Controlling

Controlling ma swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych. Wiąże się je z funkcjonującą tam od 1778 roku w centralnej administracji państwowej instytucją controllera. Z kolei w roku 1880 po raz pierwszy utworzono w przedsiębiorstwie stanowisko „comptrollera”, który pełnił rolę podskarbiego, a w roku 1892 w firmie General Electric Company powierzono mu koordynację działań firmy. Szczególnie intensywny rozwój controllingu nastąpił w USA podczas wielkiego światowego kryzysu. Wynikało to z konieczności powołania w spółkach, funkcjonujących w trudnych warunkach gospodarczych, instytucji sterującej i kontrolującej wszelkie działania. Koncepcja controllingu szybko wykroczyła poza terytorium USA, wzbudzając ogromne zainteresowanie także w innych krajach, jak chociażby Francji, Niemczech czy też Polsce, gdzie jego początki datuje się na pierwszą połowę lat dziewięćdziesiątych. Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych prac zagranicznych.

W obecnych czasach prowadzenie działalności wiąże się z coraz większymi zagrożeniami i ograniczeniami. Gospodarka wolnorynkowa jest bardzo dynamiczna i szybko zmieniają się warunki zewnętrzne. Szczególnie dynamicznie kształtują się relacje produkt-rynek. W takich warunkach przedsiębiorstwa chcąc się utrzymać na rynku, muszą zrezygnować ze strategii zachowawczej (pasywnej) i rozwijać się. Powinny one umieć dostrzec we wszystkich zagrożeniach, szanse swojego rozwoju poprzez zdobycie umiejętności długofalowego przewidywania i dostosowywania się do zmiennych warunków funkcjonowania. W tej sytuacji istotnym staje się planowanie strategiczne, zdolność wychwytywania słabych sygnałów o przyszłych trendach, wykorzystanie każdej szansy dla swojej firmy oraz zdolność elastycznego dostosowywania się do reguł panujących na rynku.

Przedsiębiorstwa dziś funkcjonujące mają do dyspozycji wiele dróg działania aby czynić swą działalność efektywną. Jedną z nowocześniejszych metod zarządzania umożliwiającą szybkie reagowanie na zmiany otoczenia i antycypacje jest realizowana od ponad stu lat w praktyce przedsiębiorstw amerykańskich – koncepcja controllingu.

Controlling określany jest jako ponad funkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem, będący procesem zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Jednocześnie podkreśla się, iż działania controllingowe mają za zadanie wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji. Controlling oznacza więc doradzanie wszystkim komórkom decyzyjnym przedsiębiorstwa oraz koordynowanie celów, decyzji i działań; zapewnia równowagę celów poszczególnych działów przedsiębiorstwa, z zachowaniem współzależności między nimi. Przyczynia się też do kształtowania u każdego decydenta poczucia współodpowiedzialności za wynik ogólny przedsiębiorstwa – ekonomiczny i rzeczowy.

Według innych autorów controlling to system wykorzystujący gamę znanych i stosowanych instrumentów i technik zarządzania tj. zarządzanie przez wyniki oraz przez cele, rachunkowość zarządcza, techniki budżetowania. W ramach controllingu te wszystkie narzędzia zostają skoordynowane i wspólnie przyczyniają się do osiągnięcia wytyczonych celów. Można wówczas powiedzieć, że controlling staje się skutecznym instrumentem sterowania i kontroli oraz stymulowania poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa do samodzielnego i permanentnego zwiększania swojej efektywności. Zajmuje się również koordynacją procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem w informacje. Jest to więc sterowanie działalnością przedsiębiorstwa zorientowane na wyznaczone cele.

Controlling należy traktować w kategoriach podsystemu zarządzania, którego naczelnym zadaniem jest wspomaganie tradycyjnych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, kontroli, motywowania). Spełnia więc on tzw. funkcję poprzeczną zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami i jakością. W ten sposób przyczynia się do harmonizacji planów i koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów. Współudział controllingu w realizowaniu generalnych zamierzeń przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez koncentrację na zasadniczych celach w ujęciu wartościowym, oraz w drodze optymalizacji wyniku (przez maksymalizację wartości kapitałowej bądź zysku), ze zwróceniem uwagi na zapewnienie płynności finansowej. Jednocześnie cele rzeczowe oraz socjalne podlegają controllingowej koordynacji z punktu widzenia wyniku oraz płynności finansowej .Głównym zadaniem controllingu staje się przy tym informacyjne zabezpieczenie zorientowanego na wynik planowania, sterowania i nadzoru nad całokształtem zachowań przedsiębiorstwa, połączonych funkcją koordynacyjną i integracyjną.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

Formy i funkcje controllingu.

Według kryterium funkcjonalności wyróżniamy controlling odnoszący się do:
• logistyki,
• produkcji,
• marketingu,
• personelu,
• kosztów finansowych.
Z kolei według kryterium szczebla zarządzania dzielimy controlling na:
• operatywny,
• strategiczny.
Różne szczeble zarządzania, do których odnoszą się wymienione rodzaje controllingu sprawiają, iż różnorodnie postrzegane są także przypisywane im cele, orientacje, charakter i przedmiot zadań oraz horyzont czasowy. Elementy charakterystyczne dla obu typów controllingu przedstawia tabela nr 1.
Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany – controlling strategiczny i controlling operacyjny.
Controlling strategiczny – jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym.
Controlling operacyjny – jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę nakładów i dochodów. Koncentruj się na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasu celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego controllingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.
Poniższa tabela obrazuje omówione wcześniej dwie odmiany controllingu.
Wśród kryteriów klasyfikacji typów controllingu na wyróżnienie zasługują dwa podstawowe: kryterium funkcjonalne i kryterium szczebla zarządzania.

Tabela 1. Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego i operatywnego.
Typ Controlling strategiczny Controlling operatywny
Cele Zabezpieczenie zdolności i rozwoju przedsiębiorstwa w długoterminowej perspektywie Bieżąca rentowność, płynność i efektywność
Orientacja Otoczenie przedsiębiorstwa (szczególnie w kontekście dopasowania się do jego zmian) Wnętrze przedsiębiorstwa (szczególnie w kontekście koordynacji procesów wewnętrznych)
Charakter zadań Głównie jakościowy (słaba strukturyzacja) Głównie ilościowy (zadania wymierne)
Przedmiot zadań Określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacją słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Identyfikacja i weryfikacja wielkości w układach: koszty-wyniki, nakłady-dochody, wypływy-wydatki
Horyzont czasowy Długookresowy Krótko i średniookresowy

Istnieje wiele różnych form controllingu tj.:
- controlling inwestycyjny
- controlling produkcji
- controlling dystrybucji
- controlling personalny
- controlling finansowy
- controlling marketingowy
Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:
 planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych,
 kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości uzyskiwanych,
 zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących,
 koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu przedsięwzięć korygujących.
Za punkt wyjścia do omawiania zagadnień związanych z klasyfikacją controllingu warto przyjąć podział na wymiary controllingu i są one następujące:
- branże (controlling: w handlu, bankowy, w szpitalu itp.)
- zakres zastosowań – całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (controlling: produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne, modernizacyjne, organizacyjne)
- rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny)
- aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy)
- fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).
Od controllingu operatywnego zaczyna się proces wprowadzania controllingu do firmy. Oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest na sterowanie krótkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod rachunkowych, posługuje się głównie liczbami. Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami controllingu operatywnego są Yield Management i tablice decyzyjne.
Natomiast controlling strategiczny – zajmuje się współtworzeniem i oceną ekonomicznych wariantów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym i kontrolą strategiczną. Wykorzystuje dwie tendencje: Lean Management, Just – in – Time.
Controlling globalny jest, w całym systemie, połączeniem controllingu operatywnego i strategicznego. Współkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, którego przyszłość leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadomym kształtowaniu tego otoczenia.

Narzędzia controllingu

Narzędzia controllingu; w tym miejscu zazwyczaj podaje się budżetowanie, analizy finansowe, Rachunkowość Zarządczą itp. ale jeżeli podejść do zagadnienia analogicznie jak do prowadzenia projektu (bo czymże innym jest koordynacja zadań na drodze do osiągnięcia celu) sprawa narzędzi zaczyna się od razu porządkować.
Na etapie wstępnym wyznaczania celów oczywiście będą bardzo przydatne różnego rodzaju analizy finansowe .
Umożliwią one wyznaczenie celów, które będą jak każą podstawowe zasady wyznaczania celów:
- mierzalne,
- możliwe do osiągnięcia,
- wyzywające,

Przede wszystkim jednak, miarą sukcesu działania przedsiębiorstwa są jego wskaźniki ekonomiczne i to one najczęściej są miernikami wyznaczonych celów.
Gdy już mamy wyznaczone cele pora na wyznaczenie pośrednich celów , które będą wskaźnikami, swego rodzaju kamieniami milowymi, na drodze osiągania wyznaczonego celu.
Następnie kolej na plany działań (aktywności) w naszym harmonogramie. Mogą to być realizowane inwestycje, szkolenia, wykonywane prace itp.
Każdej aktywności w tym planie musi towarzyszyć przydzielenie odpowiednich zasobów:
-finansowych (budżet),
-materialnych (narzędzia),
-organizacyjnych (np. sale szkoleniowe),
-osobowych .

Nie należy również zapominać o wyznaczeniu określonych terminów dla każdej aktywności:
-przygotowania,
-rozpoczęcia,
-zakończenia,
-dopuszczalnego opóźnienia itp.
Teraz gdy mamy już gotowy projekt rozpoczyna się "szara rzeczywistość", czyli realizacja. I tutaj dopiero zaczynają być potrzebne pomocnicze narzędzia controllingu umożliwiające nadzór i koordynację podejmowanych działań:

- rozliczenia wykorzystanych zasobów szczególnie finansowych, czyli coś, co jest często nazywane budżetowaniem kosztów;

- korekty planu aktywności - w życiu nie wszystko chce się układać zgodnie z planem, sytuacja zmienia codziennie, ale częste korekty planu stają się czasem zasadniczym problemem, która wersję planu w końcu realizujemy;

- motywacja pracowników - temat często wstydliwie przemilczany, ale bez możliwości wpływania na motywację pracowników do realizacji wyznaczonych celów, a szczególnie powiązania uzyskiwanych gratyfikacji (niekoniecznie materialnych) z osiąganymi wynikami trudno mówić o zaangażowaniu pracowników przedsiębiorstwa w realizację wyznaczonych celów.


Controller
Poza koniecznością wypracowania właściwego systemu informacyjnego na potrzeby controllingu, podstawą jego powodzenia może okazać się ludzka psychika. Początkowo pracownicy kojarzą controllera z kontrolerem, a to budzi niechęć. Jeśli wprowadzanie controllingu napotka opory pracowników i kierowników przedsiębiorstwa, okazać się może, że wskazane będzie, aby funkcję controllera przejął właściciel (dyrektor) lub osoba z zewnątrz, niezależna personalnie od nikogo, a która sprawnie doradzi i doszkoli kierownictwo. W takim przypadku wdrożenie controllingu może być nawet szybsze, gdyż opierać się będzie na wykonywaniu wyłącznie poleceń dyrektora z pominięciem etapu dyskusji, uzasadniania i przekonywania kierowników.
Do zadań controllera należy głównie opracowywanie planów (strategicznych i operacyjnych), kontrola wyników, działania korygujące, podawanie dyrekcji danych scenariuszowych do podejmowania decyzji oraz przedstawianie ich w czytelnej dla odbiorcy formie. Warto pamiętać, że na potrzeby controllingu rachunek kosztów pełnych (znany księgowym) powinien zostać zastąpiony rachunkiem kosztów bezpośrednich. Rachunkowość od controllingu odróżnia fakt przedstawiania przez nią danych z przeszłości, w sposób określony przez ustawodawcę, podczas gdy controlling wymaga danych dynamicznych i często operuje danymi szacunkowymi i przewidywanymi (np. w tworzeniu informacji scenariuszowych). Dane faktyczne, w tym dane księgowe, a więc prezentujące przeszłość, powinny być uwzględniane przez controllera tylko wtedy, jeśli będą przydatne w przewidywaniu przyszłości i wyciąganiu wniosków z doświadczenia.
Zbieranie danych, wykorzystywanie danych (np. księgowych), ich przetwarzanie, przygotowywanie i przedstawianie w czytelnej formie dla różnego odbiorcy, a szczególnie przygotowywanie danych scenariuszowych wymaga szybkich narzędzi naj- częściej systemu informatycznego spełniającego rolę systemu informacyjnego dla controllera i dyrekcji. Z tego też powodu często controllerem może być komórka informatyczna. Specyfika firmy determinuje rodzaj i funkcje systemu informatycznego (programu komputerowego). Na pewno program taki nie może ograniczać się tylko do prezentacji danych z przeszłości i funkcji kontrolnych. Myślę, że najlepiej jest taki program wcześniej zobaczyć, przetestować i wypróbować (np. u producenta, w zaprzyjaźnionej firmie). Przede wszystkim od programu powinniśmy oczekiwać możliwości przetwarzania rachunków kosztów bezpośrednich, (krótko)okresowych, rachunku wyników, kartotek (grup) produktów, klientów oraz funkcji porównawczych planów z wielkościami faktycznie osiągniętymi, określających odchylenia i wyznaczenie skorygowanego kursu.