H. Leymann dostrzegł ciekawą prawidłowość - angażowanie się w konflikt występuje częściej wśród managerów-kobiet, podczas gdy mężczyźni na kierowniczych stanowiskach częściej konfliktu po prostu nie chcą dostrzec.

Czy konflikt to już mobbing?
U podstaw mobbingu leży zawsze konflikt. Jednak wbrew temu co postulowane było we wcześniejszej części pracy jako warunek konstruktywnych sposobów rozwiązywania konfliktów, czyli skupianiu się na meritum, nie zaś na osoboach - w przypadku mobbingu przyczyn sporu zaczyna się upatrywać nie w sprzeczności dążeń czy interesów, ale w właśnie określonej osobie. Przestaje być możliwe rozwiązanie takiego konfliktu na drodze negocjacji, uzgadniania dążeń.
W przypadku zdrowego konfliktu, zaangażowane strony - partnerzy, mają znaczący stopień kontroli nad rozwojem wydarzeń. Przy takim układzie sił strony są pewne, że niezależnie która
z nich wygra, druga ze stron nie straci wszystkiego. Dzieje się tak nawet, jeśli konflikt dotyczy układu przełożony-podwładny. W przypadku mobbingu jedna ze stron to ofiara - osoba “słabsza”, będąca w relacji zależności, podległości w stosunku do prześladowcy, choć niekoniecznie wynikającej ze służbowej hierarchii.
Ponadto konflikt trwa zazwyczaj krótko zaś obie strony są zainteresowane jego rozwiązaniem.
W przypadku mobbingu ta podległość trwa długo, narasta z czasem, zaś prześladowania nasilając się wywierają destrukcyjny wpływ na psychikę i osobowość podwładnego. Zjawisko przestaje istnieć dopiero w momencie ustania relacji zależności, a więc w chwili odejścia osoby nękanej
z miejsca pracy.
Konflikt, nie rozwiązywany lub rozwiązywany zaburza współpracę między członkami organizacji. Wywołać może pokusę odwołania się do autorytarnych metod zarządzania lub powstania solidarności grupowej skierowanej przeciw innym członkom organizacji. W przeciwieństwie do konfliktu, który, mądrze zarządzany, może być zjawiskiem konstruktywnym, motywującym do dalszych działań, wpływającym korzystnie na rozwój jednostki organizacyjnej, a także często motywującym strony konfliktu, mobbing ma jeden cel - jest nim poniżenie, odarcie z godności
i wyeliminowanie ofiary z zajmowanej przez nią pozycji.

Jak rozpoznać mobbing?
Leymann wyróżnił i podzielił na 5 grup, 45 cech mobbingu – zachowań, które pozwalają zdiagnozować istnienie tego zjawiska. Prezentuje je Arkusz nr 1. Należy jednak pamiętać, że nie ma tu mowy pojedynczych epizodach, nawet jeśli ich podłożem są jak najgorsze intencje prześladowcy. Organizacje zajmujące się wspieraniem i pomocą ofiarom mobbingu uznały, że dla rozpoznania tej patologii wymienione powyżej zjawiska nękania i prześladowania psychicznego występować muszą przez co najmniej pół roku i pojawiać się systematycznie przynajmniej raz w tygodniu.
Jak przeżyć w pracy?
Niniejszy poradnik opisuje, jak paskudny szef na kilka sposobów może dręczyć pracownika. Oczywiście nie ma jednego "zaklęcia na szefa", ale są techniki, które pozwalają na poprawienie swojej sytuacji. Do dyspozycji mamy 9 form obrony, psychologicznych technik, które pomogą „przeżyć” w pracy.

SYTUACJA I
Szef się czepia: - Gnębi nas na każdym kroku, wytyka błędy, krzyczy, ochrzania.
Technika nr 1 "szukanie konkretów". Starajmy się ustalić, co szef ma na myśli. Sprowadzajmy rozmowę od ogólników do konkretów.
Szef: - To jest beznadziejnie głupie.
My: - Dobrze, szefie, ale co konkretnie jest beznadziejnie głupie? (specjalnie powtarzamy tę frazę).
Szef: - Wstęp do niczego, a w rozwinięciu ogólniki. To nie może być tak.
My: - Oczywiście, poprawię to. Czy jak doprecyzuję punkt 4. , to będzie dobrze?
Szef może unikać merytorycznej rozmowy, np. "Sama pani powinna wiedzieć, jak to zrobić". Odpowiedź: - Mam pomysł, jak to poprawić, ale nie jestem pewien, czy to będzie OK, bo szef miał uwagi, więc chciałabym te poprawki uzgodnić z szefem.
Może szef odpowie inaczej: - Tu nie chodzi o tę jedną rzecz. Pani w ogóle źle pracuje.
Wtedy my znów do konkretu: - Na czym to polega? Co robię nie tak?
Szef może przejść do agresji: - Trzeba być idiotą, żeby pisać takie sprawozdania.
Stosujemy wtedy Technikę nr 2: "oddzielanie sprawy od ludzi"
- Szefie, rozumiem, że to sprawozdanie nie jest OK, chętnie poprawię. Ale czuję się urażony, kiedy szef mówi mi, że jestem idiotą.
Tutaj czas na kolejną radę ogólną: Technika nr 3: to, co mówimy, powinniśmy zawsze "odnosić problem do siebie, a nie do szefa". Nie mów zatem: - Pan mnie źle traktuje, panu nie wolno tak mówić, pan burzy mój autorytet przed zespołem. Tylko: - Czuję się źle potraktowany, czuję się skrzywdzony, czuję, że mój autorytet maleje. Nikt (także szef) nie lubi, jak mu się mówi, co mu wolno. Lepiej wyrazić swoje odczucia, do czego masz święte prawo!


SYTUACJA II
Szef nas ignoruje: Szef zbywa nas wzruszeniem ramion, ironicznie komentuje, robi miny. To pozornie mniej dotkliwe, ale faktycznie dużo gorsze. Bo póki krzyczy, to jednak pozostajemy
w kontakcie i mamy szanse na zmianę sytuacji. Twoje zadanie to odzyskanie kontaktu. Stosujemy:
Technikę nr 4: "technikę pięciu kroków"
- Szefie, prosiłbym o rozmowę w sprawie. . .
- Zależy mi na tej rozmowie, bez niej trudno mi opracować projekt (zaplanować urlop itp.).
- Szefie, bardzo mi zależy na tej rozmowie, to jest dla mnie szalenie istotne.
- Jeżeli nie porozmawiamy, to nie wykonam projektu albo złożę podanie o urlop bez uzgadniania terminu (uwaga: sankcja musi być wykonalna - jeśli np. grozimy odejściem z pracy, a nie odchodzimy, to tracimy wiarygodność).
- Wykonanie sankcji - nie rozpoczynasz projektu, składasz podania o urlop.
Uwaga! Ludzie często zatrzymują się na pierwszym kroku - proszą, a potem rezygnują. Tłumią w sobie frustrację, a po jakimś czasie wybuchają agresją, co pogarsza ich sytuację. Lepiej spokojnie iść krok po kroku. Nawet jeśli w końcu uderzysz z grubej rury, to z poczuciem, że to logiczne działanie, a nie wybuch histerii.


SYTUACJA III
Szef narusza naszą prywatność: Grzebie w biurku, podsłuchuje rozmowy, wypytuje innych, intryguje. Wykorzystaj techniki nr 2 i 3. Nie mów: - To brak kultury, to szpiegowanie, to ubeckie metody. Lepiej: - Prosiłbym, żeby nie sprawdzać mojego biurka, bo czuję się, jakby mnie ktoś podglądał.
Szef wypytuje cię, czy planujesz ciążę. Nie mów: - Pan nie ma prawa, co za męski szowinizm! Lepiej: - Nie odpowiem, to mnie krępuje, to takie intymne sprawy.
Szef: - O czym rozmawialiście przed chwilą?
My: - Oj, to takie prywatne sprawy.
Szef: - Jesteśmy w pracy, nie ma prywatnych spraw.
My: - Chwila luźnej rozmowy, taki relaks, po czymś takim lepiej się pracuje. Ale jeżeli szef wymaga, żeby nie prowadzić takich rozmów, to będziemy się starać.
Uwaga! Takie sytuacje moi rozmówcy uznali za "prawa nieoczywiste". Pracownik może uważać, że szefowi nic do jego biurka czy planów macierzyńskich. Szef może uważać, że pracownicy nie mogą skrywać niczego, co ma wpływ na pracę w firmie, bo to naruszenie lojalności wobec firmy. Ustalenie granic w tej sprawie to kwestia negocjacji.



Wykorzystana literatura książkowa i artykuły:

1. Andrycz J. , Żeby zespół był zespołem, Personel nr 10 (55) 1998
2. Chełpa S. , Witkowski T. , Od rywalizacji do kooperacji, Personel (dodatek) listopad 1999
3. Kossowska M. , Zgud J. , Narodziny zespołu, Personel nr 1314 (8283) 2001
4. Kossowska M. , Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE, Kraków 2001
5. Pawłowski A. , Inwestowanie w klimat, Personel nr 23(92) 2000
6. Siewierski B, Motywacyjne aspekty pracy w zespole, Vademecum Menedżera, www. exbis. com. pl
7. Staszewski W. , Jak przeżyć w pracy, www. gazeta. pl
8. Stelmach W. , Strachy na Lachy, Personel nr 6(75) 2000
9. Szóstak A. , Ja ci pokażę, czyli dynamika rozwoju sytuacji konfliktowych, www. exbis. com. pl
10. Terelak J. F. , Psychologia Menedżera, Difin, Warszawa 1999Szczepanik R. , Gazeta Prawna nr 6501
11. Zgud J. , Konflikt nie zawsze jest zły, Personel nr 2(95) 2001
12. Zielnicki K. , Mobbing, www. swiatpsychologii. pl


Arkusz 1.
CECHY WYRÓŻNIAJĄCE MOBBING
Oddziaływania zaburzające możliwości komunikowania się
1. Ograniczanie przez przełożonego możliwości wypowiadania się.
2. Stałe przerywanie wypowiedzi.
3. Ograniczanie przez kolegów możliwości wypowiadania się.
4. Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem.
5. Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy.
6. Ciągłe krytykowanie życia prywatnego.
7. Napastowanie przez telefon.
8. Ustne groźby i pogróżki.
9. Groźby na piśmie.
10. Ograniczanie kontaktu przez poniżające, upokarzające gesty i spojrzenia.
11. Różnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyrażanie się wprost.

Oddziaływania zaburzające stosunki społeczne
12. Unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą.
13. Nie dawanie możliwości odezwania się.
14. W pomieszczeniu, gdzie ofiara pracuje, przesadzenie na miejsce z dala od kolegów.
15. Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą.
16. Traktowanie “jak powietrze”.

Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby
17. Mówienie źle za plecami danej osoby.
18. Rozsiewanie plotek.
19. Podejmowanie prób ośmieszenia.
20. Sugerowanie choroby psychicznej.
21. Kierowanie na badanie psychiatryczne.
22. Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa.
23. Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów w celu ośmieszenia osoby.
24. Nacieranie na polityczne albo religijne przekonania.
25. Żarty i prześmiewanie życia prywatnego.
26. Wyśmiewanie narodowości.
27. Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą.
28. Fałszywe ocenianie zaangażowania w pracy.
29. Kwestionowanie podejmowanych decyzji.
30. Wołanie na ofiarę używając sprośnych przezwisk lub innych, mających ją poniżyć wyrażeń.
31. Zaloty lub słowne propozycje seksualne.

Działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej.
32. Nie dawanie ofierze żadnych zadań do wykonania.
33. Odbieranie prac, zadanych wcześniej do wykonania.
34. Zlecanie wykonania prac bezsensownych.
35. Dawanie zadań poniżej jego umiejętności.
36. Zarzucanie wciąż nowymi pracami do wykonania.
37. Polecenia wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań.
38. Dawanie zadań przerastających możliwości i kompetencje ofiary w celu jej zdyskredytowania.

Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary.
39. Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia.
40. Grożenie przemocą fizyczną.
41. Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej.
42. Znęcanie się fizyczne.
43. Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu.
44. Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu pracy ofiary.
45. Działania o podłożu seksualnym.