Wykłady 1 semestr

1. CO ROZUMIEMY POD POJĘCIEM ZARZĄDZANIAI JAKIE SĄ JEGO ELEMENTY SKŁADOWE:
Zarządzanie – umiejętność prowadzenia działalności gosp. która przynosi efekty. Dotyczy przede wszystkim ludzi, jest także współdziałaniem osób, które umożliwi zneutralizowanie słabości i max. Wykorzystać ich silne strony.
Elementy zarządzania:
1) planowanie
2) organizowanie
3) motywowanie
4) kontrolowanie

2. W CZYM WYRAŻA SIĘ ISTOTA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ?
Zmienia wizerunek firmy i przyjęte w nich hierarchie wartości. Zmienia podejście do ludzi i tkwiący w nich potencjał, który trzeba wykorzystać.
Jest procesem przy pomocy, którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne.
Obejmuje 3 subprocesy:
1) organizacyjne uczenie się
2) produkcja wiedzy
3) dystrybucja wiedzy

3. KORZYŚCI JAKIE MOŻE PRZYNIEŚĆ ZARZĄDZANIE WIEDZĄ:
Powinien pomóc w :
1) podsycaniu innowacji –dowolnego przepływu pomysłów
2) ulepszaniu obsługi klienta
3) pomnażaniu dochodów, np.: szybsze wypuszczanie prod. na rynek
4) optymalizowaniu sytuacji zatrudnienia
5) skracaniu procesu poprzez eliminację procesów zbytecznych

4. Czynniki wpływające na rozwój przedsiębiorczości – co należy rozumieć pod tym pojęciem?
Całokształt wpływów otoczenia organizacji, uwarunkowań gospodarczych, rynkowych i kapitałowych oraz wewnętrzną jej strukturę utworzoną w celu osiągnięcia sukcesu. Każda firma stwarza własne czynniki sukcesu, nie wolno naśladować, nie można też powtórzyć sukcesu, należy i można korzystać z doświadczeń rynkowych innych firm, należy tez uczyć się szybciej i sprawniej wykorzystywać tę naukę w praktyce – dostępność środków szkoleniowych, nauka pracy zespołowej; dynamiczne reagowanie na zmiany rynkowe, dążenie do płynności finansowej, polityka gospodarcza zapewniająca możliwości zbytu, rozwój i możliwość inwestowania w rozwiązania techniczne, wydajność i przestawność środków. Rozwój znajomości języków obcych.

5. Organizacyjne formy aktywności gospodarczej:
1. Koncern - duża organizacja gosp. Obejmująca pod swoim zarządem kilka przedsiębiorstw, branżowe lub gałęziowe np. chemiczne, farmaceutyczne, technologiczne np. wytwarzanie okrętów, konglomeraty – przeds. z różnych dziedzin
2. Holding – spółka akcyjna posiadająca kontrolne pakiety innych spółek i mająca z tego tytułu istotny wpływ na zarządzanie nimi
3. Spółka joint ventures – powstała w skutek współdziałania innych przedsiębiorstw, poprzez ich inwestowanie w to nowe przedsięwzięcie, podział zysków proporcjonalny do wniesionych aportów i kapitału, np. w celu wdrożenia nowej technologii
4. Konsorcjum – porozumienie stworzone najczęściej przez banki do realizacji określonego celu, czysty związek kapitałowy, przestaje istnieć po zrealizowaniu celu
5. Spółka akcyjna – organizacja emitująca własne papiery wartościowe – akcje, które sprzedaje osobom fizycznym lub prawnym, innym organizacjom, akcjonariusze otrzymują dywidendy, są oni właścicielami akcji ale nie współwłaścicielami majątku
6. Spółka cywilna – wł. Kilku lub większej liczby osób fizycznych, osoby te są wspólnikami i zainwestowały kapitał w jej utworzenie. Za zobowiązania wobec osób trzecich odpowiadają własnym majątkiem; działa w imieniu i na rzecz i ryzyko wspólników, zysk dzielą proporcjonalnie do wielkości udziałów
7. Spółka z o.o. – utworzona na podstawie przepisów prawa handlowego, w której wspólnicy odpowiadają za zobowiązania organizacji tylko do wysokości zainwestowanego kapitału; w zasadzie nie odpowiadają swoim majątkiem osobistym; inaczej traktuje się odpowiedzialność członków zarządu
8. Spółdzielnia – org. Powstała z układów rzeczowych lub kapitałowych wnoszonych przez udziałowców, funkcjonująca na ich rzecz i ryzyko, często przez nich prowadzona; równoprawność członków
9. Organizacja wirtualna – formą powiązań jest technologia informacyjna, w jej skład wchodzą niezależne organizacje, powiązane czasowo dla dzielenia umiejętności i kosztu dostępu do realizacji nowych celów
10. Organizacje społeczne – zw. Zawodowe, stowarzyszenia, partie polityczne, organizacje wyznaniowe; specyficzne prawa, różnorodne układy władzy

6. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu.
Znane dziś podstawowe podejścia do problemu organizacji, szkoły zarządzania rozwinęły się dzięki oddziaływaniu trzech głównych sił: społecznych, ekonomicznych i politycznych. Siły te nadal odgrywają zasadniczą rolę w wielu dziedzinach, takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie, projektowanie środowiska, analiza otoczenia. Przyrost ludności, stopniowe powiększanie się przedsiębiorstw prowadziło do zastosowania praktyki – kierowania podwładnymi. W przypadku nauk o organizacji właśnie praktyka ma kluczowe znaczenie i wiążę się ściśle z teorią. Obecna różnorodność przedsiębiorstw zadecydowała o powstaniu „nowej fali” łączącej elementy szkół klasycznej, stosunków międzyludzkich i ilościowo systemowej. Współczesne integracyjne podejście jest co prawda diametralnie różne od tego z ok. 3000 r. p. n. e. Stosowanego przy budowie piramid, ale wykorzystanie współczesnej technologii i metod nie spowodowałoby szybszego ich wybudowania, a zatem zarządzanie zależy od tworzących system ludzi. (ich zaangażowania, mentalności, poziomu wykształcenia itd...)

7. ELEMENTY OTOCZENIA ORGANIZACJI:
*) Otoczenie wewnętrzne:
- zarząd
- pracownicy
- kultura
*) Otoczenie ogólne:
- wymiar prawo – polityczny
- wymiar sociokulturalny
- wymiar technologiczny
- wymiar ekonomiczny
- wymiar międzynarodowy
*) Otoczenie celowe:
- związki zawodowe
- regulatorzy
- właściciele
- konkurenci
- klienci
- dostawcy

8. Znaczenie zarządzania według P.F. Druckera.
W g P. F. D. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
Znaczenie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z otoczeniem.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitować, oceniać i poprawiać efektywność działań.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Znaczenie dotyczy zatem ogółu systemy – ludzi którzy go tworzą, komunikacji między nimi, określania ich celów podporządkowanych celowi organizacji, kontroluje i uzdatnia działanie systemy na każdym jego poziomie.

9. Zasady postępowania firm dobrze prosperujących na rynku.
.A.F. Stoner, Ch. Wankel
1. Skłonność do działania: raczej zrobić coś – cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów.
2. Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie.
3. Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych finalnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
4. Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy.
5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość – naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy.
6. Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.
7. Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje.
Lub:
1. Prowadzenie rozległej choć skoncentrowanej na określonych celach działalności badawczej i ścisłej współpracy z zewnętrznymi jednostkami badawczymi.
2. Przestawienie się na produkcję high – technology np. telekomunikacja
3. Szerokie wchodzenie na rynki światowe – trzeba prowadzić rozległe badania marketingowe.
4. Konkurowanie z innymi producentami w kraju i zagranicą i równocześnie ułożenie współpracy między nimi.
5. Zapewnianie rozwoju przez intensywne kształcenie kadr.
Dążenie, aby pracownicy identyfikowali się ze swoją firmą. (badania rynku, rozwoju konkurencji, szkolenia)

10. Siedem czynników gwarantujących sukces ekonomiczny firmy.
1. Strategia nastawiona na produkt i rynek.
2. Formalna struktura organizacyjna (formowanie zadań i kompetencji).
3. System planowania (instrumenty sterowania i kontroli przebiegu procesów gospodarczych).
4. Styl kierowania (społeczny klimat, sprzyjające warunki pracy).
5. Stały personel (pewne kategorie pracowników należy utrzymywać na stałe np. wykwalifikowanych kierowników).
6. Specjalne umiejętności (wykorzystywanie mocnych stron firmy).
Nadrzędne cele ( cele i wartości wpojone w pracowników).

11. CZYNNIKI DECYDUJĄCE O POWODZENIU FIRMY NA RYNKU:
1. Intensywność inwestowania
2. Produktywność (im wyższa tym zyskowność wyższa)
3. Pozycja rynkowa (im wyższy udział tym wyższe zyski)
4. Wzrost przemysłu (wys. stopa wzrostu przem. Absorbuje Gotówkę i może negatywnie odbić się na cash flow)
5. Jakość produkcji i usług
6. Innowacje produktowe i różnicowanie produktów. Dostosowanie cen i wyrobów do różnych odbiorców.
7. Integracja pionowa
8. Wzrost kosztów (gdy koszty wyższe od dochodów to nie ma rentowności.
9. Dodatkowe inwestowanie w produkty, które obecnie mają dobrą pozycję na rynku. Gdy rosną przychody to koszty maleją.

12. Zasady zarządzani które powinni przestrzegać menedżerowie

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę.
2. Autorytet. Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego, np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy.
3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia według sprawiedliwych zasad nagradzania i kary.
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące jednostkowego działania od jednej osoby, w przeciwnym razie następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.
5. Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego menedżera.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami jako całości.
7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców.
8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli - decentrali-
9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w organizacji,
10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym
miejscu i we właściwym czasie. Menadżerowie szczególnie odpowiadają
za to, aby ludzie zajmowali takie stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników wpływa niekorzystnie na sprawność funkcjonowania organizacji. Menedżerowie powinni tak postępować, aby przeciwdziałać temu ujemnemu zjawisku.
13. Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać takie warunki, aby podwładni mieli swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów.
14. Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę, w której przynależność do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

13.

14. Fazy procesu podejmowania decyzji
I FAZA
1 – Decyzje proste – decyzje podejmowanie na bieżąco (codziennie)
2 – Decyzje złożone – są czasochłonne, skomplikowane wymagają wielostronnych informacji
3 – Decyzje bardzo złożone – mają dużo zmiennych, nie da się ich rozwiązać jako całość – ich rozwiązanie wymaga przewidywanie przyszłych zdarzeń
II FAZA
1 – Decyzje operacyjne – bieżące zarządzanie nastawione na realizowanie założonych celów (służą do usuwania zakłóceń są podejmowane na niższych szczeblach zarządzania
2 – Decyzje taktyczne – obejmują grupy problemów, służące realizowaniu celów (problemy: zmiany logistyczne, doskonalenie przepływu informacji, rozwiązywanie konfliktów)
III FAZA
1 – Decyzje strategiczne – dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa (kierunki rozwoju, osiągnięcie celów) charakterystyczna cecha koncentrują się na przyszłości.

15. Czynniki utrudniające podejmowanie decyzji
1. Odprężone unikanie – menedżer nie podejmuje decyzji kiedy zauważy, że konsekwencje takiego postępowania nie będą poważne.
2. Odprężona zmiana – menedżer nie analizuje sytuacji dokładnie, wybiera możliwości wskazujące na pozorny stopień ryzyka.
3. Defensywne unikanie – menedżer nie mogący rozwiązać problemu odkłada rozwiązanie na przyszłość
4. Panika – menedżer obawia się krytyki bądź konsekwencji – nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji albo przyjąć pomocy od podwładnych.
5. Stosowanie reguły kombinacji – menedżer preferuje wcześniej już wybraną alternatywę (przypisuje jej cechy dodatnie a przemilcza negatywne) uważa, że ma zawsze racje
6. Ograniczona racjonalność – ludzie i menedżer dążą do rozwiązań ich satysfakcjonujących, odpowiadających ich poziomowi wiedzy.
7. Dodatni obraz samego siebie – ludzie i menedżer mają często poczucie niskiej lub wysokiej własnej wartości, nie wieżą we własne siły preferują znane skuteczne rozwiązania z przeszłości, i odwrotnie.

16. Cechy osobowości menedżera sprzyjające podejmowaniu decyzji
1. zdolności analityczne – umiejętności podziału problemu na określone części, zidentyfikowanie ich i przewidzenie konsekwencji które mogą z tego problemu wynikać.
2. zdolność myślenie pojęciowego i logika – osoba która podejmuje decyzje musi umieć odkryć znaczenie nagromadzonych faktów, umiejętność ich skomentowania
3. umiejętność oceny intuicyjnej – osoba która podejmuje decyzje musi umieć wykorzystać intuicje i przeczucie, kiedy trzeba szybko podjąć decyzje.
4. kreatywność – menedżer musi umieć myśleć kreatywnie czyli zachęcać swoich podwładnych do nowych pomysłów, nigdy nie wolno mu krytykować to co inni sugerują bo to zniechęca
5. menedżer musi mieć odporność psychiczną – nigdy nie może popadać w panikę
6. otwartość spojrzenia – dobry szef słucha co powiedzą inni, jest wrażliwy na komentarz i sugestie, nie boi się uwag krytycznych, nie otacza się pochlebcami
7. szef musi mieć przekonanie o pozytywnym obrazie samego siebie

17.

18. Bariery w podejmowaniu skutecznych decyzji

Bariery ekonomiczne. Zastosowanie narzędzi w celu podjęcia decyzji jest często bardzo kosztowne, a organizacja nie zawsze ma dość środków na ich zakup. I tak, organizacja, która chciałaby podjąć decyzję na podstawie sporządzonego biznesplanu, musi wydać na zakup programu, np. firmy Interlan, ok. 6000 zł (w cenach z 1998 r.). Niezależnie od tego powinna dysponować środkami na zakup środków technicznych (w tym wypadku komputerów i oprogramowania podstawowego).
Bariery techniczne. Mając nawet środki finansowe, nic zawsze można skorzystać z narzędzi usprawniających proces podejmowania decyzji, ponieważ brakjest np. odpowiedniego oprogramowania. Często też organizacja nie dysponuje potrzebnym komputerem i bazą danych do zastosowania jej modelu, jak też możliwościami użytkowania sieci (np. Internet).
Bariery organizacyjne. Menedżerowie zajęci codzienną pracą nie mają czasu na użycie dość pracochłonnych narzędzi wspomagających decyzję. Brak komórek organizacyjnych lub stanowisk kontrolujących realizację decyzji może również spowodować o wiele niższe od
możliwych do uzyskania efekty działania organizacji. Powinna ona być przygotowana do wykonywania zadań nie tylko intelektualnie, lecz także organizacyjnie.
Bariery socjopsychologiczne. Charakterystyczny przykład funkcjonowania tego typu pomiaru podaje R.W. Griffin. I tak, jeśli menedżer w sieci sprzedaży detalicznej zawsze opierał decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych wizytach, obserwacji, intuicji,
może nie być chętny do tego, aby nauczyć się zastosowania komputerowych modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji. Ponadto mogą się pojawić problemy wtedy, gdy menedżerowie są zmuszeni korzystać z usług specjalistów wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci
posługujący się złożonymi modelami matematycznymi, mogą nie zrozumieć lub też nie doceniać innych aspektów zarządzania.

19.

20.

21. Nowe tendencje w praktyce zarządzania
1 – wzrost specjalistycznego działania przedsiębiorstw
2 – silny impuls wzrostu i zjawiska recesyjne
3 – liberalizacja gospodarek
4 – przyśpieszona internalizacja i globalizacja
5 – coraz większa konkurencja
6 – ogromne przyśpieszenie techniczne
7 – coraz krótsze cykle życia produktów
8 – nowe procesy informacyjne – rewolucja wirtualna
9 – znaczne zmiany demograficzne
10 – nowe wartości w społeczeństwie
11 – wzrost świadomości społecznej oraz zwiększająca się rola i znaczenie ekologii

22. Istota planowania w organizacji
Planowanie – to wyznaczanie bliższych i dalszych celów do których zmierza dana organizacja gospodarcza
Istota planowania to opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju, na które składają się:
a. wybór kierunków działalności
b. określenie celów
c. wyznaczenie sposobów osiągania celów
koncepcja rozwoju zawsze musi występować w postaci odpowiedniego zapisu. Może on mieć formę opisu wizji i dążeń kierownictwa

23. Cechy dobrego planowania.
Plan powinien być:
· Celowy—wskazuje czynności prowadzące do celu
· Wykonalny—możliwy do zrealizowania, ale również przewidujący środki do wykonania dalekosiężnych działań
· Zgodny wewnętrznie—niesprzeczny
· Racjonalny—oparty na rzetelnej wiedzy
· Zupełny—uwzględnia wszystkie czynniki, od których zależy powodzenie przedsiębranego zadania
· Dokładny—zależnie od tego, w jakim stopniu szczegółowość jest osiągana a w jakim potrzebna
· Giętki—dopuszczający zmiany w trakcie realizacji lub uwzględniający alternatywy
· Operatywny—przejrzysty i czytelny, dostępny i zrozumiały

26. Uzasadnienie potrzeby planowania w przedsiębiorstwie.
Przesłanką planowania jest:
· Możliwość redukowania za jego pomocą ryzyka i niepewności , towarzyszących ze strony konkurencji
· Nieodzowność wytwarzania bliższych i dalszych celów, będących konkurencją tej wizji w określonym czasie
· Możliwość prezentacji zamierzeń rozwojowych firmy wobec właścicieli, podmiotów finansujących
· Zastępowanie intuicji i improwizacji w tych obszarach, które dadzą się racjonalnie projektować

27. Rodzaje planów i ich istota
Plany:
· Infrakrótkookresowe, krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
· Wycinkowe, problemowe, kompleksowe
· Taktyczne, operacyjne, strategiczne
Istota planowania to opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju, na które składają się:
· Wybór kierunków działalności
· Określenie celów
· Wyznaczenie sposobów osiągnięcia celów

28. Wyjaśnić pojęcia:
· Prognozowanie—oparte na naukowych podstawach przewidywanie najbardziej prawdopodobnego obrazu przyszłych zdarzeń i uwarunkowań rozwojowych [Rezultat prognozowania przybiera postać informacji prognostycznej, którą określa się mianem prognozy]
· Programowanie—wybór rozwiązań kształtujących przyszłość. Istota jego wyraża się w wyznaczaniu wariantów pożądanych celów rozwojowych oraz poziomu racjonalnych nakładów niezbędnych na ich sfinansowanie.
· Planowanie—prognozowanie i programowanie są podstawą do konstrukcji planów

29. W czym wyróżnia się planowanie strategiczne i jakie są jego etapy?
Planowane cele strategiczne powinny być wyznaczane na podstawie analizy sytuacji, potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. W każdym przypadku plan strategiczny powinien odpowiadać na pytania:
· Jaka jest misja przedsiębiorstwa
· Jakie główne cele powinno osiągnąć przedsiębiorstwo w okr4esie objętym planem i jakie są główne etapy realizacji celów
· Jak będą realizowane główne cele rozwojowe
· Jakie działania będą zmierzały do wzmocnienia i wykorzystania atutów firmy i jakie zabezpieczą ją przed występującymi zagrożeniami


31. Proces planowania w przedsiębiorstwie
Planowanie—stały element celowej działalności człowieka i stworzonych przez niego instytucji oraz organizacji.

32. Co to jest biznesplan i z jakich składa się elementów
Biznesplan to zestaw ustaleń dotyczących przyszłości wraz z niezbędnym uzasadnieniem i weryfikacją finansową. Jest to pisemne opracowanie, które zawiera opis celów i zadań oraz określa sposób ich wykonania.
Biznesplan powinien uzasadniać przedsięwzięcia(działania) obięte planem.
Składa się z planu:
· Strategicznego
· Taktycznego

33. Jakie są najważniejsze funkcje biznes planu?
· Funkcja wewnętrzna—przejawia się w pełnieniu roli narzędzia zarządzania firmą. Ujmuje on wewnętrzne warunki działania firmy skonfrontowane z przewidywanymi realiami otoczenia.
· Funkcja wewnętrzna—przejawia się w prezentowaniu przedsiębiorstwa w atrakcyjny sposób, w szeroko rozumianym otoczeniu. Realizacja tej funkcji powinna doprowadzić do ujawnienia szans i zagrożeń rozwojowych firmy
Można je podzielić także na:
· Główne
· Wspomagające

34. Diagnostyczna część Biznes planu
ocena aktualnej sytuacji, usługi, produktu, zysków, ceny kanałów zbytu, rentowność, efektywność inwestycji, (wszystkie obszary działalności firmy)

35. Część prognostyczną Biznes planu opracowuje się na podstawie
a. Solidnie sporządzonej diagnozy
b. Zewnętrznych warunków działania firmy, rynek, stopień konkurencji, jakie ceny, jakie usługi, polityka fiskalna, kurs walut, inflacja.

36. Obszary przepływów gotówkowych, 6 - 0bszarów
1. Przychody z działalności
2. Wydatki
3. Wydatki Finansowe
4. Wydatki decydowane przez właściciela
5. Wpływy z instrumentów finansowych
6. Salda przepływów gotówkowych

39. Biznes plan przygotowuje się do:
- Dla uzasadnienia celowości utworzenia u funkcjonowania oraz potrzeb zarządzania nowo tworzonej firmy
- dla celów sprawnego zarządzania i dla uzasadniania efektywności podejmowanych decyzji
- w przypadku podejmowania poważnych przedsięwzięć o znaczeniu gospodarczym

40. Roczny plan w przedsiębiorstwie jest bardziej szczegółowy, jest on korektą i realizacją biznes planu służy bieżącemu zarządzaniu

41. Motywowanie: jest to zespół różnych oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji lub jej części. Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli. Powinni być oni profesjonalnie przygotowani, wykazywać inicjatywę efektywność i skuteczność. Motywowanie ma zawsze charakter osobowy i celowy. Motywowanie będzie tym skuteczniejsze jeżeli ten kogo się motywuje jest zainteresowany danym celem lub działaniem
Uniwersalne Cele:
- wspieranie misji firmy
- wspieranie strategii firmy
- wspieranie pozycji rynkowej firmy
- wspieranie kultury i stylu firmy
42.
43. Motywatory
Motywator -
- płace
- materialne elementy poza płacowe
- niematerialne

44. Elementy składowe systemu motywacyjnego
- regulacje normatywne dotyczące systemu wynagrodzeń
- regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych poza płacowych (zwrot za wczasy, bony)
- regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych
- elementy nie normowane kompetencje i morale pracowników i związków zawodowych
- kompetencje i marale właścicieli i zarządzających
- elementy kultury organizacji o działaniu motywacyjnym
45. ,
46. Różne teorie motywowania

Dwuczynnikowa Herzberga –
1. Potrzeby wynikające z braku (niedostatku)
Wynikające z higieny
- polityka firmy i jakość zarządzania
- kontrola wykonania
- relacje z przełożonym
- relacje między pracownikami (w poziomie)
- relacje z podwładnymi
- wynagrodzenia
- bezpieczeństwo pracy
- życie osobiste
- warunki pracy
- status

2. Potrzeby wzrostu
- osiągnięcia
- uznania
- awans
- prace jako taką
- możliwość osobistego rozwoju
- odpowiedzialność
2 fazy systemu motywacji
1 Faza
zapewnić czynniki podtrzymujące proces godziwych płacę, właściwe stosunki międzyludzkie, możliwy styl kierowania.
2 Faza
stworzyć ludziom szanse i tworzyć warunki do realnych osiągnięć, nie szczędzić wyrazów uznania, tworzyć perspektywy rozwoju i awansu, eliminować anonimowość i wzbogacać treść prac, delegowanie uprawnień w dół

Teoria oczekiwań
Motywacja a dążenie i oczekiwania pracowników (należy poznać ambicje)
Wnioski teorii
- nie powinno się zatrudniać ludzie nie zainteresowanych danym zawodem, pracą
- współpracowników należy podtrzymywać na duchu i mówić im że potrafią, nie sprowadzać do parteru
- kierownik musi sprawiać aby ludzie chcieli chcieć
Teoria wzmocnienia
Ludzie są skłonni powielać te działania które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań unikają zaś działań i postaw które przynosiły niepowodzenia
Wnioski teorii
Menedżerowie powinni wzmacniać te działania i zachowania pracowników na których im zależy, poprzez nagradzanie.
Wzmocnienie
1. Pozytywne –
- okazania aprobaty
- wyrazy uznania za prace postawę lub zachowanie w 4 oczy lub publicznie
- nagroda pieniężna lub wyższa premia
- nagroda rzeczowa
- bony
- zapewnienia w komfortowych warunkach
- podwyżka płacy
- udziały w akcjach lub obligacjach
- awans
2. Negatywne
- zwrócenie uwagi w 4 oczy
- ostrożne zwrócenie uwagi
- nagana
- czasowe wstrzymanie podwyżki płacy
- pozbawienie podwyżki płacy
- degradacja stanowiska
- zwolnienie

47. Wynagrodzenia w systemie motywowania

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację. Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:

1. składniki wynagrodzenia,
2. zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,
3. formy piać,
4. taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagradzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii.

48. Funkcje płac
1) funkcję motywacyjną, według której system wynagradzania powinien, jako skuteczne narzędzie zarządzania, oddziaływać proefektywnościowo, powinien skłaniać do podejmowania pracy, podnoszenia kwalifikacji, rozwoju zawodowego, poszerzania treści pracy, j podejmowania się wykonywania trudniejszych ról w organizacji;
2) funkcję dochodową, według której wynagrodzenie stanowi podstawowe źródło utrzymania pracowników i ich rodzin, podstawowy środek regeneracji sił fizycznych i psychicznych oraz zaspokajania potrzeb;
3) funkcję kosztową, według której wynagrodzenia stanowią element kosztu organizacji, przy czym jako koszt powinny być widziane w kontekście (relatywnym i dynamicznym) do efektów, jakie przynoszą;
4) funkcję społeczną, według której wysokość i zróżnicowanie płac wywiera wpływ na poziom i kierunki kształcenia, zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy, na rangę poszczególnych zawodów, nastroje, konflikty, strajki.
52 System taryfowy płac
Stawką podstawową nazwaną również stawka taryfową, jest najniższa stawką wynagrodzenia za określona jednostkę czasu, np.: godzinę, dzień miesiąc. Wynika ona z obowiązującego minimum płac

53. Obowiązujące składniki wynagrodzeń
1. mające związek z wykonywana pracą, to jest:
— płaca zasadnicza,
— premia, nagroda, powiązana z efektami pracy,
2. gwarantowane Kodeksem Pracy:
— dodatkowe wynagrodzenie za prace w porze nocnej,
— dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych,
— wynagrodzenie za postój niezawiniony,
— odprawa emerytalno-rentowa.
3. mające związek ze specyfiką firmy, jej uwarunkowaniami i kulturą.
Do tych składników należą na przykład:
— nagroda jubileuszowa,
— dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie.

56. ELEMENTY SKŁADOWE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO:
elementy- to motywatory
System motywacyjny jest zbiorem celowo dobranych elementów stanowiących wspólną całość, która służy określonym celom. Kompleksowy system składa się z :
1) płace
2) elementy pozapłacowe
3) niematerialne
Każdy z tych elementów pełni określoną funkcję, służyć określonemu celowi. Punktem wyjścia do zbudowania systemu motywacyjnego powinny być odpowiedzi na pyt.:
1) Jaką przyjmujemy filozofię motywowania?
2) Jaką przyjmujemy strukturę syst. Motywacji
3) Jakie są etapy jego wdrażania
4) Filozofia motywowania
5) Nakłady finansowe

57. PODTAWOWE DEFINICJE ORGANIZACJI:
ORGANIZACJA:
Kotarbiński –pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do współistnienia całości.
Jan Zieleniewski – jako ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągi zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części d siebie nawzajem i do całości, a polegający na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.
T. Parsons – system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.
Def. Ogólna: stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z subsystemów:
1) cele realizowane przez organizację
2) wyposażenia materiłu
3) formalnej struktury
4) ludzi i ich dążenia

58. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH I ICH ZALETY I WADY:
I. Klasyczne – oparte o więzi służbowe, funkcjonalne i techniczne
*str. jednoliniowa – kierownik liniowy ma całokształt rozkazodawstwa. Zalety: umożliwia szybkie, operatywne i sprawne działanie, ścisłe podporządkowanie podwładnych. Wady: nie widać w niej specjalistów zarządzania, bo kierownik wie wszystko. Może być także problem delegowania uprawnień lub gdy pracownik zachoruje.

Rodzaje str. jednoliniowej: liniowa, płaska, smukła
2. str. funkcjonalna – wyodrębnienie i specjalizacja personelu w zakresie ograniczonych funkcji. Każdy wykonawca posiada wielu przełożonych i moż otrzymywać od nich polecenia. Zaletą jest podział pracy, wykaz umiejętności specjalizacji. Wadą to, że mogą być spory kompetencyjne.
3. str. sztabowa – jest oparta o stosunki hierarchiczne. Podobna do str. linowej ale dopuszcza zależności stosunków funkcjonalnych. Tworzą się tzw. sztaby (w miejscu najwyższym, centralnym, lub na różnych pionach hierarchicznych) . Zalety to więzi służbowe i funkcjonalne i zachowuje zasadę jednoosobowego kierownictwa. Wady: kierownik liniowy może wchodzić w spory kompetencyjne ze sztabami , lub przerost sztabu nadkierown. lin.
4. str. techniczne – pokazuje, że więzi służbowe i funkcjonalne nie są tak ważne. Decydujące znaczenie ma podział. Kierownik jest taktykiem działania.

I. Nowoczesne :
1. str. dywizjonalna – pokazuje podział na względnie niezależne elementy. Zalety: decyzje podejmowane są szybko, lepsza znajomość w jakim pracuje dany oddział. Wady to, że daleko posunięta autonomia tych segmentów może spowodowac konflikty między oddziałami a centralą.
2. str. macierzowa – wykonawca ma dwóch kierowników (funkcjonalnego i przedmiotowego) to wszystko jest nadzorowane przez naczelne kierownictwo. Zalety to właściwe rozpatrywanie i kierowanie projektem, skrócenie kanału przepływu informacji. Fachowy i specjalistyczny nadzór nad projektem. Wady: mogą wystąpić spory kompetencyjne, między kierownikami konflikty dot. rozdziałów zasobów.
3. Str. zadaniowa – zespół wyznaczony na czas trwania zadania. Uelastycznia działania firmy, kierownik tylko do czasu trwania zadania.
4. Nowoczesna forma – zakres swobody organizacji jest b. Duży. Wszystkie komórki są całkowicie odpowiedzialne i niezależne. Wadą jest nietrwałość.

59. STYLE KIEROWANIA I ICH ZMIENNOŚĆ:
Autokratyczny – przywódca zachowuje całą władze, decyzje są niekonsultowane z otoczeniem. Silna centralizacja z góry do dołu (komunikacja jednokierunkowa ,pracownik nie ma nic do powiedzenia). Krępuje inicjatywę pracowników;.
Demokratyczny – przywódca deleguje zakres władzy do pracowników ale ostateczne decyzje bierze na siebie, komunikacja 2-wu kierunkowa. Kierownik zajmuje się sprawami najistotniejszymi, inwencje twórcze, integracja. Przedłuża czas podejmowania decyzji- narady.
Liberalny – przywódca odsuwa od siebie podejmowanie decyzji, deleguje uprawnienia, kierownik nie ingeruje bez potrzeby. Grupa narażona jest na działanie w złym kierunku. Zmiana stylu kierowania zależy od osobowości kierownika, sytuacji firmy, wymogów otoczenia, kwalifikacji i charakteru podwładnych, specyfiki pracy.
klasyczna- dotyczy człowieka postępującego racjonalnie oraz ukształtowania jego umiejętności

60. WAŻNIEJSZE SZKOŁY ZARZĄDZANIA:
A. naukowe zarządzanie- zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami
F. W. Taylor (1856-1915) w książce pt. :Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga m.in.:
- rozdziału planowania ody wykonania i daleko idącego podziału pracy
- kontroli wykonania przez zarządzającego
- zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy
- funkcjonalnej struktury organizacyjnej

B. administracyjne zarządzanie- dotyczy zarządzania całą organizacją.
H. Fayol (1841-1925)- zarządzanie nie jest talentem lecz umiejętnością odnoszącą się do różnych działań. Działanie te przedstawił w postaci sześciu czynności:
- techniczne
- handlowe
- finansowe
- ochronne
- rachunkowe
- administracyjne
oraz umiejętności związanych z ich wykonaniem.
Wyróżnił 5 funkcji zarządzania:
- planowanie
- organizowanie
- rozkazywanie
- koordynacja
- kontrola
oraz 14 zasad zarządzania.

C. biurokratyczne zarządzanie- dotyczyło sposobu wykonywania władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania – idealna biurokracja czyli cele i podział pracy wyraźnie określone.
M Weber (1862-1920) stworzył idealny typ biurokracji, który jego zdaniem jest pewnym typem porządku społecznego instytucji zorganizowanej w system biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania. Tzw. Idealna biurokracja:
1) zasada kompetencji
2) hierachia urzędowa
3) zasada dokumentacji

II. szkołą behawioralna- bierze pod uwagę ludzi, ich zachowanie i podstawy oraz relacje między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)
Prekursorzy:
H. Musterberg (1863-1916) stosował psychologię pracy, która wiązała się z doborem prawników do danej pracy wg ich umiejętności, warunków pracy, oddziaływania psychologicznego
Ch. Bernard (1886-1961)- przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymywać się gdy cele organizacji i pracujących są utrzymywane w stanie równowagi.
H. Mayo (1880-1949)- prowadził tzw. eksperyment w Hawthorne, który dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób. Wyniki wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie że kierownictwo dba o warunki pracy, dobrobyt i poświęca mu uwagę (emocjonalna reakcja łańcuchowa).

A. nurt stosunków międzyludzkich (human relation)
- jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowanie
- przełożony w organizacji oraz jego zachowanie
- integracja potrzeb pracowników z celami organizacji
Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.
Przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor (Teoria X i Y)

B. nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)- rozpatruje strony zachowania organizacyjnego związanego z :
- zadowoleniem z pracy
- stresem
- motywacją
- przywództwem
- dynamiką grupową
- polityką organizacyjną
- strukturami organizacji
- konfliktami międzyludzkimi
Dostosowanie struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji.
Przedstawiciele:
McGregor, R. Likert

III. szkoła ilościowa (matematyczna)- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania decyzji. Narzędziami są badania operacyjne.

IV. współczesne kierunki zarządzania

A. Podejście systemowe służy do traktowania organizacji jako jednego systemu składającego się z powiązanych ze sobą części:
- systemy i podsystemy
- systemy otwarte i zamknięte
- synergia- współpraca działów organizacji w celu uzyskania wyższego efektu
- entropia- rozpad systemu, gdy nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia

B. podejście sytuacyjne- właściwe zachowanie zależy od sytuacji i jej złożoności. Zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia zrealizowania celów organizacji.

61. KULTURA ORGANIZACJI I JEJ MISJA:
Misja dotyczy dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Wyznacza kierunek działania, dot. przyszłości firmy. Proces jej realizacji musi być b. wiarygodny.
Skład misji:
1. opis podstawowych wyrobów i usług
2. funkcje, które będzie wypełniała
3. obsługiwane rynki
Misja ma swój cel, przesłanki, wartości, kierunek.

62. Kryteria i mierniki oceny wyników działalności organizacji.
Kontrola operacyjna:
- kontrola wstępna, prewencyjna, na pierwszym etapie procesu, np. badanie produktów składowych do powstania tego zasadniczego, łącznie z kontrolowaniem pracowników, testy i wywiady, badania laboratoryjne; analiza jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych;
- kontrola procesu, zastosowanie zasady sprzężeń zwrotnych, kontrolowania fragmentów lub części organizacji uczestniczących w procesie i podejmowanie decyzji korygujących, np. badanie jakości elementów w procesie produkcji samochodów wg założonych norm technologicznych
- kontrola końcowa, analiza jakości i ilości wyników działania po zakończonej transformacji, niedopuszczanie do obrotu źle wykonanego produktu

Kontrola organizacyjna:
- biurokratyczna: utworzenie komórki wewnątrz organizacji i w innych działach, utworzenie zestawu przepisów i norm, którym mają się podporządkować pracownicy
- angażująca pracowników: nieformalne uczestniczenie w kontroli, oparte na normach grupowych

Kontrola strategiczna:
- ciągłe monitowanie realizacji długofalowych planów strategicznych:
- nadzór strategiczny, dotyczy wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w organizacji, nadrzędny wobec pozostałych dwóch
- kontrola strategiczna założeń przyjętych w planowaniu strategicznym
- kontrola strategiczna realizacji, sposobu wypełniania przyjętych celów strategicznych

Kontrola problemowa:
- kontrola finansowa: zestawienia bilansowe, rachunek zysków i strat, analiza płynności finansowej, ustalanie budżetu
- kontrola produkcji: kontrolowanie zgodności z planami produkcyjnymi, kontrola jakości
- kontrola działań marketingowych: badania ustalające sprawność działań promocyjno – reklamowych
- kontrola zarządzania zasobami ludzkimi: sprawność i zasadność selekcji i rekrutacji, wykorzystanie potencjału ludzkiego
- kontrola zewnętrzna i wewnętrzna: np. NIK; np. służby wewnętrzne, badanie struktur org.

63. Zakres, metody i narzędzia kontroli działalności organizacji.
Zakres kontroli:
1. Określenie stanu pożądanego. (powstaje w fazie planowania, inaczej nazywany normą)
2. Określenie stanu faktycznego, powstałego w wyniku realizacji określonych zadań. (podstawowe zadanie kontroli, charakterystyka musi być spójna z char. stanu pożądanego)
3. Porównywanie stanu pożądanego ze stanem faktycznym. (badanie odchyleń między nimi)
4. Analiza odchyleń. (przyczyny, błędy zarządzania, nieprzewidziane zdarzenia)
5. Podjęcie decyzji interwencyjnych. (powrót do stanu pożądanego lub minimalizacja strat przy dużej skali odchyleń)

Funkcje kontroli:
1. informacyjna
2. profilaktyczna
3. korygująco – ochronna
4. kreatywna
5. instruktażowa
6. pobudzająca

Metody i narzędzia kontroli:
1. kontrola wstępna: sprawdzanie czynników wytwórczych, selekcja i dobór pracowników, badanie podzespołów
2. kontrola procesu: sprawdzian elementów pochodzących z poszczególnych działów, sekcji
3. kontrola końcowa: analiza jakości i ilości produktu, niedopuszczenie do obrotu wadliwych
4. kontrola biurokratyczna: dział kontroli wewnętrznej w firmie, umieszczanie jednostek tegoż działu w innych sekcjach, kontrolowanie partycypacyjne – podporządkowanie pracowników określonym normom prawnym
5. nadzór strategiczny: monitorowanie realizacji planów strategicznych (kontrola założeń i realizacji tych założeń)
6. kontrola finansowa: zestawienie bilansowe, rachunek strat i zysków, analiza płynności finansowej
7. kontrola produkcji: jakość produktu, kontrolowanie czynne – identyfikacja źródeł błędu, bierne – eliminowanie źle wykonanych gotowych wyrobów, całkowite – kontrola wszystkich wyrobów, częściowe – kontrola wyrywkowa
8. kontrola działań marketingowych: sprawdzanie poprawności działań promocyjnych i reklamowych
9. kontrola zewnętrzna: ocena przez aparat administracyjny z zewnątrz
10. kontrola wewnętrzna: prowadzi ją wyspecjalizowana po temu komórka, rutynowa wg odpowiednio przygotowanego planu

SControlling – monitowanie całościowe organizacji, scala czynności koordynacyjne, kontrolne, informacyjne i planistyczne. (finansowy, działań marketingowych, logistyczny, auditing marketingowy)

64. Cykl życia organizacji
Organizacje tak jak ludzie, powstają („rodzą się”), funkcjonują („żyją”) i upadają („umierają”). Dzieje się tak, ponieważ zmienia się ich otoczenie zewnętrzne (np. prawne, ekonomiczne, społeczne) i wewnętrzne (np. rosnące potrzeby pracowników). Powinniśmy zdawać sobie sprawę z faktu, że organizacji nie można traktować jako czegoś stałego, nienaruszalnego i ostatecznego. Wprowadzanie zmian jest warunkiem ich trwania i rozwoju. Można zaryzykować twierdzenie, że zmienność w czasie jest jedyną stałą cechą każdej.
Ważnym czynnikiem kształtującym organizację jest cykl życia organizacji. Nie jest bowiem bez znaczenia dla jej efektywnego funkcjonowania, czy organizacja została dopiero założona czy ma już kilkudziesięcioletnią tradycję i przeżyła różne rozwiązania strukturalne. Organizowanie jest procesem historycznym. Organizator musi uwzględnić zgromadzone doświadczenia organizacyjne.
Opracowano wiele modeli cyklu życia organizacji. Zakładają one, że zmiany w organizacjach następują według dającego się przewidzieć wzoru, który można scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych.
Generalnie wszystkie modele odznaczają się kilkoma wspólnymi cechami. Po pierwsze, mają charakter sekwencyjny — etapy następują jeden po drugim. Po drugie, etapy te pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić. Gdy organizacja przejdzie do dalszego etapu, na ogół ma problem z powrotem do poprzedniego. Po trzecie, poszczególne etapy wywierają wpływ na wiele czynności i struktur w organizacji — od sposobu podejmowania decyzji do asortymentu świadczonych usług.


Rys. 1. Cykl życia organizacji
Źródło: opracowanie własne.

Na etapie powstawania firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą oni stanowić źródło motywacji i profesjonalizmu organizacji.
Na etapie rozwoju organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w marketing. Pracownicy muszą sprostać zwiększającym się zapotrzebowaniom na produkty i usługi.
W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie zapewniającym wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym aspektem na tym etapie życia organizacji jest utrzymanie stałego rozwoju długoletnich pracowników.
Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed zmianą Niejednokrotnie na pierwsze miejsce w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi wysuwa się planowanie i wprowadzanie redukcji zatrudnienia lub relokacji. Ważnym aspektem staje się pomoc pracownikom w odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa zawodowego lub możliwości przekwalifikowania.

65. Efektywność organizacji
Firma to jest system. Podstawowe elementy tego systemu to oczywiście ludzie; pracownicy, w tym my sami, ale też inne zainteresowane strony (stakeholders); dostawcy, odbiorcy, właściciele, przedstawiciele władz, banków, kooperanci. Dochodzi do tego infrastruktura: maszyny, urządzenia, budowle, sieci komputerowe, środki łączności i temu podobne "wynalazki". Wszystko to jest ze sobą nawzajem powiązane i dokonywanie zmian na przykład w sposobie zarządzania obchodzi - czego często nie zauważamy , może w sposób pośredni, ale obchodzi - praktycznie wszystkie pozostałe strony. Złudne jest, że jakaś mała zmiana , na przykład wymiana centrali telefonicznej nie ma żadnego wpływu na funkcjonowanie powiedzmy kotłowni w naszym zakładzie. Ale wróćmy do pojęcia firmy - systemu, rozumianego jako zbiór funkcji lub czynności ( podprocesów, etapów), które współdziałają na rzecz celów tej firmy. Najważniejsze reguły ujęcia systemowego są następujące;
* Bez celu nie ma systemu
Cel wpływa na system i odwrotnie . Ważne jest by kierownictwo wyrażało cel , oraz wartości i przekonania w sposób jasny i zrozumiały dla wszystkich pracowników .
* Każdy element jest na tyle ważny , na ile współdziała w osiągnięciu celu .
System składa się z elementów . Elementy są konieczne , ale niewystarczające do osiągnięcia danego celu . Elementy muszą ze sobą współdziałać . Im większa współzależność w systemie , tym większa potrzeba komunikacji i współpracy między nimi
* Kierowanie polega na optymalizacji systemu .
Kierownictwo musi mieć na uwadze cały system , a nie tylko jego części . Suboptymalizacja (optymalizacja tylko części systemu )może drogo kosztować . W dziewiątej tezie( wśród słynnych czternastu ) Deming zaleca : przełam bariery między działami . Ludzie zatrudnieni przy badaniach , projektowaniu , sprzedaży i produkcji muszą pracować jak jedna drużyna , przewidywać problemy wynikające z różnych wymagań .
* Efektywność organizacji jest funkcją efektywności poszczególnych pracowników i wzajemnego oddziaływania danej osoby i systemu .
EFEKTYWNOŚĆ = X + Y + XY = X + [ XY ] ,
Gdzie:
X - efektywność danej osoby
Y - efektywność systemu
XY - wzajemne oddziaływanie danej osoby i systemu