Strategie

1. Zarządzanie organizacją jako proces decyzyjny, funkcje menedżera w zarządzaniu organizacją - Podejmowanie decyzji jest istotą procesu zarządzania aby móc podejmować decyzje musi być spełniony szereg warunków z których trzy mają decydujące znaczenie – sytuacja decyzyjna tzn. taka która zmierza do dokonania wyboru – autonomia decyzyjna tzn. władanie środkami do realizacji decyzji – podstawy informacyjne tzn. dysponowanie informacjami o zasobach i warunkach działania . W przedsiębiorstwie sytuacje decyzyjne pojawiają się na wielu płaszczyznach działania tego przedsiębiorstwa a więc przy zaopatrzeniu produkcji , magazynowaniu , finansach i marketingu . Decyzje podejmuje się też określając cele struktury, dobór ludzi i technologii. Autonomia decyzyjna formalnie przypisana jest właścicielowi przedsiębiorstwa. Właściciel może ją przekazać organom zarządzającym przedsiębiorstwem . Organ zarządzający jest zazwyczaj hierarchiczny tzn. występuje kilka poziomów decyzyjnych.. Informacje dotyczące zarządzania są pozyskiwane z wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa. Ich jakość bardzo często przesądza o trafności decyzji. Na organ zarządzania przedsiębiorstwem zatrudnia się zawodowych menedżerów. Oni dysponując majątkiem w ramach przyznanych im uprawnień zarządzają firmą. Przygotowują i podejmują decyzje związane z przyszłymi i bieżącymi działaniami przedsiębiorstwa . Menedżer to osoba odpowiedzialna za realizację procesu zarządzania. Menedżer musi dobrze poznać otoczenie swojej firmy ponieważ wszelkie zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne czerpie z otoczenia. Menedżerów można podzielić wg. szczebla zarządzania i dziedziny. Zarządzanie organizacją to zestaw działań obejmujący planowanie, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie skierowany na cztery podstawowe rodzaje zasobów każdej organizacji; tj. zasoby ludzkie , finansowe rzeczowe informacyjne z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Istotą planowania w każdej organizacji jest wytyczanie jej celów oraz określanie sposobu i czasu ich realizacji Planowanie to swoisty drogowskaz przyszłych działań organizacji. Organizowanie to logiczne grupowanie działań i zasobów. Przewodzenie to procesy wykorzystywane w celu sprawnej współpracy członków organizacji dla osiągania celów organizacji. Kontrolowanie obserwowanie ewidencjonowanie i analiza stopnia realizacji celów oraz angażowania zasobów organizacji. Funkcje menedżera w zarządzaniu organizacją to: funkcja interpersonalna, decyzyjna, informująca.

2. Istota i geneza strategii w zarządzaniu organizacjami - Strategia (strategos) początkowo to słowo odnosiło się do działań militarnych a później stało się kluczową kategorią zarządzania i przeszło do ekonomii na podstawie dwóch czynników : teorii gier, znaczenia konkurencji. Za ojca strategii uważa się A. Chandler . Strategia proces tworzenia i realizacji długookresowego planu, uzyskiwanie określonej pozycji względem otoczenia , względnie trwały wzorzec działania. Strategia przedsiębiorstwa to zespół niesprzecznych dostosowanych do potencjału oraz sytuacji w jego otoczeniu sposobów działania umożliwiających osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa. Strtegor opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać wyboru dziedziny działalności w której chce być ono obecne i określić zasoby jakie są mu potrzebne do przetrwania i rozwoju a więc osiągnięcia przez nie korzystnej pozycji konkurencyjnej w sektorach i rynkach w których przedsiębiorstwo działa. Strategia ofensywna ma na celu wzrost zysków właściciela.

3. Podstawowe koncepcje zarządzania strategicznego -Zarządzanie strategiczne jest to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają dostosowanie organizacji do otoczenia i osiągnięcie jej strategicznych celów. Do podstawowych koncepcji zarządzania strategicznego zaliczamy koncepcję ilościowego i behawioralnego zarządzania strategicznego, której przedmiotem rozważań są zainteresowania teorii organizacji i zarządzania oraz rola organów zarządzających , struktur organizacyjnych i informacyjno-decyzyjne aspekty wypracowywania i wdrażania strategii. Koncepcje formalistyczne zwane również planistycznymi - czołowi przedstawiciele to Andrews I. Ansoff. Koncepcje te wywodzą się przede wszystkim z nauk ekonomicznych i cybernetyki. Opracowanie skutecznej strategii powinno przebiegać w sformalizowanym procesie i na bazie metod ilościowych. Koncepcje niesformalizowane łączone z nazwiskami H Simon, H Mintzberg, koncepcje te wywodzą się głównie z teorii organizacji , strategia ta istnieje jedynie w wyobraźni menedżera i nie ma możliwości wypracowania optymalnej strategii i dlatego należy realizować strategie akceptowane, które są jedynymi strategiami optymalnymi.

4. strategie a historyczne etapy rozwoju przedsiębiorstwa - W działalności przedsiębiorstwa nadrzędnym celem jest jego przetrwanie w dłuższym okresie czasu oraz osiągnięcie przez to przedsiębiorstwo wyższej wartości , aby to osiągnąć firma musi się rozwijać i rozrastać. Rozwój przedsiębiorstwa jest zjawiskiem jakościowym. Przedsiębiorstwo musi przystosować się do zmian i otoczenia tak by mogło osiągnąć i utrzymać dobrą pozycję konkurencyjną na rynku. W przedsiębiorstwie trzeba restrukturyzować działy i wprowadzać innowacje w produkcji. Wzrost przedsiębiorstwa jest zjawiskiem ilościowym. Przedsiębiorstwo powinno powiększać zasoby i potencjał, ponieważ bez tych działań trudno jest zyskać przewagę konkurencyjną. Rozwój przedsiębiorstwa są ze sobą sprzężone, rozwój powoduje wzrost a wzrost przyczynia się do rozwoju. Rozwój i wzrost są związane ze strategią co stanowi podstawowy instrument rozwoju i wzrostu, a celem firmy jest wzrost wartości firmy w dłuższym okresie czasu.

5. Podstawowe problemy zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie - Występują 3 główne problemy: 1) Dotyczy utrzymania modyfikacji lub zmian i uaktualnianie realizowanych strategii przedsiębiorstwa. Problemem jest jak zmienić strategię całkowicie czy tylko częściowo natychmiast czy poprzez rozłożenie zmiany w czasie. 2) Dotyczy wyboru dziedzin oraz zysków na których przedsiębiorstwo miałoby działać w przyszłości. Przykłady: Czy tworzyć holdingi czy nie, czy realizować ekspansję na inne rynki czy nie. 3) Dotyczy podstawowych sposobów konkurowania przez przedsiębiorstwa i uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej. W jakich dziedzinach bazą konkurencji będą niskie koszty i ceny, W jakich dziedzinach bazą konkurencji będzie przewaga czasowa lub dominacja na rynku. Podstawowe problemy strategiczne przedstawiają się w postaci 3 pytań; pytania są zawsze aktualne a odpowiedzi wymagają uaktualnień. Przykłady- jaki jest cel obecnego istnienia firmy i misja jej funkcjonowania w przyszłości-jakie produkty firma będzie oferować w przyszłości i na jakich rynkach będzie działać-jaki jest i jaki będzie model działania firmy. W wielkich firmach zarządzanie strategiczne odbywa się na 3 poziomach. I) poziom całej firmy korporacji opracowuje się i wybiera strategię wzrostu. II) poziom jednostek strategicznych; rozstrzygnięcie o bazie i sposobach konkurowania w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej w poszczególnych sektorach. III) poziom opracowywania strategii funkcjonalnych (marketingowych, finansowych, logistycznych), które stanowią narzędzie realizacji strategii ustalonych na poziomie I, II

6. Ogólny model budowy strategii organizacji K. Obłója ma następujące składowe: wizja, domena, i model działań firmy tworzą pierwsze trzy z pięciu głównych składowych modelu. Decyzje dotyczące wizji, domeny oraz modelu działania firmy są podejmowane i zarazem uwarunkowane informacjami pozyskiwanymi z otoczenia i wnętrza firmy. Dla poznania środowiska w którym działa firma oraz bardzo dobra znajomość potencjału firmy. Piąty element budowy strategii tworzą funkcjonalne programy działania których celem jest przełożenie koncepcji na działania realizacyjne. Są to np. programy marketingu, finansów, zarządzania ludźmi, produkcji itp. Wizje i analiza umożliwiają formułowanie celów oraz wybór domeny modułu działania funkcjonalnych programów działania. Analiza strategiczna jest u jego koncepcji pierwotnym i niezwykle ważnym elementem strategii. Rozwinięty model zarządzania strategicznego został przedstawiony przez S. Certo, J. Petera. Zostały w nim wyodrębnione składowe i etapy procesu oraz sprzężenia zwrotne pomiędzy składowymi procesu. Proces składa się: 1) analizy strategicznej, 2) ustalenia kierunków działania organizacji 3) sformułowanie strategii 4) wdrożenie strategii 5) strategiczna kontrola. Proces zarządzania strategicznego trzeba wdrożyć tzn. trzeba opracować programy działania, ich postać zależy od umiejętności i doświadczeń firmy.

7. Strategie organizacji w poglądach przedstawicieli szkoły planistycznej i ewolucyjnej - Szkoła planistyczna-Strategia to długookresowy plan działania firmy, zmienny stopień swobody decyzyjnej przy formułowaniu strategii firmy. Równocześnie przyjmują, że jest to proces decyzyjny polegający na ilościowej analizie otoczenia oraz sił i słabości firmy. Krytyka tej szkoły oparta jest na dwóch płaszczyznach: -Proces planowania jest scentralizowany i zarazem odizolowany od wykonawców (nie będą się z nim identyfikować i w pełni angażować w jego realizację). Planowanie ogranicza elastyczność działania a kontrola organizacji planów ogranicza inicjatywę i kreatywność pracowników – Planowanie nie może być jedyną podstawą procesu budowy strategii firmy. (błędy w trzech fundamentalnych założeniach planowania, determiniźmie, który nie oddaje rzeczywistości organizacyjnej, niemożności rozdzielenia procesu tworzenia i realizacji strategii). Zalety szkoły:- równoczesna analiza firmy i otoczenia – prognozowanie zmian otoczenia – porządek w czasie i wynikająca z planowania dyscyplina organizacji – podział zadań w procesie budowy strategii – proces ustalania celów – dobra podstawa do oceny efektywności działania organizacji. Szkoła ewolucyjna. Rzeczywista strategia firmy powstaje na styku strategii planowej oraz samorzutnej oddolnej . Stanowi ona spójny wzorzec decyzji i działań powstający ewolucyjnie w trakcie działań firmy . Rzeczywisty zakres swobody wyboru decyzyjnego jest nieznany , a strategie powstają na styku przypadku i przetargu o władzę w organizacji oraz utrwalane są rutyny działania . Jedynym rozsądnym sposobem budowy strategii jest ich ewolucyjne oddolne powstawanie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych . Proces powstawania strategii jest logiczny , a nie przypadkowy oparty o założenie , że organizacje mają zdolność uczenia się i wyciągania wniosków z dotychczasowych działań . Ciekawe pożyteczne idee rozwijające się oddolnie są chronione a szkodliwe niszczone . Krytycy tej szkoły zarzucają , że – słabość szkoły w zakresie formułowania celów ewolucja sama nie tworzy celów , trzeba ją uprzednio zdefiniować . – Powielanie wzorców może być i często jest przyczyną kryzysów i upadków wielu firm . – Nie jest prawdziwa zdolność do ciągłego uczenia się firm . Zaletą szkoły jest dobre funkcjonowanie wzorców i działań w firmie , słabością szkoły jest sposób budowania strategii brak nowatorskiej wizji przyszłości którą nie da się stworzyć ewolucyjnie .

8. Strategie organizacji w poglądach przedstawicieli szkoły pozycyjnej oraz zasobów i umiejętności - Szkoła pozycyjna, Szkoła ta definiuje strategię jako pozycję konkurencyjną firmy na rynku .Swoje założenia opiera na dorobku szkół planistycznych ( analizę ilościową i dyscyplinę organizacyjną) oraz szkoły ewolucyjnej( ograniczenie możliwości analizowania przez menedżerów stąd konieczność upraszczania rzeczywistości i korzystania z prostych modelów). Skupia się na budowie technik i metod analizy firmy i jej otoczenia. Zebrane w ten sposób informacje przekazywane są podmiotom zarządzania strategicznego. Istotą strategii jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, czyli wypracowywanie techniki pozycji lidera na rynku tak aby firma była wysoce konkurencyjna. Stawianie przede wszystkim na konkurencyjność jest podstawą do krytyki tej szkoły. Krytycy wymieniają inne czynniki, które mogą definiować sukces (np. zdolność do istnienia, zysk, reputacja firmy, nowy wyrób, nowa technologia). Szkoła pozycyjna operuje też zbyt krótkim horyzontem czasowym i nie zawiera takich elementów które często decydują o sukcesie firmy jak: system wartości i kultura firmy. Zalety tej szkoły-szkoła dotyczyła wielu narzędzi analizy strategicznej oraz budowy strategii firmy. Szkoła zasobów i umiejętności twierdzi że podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy mają unikalne i często niematerialne zasoby i umiejętności firmy, które są podstawą jej sukcesu w każdym otoczeniu. Zasoby niematerialne to np. prawa własności intelektualnej (patent, prawa autorskie, tajemnice handlowe, licencje, umiejętności pracowników dostawców dystrybutorów, reputacja firmy, kultura organizacyjna). Dzięki tym umiejętnością firma ma zdolność wykorzystywania zasobów lepiej niż pozostali konkurenci. Łącznie zasoby firmy i umiejętności tworzą kluczowe kompetencje firmy. Przewagę konkurencyjną buduje się na poziomie całej firmy. Szkoła ta wykazuje jakie zasoby i umiejętności są szczególnie ważne(cenne, rzadkie). Zasobem tym mogą być np.: marka firmy, lokalizacja, wzornictwo, technologia. Firma powinna nie tylko sprawnie wprowadzać zasoby do obecnych przedsięwzięć ale również wykorzystywać te zasoby w mobilizujący strategiczny sposób sprawniej niż konkurenci. Krytykuje się tą szkołę że nie zajmuje się firmami , które nie osiągnęły sukcesu, ponieważ nie potrafi wyjaśnić jakich kompetencji zabrakło w firmach lub kiedy i dlaczego kompetencje te stały się przestarzałe. Jest ona zbyt abstrakcyjna a nawet ogólnikowa ponieważ nie bardzo można operacyjnie wykorzystywać jej główne założenia.

9. Podstawowe elementy strategii wzrostu Ansoffa - Strategię tą sformułował w latach 1957-1979. Stanowi ona systematyczne ujęcie zarządzania strategicznego. H.J Ansoff wyróżnił pięć poziomów adaptacji firmy do otoczenia. Zmianom otoczenia powinny odpowiadać odmienne strategie firmy traktowane jako odpowiedź firm Sposób adaptacji firmy Stabilny Reaktywny Antycypacyjny Eksploracyjny Kreatywny Strategia firmy rozwoju rynku ,penetracji, rozwoju rynku, dywersyfikacji, dywersyfikacji Działania Agresywne aby produkty osiągnęły rynek, Obronne aby utrzymać udział w rynku, Agresywne aby zwiększyć udział w rynku, Bardzo agresywne zwiększenie udziału nowych produktów na rynku
Proces adaptacji firmy do otoczenia może przebiegać w 3 różnych sytuacjach wyróżnionych ze względu na czas i sposób reagowania organizacji na zmiany otoczenia:- reakcja opóźniona do zmian otoczenia, –reakcja wyprzedzająca do zmiany otoczenia, - strategiczne zaskoczenie, (pojawia się niespodziewanie, gwałtownie rozwija i wywiera istotny wpływ na organizację). Zarówno opóźnienie reakcji organizacji jak i strategiczne zaskoczenie powodują nieprzystosowanie organizacji i powinny być ograniczane. W tym przypadku istotnym elementem adaptacyjnego procesu organizacji powinna stanowić procedura ustalania i uważnego analizowania słabych sygnałów z otoczenia. Fundamentalnym założeniem kształtowania systemu organizacji jest sposób który zapewnia równowagę organizacji z otoczeniem. Wg. Koncepcji Ansoffa ważne miejsce zajmuje zasada dywersyfikacji (nowe produkty-nowy rynek) nosi ona nazwę –strategii dywersyfikacji. Strategia ta różni się od strategii ekspansji bowiem w strategii ekspansji są realizowane w ramach dotychczasowej struktury produkt-rynek i bazują na posiadanych zasobach i umiejętnościach. Dywersyfikacja wymaga nowych technologii, sposobów działania. Podstawowym problemem strategicznym firmy jest odpowiedź na pytania: Podejmować działania dywersyfikacyjne czy bazować na strategii ekspansji. Przesłankami dywersyfikacji są : mało obiecujące perspektywy rozwoju firmy na podstawie prognoz – wysoki stopień niepewności otoczenia. Strategia dywersyfikacji mimo to wybierana jest na podstawie pięciu jej wymiarów:- zakresu w wymiarze produkt-rynek,- wektora wzrostu, - efektów synergii, -przewagi konkurencyjnej, -metody realizacji. Wektor wzrostu oznacza różne typy dywersyfikacji (wertykalna, horyzontalna, koncentryczna. Synergia – efekt połączenia oddzielnych elementów w całość, nowe produkty i rynki powinny być wybierane pod kątem rzeczywistej wartości efektów w sferach technologii i marketingu. Przewaga konkurencyjna- tworzenie wysokich kosztów wejścia konkurentów, dominująca pozycja, konkurencyjny produkt.

10. Koncepcje strategii organizacji a paradygmaty racjonalności strategicznej i zachowań strategicznych - Koncepcje zarządzania strategicznego można porządkować wg. Paradygmatów nauki o organizacji i zarządzaniu. W nauce zarządzania strategicznego występują 2 paradygmaty 1- paradygmat racjonalności strategicznej, 2- paradygmat zachowań strategicznych. AD1 Założenie –Organizacja jest systemem składającym się ze struktur pobierającym zasoby z otoczenia wykorzystywane przy produkcji a następnie sprzedającym produkty otoczeniu. Organizacja racjonalizuje te procesy z punktu widzenia – jej trwania,- max. rynkowej wartości organizacji; Przy tym założeniu efektywność organizacji jest niezależna od interesów, postaw i zachowań jej uczestników. Dedukcja prognozy zachowań oparta jest na związku przyczynowo-skutkowym. Analiza organizacji ma charakter normatywny i strukturalny. Pod tym modelem paradygmatu podpisują się szkoły planistyczna i pozycyjna. W paradygmacie racjonalności strategicznej największe znaczenie ma wymiar ekonomiczny i techniczny organizacji. AD2 Założenie ; Organizacja jest przede wszystkim systemem interakcji ludzi a zwłaszcza grup interesów organizacji. Przedmiotem analizy są sytuacje zachowania członków organizacji, a zwłaszcza grup odmiennych interesów oraz ich reakcja na zmiany w organizacji wymuszone przez otoczenie. Tutaj dominuje rozumowanie i wnioskowanie indukcyjne oparte wartościowaniu i interpretacji. Zarządzanie strategiczne polega na ewolucyjnym doskonaleniu kompetencji. Na tym paradygmacie bazują koncepcje oddolnego i behawioralnego podejścia do strategii organizacji. Strategia organizacji wyłania się ze splotu działań i interesów organizacji i podlega procesowi rozwoju i uczenia się. W omawianym paradygmacie najważniejsze znaczenie przypisuje się zachowaniom socjologiczno-psychologicznym członków organizacji.

11. Swoboda strategicznego wyboru w koncepcjach - a) Strategic Choice Childa,b) Organizational Ecology Aldricha,c) Organizational Adaptation Hrebiniaka i Joyce a AD1) W Strategic Choice poruszony jest problem swobody i ograniczeń pola decyzyjnego podmiotów biorących udział w zarządzaniu strategicznym. Wg. autora pole decyzyjne jest bardzo obszerne i w organizacji istnieje zmienny zakres swobody wyboru strategii, Child kwestionuje to ponieważ występuje jednokierunkowy wpływ otoczenia na organizację. Wg teorii Strategic Choice zarządzający organizacją moją istotny wpływ na kształtowanie otoczenia. Organizacja nie tylko musi przystosować się do otoczenia ale poprzez swoje wybory strategiczne oddziaływuje na otoczenie. Organizacja określając swój rynek, grupę klientów, banki, poziom zawodowy załogi, dostawców-istotnie oddziaływuje na otoczenie. Organizacja nie tyle podlega zmianom otoczenia ile w znacznym stopniu wpływa na zmianę tego otoczenia. Swoboda strategicznego wyboru oznacza strategiczny wybór przez określenie celu organizacji i rynku. Dzięki strategii organizacja może aktywnie kształtować otoczenie. Child dowodzi ,że organizacja wpływając na otoczenie poprzez stosowaną strategię hamuje zmiany w otoczeniu, które mogłyby wpłynąć na zmianę struktur organizacyjnych w firmie. Chodzi o to ,że struktury organizacyjne są kształtowane i zmieniane głównie w interesie osób rządzących w organizacji. Wg teorii Straregic Choice wyłącznie strategia służy do zwiększenia efektywności przez firmę. Efektywność tylko w małym stopniu zależy od jej struktury. AB) Organizational Ecology to koncepcja ekologicznej perspektywy w organizacji. Jest ona krańcowo różna od teorii strategic choice , jeżeli chodzi o zakres swobody wyborów decyzyjnych w zarządzaniu organizacją. Większość organizacji funkcjonuje w warunkach ograniczonej swobody wyboru w skutek procesu selekcji środowiskowej. W koncepcji tej przyjmuje się że otoczenie organizacji odgrywa decydującą rolę z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. Uważa się też że struktura organizacyjna jest ważnym elementem strategii i wpływa znacząco na efektywność organizacji. Koncepcja organizational ecology wywiera pogląd istnienia znacznej inercji organizacyjnej polegającej na ograniczaniu możliwości głębokich zmian w organizacji np. zmiany celu organizacji . Wynika to z istnienia organizacji grup interesów które blokują przekształcenie organizacji ewentualnie do zmian w otoczeniu . To powoduje że otoczenie eliminuje samą organizację która nie była zdolna się do niego przystosować . Koncepcja ta operuje perspektywą ewolucjonistyczną którą podstawą jest inercja organizacji . Inercja organizacyjna powoduje wyodrębnienie się wielu populacji składających się z jednakowych organizacji . Odmienność organizacji tworzących populację to następstwo tworzenia nowych organizacji które z uwagi np. na technologię , nie powielają działań i struktur przedsiębiorstw starszych . To decyduje o ewolucji form organizacyjnych , następuje negatywna selekcja przedsiębiorstw nieefektywnych które odpadają z rynku będąc do niego nieprzystosowane . Inercja organizacyjna oraz proces środowiskowej eliminacji nieefektywnych organizacji powodują że w koncepcji organizational ecology swoboda strategicznego wyboru podmiotów jest bardzo ograniczona ADC ) . Organizational adoptation – koncepcja adaptacji organizacyjnej . Autorami koncepcji są : L.G. Hrebiniak , oraz W.J. Joycea , przyjmują oni , że organizacje permanentne realizują procesy adaptacyjne w stosunku do otoczenia a swoboda wyboru strategicznego jak przyczyny tego wyboru stanowią dwa niezależne wymiary tego procesu – swoboda wyboru strategii – determinizm otoczenia . Proces adaptacji może zaistnieć w czterech modelowych sytuacjach – (wysoka swoboda , słaby determinizm otoczenia)-to koncepcja strategiczna, ( wysoka swoboda i silny determinizm otoczenia )-to adaptacja ograniczona, (niska swoboda i słaby determinizm otoczenia)- to akceptacja oddolna na bazie pojawiającej się okazji, (niska swoboda i silny determinizm otoczenia)-to selekcja organizacji nie adoptujących się . Każdej z czterech modelowych można przypisać dominujący rodzaj podstawowej generalnej strategii : lider , naśladowca , obrońca , wykorzystujący nadarzającą się okazję

12. Pojęcie i koncepcje analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Analizę strategiczną można definiować w dwóch aspektach: 1. Czynnościowych – to zbiór działań składających się na diagnozę przedsiębiorstwa i jego otoczenia w zakresie umożliwiającym opracowanie skutecznych strategii i ich realizację. 2. Narzędziowym jest to zestaw metod, które pozwalają na zbadanie, ocenę obecnych i przewidywanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i otoczenia w celu opracowania skutecznych strategii przedsiębiorstwa. Istotą analizy strategicznej jest ocena aktualności już realizowanych przez przedsiębiorstwo strategii, jak również stworzenie podstaw informacyjnych, ewentualnej korekty lub zasadniczych zmian realizowanych przez firmę strategii. Wyróżniamy trzy koncepcje zarządzania strategicznego: - 1. Koncepcja strategicznego dopasowania – polega według twórców K. Andrewsa i H. I. Ansoffa na wyborze strategii uwzględniającej jednocześnie zmiany otoczenia oraz atuty – silne strony przedsiębiorstwa. W koncepcji tej analizując możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w związku z przewidywanymi zmianami otoczenia (szansę i zagrożenia) powinno się dokonać takiej strategii przedsiębiorstwa, która wykorzystuj jego silne strony, najlepiej przystosowuje przedsiębiorstwa do pojawiających się w jego otoczeniu szans. Najpowszechniej znaną i powszechnie stosowaną metodą analizy strategicznej i formułowania strategii przedsiębiorstwa według koncepcji strategicznego dopasowania jest metoda SWOT lub jej odmiana TOWS/SWOT. W koncepcji tej równorzędnymi obszarami są otoczenie firmy i potencjał firmy. Formułowanie strategii firmy bazującej na orientacji zasobowej odbywa się przy założeniu, że podstawowe możliwości ograniczenia w wyborze przedsiębiorstwa stanowią jego umiejętności i zasoby zwłaszcza te, w których firma ma przewagę nad konkurentami. Uważa się przy tym, że w zmieniającym się otoczeniu zawsze pojawiają się możliwości pozwalające na pełne wykorzystanie posiadanych przez firmę przewagi w zakresie umiejętności i zasobów. 2. Koncepcja orientacji na otoczenie – przyjmuje, że podstawowe ograniczenia w wyborze strategii firmy są określane przez zmiany w otoczeniu, natomiast zasoby i umiejętności firmy nie stanowią ograniczenia i w każdej sytuacji można je dostosować do potrzeb wypływających ze zmian otoczenia w tej koncepcji zakłada się, że w każdym przypadku można pozyskać odpowiednie środki finansowe, technologie itd. 3. Koncepcja orientacji na zasoby - opiera się na założeniu, że podstawowe założenia wyborze strategii firmy stanowią umiejętności i zasoby zwłaszcza te, w których firma ma przewagę nad konkurentami.

13. Podobieństwa i różnice poszczególnych koncepcji segmentacji otoczenia w analizie strategicznej – proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi zostać poprzedzony procesem wyodrębnienia branżowego i geograficznego sektora zwanym segmentacją strategiczną. Segment strategiczny to wyodrębniony z działalności przedsiębiorstw jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Kryteriami segmentacji strategicznej są kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Inne kryteria to odmienny typ klienta, inna grupa konkurenta. Sektory wyodrębnia się na podstawie ścieżki transformacji produktów i usług, a decyduje identyczne przeznaczenie produktu z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb. Należy podać 5 sił Portera.

14. Koncepcja „Steakeholders” w analizie strategicznej organizacji - analiza strategicznych kibiców organizacji polega na zdefiniowaniu oraz analizie grup i organizacji, które są zainteresowane działalnością firmy, a równocześnie mają wpływ na tą działalność i stąd firma musi się liczyć z ich oddziaływaniem na firmę. Istotą analizy Steakeholders jest: 1. Ewidencja aktualnych i przyszłych strategicznych kibiców organizacji, 2. Ocena rodzaju siły bezpośredniej presji wyszczególnionych kibiców na organizację, 3. Analiza powiązań między kibicami i na tej podstawie pośredniego ich wpływu na firmę 4. Hierarchizacja strategicznych kibiców w przypadku stosowania różnych możliwych strategii. Najczęściej analiza Steakaholders ma charakter jakościowy zwłaszcza w zakresie oceny pośredniego wpływu poszczególnych kibiców na firmę i polega na stawianiu hipotez co do kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu.

15. Metoda SWOT i TOWS/SWOT – jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia, organizacji oraz analizy jej wnętrza, jest to podstawowa metoda ustalania sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia, rejestruje i klasyfikuje czynniki weryfikujące strategie firmy. Czynniki te to ilość i jakość produkcji, cena produktu, dostosowanie cen do konkurencji. Metoda SWOT oparta jest na koncepcji analizy pola sił i służy do badań, uwarunkowań, zmian organizacyjnych. Czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na sprzyjające i niesprzyjające zmianom, dzieląc je dodatkowo na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabienia lub umocnienia siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie pozycji strategicznej, a także jest źródłem pomysłu nowej strategii. SWOT składa się z 7 kroków przy czym 4 pierwsze należą do etapu analizy, a kolejne 3 do czynności zmieniające wybór strategii firmy. Wyróżnia się 4 modelowe sytuacje strategiczne w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz 4 modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Sytuacja SO – strategia maxi maxi – wewnątrz firmy przeważają mocne strony, zaś w otoczeniu przeważają szansę. Dla takiej sytuacji stosuje się strategie maxi maxi silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Sytuacja WO strategia mini maxi firma ma przewagę słabych stron, ale sprzyja jej układ zewnętrzny. Jej strategia winna polegać na wykorzystaniu szans zewnętrznych przy jednakowym poprawieniu niedociągnięć wewnętrznych. Sytuacja ST maxi mini – źródłem trudności firmy jest sprzyjający układ zewnętrzny przedsiębiorstwo przeciwstawia mu swój duży potencjał wewnętrzny. Sytuacja WT strategia mini mini – w tej sytuacji firma jest pozbawiona szans rozwojowych działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał jest niewielki. Strategia mini mini sprowadza się do wersji pesymistycznej, a w optymistycznej do starań o przetrwanie lub o połączenie z inną firmą. Macierz SWOT winna być przygotowana dla różnych okresów. Pierwsza dla jakiegoś punktu w przeszłości, druga dla teraźniejszości, kolejne wersje dla różnych punktów przyszłości.

16. Koncepcje rdzenia umiejętności i wyróżniających umiejętności w procesie analizy strategicznej. – Podstawy wyboru strategii firmy i analizy strategicznej według koncepcji zorientowanych na zasoby stanowią koncepcje rdzenia umiejętności i wyróżniających umiejętności. Wyróżniające firmę umiejętności dają firmie przewagę konkurencyjną, którą konkurenci starają się zniwelować bądź imitować, a im trudniej to uczynić, tym trwalsza jest przewaga konkurencyjna. Umiejętności te mają dwa źródła: unikalne zasoby i zdolności organizacyjne, które należy traktować jako komplementarne źródła, albowiem nawet bardzo rzadkie zasoby bez umiejętności ich efektywnego wykorzystywania nie tworzą się same przez się wyróżniających firmę umiejętności. Rdzeń kompetencji firmy to zespołowa wiedza firmy szczególnie odnosząca się do adoptowania i integrowania różnych technologii oraz umiejętności produkcyjnych produkcyjnych co pozwala na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej w firmie w długim czasie, o ile firma opanuje te wiedzę prędzej i taniej aniżeli konkurenci.

17. Misja i cele przedsiębiorstwa a proces analizy strategicznej – cele przedsiębiorstwa rozumie się dwojako:1. Najogólniejsze dążenie przedsiębiorstwa – cel ogólny, nadrzędny, generalny. 2. Cele realizacyjne celu ogólnego – cele, środki podrzędne .Cele nadrzędne formułowane są w kategoriach jakościowych np. przetrwanie firmy w długim czasie. Cele, środki najczęściej wyrażane są w kategoriach ilościowych np. 25% udziału w rynku. Cele, środki stanowią strategie przedsiębiorstwa i są zdeterminowane pierwotnym określeniem celów ogólnych. Bardzo ważną rolę dla celów firmy w procesie zarządzania strategicznego ma misja firm. Misja firmy określa warunki jakie niesie firma dla społeczeństwa i dla otoczenia, a tym samym uzasadnia podstawy bytu firmy. Misja firmy powinna być ściśle związana z celem generalnym oraz celami, środkami przedsiębiorstwa, jak również z potrzebami otoczenia. Misja określa co nadzwyczajnego firma dostarcza, albo będzie dostarczać otoczeniu. Misja wyróżnia daną firmę na tle innych firm w kontaktach z otoczeniem i od innych firm i wskazuje na zakres operacji produkt – rynek. Ustalenie misji firmy przyczynia się do lepszego wizerunku firmy w oczach otoczenia i własnej załogi oraz polepsza efektywność działań. Hierarchia celów firmy:1. Misja przedsiębiorstwa, 2. Cele strategiczne – ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania, 3. Cele taktyczne – średnio i krótkookresowe określać mają przewagę konkurencyjną, 4. Cele konkurencyjne średnio i krótkookresowe na szczeblu komórek funkcjonalnych.

18. Cele i zakres analizy otoczenia dalszego przedsiębiorstwa – Makrootoczenie stanowi zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z działania będący następstwem działania w określonych krajach, systemach społecznych, ekonomicznych, prawnych. Z punktu widzenia zarządzania strategicznego makrootoczenie tworzy cały zespół podstawowych determinant – warunku działania i rozwoju przedsiębiorstwa, a równocześnie przedsiębiorstwo w zasadzie nie ma możliwości wpływanie na makrootoczenie, a zatem nie może ich kształtować. To ważne stwierdzenie, albowiem obecnie nie ma żadnych możliwości, że proces zarządzania strategicznego musi w coraz wyższym stopniu uwzględniać makrootczenie, a zwłaszcza jego przyszłe zmiany albowiem w poważnym stopniu w zmianach makrootoczenia znajdują się nowe szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Z tego względu każda firma powinna uwzględniać zmiany makrootoczenia, a nie mogąc ich kształtować może i powinna przewidywać najważniejsze dla tej firmy zmiany w makrootoczeniu. Analiza obecnego stanu, a zwłaszcza przewidywanie zmian w makrootoczeniu przedsiębiorstwa to jeden z najważniejszych obszarów analizy strategicznej, w której analizę makrootoczenia przeprowadza się na podstawie uprzednie jego dezagragacji na segmenty. Rozróżniamy: - otoczenie ekonomiczne, technologiczne, demograficzne, prawno-polityczne i międzynarodowe. Makrootoczenie nie jest identyczne dla wszystkich firm. Wskutek co raz szybciej postępującego umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki możliwemu dzięki ogromnemu postępowi technicznemu. Stosowane metody w makrootoczeniu: ekstrapolacja trendów, opinie ekspertów, strategiczna analiza luki, metody scenariuszowe, metody analogii historyczno-geograficznej. Zasadniczym celem analizy makrootoczenia jest ustalenie szans i zagrożeń dla firmy, które mogą wystąpić, bądź już występują w jego poszczególnych segmentach. Zatem zadaniem analizy strategicznej w tym obszarze jest nie tylko dokonanie prognoz, ale również ocena przewidywanych zmian makrootoczenia z punktu widzenia szans i zagrożeń, które z nich wynikają dla firmy.

19. Metoda scenariuszy w analizie strategicznej w przedsiębiorstwie – Istnieją metody analizy zmian nieciągłych, które nie są ekstrapolacyjną kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w przyszłości w danym czasie. Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe, których zastosowanie datuje się od początku lat siedemdziesiątych. Za prekursorów w tej dziedzinie uznaje się amerykański koncern General Electric i firmę Shell Nederland. Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego i służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości lecz pobudzają one kierownictwo do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowności. Konieczność ich sporządzania wynika z bardzo wysokiej niepewności otoczenia wymagającej od menedżerów odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowywania działań organizacji. Scenariusze uznaje się za metodę prognozowania długookresowego, można je podzielić na cztery zasadnicze grupy: 1) scenariusze możliwych zdarzeń – są oparte na logice intuicyjnej, ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości ważnych dla organizacji. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka przewidywania, podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa. 2) scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. 3) scenariusze stanów otoczenia – mają w założeniu charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Rozróżniamy cztery podstawowe scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny. 4) scenariusze procesów otoczenia – dają uogólniony obraz otoczenia, określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki. Natomiast scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dłużej sile wpływu na organizacje.

20. Cele i zakres analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa – otoczenie konkurencyjne firmy wpływające na jej funkcjonowanie i możliwości rozwoju stanowią już działający tacy potencjalni konkurenci firmy oraz jej odbiorcy i dostawcy. Są to w przypadku każdej firmy podstawowe obszary analizy strategicznej lub według Portera podstawowe siły konkurencyjne. Istotą analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego firmy jest prowadzenie prac analitycznych i prognostycznych zmierzających do oceny atrakcyjności sektorów i grup strategicznych, w których działa lub zamierza działać przedsiębiorstwo. Etapem wstępnym w procesie analizy otoczenia bliższego firmy jest delimitacja sektorów, w których firma działa lub działać zamierza i przebiega w 3 fazach.: Pierwsza faza – polega na wyodrębnieniu w całości firmy takich produktów lub ich, które są jednorodne ze względu na równocześnie identyczne źródła zaopatrzenia i zaspakajanie tej samej potrzeby odbiorców końcowych. Druga faza – delimitacji sektorów i grup strategicznych to identyfikacja aktualnych i potencjalnych konkurentów wytwarzających identyczne lub podobne wyroby lub usługi. Trzecia faza – niezbędne jest określenie terytorialnego zasięgu sektorów. Analiza strategiczna konkurencji opiera się w znacznej mierze na analizie sektorowej, która dostarcza znacznie bardziej wartościowych informacji dla podejmowania decyzji strategicznych aniżeli analiza operująca agregatem produkcja firmy.

21. Cele i zakres analizy potencjału przedsiębiorstwa
Analiza potencjału firmy- określa silne i słabe strony firmy w porównaniu z konkurentami z grupy strategicznej.
Strategiczna analiza potencjału firmy pomaga określić jej silne i słabe strony, a dzięki temu ułatwia podejmowanie prawidłowych decyzji dotyczących sposobów konkurowania (strategii konkurowania przez firmę w poszczególnych sektorach).
Obejmuje trzy etapy:1. Etap pierwszy-określenie pozycji konkurencyjnej firmy w sektorach jej obecnej i zamierzonej działalności wraz z określeniem rozmiarów tej przewagi. 2.Etap drugi – określenie na tle konkurentów siły i słabości firmy w obszarze czynników: -asortymentu i jakości produktu,-ceny produktu,-działań marketingowych,-marki produktu, –dystrybucji,-sposobu i terminu płatności,-serwisu3. Etap trzeci- analiza i ocena: -siły finansowej firmy, -umiejętności zarządzania (wprowadzenie innowacji, kadry, logistyka, dystrybucja), -elastyczność struktur organizacyjnych, -„kultury firmy”, -poddanie wnikliwej analizie takich zasobów jak: kadry, wartość aktywów firmy, technologie innowacje. W sumie można stwierdzić, że przewagi lub słabości konkurencyjne firmy determinowane są jej zasobami finansowymi, materialnymi, wyróżniającymi kompetencjami oraz jej kulturą. Podstawowe metody analizy źródeł silnych i słabych stron firmy są: -model łańcucha wartości dodanej, -analiza efektu doświadczenia, - metody analizy finansowej, np. Test ”Z” Altmana, -modele skutecznego wprowadzania zmian w firmie, -modele analiz portfolio

22. Pojęcie, cele i zakres analizy atrakcyjności sektorów
SEKTOR- wg M.E.Portera to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. ANALIZA SEKTORA, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów , a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora.
Analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych , makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora. Celem analizy sektorowej jest odpowiedź na pytania:
-jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, -które sektory dają lepsze , a które gorsze możliwości rozwoju, -łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, -jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększyć efekty strategii, -jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów. Metody analizy atrakcyjności sektorów: -model M.Portera, -metoda punktowej oceny atrakcyjności, -cykl życia sektora.

23.Metody analizy portfolio (macierze BCG, Mc KINSEY, ADL), istota i cele wykorzystania w analizie strategicznej.
Metody portfelowe- należą do grupy metod ilościowych. Dają możliwość precyzyjnen oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Stanowią dobrą podstawę do planowania strategicznego. Ogólną ideą analizy portfelowej jest począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji, przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji budowa porfela docelowego.

1)MACIERZ BCG- została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:- stopy wzrostu rynku, -względnego udziału rynku badanego produktu. Opiera się na obserwacji cyklu życia produktu i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Aby zbudować macierz trzeba mieć dane: -udział produktu w przychodach ze sprzedaży, -przebieg cyklu życia produktu i dynamiki sprzedaży, -przepływy finansowe generowane przez produkty, -udział w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta. Produkty podzielono na: DOJNE KROWY – produkty te charakteryzują się wysoką rentownością oraz małymi potrzebami finansowymi. Wzrost rynku jest mały, lecz mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Dają nadwyżkę do dofinansowania innych. GWIAZDY – produkty, które potrzebują jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w niego daje duże gwarancje zysków. DYLEMATY - produkty deficytowe, których trudno określić możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką, i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. KULE U NOGI – produkty słabo rentowne, i nierozwojowe. Niski udział w rynku i niski jego wzrost. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Analizay portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: 1) Rozwojowego – przesiębiorstwo zapewniło sobie odmładzanie i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w dylematy, z których tylko część sprawdzi się na rynku i stanie się gwiazdami a następnie dojnymi krowami. 2) Portfela zrównoważonego –przychody generowane przez produkty rentowne, czyli przede wszystkim dojne krowy i dojrzałe gwiazdy pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku, a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Podstawową wadą tej macierzy jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Zaletą jest natomiast skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego miernika w optymalizacji portfela produkcji.
2)Macierz McKinseya – określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Starano się wyeliminować słabości macierzy BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Stworzono strategiczne jednostki organizacyjne, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikować konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach I mają własne strategie konkurencji. Konstrukcja macierzy tej opiera się na dwóch założeniach: 1) firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. 2) przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja jest słaba. Podstawową zaletą macierzy tej jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zasadniczą wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

3)Macierz ADL. Koncepcja macierzy tej oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i z stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z analizy tej również wynika, że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całośc, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Macierz ADL skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych: 1) stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 2)stopnia dojrzałości przemysłu zgodnie z cyklem życia produktu. W macierzy tej wymiar dojrzałości sektora zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek. Wymiar Pozycja konkurencyjna, podobnie jak w macierzy McKinseya, ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna. Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Posiada wszystkie zalety macierzy McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.
24.Metody analizy atrakcyjności sektorów (model M.Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora, cykl życia sektora)
Atrakcyjność sektora określają głównie 3 parametry: -obecna wielkość sektora, -przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, -obecna i przewidywana rentowność sektora.

1) Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił”. Atrakcyjność sektora opiera się budując i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i wpływu na jego możliwości rozwojowe. Dla uproszczenia analizy stosuje się operacjonalizację modelu, co pozwala na ocenę atrakcyjności sektora poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: -ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały, -jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa, -jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w zysku, Która grupa odbiorców ma podstawowe znaczenie dla sektora, -jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i kim oni mogą się stać, -jak duża jest groźba pojawienia się substytutów. Jest to analiza jakościowa i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów.

2) Model punktowej oceny atrakcyjności sektora. Jest to model bardziej precyzyjny od modelu Portera i daje możliwość porównania atrakcyjności kilku sektorów. Jest mniej szczegółowy. Polega na założeniu, że można skonstruować listę czynników które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Można porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Dla porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową , ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakową wagę dla oceny ogólnej – należy wprowadzić oceny ważone. Elementami oceny sektora mogą być: tempo rozwoju rynku, wielkość rynku, konkurencyjność, atrakcyjność inwestycyjna, potencjał innowacyjny atrakcyjność społeczna. Ważne jest ustalenie perspektywy czasowej oceny: czy ocenić bieżącą , czy przyszłą wartość sektora. Odpowiedź zależy od celu analizy. Dla projektowania strategii sektor należy ocenić w skali bieżącej i przyszłej (za 5,10,15 lat).

25. Zastosowania mapy grup strategicznych w analizie konkurencji w sektorze.
Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak: --tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora, -utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, -stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowej wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, które bierze się pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, technologie specjalizacja asortymentowa, ceny produktu, koszty produkcji, rodzaj produktu, dystrybucja, integracja pozioma i pionowa. Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: -do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo, -jakich ma konkurentów, -jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych, -jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych, -jakie szanse I zagrożenia wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej.

26.Determinanty przewagi konkurencyjnej , podstawowe elementy jej analizy.
Elementy analizy przewagi konkurencyjnej (wg Portera): konkurencja, odbiorcy, dostawcy, potencjalni konkurenci, substytuty, oraz: regulatory, związki zawodowe, właściciele, sojusznicy strategiczni. Przedmiotem konkurencji jest to, o co toczy się ona, czyli zasoby i wartości. Podmiot konkurencji: kto z kim konkuruje, czyli klienci, dostawcy, regulatory, związki zawodowe, właściciele, sojusznicy strategiczni. Elementy makrootoczenia: otoczenie ekonomiczne, prawno-polityczne, technologiczne, demograficzne, międzynarodowe. Pytania przewagi konkurencji: jak wykorzystać zasoby aby efektywność była jak największa, jak doprowadzić do przewagi w sektorze. Przewaga konkurencji może dotyczyć: produktów, rynków, przedsiębiorstw, branż, regionów kraju. Może być ona określona z punktu widzenia przedsiębiorstwa i odbiorców (oceny odbiorców mają zasadnicze znaczenie w uzyskiwaniu przez firmy rzeczywistej przewagi konkurencyjnej, bo na podstawie tych ocen dokonują oni aktów zakupu). Determinantami są: jakość produktu, cena, marketing, renoma, dominująca pozycja rynkowa, wyprzedzenie w czasie produktów. Przewaga konkurencyjna wg Z.Pierścionka Firma wyspecjalizowana A uzyskuje przewagę konkurencyjną nad firmą wyspecjalizowaną B jeśli ma wyższy udział w rynku i nie gorszą niż firma A sytuację finansową. Natomiast określenie przewagi konkurencyjnej firmy zdywersyfikowanej nad zdywersyfikowaną wymaga zastosowania parametrów: wartość sprzedaży całej firmy, udział w rynku poszczególnych produktów, sytuacja finansowa firmy, liczba rynków na których firma dominuje.

27.Dominacja rynkowa i przewaga w czasie jako źródła przewagi konkurencyjnej.
Pozycję dominującą w sektorze mają firmy których udział rynku sektora stanowi przynajmniej 250% udziału sektora następnego co do wielkości konkurenta bądź też udziału na podstawie udziału w rynku (40% wg Kotler’a lub 55% wg Scheperd’a). Natomiast gdy jedna firma uzyskuje ponad 70% udziału w rynku sektora można twierdzić, że ma ona pozycję monopolistyczną. Efektem dominującej pozycji firmy są duże zyski wynikające z silnej pozycji przetargowej wobec dostawców/odbiorców, koncentracji zasobów, efektu doświadczenia, relatywnie niskich kosztów transakcyjnych. Firma dominująca w sektorze kształtuje standardową ofertę w sektorze, wyrażającą się ceną, jakością, informacją, promocją, warunkami sprzedaży i obsługą po sprzedaży. Tym samym tworzy ekonomiczne bariery wejścia do sektora. Efekty dominacji pozwalają firmie na pozyskiwanie i utrzymanie wysokiej przewagi konkurencyjnej. Istota konkurowania na bazie przewagi czasowej czas we wszystkich procesach realnych (badania, drożenia, zaopatrzenie, produkcja, zbyt) jest krótszy aniżeli u konkurentów, a także występuje przyspieszenie w sferze regulacji (analiza, planowanie, decyzje). Przewaga czasowa pozwala jednocześnie uzyskać efekty strategii dyferencjacji i kosztowych. Efekty przewagi to różnorodność oferty, wyższa jakość, niska cena, dużo nowości.

28. Metody krzywej doświadczenia i cyklu życia produktu w analizie strategicznej potencjału przedsiębiorstwa.
KRZYWA DOŚWIADCZENIA. Istnieje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. Związek ten określono mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia. Krzywa doświadczeń jest określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstwa sektora I oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwojania się produkcji skumulowanej. Wykres krzywej doświadczenia otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Łącząc punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymuje się wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Jeżeli wzrost popytu jest słaby, trudno zwiększać produkcję. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dla danych firm sektora. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Krzywa doświadczeń pozwala porównać sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.(im bardziej stroma, tym trudniej wejść do sektora)

CYKL ŻYCIA PRODUKTU obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi (opracowanie, wprowadzenie na rynek i utrzymanie ich na rynku). Każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia oraz przychody i zysk ze sprzedaży. 4 fazy życia produktu: 1)wprowadzenie-duże koszty, mała sprzedaż 2)wzrost-znaczny przyrost sprzedaży, duże wydatki 3)dojrzałość-oznaki nasycenia, maleje przyrost zysku 4)schyłek-spadek wielkości sprzedaży, wzrost kosztów utrata zysku. Cykl życia produktu jest odmienny dla różnych produktów. W miarę wzrostu rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu zamożności społeczeństwa cykle życia produktu ulegają skróceniu. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia dla swoich wyrobów , gdyż zmniejsza to koszty rozwoju i poprawia rentowność. W analizie i planowaniu portfela produkcji w firmie konieczne jest określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów na opracowanie, wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na rynku produktu.

29. Koncepcja łańcucha wartości w analizie potencjału przedsiębiorstwa.
Koncepcja łańcucha wartości nawiązuje do koncepcji ścieżki ekonomicznej pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych poprzez wszystkie ogniwa gospodarcze aż do ostatniego użytkownika. Nawiązuje też do koncepcji analizy wartości –każdy sektor jest bowiem ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, zaś w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców i odbiorców. Posługując się modelem łańcucha wartości można przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. Następujące po sobie fazy przekształcenia surowców, materiałów, technologii i usług na produkt finalny. Fazy te noszą nazwę funkcji podstawowych , które muszą być wspomagane funkcjami pomocniczymi, czyli działaniami zarządczymi i doradczymi. Zintegrowanie tych wszystkich działań i powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. Łańcuch umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości tworzonych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższają sumę kosztów. Łańcuch jest narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i tworzenia właściwej strategii rozwoju. Stosowany jest również do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz do badania stopnia integracji pionowej. Jest narzędziem pomocnym przy podejmowaniu decyzji o fuzjach, aliansach, współpracach. Walory łańcucha wartości: -skłania do szukania przewag konkurencyjnych, –można badać zarówno zasoby jak i umiejętności przedsiębiorstwa, -kładzie nacisk na innowacyjne i efektywne wykorzystanie zasobów i umiejętności, -pozwala na odpowiedni poziom szczegółowości, -pozwala na profesjonalną analizę dostosowaną do obszaru badań i syntezę wyników.

30. Klasyfikacja strategii przedsiębiorstwa. Bazują na poziomach zarządzania firmą: -strategie na poziomie korporacji (rozwoju, wzrostu), -strategie branży, -strategie pionów. Obszarami w których działają odrębne strategie są: marketing, finanse, produkcja, zasoby ludzkie, inwestycje, badania rozwojowe. W klasyfikacji strategii przedsiębiorstwa bazuje się na kategoriach rozwoju – wzrostu. Wyróżnia się wielkie strategie, takie jak: -wzrostu (ofensywna), -stabilizacji (zachowania), -ograniczenia(defensywna), -naprawcza. Z pośród strategii rozwojowych wyróżnia się : -strategię specjalizacji (koncentracji na jednej działalności), -strategię dywersyfikacji (pionowej, poziomej oraz koncentrycznej ).
Na podstawie kryterium źródeł i rozwoju wzrostu możemy wyróżnić strategie: -rozwoju zasobów wewnętrznych, -rozwoju zasobów zewnętrznych, -aktywizacji, -fuzji, -aliansów. Biorąc za podstawę relację produkt-rynek wyodrębnia się strategię: -penetracji, -rozwoju rynków, -rozwoju produktów, -dywersyfikacji. Z uwagi na zasięg terytorialny działania firmy mamy strategie o zasięgu: -lokalnym, -międzynarodowym i kontynentalnym, -ogólnoświatowym i globalnym. Ze względu na sposób opracowania strategii : -zamierzone, -wyłaniające się. Z uwagi na sposób wdrażania strategii: -wprowadzane ewolucyjnie, -wprowadzane gwałtownie. Z uwagi na sposób eksploatowania branży: -strategia typu „R” (poszukiwanie nowych możliwości eksploatowania zasobów w branży), -strategia typu „K” (efektywnego eksploatowania zasobów w niszy). Z uwagi na stosunki z innymi podmiotami gospodarczymi: -strategia konkurencji, -strategia relacyjna. Z uwagi na kryterium innowacyjności i sposobów konkurowania: -lidera, -naśladowcza.

31.Wielkie strategie wzrostu a strategie ogólne Miles’a i Snow’a.
Według wielkiej strategii (wzrostu): strategia wzrostu, stabilizacji, ograniczenia, naprawcza.
Według Miles’a i Snow’a: typu defenders, prospektor – investor, analizer, reaktor. Dzielą się one na: strategie konkurencji na jednym biznesie i dywersyfikacji poziomej, pionowej, koncentrycznej i konglomeratowej.
32. Specjalizacja i dywersyfikacja jako podstawowe strategie rozwoju firmy.
Strategia specjalizacji to najstarsza strategia wzrostu gdzie bazą konkurencyjną jest specjalizacja (marka) i niskie koszty (unikatowe umiejętności i skala produkcji). Fuzje, akwizycje i alianse firm produkujących identyczny produkt lub świadczących taką samą usługę pozwalają spotęgować efekty skali, produkcji i doświadczenia, umacniać markę produktu na rynku, a więc pogłębiać specjalizację poprzez koncentrację całości wyników firmy na jednym lub kilku bardzo podobnych produktach lub usługach pozwala jej osiągnąć pozycję lidera w branży. Strategia specjalizacji odpowiada strategiom rozwoju produktu i rynku Ansoff’a. Strategia specjalizacji jest strategią rynkową ponieważ istnieje ryzyko nieoczekiwanego pojawienia się substytutu mogącego częściowo, a nawet zupełnie wyprzeć produkt lub usługę z rynku. Strategia ta realizowana jest poprzez akwizycję i fuzję samego sektora oraz przez integrację pionową.
Strategie dywersyfikacji to strategie , w których główną drogą osiągania wzrostu przez firmę jest różnicowanie struktury jej produktów lub usług. Wyróżniamy: terytorialną, pionową, poziomą. Terytorialna ma na celu powiększenie rynków zbytu, stosowana w przypadku firm wyspecjalizowanych ale często realizowana przez firmy zdywersyfikowane produktowo. Pionowa – podejmowania przez firmę działalności w sektorach stanowiących dostawców lub odbiorców w stosunku do działalności firmy. Jej cel to budowanie przewagi konkurencyjnej, nabywanie nowych technologii i zmniejszenie kosztów transakcyjnych. Sposoby uzyskiwania to alianse strategiczne i porozumienia kooperacyjne. Pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe dla niego dziedziny działalności. Dziedziny te są komplementarne bądź synergiczne w stosunku do podstawowej działalności przedsiębiorstwa.

33. Strategie dywersyfikacji koncentrycznej i konglomeratowej jako typy strategii wzrostu firmy.
Koncentryczna ma miejsce gdy występuje przynajmniej jedna z czterech cech: 1) nowy produkt jest sprzedawany na podobnych rynkach, na których firma operowała dotychczas lub za pomocą podobnych systemów dystrybucji 2) nowy produkt jest wytwarzany przy użyciu podobnej technologii 3) nowy produkt związany jest podobną bazą badawczo – rozwojową 4) nowe działalności znajdują się w tym samym łańcuchu produkcji – sprzedaży.

Konglomeratowa występuje gdy nie jest spełniona nawet jedna z powyższych cech. W strategii tej nie występują pozytywne efekty synergii technologicznej i rynkowej, również zyskowność jest niższa niż korporacji wyspecjalizowanych na jednej działalności lub zintegrowanych koncentrycznie. Podstawową przyczyną stosowania tej strategii to zwiększenie bezpieczeństwa zdywersyfikowanej konglomeratowo korporacji.
35. Strategie stabilizacji i strategie obronne w zarządzaniu.
Stabilizacyjne stosowane najczęściej przez przedsiębiorstwa z dobrą pozycją w dojrzałych sektorach. Typową strategią stabilizacji jest strategia penetracji Ansoff’a. Do strategii stabilizacji zalicza się także strategię żniw polegającą na dążeniu do uzyskania maksymalnych zysków w krótkim czasie, a podstawową drogą do osiągania zysku jest ograniczanie kosztów. Stosują ją małe firmy operujące na niszach rynkowych.
Obronne dzielą się na strategię przegrupowania ( procesy restrukturyzacji mają na celu obniżanie kosztów przedsiębiorstwa), częścowej redukcji biznesu (sprzedaż części korporacji powodowana kłopotami finansowymi), likwidacji ( w sytuacjach przymusowych oznacza to straty dla udziałowców).

36 Strategie najniższych kosztów i dyferencjacji jako ogólne strategie konkurencji.
Strategia najniższych kosztów podstawową bazą konkurencji są najniższe w sektorze koszty bez obniżania jakości wytwarzanych produktów co pozwala na skuteczna rywalizację z konkurentami w sektorze. Ma ona na celu minimalizację przeciętnych kosztów całkowitych przedsiębiorstwa. Podstawowymi źródłami uzyskiwania przewagi konkurencyjnej w dziedzinie kosztów są: znaczący udział w rynku, wolumen produkcji, efekt doświadczenia, dostęp do tanich surowców, najkorzystniejsza lokalizacja, unikalna technologia.
Istotą dyferencjacji jest specyfika oferty czyli pozytywne odróżnianie przez odbiorców produktów danej firmy od oferty innych firm sprzedających podobne produkty. Jest ona sposobem konfrontacji kosztowej i cenowej, zaś sposobem na unikanie tej konfrontacji, a zarazem zdobywania i utrzymywania przewagi konkur