Podejście procesowe w organizacji w aspekcie jakości.

1. Wstęp.

Pod koniec XX wieku kierownictwo wielu firm stanęło przed koniecznością dostosowania ich działalności do dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej na świecie. Coraz większa konkurencja, globalizacja, wzrastające oczekiwania klienta oraz rozwój technologii przyczyniły się do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań w zakresie zarządzania, dążących do osiągnięcia przewagi w biznesie. Obecnie jednym z najbardziej popularnych trendów w zarządzaniu stało się stosowanie podejścia procesowego.
Procesowe zarządzanie organizacją wraz z innymi technikami zarządzania tj. zarządzaniem przez cele z wykorzystaniem strategicznej karty wyników, zarządzaniem kosztami z wykorzystaniem controlingu i metody rachunku kosztów działań (Activity- Based Costing), stanowi obecnie główny nurt zmian w zakresie zarządzania nowoczesnymi firmami. Wiele organizacji wspiera także swoją działalność wykorzystując technologie informatyczne. Nigdy zarządzanie organizacją nie było sztuką prostą, którą dało się ściśle określić i opisać. Jednak w chwili obecnej sytuacja stała się jeszcze bardziej złożona właśnie ze względu na obfitość koncepcji i głęboką w nich specjalizację. Często zdarza się tak, że wdrażanie wyżej wymienionych technik odbywa się równolegle, ale autonomicznie lub sekwencyjnie, bez wykorzystania efektów pracy z poprzednich działań. Powołane w tym celu zespoły
i działy zajmujące się ww. technikami, izolują się od siebie uznając swoje zadanie za absolutnie priorytetowe i niemające związku z innymi prowadzonymi w organizacji. Opisując zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją postaramy się zaprezentować, w jaki sposób i jakie elementy tego podejścia są spójne z innymi technikami zarządzania [1].

2. Charakterystyka podejścia procesowego.

Można zaryzykować stwierdzenie, że pierwszym specyficznym wymiarem tego podejścia jest określanie, a dzięki temu zrozumienie, jak elementy organizacji i jej cząstkowe działania wzajemnie wpływają na siebie tworząc system zarządzania. Aby lepiej zrozumieć pojęcie procesu należy sięgnąć do definicji. Wielu ekspertów zajmujących się tą tematyką wypracowało swoje własne definicje, do których należą:
 Proces to zbiór działań wewnątrz firmy, wykonywanych, w celu dostarczania klientowi konkretnej usługi lub produktu (Hammer, Champy).
 Proces to specyficzne uporządkowanie działań w czasie i przestrzeni, z dobrze określonymi danymi i wynikami oraz jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem (Davenport).
 Proces to, ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń następujących po sobie
i stanowiących stadia, fazy, etapy, rozwoju lub przeobrażeń ( Encyklopedia Powszechna PWN).
Przytoczone powyżej definicje wskazują na pojęcie procesu jako sekwencji realizowanych działań, mających na celu przekształcenie jasno zdefiniowanego stanu wejściowego w stan wyjściowy, przy wykorzystaniu niezbędnych do tego zasobów z ukierunkowaniem na realizację oczekiwań klienta [1].


Rys.1 Zasada działania procesu [2].
Stanem wejściowym może być materiał czy informacja przekształcana w wyniku procesu - wyrób tj. produkt, usługę, informację. Zasobami niezbędnymi do realizacji procesu będą m. in. wyposażenie, metody, wiedza, umiejętności, personel oraz jego kwalifikacje [2].




Materiały

Procedury

Metody Wyroby

Informacje Usługi

Ludzie Informacje

Szkolenie Dokumentacja

Wiedza

Wyposażenie
Rys. 2 Proces [5].
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na oczekiwania klienta. Istotnym we wdrażaniu podejścia procesowego, jak również innych działań zmierzających do poprawy efektywności organizacji jest zrozumienie roli i oczekiwań klienta. Procesy powinny być analizowane, oceniane i doskonalone w pierwszej kolejności pod kątem wartości, jakie niosą dla swych klientów. Jest to oczywiste w procesach nastawionych na klienta zewnętrznego. Wymaga jednak specjalnego potraktowania w stosunku do procesów, których klientami są klienci wewnętrzni danej organizacji. Biorąc pod uwagę wzajemne relacje i oddziaływania procesów, jak również oczekiwania klientów wewnętrznych, które często mogą być sprzeczne, aby nie doprowadzić do sytuacji suboptymalizacji należy pojmować organizację jako całość. Wyodrębnienie procesów nie oznacza, że będą one realizowane i zarządzane w oderwaniu od innych. W związku z tym mówimy o podejściu procesowym charakteryzującym się:
 wymaganym określeniem powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania,
 \"przetłumaczeniem\" ogólnych celów organizacji na cele procesów,
 położeniem nacisku na procesy najważniejsze dla organizacji z punktu widzenia wartości dodanej [1].


Stopień złożoności poszczególnych procesów może być bardzo różny, mogą one być stosunkowo proste lub bardzo rozbudowane. Właśnie ze względu na ich złożoność można wyróżnić:
1. Makroprocesy.
2. Podprocesy.
3. Zadania.
4. Czynności [2].
Każda organizacja jest zbiorem różnych procesów. Można przedstawić przykładowy podział na trzy podstawowe grupy, w których będzie się zarządzać procesami:
Procesy ogólne.
Obejmują działania systemowe, takie jak np.:
 definiowanie i realizacja polityki i celów jakościowych,
 organizacja i utrzymywanie systemu jakości,
 ciągłe doskonalenie procesów.
Procesy główne.
W typowym przedsiębiorstwie obejmują zwykle:
 zaopatrzenie,
 projektowanie,
 produkcję/usługi,
 kontrolę i badania,
 dostawy do klienta,
 obsługę.
Procesy pomocnicze.
Najczęściej są to działania obejmujące:
 nadzorowanie dokumentacji,
 archiwizację,
 kalibrację wyposażenia do kontroli i pomiarów,
 postępowanie z niezgodnościami,
 szkolenia,
 dobór i stosowanie metod statystycznych [5].


Poniższa tabela przedstawia klasyfikację procesów zachodzących w organizacji.

Tabela 1. Klasyfikacja procesów biznesowych występujących w organizacjach [2].
Procesy operacyjne Procesy zarządzania
1. Zrozumienie klientów i rynku. 1. Rozwijanie i zarządzanie zasobami ludzkimi.
2. Opracowanie wizji i strategii. 2. Zarządzanie informacją.
3. Projektowanie produktów i usług. 3. Zarządzanie zasobami finansowymi i fizycznymi.
4. Sprzedaż i marketing. 4. Zarządzanie programami ochrony środowiska.
5. Produkcja i dostawa towarów (usług). 5. Zarządzanie powiązaniami zewnętrznymi.
6. Fakturowanie i obsługa klientów. 6. Zarządzanie zmianami i udoskonaleniami.


Każdy proces posiada kilka charakteryzujących go cech, najważniejsze z nich to:
1. Przebieg procesu - metody użyte do przekształcenia \"wkładu\" w produkt.
2. Efektywność - określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu proces spełnia oczekiwania klienta końcowego.
3. Wydajność - określa, w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego.
4. Czas trwania - określa ile czasu potrzeba na przekształcenie \"wkładu\" w produkt końcowy. Czas trwania procesu obejmuje nie tylko rzeczywisty czas poświęcony procesowi, ale również dodatkowy czas zużyty na takie czynności, jak oczekiwanie, gromadzenie, przenoszenie dokumentów itd.
5. Koszt - obejmuje wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.
Odtwarzanie procesów w dokumentacji systemów zarządzania ułatwia zrozumienie współdziałania tych procesów i związanych z tym wyników. Wpływ doskonalenia procesów na wynik można w ten sposób łatwiej obliczyć i zidentyfikować. Stanowi to dodatkową motywację dla pracowników [2].

3. Proces a struktura organizacyjna.
Tradycyjne struktury organizacyjne, które są stosowane w zdecydowanej większości firm odzwierciedlają jedynie funkcje w organizacji. Procesy realizowane w organizacji istotnie różnią się od funkcji i działań związanych ze strukturą organizacyjną. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce organizacyjnej ani nawet w pionie organizacyjnym. Zatem procesy charakteryzują się tym, że dość często przecinają granice organizacyjne. Operują one \"poziomo\" poprzez strukturę firmy, w przeciwieństwie do pionowego podziału pracy, na którym oparte są tradycyjne podejścia do zarządzania organizacją. Jak wynika z doświadczeń w analizie procesów miejscami, które można nazwać \"wąskimi gardłami\" są przejścia w procesie między komórkami organizacyjnymi. To tu napotykamy na opóźnienia, słaby przepływ informacji i dysfunkcję organizacji. Warto także zauważyć, że podejmowane przez poszczególne komórki organizacyjne działania usprawniające i doskonalące bez zdania sobie sprawy z tego jak ich efekty wpływają na dalszy przebieg procesów mogą powodować pogorszenie przebiegu całości procesu. Jeżeli zachodzące procesy przebiegają przez wiele komórek organizacyjnych, to rodzi się pytanie, w jaki sposób zarządzać procesami. W tym miejscu warto wprowadzić pojęcie charakterystyczne dla podejścia procesowego tj. właściciela procesu. Właściciel procesu to osoba, która odpowiada ze efekty całości procesu a co za tym idzie posiada odpowiednie uprawnienia do koordynowania jego realizacji. Posiada stosowną wiedzę o całości procesu, potrafi zaprojektować jego przebieg oraz ma stosowne uprawnienia do wprowadzania zmian [1].
4. Modelowanie procesów.
Jak zastosować podejście procesowe? Należy wyodrębnić procesy główne organizacji. Z doświadczeń we wdrażaniu podejścia procesowego możemy powiedzieć, że w zależności od rodzaju organizacji i przedmiotu jej działalności identyfikuje się kilka, kilkanaście procesów głównych.
Organizacje, o których możemy powiedzieć, że są zarządzane sprawnie
i perspektywicznie posiadają określone długoterminowe kierunki działania sformalizowane zazwyczaj w dokumencie zwanym wizją. Ponadto opracowywane są także plany strategiczne rozwoju firm zawierające m. in. cele strategiczne organizacji w różnej perspektywie czasowej. Podejście procesowe, które tu omawiamy charakteryzuje się dwoma głównymi wątkami. Po pierwsze, po przeprowadzeniu identyfikacji procesów głównych
i zaprezentowaniu ich na mapie procesów należy odnieść się do celów określonych w strategii organizacji. Dość często zdarza się, bowiem, że cele określone w strategii nie odnajdują potwierdzenia w realizowanych procesach.
Zestawienie wizji i strategii rozwoju organizacji ze zidentyfikowanymi procesami zapewnia nie tylko identyfikacje \"białych plam\", ale także powinno ukierunkowywać alokacje zasobów na procesy, które są najistotniejsze. Można, zatem stwierdzić, że istniejąca strategia organizacji, określona przez kierownictwo ma decydujący wpływ na opracowany model procesów biznesowych.
Etapy zastosowania podejścia procesowego.
 Określenie procesów głównych jest pierwszym krokiem przy zastosowaniu podejścia procesowego. Kolejne działanie, jakie należy podjąć to określenie procesów składowych tworzących procesy główne. Odpowiednią metodą do przeprowadzania takiego działania oraz stworzenia całościowej wizji organizacji jest zastosowanie metody hierarchii procesów. Przygotowanie hierarchii procesów ukierunkowane jest na logiczną dekompozycję procesów umożliwiającą identyfikację części składowych procesów głównych, procesów elementarnych i wątków procesu. Podstawowym celem tworzenia hierarchii jest zrozumienie zidentyfikowanych procesów, co bardzo często okazuje się trudniejsze aniżeli w pierwotnych przewidywaniach, w miarę jak zaczynamy kwestionować założenia dotyczące tego, co w rzeczywistości ma miejsce.

 Po \"ułożeniu\" całości organizacji w systemie procesowym należy zastanowić się nad rzeczywistym przebiegiem procesów. Bowiem tylko znając ten przebieg możemy zastanawiać się nad jego zmianą lub doskonaleniem. Do opisywania przebiegu procesu należy użyć metod umożliwiających graficzne przedstawienie realizowanych działań. Jeden z twórców teorii zarządzania jakością, dr Deming stwierdził, że jedyną metodą poznania procesu jest jego przedstawienie w formie graficznej. Istnieje wiele form i rozwiązań na graficzną prezentację przebiegu procesu. Sposób opisania procesu jest w dużej mierze zdeterminowany celem dokonania opisu oraz posiadanymi narzędziami informatycznymi. Istniejące metody np. metoda IDEFO pozwala na dobrą identyfikację kosztów i zasobów niezbędnych do realizacji procesu jest natomiast mało przejrzysta. Inna forma schematu przepływowego może prezentować uczestników procesów (funkcje) zaangażowanych w realizację procesu, jak również może zawierać informacje na temat występujących w procesie dokumentów, baz danych i oprogramowania SI.

 Kolejnym etapem zastosowania podejścia procesowego jest realizacja działań zgodnie z przyjętym przebiegiem procesu. W trakcie realizacji procesu należy zbierać dane
i informacje o przebiegu procesu. Umożliwi to identyfikację ewentualnych przeszkód i utrudnień. Pozwoli także na rozpoznanie naturalnych zdolności procesu.

 Następnym etapem jest określanie celów dla procesów. Wychodząc z założenia, że cała struktura zidentyfikowanych procesów odnosi się do strategii organizacji nasuwa się spostrzeżenie, że należy określić cele realizowanych procesów. Określenie celów procesów nie tylko pokazuje jak wpływają one na realizację strategii organizacji, ale także prezentuje wszystkim zaangażowanym w proces, jakie są oczekiwania kierownictwa. W tym miejscu można zastosować zintegrowanie działań z obszaru zastosowania strategicznej karty wyników proponowanej przez R. Kaplana i D. Nortona. Zarówno karta ta, jak i samo zastosowanie celów dla procesów powoduje konieczność zastosowania narzędzi umożliwiających stwierdzenie stopnia realizacji zakładanego celu.

 Kolejnym krokiem w stosowaniu podejścia procesowego jest określenie mierników efektywności prowadzenia procesu. Praktyka pokazuje, że organizacje często stosują różne mierniki, które można wykorzystać do oceny skuteczności realizacji celów procesu. Zazwyczaj jednak mierniki te pokazują sytuację w aspekcie historycznym. Stwierdzenie po realizacji procesu, że cel nie został osiągnięty na pewno daje cenną wiedzę, ale nie przyczynia się do prowadzenia efektywnych działań biznesowych.
W związku z tym po przeprowadzeniu analizy procesu w określeniu celów procesów można nie tylko określić miernik oceniający stan całego procesu, ale można także zaprojektować punkty pomiarowe wewnątrz procesu. Mierniki zazwyczaj są wyrażane w wymiarze trzech wartości tj. jakość, koszt i czas. Jednakże coraz częściej stosuje się wskaźniki mieszane - łączące wartości np. jakości i czasu lub jakości i kosztów. Określając mierniki należy pamiętać, aby określić także metodologię prowadzenia pomiarów i zbierania danych.

 Następnie przy zastosowaniu podejścia procesowego jest stałe monitorowanie zdolności procesów oraz działania podejmowane dla usprawnienia i poprawy ich efektywności. Należy zdać sobie sprawę z tego, iż w większości przypadków tworzenie wstępnych schematów przepływu przy wykorzystaniu autentycznych ilości (ilości i rozmiaru prac wykonywanych) może okazać się bardzo przydatne do ujawnienia powstających zatorów, szczytów i okresów oczekiwania jak
i innych problemów. Analiza funkcjonowania procesu może być również bardzo przydatna w celu \"zmierzenia\" takich cech jak czas cyklu procesu, koszt poszczególnych czynności i całości procesu. Tworzenie schematów przepływu pomaga nam kwestionować potrzebę danego wydarzenia - poprzez zadanie pytania: czy wydarzenie to jest naprawdę niezbędne? Warto tu także wspomnieć
o możliwościach, jakie daje stosowanie schematów przepływu. Są one bardzo dobrym źródłem informacji dla zastosowania metody rachunku kosztów działań
(Activty- Based Costing), ponieważ umożliwiają korelowanie tych kosztów z konkretnymi efektami działalności organizacji [1].
5. Doskonalenie procesów.
Stałe udoskonalenia procesów to ważna zasada zarządzania jakością, wypełniana przez pracowników, będących kreatorami zmian. Z doświadczeń firm, które zarządzają procesami, wynika, że procesy:
 stanowią podstawę poprawy konkurencyjności,
 są motorem wprowadzania w życie strategii przedsiębiorstwa,
 umożliwiają organizacji spełnienie oczekiwań klientów,
 pozwalają doskonalić działalność poszczególnych pracowników,
 są narzędziem umożliwiającym osiągnięcia zadowolenia pracowników, poprzez dostarczanie klientom wyrobów, które spełniają ich oczekiwania [3].
Istnieje kilka charakterystycznych cech związanych z tymi podejściami:
 Kilka zawodów łączonych jest w jeden.
Zanika wąska specjalizacja w prowadzeniu pojedynczych zadań. Nowe procesy wymagają, aby tam, gdzie tylko jest to możliwe, łączyć zadania po to, aby jedna osoba odpowiadała za cały proces. Osoba taka nazywana jest prowadzącym sprawę. Zdarza się jednak, iż ze względu na duży stopień złożoności jakiegoś procesu nie jest możliwe, aby mogła ona samodzielnie wykonać całość zadania. W takim wypadku niezbędne staje się stworzenie grupy ludzi zwanych zespołem prowadzącym sprawę, odpowiedzialnym za określony proces.
 Pracownicy samodzielnie podejmują decyzje.
Wprowadzanie podejścia procesowego powoduje wystąpienie w strukturze organizacyjnej zarówno kompresji poziomej, jak i pionowej, prowadzącej do spłaszczenia piramidy organizacyjnej i eliminacji niektórych jej poziomów, a szczególnie menadżerów średniego szczebla. W praktyce oznacza to przerzucenie większej odpowiedzialności na prowadzących poszczególne sprawy i konieczność podejmowania przez nich decyzji. Podejmowanie decyzji staje się po prostu częścią ich pracy. Jest to bardzo istotna cecha procesów w nowej postaci.
 Praca przebiega w swoim naturalnym porządku.
W większości współczesnych organizacji praca prowadzona jest w porządku liniowym, oznaczającym, iż przed rozpoczęciem jednego zadania poprzednie musi zostać zakończone. Jako że w wielu wypadkach zadania mogą być wykonywane równocześnie należy wprowadzać nieliniowość wszędzie tam, gdzie tylko jest to możliwe. Prowadzona w taki sposób praca wydatnie zmniejsza czas konieczny do zakończenia całego procesu [2].
 Procesy mają różne wersje.
Aby sprostać wymaganiom różnych klientów niezbędne jest posiadanie przez organizacje różnych wersji swoich procesów. Każda taka wersja powinna być dostosowana do specyficznych oczekiwań klientów czy też rynków. Istotna jest standaryzacja każdej wersji projektu poprzez wprowadzenie odpowiednich procedur. Standaryzacja gwarantuje, iż ludzie wykonujący określoną pracę będą postępować w najbardziej optymalny sposób dla osiągnięcia określonych celów organizacji.


 Praca wykonywana jest tam, gdzie ma to największy sens.
Należy tak rozplanować przebieg procesów i tak umiejscowić je w obrębie struktury organizacyjnej, aby zagwarantować ich najefektywniejszy przebieg i zapobiec rozbiciu procesu na wiele drobnych elementów wykonywanych w różnych komórkach organizacyjnych firmy. Likwidowana jest w ten sposób uciążliwą konieczność łączenia
w całość poszczególnych elementów procesu. Związana z tym korzyść to przede wszystkim
o wiele sprawniejszy przebieg całego procesu i znaczna redukcja jego kosztów.
 Zmniejsza się ilość kontroli i sprawdzeń.
We współczesnych organizacjach kontrole będące typowymi czynnikami nieproduktywnymi stanowią dużą część wykonywanej tam pracy. Mnóstwo ludzi poświęca swój czas tylko
i wyłącznie na to, aby kontrolować pracę wykonywana przez innych. Pochłania to oczywiście znaczne koszty. Kontrola w procesie powinna być zredukowana do minimum i występować tylko tam, gdzie jest to rzeczywiście uzasadnione.
 Zmniejszenie się liczby niezbędnych uzgodnień.
Dużym problemem dla wielu organizacji są błędne czy też niespójne dane docierające do nich z zewnątrz lub też powstające wewnątrz nich samych. Dopasowywanie i uzgadnianie ich jest następną nieproduktywna czynnością pochłaniającą wiele czasu i pieniędzy Należy, zatem zmniejszyć ilość punktów, przez które te dane spływają by uniknąć ich korygowania lub dopasowywania.
 Wzrost rangi organizacji samouczących się.
Oznacza to umiejętność identyfikacji z przedsiębiorstwem, zrozumienia jego sposobu działania, akceptacji wizji oraz dowartościowania i realizacji własnego poglądu dotyczącego jakości życia. Dlatego tak ważne są następujące pytania i pełna odpowiedź na nie: Kto jest moim klientem wewnętrznym, kto korzysta z moich dostaw, czy znam jego życzenia, oczekiwania czy otrzymuje on to, na co liczy? Jak jest jakość naszych kontaktów wewnętrznych między klientem i dostawcą, jakie problemy nam przeszkadzają, co wymaga poprawy?[3]
 Menedżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu.
Istotna role w procesach pełnią menedżerowie prowadzący dana sprawę. Są oni ludźmi mającymi pełny dostęp do wszelkich informacji związanych z procesem i jego przebiegiem. Są odpowiedzialni za cały proces od jego początku do końca i pełnią role pośredników miedzy samym procesem a jego klientami.
 Mieszane operacje scentralizowane / zdecentralizowane stają się powszechne.
Powszechne użycie nowoczesnych technologii informatycznych w procesach powoduje zwiększenie możliwości działania organizacji w zależności od potrzeb klientów czy też rynku. Możliwe wobec tego staje się bezproblemowe łączenie, niosących ze sobą różnorakie korzyści elementów scentralizowanych a także zdecentralizowanego działania [2].

W Literaturze i praktyce często mówi się o zasadach „ciągłego doskonalenia”.
Zasada „ciągłego doskonalenia” ( z ang. Continuous Improvement Process), w Japonii znana pod nazwą „Kaizen”, jest rozwinięciem 5 punktu Deminga, który mówi, że „ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak, aby wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze”. Przykład postępowania zgodnego z powyższą zasadą zilustrowano na rysunku 3, w odniesieniu do działań podejmowanych w celu stopniowego eliminowania zakłóceń, działających na proces produkcyjny. Ogólnie każdy proces wykazuje dwojakiego rodzaju odchylenia od wymaganego stanu: naturalne, nierozłącznie związane z procesem i trudne do wyeliminowania bez wprowadzenia w nim zasadniczych zmian oraz specjalne, pojawiające się sporadycznie, łatwo zauważalne i możliwe do wyeliminowania za pomocą rutynowych działań. W celu ograniczenia odchyleń, a następnie ich wyeliminowania, należy w pierwszej kolejności przystąpić do usuwania odchyleń specjalnych, jako łatwiejszych do identyfikacji. Po ich usunięciu lub przynajmniej opracowaniu skutecznej metody ich ograniczenia uzyskuje się nad procesem kontrolę – możliwe jest przewidywanie stanu jego wyjść. Dopiero później należy przystąpić do ograniczenia odchyleń naturalnych, a w efekcie – do trwałej poprawy jakości [4].




















Rys.3 Etapy ciągłego doskonalenia [4].






Z zasada „ciągłego doskonalenia” związane jest tzw. koło Deminga, określane również jako cykl PDCA – skrót od ang. określenia „Plan – Do – Check – Act” ( rysunek4).


Rys.4 Koło Deminga – „ciągłego doskonalenia” [4].


Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności:

PLANOWANIE WYKONANIE SPRAWDZANIE KORYGOWANIE
Wszelkie dane i informacje uzyskane w fazie „działania” należy gromadzić i przechowywać. Po wprowadzeniu w procesie udoskonaleń, należy mierzyć uzyskana poprawę jakości,
a informacje o tym wykorzystywać przy planowaniu działań w następnym cyklu [4].



6. Efektywność i skuteczność procesu.

Efektywność i skuteczność procesów – sens tych dwóch pojęć jest różnie przedstawiany przez specjalistów.
Efektywność – dotyczy zespołu prowadzenia procesu mającego na celu dostarczenie klientowi wyrobu lub usługi. Jest to wskaźnik wykorzystywany przez właściciela procesu
i uczestników procesu. Cechą efektywności jest dążenie do osiągnięcia celu przy jak najmniejszym wysiłku. Jest ona związana z ekonomicznością procesu i obejmuje działania dotyczące eliminacji błędów i powtórzeń w procesie. Efektywność ogranicza się zazwyczaj do prostego monitorowania procesu, jak np. ilość wyrobów w jednostce czasu.
Skuteczność – jest rozumiana jako dostarczenie klientowi wyrobu lub usługi zgodnej z jego oczekiwaniami. Jest wskaźnikiem stosowanym do oceny zadowolenia klienta. Charakterystyczną cechą jest zaangażowanie nie tylko środków koniecznych do prostego dostarczenia wyrobu, lecz także środków dodatkowych dla lepszego zadowolenia klienta. Skuteczność wymaga określenia mierzalnych celów możliwych do osiągnięcia celu jak najlepszego zadowolenia klienta. Jest związane, więc z określeniem na ile prowadzone działania doskonalenia wyrobów i procesów są skuteczne i umożliwiają osiągnięcie ustalonych celów[5].

7. Podejście procesowe do zarządzania w projekcie normy ISO 9001:2000.

W projekcie nowej wersji normy ISO 9001:2000 za proces uważa się każdą działalność lub operację, która przyjmuje zasoby wejściowe i przekształca je w wyjściowe,
a więc wszystkie działalności i operacje dotyczące wyrobów lub usług są procesami.
Podejście procesowe przyjęte w nowej normie służyć ma zarządzaniu organizacją
i zachodzącymi w niej procesami. Często wynik jednego procesu stanowi wejście do następnego. Niezbędna jest, więc systematyczna identyfikacja i właściwe zarządzanie różnymi procesami i wzajemnymi powiązaniami między nimi w przedsiębiorstwie. Model podejścia procesowego do zarządzania przedstawiono na rys. 5.






Rys.5 Podejście procesowe wg projektu normy ISO 9001:2000 [5].

Prezentowany model przechodził zmiany w trakcie opracowywania projektu normy. Wyraźnie zaznaczono kluczową rolę, jaką w ciągu całego procesu odgrywa klient: Na wejściu przy definiowaniu potrzeb i wymagań i na końcu, kiedy powinna być dokonywana ocena zadowolenia klienta. Zarządzanie procesami powinno być stosowane dla wszystkich niezbędnych procesów, tak, aby zapewnić właściwą realizację wyrobu lub usługi oraz weryfikację wyników procesu. Pomiary zadowolenia klienta i innych zainteresowanych stron powinny stanowić sprzężenie zwrotne wykorzystywane do oceny czy wyroby lub usługi są zgodne z wymaganiami klienta [5].
Wprowadzenie normy ISO 9001:2000 wywołuje zmiany filozofii zarządzania finansami przedsiębiorstwa oraz metodologii sporządzenia kalkulacji ceny wyrobu. Norma ta obejmuje teraz nie tylko procesy wytwarzania wyrobu, ale też pozostałe procesy pomocnicze. Inaczej mówiąc, procesami objęte są wszystkie koszty przedsiębiorstwa, tj. koszty bezpośrednie i pośrednie. Jest to niezmiernie ważne w obecnych warunkach produkcyjnych. Coraz częściej spotyka się przedsiębiorstwa, w których techniczny koszt wytwarzania wyrobu jest niewielki, największy udział w kosztach wyrobu mają natomiast tzw. procesy okołoprodukcyjne, takie jak marketing, projektowanie, badania, zaopatrzenie, planowanie, ochrona mienia, szkolenia, zarządzanie środowiskiem i bezpieczeństwem pracy oraz procesy związane z informatyką, Internetem itp. Zmienia się struktura kosztów - maleją koszty procesów bezpośrednich, rosną koszty procesów pośrednich. Znane są przypadki firm,
w których udział kosztów pośrednich w kosztach ogółem wyrobów wzrósł z 20 do 60%
w ostatnich kilku latach. Tak duża zmiana w strukturze kosztów jest głównym powodem poszukiwania nowych metod kalkulacji. Jedną z nich jest kalkulacja procesowa. Można, więc stwierdzić, że wspomniana norma ISO ukazała się niemal w ostatnim momencie, tzn.
w momencie poszukiwań nowych metod kalkulacji wyrobu[6].

8. Struktura dokumentacji w podejściu procesowym.

Z punktu widzenia wymagań normy PN-ISO 9001:1996 przedsiębiorstwo musi opracować Księgę jakości oraz posiadać udokumentowane procedury postępowania
w zakresie opisanym w normie. Nie ma żadnych wymagań, co do struktury dokumentacji, nazewnictwa dokumentów zawierających procedury, układu treści w poszczególnych dokumentach czy sposobu numeracji. Dokumentacja musi być dostosowana do specyfiki działania organizacji. Tak, więc może istnieć system, w którym wszystkie procedury udokumentowane są w Księdze jakości i nie ma oddzielnych dokumentów zawierających procedury jak i system, w którym Księga nie zawiera procedur, lecz odwołuje się do odpowiednich dokumentów.
Dokumentacja w podejściu procesowym podlega takim samym zasadom z tym, że opisy dotyczą procesów, a nie poszczególnych punktów normy.
Obecnie tworzone systemy wg podejścia procesowego wykazują najczęściej strukturę mieszaną. Polega to na tym, że udokumentowane procedury opisują poszczególne procesy, natomiast Księga jakości jest zazwyczaj w układzie zgodnymi z punktami ISO 9001. Z wielu względów taka struktura jest obecnie bardzo praktyczna i wygodna. Procedury procesowe są, bowiem znacznie bardziej przydatne w bieżącej działalności przedsiębiorstwa niż procedury przypisane punktom normy, natomiast Księga jakości w układzie punktów normy bardzo klarownie prezentuje klientom i audytorom spełnienie wymagań normy modelowej, jest również łatwiejsza w opracowaniu. Z takiej Księgi trudno jednak dowiedzieć się
o rzeczywistym przebiegu procesów w przedsiębiorstwie [5].


9. Literatura:
[1] http://www.umbrella.org.pl/onas/jakosc_0901_s1.asp
[2] http://www.republika.pl/jawa/5_1.html
[3] Elżbieta Skrzypek, „Jakość i efektywność”, Lublin 2000, Wydawnictwo Marii Curie-Skłodowskiej.
[4] Adam Hamrol, Władysław Mantura, „Zarządzanie Jakością. Teoria i praktyka.”, Warszawa-Poznań 1998, Wydawnictwo Naukowe PWN.
[5] Adam tabor, Andrzej Zając, Marek Rączka, „Zarządzanie Jakością. Jakość w procesach wytwarzania”, Kraków 2000.