Rekrutacja kandydatów na dane stanowisko pracy.

POJĘCIE REKRUTACJI

Rekrutacja jest to działanie mające na celu pozyskanie grupy kandydatów, z których będzie możliwy wybór (i docelowo zatrudnienie) osoby odpowiedniej na dane stanowisko. Wybór dokonywany jest na rynku zewnętrznym pracy, czyli poza firmą, bądź wewnętrznym, czyli z grupy pracowników już zatrudnionych.

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety:

duży wybór - Rekrutacja zewnętrzna daje pewność, że będziemy mieli wielu chętnych na dane stanowisko - im wyższe bezrobocie, tym bardziej sprawdza się ta zasada. Jednocześnie im wyższe bezrobocie, tym więcej będzie zgłaszało się kandydatów o za niskich kwalifikacjach. W sytuacji, gdy poszukujemy kandydatów w wielu środowiskach, zwiększamy naszą szansę na znalezienie osoby odpowiedniej.
dopływ "świeżej krwi" - Osoby spoza firmy nie mają takich przyzwyczajeń czy sposobów myślenia, jak zatrudnieni pracownicy i ta świeżość jest ich zaletą. Mogą przynieść ze sobą ciekawe pomysły i zmienić rutynę dotąd panującą.
łatwość rekrutacji - Rekrutacja zewnętrzna jest łatwiejsza niż wewnętrzne poszukiwania w przypadku kierowników lub specjalistów. Łatwiej ściągnąć specjalistę z zewnątrz niż przeszkolić do trudnych zadań osoby pracujące.
reklama - Firma decydująca się na rekrutację zewnętrzną decyduje się też na informowanie o sobie, czyli może przy tej okazji tworzyć swój wizerunek na rynku pracy.

Wady:

koszty - Zazwyczaj zewnętrzne kampanie są drogie i czasochłonne. Musimy zdefiniować, gdzie i kogo szukać, jak go szukać, a później przeprowadzić selekcję kandydatów, co jest poważną inwestycją czasową. Te kwoty dają się obliczyć i na pewno są wyższe niż koszt poszukania kandydata we własnej firmie.
zagrożenie dla motywacji - Decydując się przyjąć do pracy osobę z zewnątrz, dajemy sygnał już zatrudnionym, że nie ma wśród nich osoby dość kompetentnej. Co więcej, dotychczasowi pracownicy będą podlegać nowo zatrudnionemu pracownikowi, co może na początku wzbudzać niechęć.
inwestycja we wstępne szkolenia - Nowa osoba musi się dowiedzieć o firmie wszystkiego, musi poznać procedury działania, często też zapoznać się ze sprzętem. To zajmuje czas i zwiększa początkowo ryzyko pomyłek i słabej jakości pracy. Ze strony pracodawcy potrzebna jest więc inwestycja w niezbędne szkolenie.

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety:

udrożnienie ścieżek awansu - Otwarcie wakującego stanowiska dla osób już zatrudnionych jest sygnałem, że są w firmie możliwości awansu, i że traktujemy poważnie naszych własnych pracowników. Może to być szansą, by lepiej wykorzystać zasoby ludzkie, jakie już posiadamy.
znajomość - Firma zna kandydata, zaś kandydat firmę. To oszczędza kosztów związanych ze zbieraniem i weryfikowaniem informacji oraz pozwala uniknąć wzajemnego rozczarowania.
motywacja i różnorodność pracy - Objęcie nowego stanowiska oznacza nowy rodzaj pracy i odejście od dotychczasowej rutyny. Nowo objęte stanowiska mogą być źródłem większej satysfakcji, a więc i lepszej pracy osób, które je objęły.

Wady:

efekt domina - Przejście jednej z osób na wyższe stanowisko oznacza, że jej poprzednie stanowisko się zwalnia, a więc poszukujemy kandydata i na to zwolnione. Im wyżej jest stanowisko obsadzane w rekrutacji i selekcji wewnętrznej, tym więcej pozycji zwolni się po drodze, a to oznacza wysiłek obsadzania ich.
rutyna - Pracownik awansujący zabiera ze sobą wszystkie wcześniejsze przyzwyczajenia, więc trudno liczyć, że zacznie pracować zupełnie odmiennie niż dotąd. Stąd, nie możemy liczyć na przełom w sposobach wykonywania zadań, gdy nowy szef nie zna innych sposobów działania niż dotychczasowe.
konflikty - Otwarcie stanowiska w rekrutacji wewnętrznej może okazać się przyczyną sporu między osobą, która je otrzyma, a zawiedzionym kandydatem, który też na nie liczył. Taki konflikt może paraliżować pracę na długi czas, więc warto zadbać, by nie wystąpił, jasno podając przyczyny wyboru tej, a nie innej osoby na nowe stanowisko.

Metody rekrutacji zewnętrznej - Właściwie istnieje bardzo duża różnorodność metod poszukiwania pracownika. Najogólniejszy podział proponuje B. Jamka w swojej książce "Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników". Przedstawia tam klasyfikację form rekrutacji, dzieląc je na:
bierne formy rekrutacji - Polegają głównie na tym, że zainteresowani pracą w firmie sami przesyłają swoje dokumenty, nawet gdy nie ma tam wakującego stanowiska, bądź też pracownicy firmy polecają kogoś spośród swoich krewnych i znajomych. Sama firma nie robi nic, by aktywnie poszukiwać przyszłych pracowników.<
aktywne bezpośrednie formy rekrutacji - Są to te metody, gdzie firma dokonuje wysiłku, by znaleźć osoby chętne do podjęcia w niej pracy. Mogą to być ogłoszenia w mediach, dni kariery, targi pracy, rekrutacje w szkołach.
aktywne pośrednie formy rekrutacji - Tutaj firma zleca poszukiwanie pracowników firmom zewnętrznym, takim jak agencje doradztwa personalnego czy pośrednictwa pracy - na przykład korzysta z urzędów pracy. Firma zleceniodawca specyfikuje swoje potrzeby, a firma wykonująca zlecenie sama dokonuje poszukiwań.

Metody rekrutacji wewnętrznej - Firma może zastosować dwie możliwe strategie - dać wszystkim pracownikom jasną informację o tym, jakie stanowisko jest wolne i jakie trzeba spełniać wymagania, by się o nie ubiegać, lub też kierownictwo firmy może rozmawiać o awansie tylko z wybranymi osobami. W pierwszej formie rekrutacji wewnątrz można wykorzystać wszystkie narzędzia wewnętrznej komunikacji w firmie - tablice ogłoszeń, biuletyn, spotkania pracowników, informacje poprzez przełożonych, Intranet. Jest to metoda bardziej przejrzysta, więc lepiej akceptowalna, ale też wolniejsza, bardziej sformalizowana. W drugiej formie rekrutacji, zanim danemu pracownikowi zostanie zaproponowana nowa posada, sprawdzane są jego: wyniki pracy, jego kwalifikacje, przebyte szkolenia, możliwości objęcia tego stanowiska. Jest to metoda szybsza, ale może wzbudzać kontrowersje i konflikty wśród pracowników.
Należy zastanowić się, czy w sytuacji, gdy mamy wolne stanowisko, rzeczywiście niezbędna jest rekrutacja. W takiej decyzji mogą pomóc dane uzyskane z analizy pracy. Może nam też pomóc obliczenie kosztów rekrutacji i zatrudnienia nowej osoby oraz porównanie ich z kosztami alternatyw rekrutacji. Może się okazać, że nie musimy zatrudniać nowej osoby, a wystarczy tylko nieco zreorganizować pracę bądź przez jakiś czas popracować w nadgodzinach, w oczekiwaniu na powrót innego pracownika z urlopu. Decyzja o rekrutacji powinna być przemyślana z tego powodu, że niechybnie pociągnie za sobą inwestycje czasową oraz koszty. Mamy następujące alternatywy dla rekrutacji:
• reorganizacja pracy
• praca w nadgodzinach
• zmechanizowanie pracy
• uelastycznienie czasu pracy
• praca na część etatu
• zlecenie pracy na zewnątrz
• użycie agencji pracy tymczasowej

Ważne jest, by w działaniach rekrutacyjnych pojawiły się jakiekolwiek informacje o tym, na ile skutecznie działamy, czyli na ile pieniądze wydane na rekrutację nie są zmarnowane. Wielu praktyków zarządzania zasobami ludzkimi uznaje, że monitoring efektów powinien być ostatecznym etapem każdego działania.

WPROWADZENIE DO PRACY

Bardzo ważnym momentem, decydującym o dalszym zatrudnieniu, jest właśnie przyjęcie pracownika do pracy, czyli łagodne wprowadzenie go do wykonywania powierzonych mu zadań. Nie właściwe przyjęcie pracownika może spowodować jego rezygnację i cały trud związany z rekrutacja i wyborem pracownika pudzie na marne, a ponadto pracownik wyrobi sobie zła opinie o przedsiębiorstwie.
Wprowadzenie pracownika do pracy rozpoczyna się już w czasie rozmowy wstępnej, kiedy to pracownik otrzymuje pewne informacje o przedsiębiorstwie przedsiębiorstwie swoich przyszłych obowiązkach. Kolejne informacje powinien otrzymać pracownik przed rozpoczęciem pracy i powinny one dotyczyć:
Ogólnej wiedzy o organizacji to jest: celów, zakresów działania, pozycji na rynku
Ogólnych reguł stosowanych w przedsiębiorstwie jak: czas pracy, zasady wykorzystywania urlopów możliwość uzyskania premii lub nagrody
Struktury organizacyjnej organizacji, miejsca stanowiska, na który przyjęty został pracownik, w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz szczegółowych obowiązków pracownika, zakresu jego odpowiedzialności i ewentualnie innych oczekiwań pracodawcy
Uprawnień pracownika

Przed rozpoczęciem pracy przez pracownika przedsiębiorstwo jest zobowiązane do przeszkolenia pracownika w zakresie przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. Pracownik podpisuje stosowne oświadczenie w którym potwierdza przyjęcie do wiadomości obowiązek stosowanie tych przepisów.

Przed przystąpieniem do pracy pracownik podpisuje umowę o pracę. Umowa o pracę to akt, prawny który ma charakter dwustronnego zobowiązanie jest ona związkiem miedzy dwoma stronami to jest miedzy pracownikiem pracownikiem a pracodawcą. Na mocy tego związku każda ze stron nabywa pewne prawa i przyjmuje obowiązki. Do podstawowych praw pracownika zaliczamy:

prawo do wynagrodzenia
prawo do urlopów :wypoczynkowego i okolicznościowego
prawo bezpiecznych warunków pracy

Te prawa pracowników są jednocześnie podstawowymi obowiązkami pracodawców. Do podstawowych obowiązków pracownika należy:

sumienne i staranne wykonywanie zadań pozwalające na osiągnięcie jak najlepszych wyników przez przedsiębiorstwo
przestrzeganie dyscypliny pracy
przestrzeganie obowiązujących przepisów i zasad BHP oraz przepisów przeciwpożarowych
prawidłowe wykorzystywanie czasu pracy.


Analizę stanowisk pracy to systematyczny proces zbierania, analizowania i przetwarzania danych dotyczących wiedzy, umiejętności, uzdolnień i wszelkich innych cech potrzebnych do tego, by dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku. Dzięki analizie stanowisk powstają gotowe opisy tego, jak wygląda praca na danej pozycji i czego należy wymagać od ewentualnych kandydatów. Analiza określa, czym powinien charakteryzować się idealny kandydat. Mając gotową analizę stanowiska, nie musimy zastanawiać się, co umieścić w ogłoszeniu, wiemy też, czy kandydat będzie musiał udokumentować posiadanie jakichś szczególnych umiejętności (certyfikaty, licencje, dyplomy itp.) Analiza da nam też odpowiedź na pytanie, kto powinien spotkać się z kandydatem na rozmowie kwalifikacyjnej, jeśli taką zaplanowaliśmy - będzie to bądź przełożony opisany w analizie w części dotyczącej podległości służbowej, bądź też osoba bezpośrednio współpracująca. Na etapie selekcji analiza pracy może posłużyć jako źródło opracowania kryteriów selekcji - ustalamy, jakie są minimalne wymagania, które kandydat musi spełniać, by w ogóle był przez nas rozpatrywany. To pozwala odrzucić grupę osób w żaden sposób nie predysponowanych do wykonywania danej pracy. W sytuacji, gdy firma przeprowadza testy determinujące przydatność kandydata do pracy, analiza pracy pozwala stwierdzić, które testy są naprawdę związane z wykonywanymi zadaniami i niezbędne, by znaleźć idealną osobę. Testy powinny sprawdzać wiedzę, umiejętności i cechy związane bezpośrednio z wykonywanymi zadaniami, a analiza pracy pozwala ustalić, jakie są to umiejętności, wiedza i cechy. Może się więc zdarzyć, że unikniemy wtedy niepotrzebnego czy zbyt drogiego testowania.

SZKOLENIE I DOSKONALENIE

Szkolenia pracowników w organizacjach w zakresie różnych umiejętności są coraz powszechniej uznawane za działalność o priorytetowym znaczeniu, mogącą stanowić podstawę sukcesu rynkowego firmy, jako wzmagającą jej skuteczność. W warunkach gospodarki rynkowej kapitał ludzki może okazać się jedynym czynnikiem, za pomocą, którego firmy mogą skutecznie konkurować. Szkolenie rozumiane jest, więc jako pewien element systemu kadrowego, skierowany na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Cel ten jest realizowany poprzez uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji potrzebnych do wykonywania czynności zawodowych. Mówiąc o strategii szkoleń, można wyróżnić dwa typy organizacji. Jeden typ to organizacje traktujące wydatki na szkolenia jako ten element w budżecie, który w razie trudności łatwo podlega redukcji. U podstaw takiego podejścia leży przekonanie, że szkolenie nie jest działalnością przynoszącą jakieś szczególne zyski czy korzyści; jest niezbędne, ale nie ma strategicznego znaczenia. Drugi typ organizacji to te, które traktują szkolenie jako długoterminową inwestycję; inwestycję, która zwraca się pod różnymi postaciami, nie tylko przez natychmiastowe polepszenie pozycji rynkowej. Te organizacje traktują szkolenie jako zasadniczy rodzaj działalności sprzyjającej realizacji celów, jako sposób na sprawne funkcjonowanie, są więc skłonne uznawać szkolenie za tak ważne, że w okresach trudności starają się zwiększać wydatki na ten cel.

Podstawowe formy szkoleń:
Samo określenie szkolenie oznacza ogólnie proces rozwijania umiejętności i zdobywania kompetencji przez pracowników. Szkolenie przybiera jednak w praktyce bardzo różne formy.
szkolenie formalne - Są to wszelkiego rodzaju kursy, zajęcia i wykłady, które odbywają się poza stanowiskiem pracy, w oderwaniu od wykonywanych obowiązków. Grupy szkolone mogą się wywodzić z jednego lub wielu przedsiębiorstw. Kursy takie są organizowane przez firmy doradcze lub ośrodki treningowe, mogą odbywać się zarówno na terenie zakładu, jak i poza nim. Mogą to być kursy kilkudniowe bądź dłuższe przedsięwzięcia, jak kilkumiesięczne kursy obejmujące na przykład trzydniowe sesje raz w miesiącu. Szkolenie formalne może opierać się na wykorzystaniu aktywnych metod grupowych, jak: symulacje, analiza przypadków czy gry (jeśli dotyczy treningu umiejętności); bądź też wykorzystuje formy wykładowe (gdy nastawione jest na przekazanie wiedzy).
doradztwo - Jest to metoda szkolenia w miejscu pracy. Polega na tym, że osoba szkolona obserwuje i naśladuje umiejętności prezentowane przez doradcę. Doradcą jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla, ale nie bezpośredni przełożony. Doradca oferuje pomoc i konsultacje w wykonaniu zadań podejmowanych przez szkolonego oraz umożliwia mu wgląd w politykę i kulturę firmy. Doradca może wywierać też wpływ na rodzaj zadań, jakie podejmuje szkolony.
rotacja - Polega na systematycznym przesuwaniu pracowników z jednego stanowiska na drugie po to, by poszerzyć ich doświadczenie. Rozwija to w pracowniku elastyczność i pozwala na wzmocnienie kontaktów między pracownikami różnych działów. Mankamentem tej metody może być liczba błędów popełnianych przez pracownika na nowym stanowisku.
pokaz - Polega na prostym pokazaniu osobie szkolonej, jak wykonywać dane działanie, ona zaś sama kontynuuje wykonywanie zadania. Jest to szkolenie bezpośrednio na stanowisku pracy.
udzielanie instrukcji - Jest to pokaz związany z dokładnym wyjaśnieniem mechanizmów i przyczyn działania, pokaz z dołączoną instrukcją oraz z elementem motywującym. Po wykonaniu czynności szkolony otrzymuje informację zwrotną o swojej pracy.
Korzyści płynące ze szkoleń dla firmy nie ograniczają się tylko do wzbogacenia wiedzy i umiejętności pracowników. Szkolenia wywierają też wpływ na funkcjonowanie firmy na rynku, w otoczeniu społecznym, czy na wewnętrzne stosunki w samej firmie. Przeszkoleni pracownicy potrafią sprostać wymogom związanym z daną pracą. To jest główna i najważniejsza korzyść ze szkoleń - pracownicy wiedzą co, kiedy i jak robić. To pozwala poprawić ilość i jakość wyrobów czy usług, co w prostej linii wiąże się ze wzrostem efektywności. Szkolenie prowadzi do zwiększonej sprawności w wykonywaniu zadań, a to powoduje ograniczenie potrzeby korekty i kontroli podwładnych ze strony kierownictwa. Szkolenie także niesie za sobą sygnał dla pracowników, że firma o nich dba i traktuje poważnie ich potrzebę rozwoju, co ma duży wpływ na kształtowanie motywacji pracowników. Pracownicy dostrzegają, że szkolenie tworzy im nowe możliwości w zakresie podejmowania trudniejszych zadań, co może też mieć odzwierciedlenie w płacy. W wielu organizacjach uczestnictwo w szkoleniu jest rodzajem nagrody za dobrą pracę, wyróżnieniem dostrzegalnym dla współpracowników.

Szkolenie może być nastawione na szlifowanie już posiadanych umiejętności (np. trenowanie umiejętności komunikacji interpersonalnej) albo na zaprezentowanie i przećwiczenie nowych umiejętności (np. audytowanie systemu jakości), może w końcu być nastawione na przekazanie wiedzy w sposób angażujący szkolonych (np. z zakresu podstaw zarządzania finansami). W założeniach pedagogicznych szkolenia formalne opierają się zazwyczaj na tak zwanym cyklu nauczania ludzi dorosłych.

OCENA EFEKTYWNOŚCI

Systemy ocen pracy czy ocen pracowniczych stają się coraz bardziej popularnym narzędziem używanym w polityce kadrowej różnych firm. Najogólniej mówiąc - systemy te polegają na wprowadzeniu mechanizmu oceny tego, jak pracują pracownicy, w oparciu o standardy wykonania czynności. Oceny są dokonywane przez bezpośrednich przełożonych i opierają się na różnego rodzaju dokumentacji osiągnięć pracowników oraz na dorocznej (czy odbywającej się co pół roku - zależnie od systemu) rozmowie pracownika i przełożonego. Oceny te mogą być podstawą innych działań kadrowych. Koszt wdrożenia takiego systemu jest zazwyczaj bardzo wysoki. Ale wiele jest też korzyści z istnienia takiego systemu, między innymi taka, że raz wprowadzony system pozostaje użyteczny przez wiele lat, podlegając w czasie pewnym modyfikacjom. System ocen pracowniczych musi być skonstruowany tak, by realizował określone cele. W literaturze mowa jest o dwóch rodzajach celów. Pierwszy typ to cele związane tylko z oszacowaniem, na ile dobrze pracownicy wykonują swoja pracę czy na ile pracownik nadaje się na dane stanowisko - ostatecznie jest to ocena powiązana z wynagrodzeniami; drugi typ to cele odnoszące się do rozwoju pracowników.
W procesie ocen przełożeni mogą zgromadzić informacje dotyczące tego, jakich kompetencji czy umiejętności nie mają pracownicy, a które to kompetencje mogą być dla organizacji niezbędne. Może to skutkować decyzjami o zatrudnieniu określonych specjalistów, jeśli niemożliwe jest doszkolenie już zatrudnionych osób. Oceny służą jako narzędzie pomagające ustalić skuteczność selekcji. Powinien istnieć związek między satysfakcjonującym wykonaniem zadań a tym, jak tworzone są kryteria i metodami doboru kandydatów. Oceny pracowników mogą określić, czy sposób selekcji dał pozytywny rezultat, czy udało nam się wybrać tych kandydatów, którzy dobrze sobie radzą z obowiązkami.

GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcja sztabową kierownicy GZL droadzaja kierownikom liniowym całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też GZL jest procesem ciągłym zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy kiedy będą potrzebni. Funkcja GZL jest szczególnie ważna przy występującej obecnie tendencji do zmniejszenia organizacji.

Poniższy rysunek przedstawia główne dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi w takim cyklu, w jakim jest ono realizowane w różnych organizacjach. Cykl ten nazywany jest procesem kadrowym (gospodarowanie zasobami ludzkimi), jako że obrazuje ciągłość działań kadrowych i ich wzajemną zależność.

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

W dzisiejszych czasach w silnie konkurencyjnym środowisku, w jakim przychodzi funkcjonować wielu firmom, umiejętnie pokierowani i zmotywowani pracownicy umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad innymi istniejącymi na rynku firmami. W sektorze publicznym czy w edukacji skuteczny i efektywny personel jest w stanie zapewnić wysoką jakość usług, a więc zadowolenie klientów - podatników. Od wielu lat obserwować można zmiany w polityce kadrowej firm - zmiany prowadzące do skuteczniejszej organizacji pracy, do stosowania nowoczesnych systemów motywowania i systemów jakości oraz tworzenia warunków do rozwoju firmy poprzez rozwój własny jej pracowników. W użyciu pojawiły się terminy "zasoby ludzkie" czy też "kapitał ludzki", które mają oddawać strategiczne znaczenie ludzi dla sukcesu organizacji, w jakiejkolwiek dziedzinie ta organizacja by nie działała. Kapitałem są więc ludzie związani z firmą, umiejący ze sobą współpracować, tworzący coraz lepsze produkty czy usługi. Tak jak wszystkie zasoby, tak i zasoby ludzkie wymagają specjalnych profesjonalnych działań. Ważne jest, by potencjał pracowników pożytkowany był optymalnie dla zapewnienia wzrostu i efektywności firmy. Istnieje ścisła relacja między strategią firmy czy misją, jaką firma realizuje, a strategią realizowaną w polityce kadrowej. Dotąd najpopularniejszym modelem w wielu przedsiębiorstwach było planowanie działań kadrowych w zupełnym oderwaniu od strategii firmy. Oznaczało to, że polityka kadrowa stawała się reakcją na sytuacje kryzysowe, takie jak: nagłe odejścia pracowników, pilne potrzeby szkoleniowe ze względu na konieczność wdrożenia nowych procedur działania czy też wahania na krajowym bądź lokalnym rynku pracy. Jednak coraz więcej firm i instytucji rezygnuje z tego typu działań rzecz profesjonalnej, planowej i uznawanej za strategiczną dziedzinę polityki kadrowej, nazywanej chętnie zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Polityka kadrowa opiera się na:
• gruntownej analizie potencjału, jakim firma dysponuje,
• analizie wyzwań, przed jakimi firma stanie w bliższej i dalszej przyszłości,
• wypracowanych i systematycznie stosowanych narzędziach zarządzania personelem, takich jak: analiza stanowisk pracy, ujednolicone formy rekrutacji i selekcji, oceny pracownicze itp.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej będą realizować plany przedsiębiorstwa. Rekrutacja nowych pracowników ma więc na celu selekcję osób, których wiedza, umiejętności, charakter i osobowość doskonale podkreślać będą image firmy i odpowiadać będą jej tradycji.



BIBLIOGRAFIA:
B. Kowalczyk, P.Jordan – „Budowanie zespołu” Warszawa 1996
J.A. Stoner, Wankel C.: "Kierowanie", Warszawa 1994
M. Armstrong: "Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie", Kraków 1998
E. McKenna, N. Beech: "Zarządzanie zasobami ludzkimi", Warszawa 1997
INTERNET