System HRM w organizacji

HRM to skrót od Human Resources Management. Inaczej Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.

Osoba zajmująca się HRM musi posiadać szereg umiejętności. Począwszy od umiejętności interpersonalnych, po wiedzę czysto ekonomiczną.

Etapy procesów kadrowych:
- planowanie zasobów ludzkich - inaczej zatrudnienia. Czyli kto, gdzie i co umieć powinien, kandydat na stanowisko,
- rekrutacja
- selekcja
- wprowadzenie do pracy
- szkolenie
- ocena efektywności
- przeniesienia
- zwolnienia

W branży zatrudnienie znajdują osoby z różnymi profesjami: planowanie strategiczne, psychologowie, specjaliści z dziedzin szkolonych, osoby z umiejętnościami analitycznymi.
HRM to także wiedza o pracownikach –kim są ,czego potrzebują,wiedza o procesach rekrutacyjnych ,szkoleniach i ścieżkach kariery.Tylko firmy, które dostrzegają kluczową rolę kapitału intelektualnego swoich pracowników oraz udoskonalą swe umiejętności w jego optymalizacji będą w stanie osiągnąć sukces na rynku.

Co daje firmie właściwie działający system HRM?
Poprawnie przygotowany, wdrożony i zarządzany system HRM może przynieść firmie wiele korzyści. Sprawdza się doskonale zwłaszcza w obecnej sytuacji rynkowej, gdy spowolnienie rozwoju gospodarczego zmusza wiele organizacji do maksymalnego ograniczania kosztów swojej działalności. Nikt nie lubi „cięcia po kosztach”, jeśli już jednak do niego dochodzi, dobrze gdy firma dysponuje odpowiednim narzędziem, które pozwoli na szybkie i bezbolesne uzdrowienie sytuacji. Przede wszystkim zaś na utrzymanie w firmie kluczowych kompetencji oraz wysokiego poziomu motywacji i lojalności pracowników.

1. Rozwój kompetencji jako gwarancja sukcesu rynkowego
W sytuacji permanentnych zmian i coraz większej złożoności działań biznesowych, szczególnego znaczenia nabierają wysokie kompetencje pracowników i możliwość zatrzymania tych kompetencji w firmie. Sprawnie działające systemy HRM umożliwiają rozwój i wykorzystanie kwalifikacji poszczególnych osób. Wbrew opiniom części menedżerów, nie są one przejawem kierowania się przez pracodawcę humanistycznymi wartościami, ale narzędziem pomagającym zidentyfikować, utrzymać i rozwijać najważniejsze z punktu widzenia pracodawcy kompetencje pracowników.

Po okresie silnego zorientowania wielu organizacji na rozwój karier i brania na siebie odpowiedzialności za dalsze losy „talentów”, można obecnie zaobserwować znaczne ograniczanie działań pracodawców na tym polu. Niektórzy z nich sprawiają wręcz wrażenie, jakby przestały ich interesować kariery pracowników. Tymczasem z rozwoju zatrudnionych w firmie osób nie wolno rezygnować – jest on warunkiem utrzymania się organizacji na powierzchni.

Wiedzą o tym dobrze firmy będące od wielu lat liderami w swoich branżach, które wiele uwagi i środków przeznaczają na rozwój kadr. Z jednej strony buduje to odpowiedni wizerunek pracodawcy i zapewnia stały dopływ „wartościowej, świeżej krwi” - ambitnych i utalentowanych pracowników, z drugiej, tworzy właściwe formy motywowania zatrudnionych osób do rozwoju kompetencji i odpowiedniego ich odzwierciedlania w wynikach i jakości pracy. Tacy pracownicy w większym stopniu koncentrują się na spożytkowaniu zdobytych kwalifikacji dla firmy, która umożliwia im rozwój, niż na poszukiwaniu pracodawcy, który „kupi” posiadane przez nich kompetencje.

2. Utrzymanie właściwego poziomu kompetencji i motywacji pracowników w sytuacji zmniejszenia rozmiarów organizacji.
Redukcje zatrudnienia wynikające z konieczności ograniczenia kosztów nie tylko nie powinny prowadzić do rezygnacji ze stosowania systemów HRM, a wręcz domagają się ich istnienia. Jeśli firma decyduje się na redukcję zatrudnienia, to pozostające w niej osoby będą musiały realizować znacznie szerszy zakres obowiązków, wymagający wyższego poziomu kompetencji. Osoby te będą zapewne musiały też zadbać o taką modyfikację istniejących w firmie strategii, systemów i procedur, które umożliwią „odnalezienie się” organizacji na rynku w nowych warunkach. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać odpowiedni poziom kompetencji, umożliwiający im realizację nowych wyzwań, względnie potencjał pozwalający im w krótkim czasie uzupełnić brakujące kwalifikacje. Wydolny system HRM umożliwi identyfikację takich osób oraz pozwoli wskazać oddziaływania rozwojowe, których ta grupa pracowników będzie potrzebować w pierwszej kolejności. Dodatkowo, prawidłowo zdefiniowana polityka personalna firmy i odpowiadające jej systemy HRM pozwolą na podjęcie działań odbudowujących morale pracowników pozostających w organizacji po redukcji zatrudnienia, pełniąc tym samym ważną rolę motywującą.

3. Współodpowiedzialność pracowników za rozwój kariery
Obecność systemów HRM pozwala na racjonalne i uzasadnione gospodarowanie wydatkami na rozwój personelu, wyzwalając jednocześnie ducha współodpowiedzialności pracownika i pracodawcy za ten rozwój. System HRM, z jednej strony, umożliwia pracownikom skorzystanie z oferty rozwoju kariery w firmie, z drugiej zaś – czyni ich partnerami pracodawcy w budowaniu własnych kompetencji. Pracownicy świadomi swoich mocnych i słabych stron oraz możliwości poszerzania kwalifikacji i doświadczeń w firmie, sami inicjują działania prowadzące do samorozwoju. W tej sytuacji, to nie Specjalista ds. Rozwoju Kadr, a nawet nieprzełożony wskażą pracownikowi działu marketingu, iż ma on szanse poszerzenia swoich kwalifikacji, poprzez nabywanie doświadczeń w sprzedaży, lecz sam pracownik dostrzeże taką możliwość i zgłosi stosowną propozycję.

Taką możliwość ilustruje zaprezentowany poniżej przykład (w załączniku)

Na zaprezentowanym wykresie kolumny niebieskie wskazują na wymagany przez organizację poziom spełnienia poszczególnych kluczowych kompetencji na samodzielnych stanowiskach w pionie Marketingu. Kolumny czerwone oznaczają wymagany poziom tych samych kompetencji w pionie Sprzedaży. Czarne kolumny ilustrują wyniki ostatniej oceny pracowniczej uzyskane przez Pana X. Z przedstawionego zestawienia wyników oceny pracowniczej z wymaganiami kompetencyjnymi Pionu Marketingu widać, że pracownik, w optymalnym stopniu spełnia wymogi kompetencyjne w obszarze „Kreatywnego rozwiązywania problemów” oraz „Działania na rzecz rozwoju biznesu”. Przekracza natomiast wymogi kompetencyjne odnośnie „Budowania relacji” oraz „Nastawienia na realizację celów”. Nie spełnia za to wymogów kompetencyjnych w obszarze „Umiejętności myślenia analitycznego”.

Jeśli kompetencje tego pracownika zestawione zostaną z wymogami kompetencyjnymi na samodzielnym stanowisku w pionie Sprzedaży, to można uznać, że w stopniu optymalnym spełnia on wymagania odnośnie „Działania na rzecz rozwoju biznesu” i „Umiejętności analitycznych”, przekracza wymagania w odniesieniu do „Umiejętności twórczego rozwiązywania problemów a nie nieco brakuje mu do pełnej realizacji wymaganych od Działu Sprzedaży kompetencji „Budowanie relacji” oraz „Zorientowania na realizację celów”, czyli tych samych, w których przekracza on wymagania swojego obecnego stanowiska. Można więc sądzić, że praca w pionie Sprzedaży w większym stopniu niż praca w Marketingu, będzie stymulować go do rozwoju wspomnianych kompetencji. Z kolei niedostatek umiejętności analitycznych (które są trudno modyfikowalne i znacznym stopniu zdeterminowane czynnikami indywidualnymi, niezależnymi od oddziaływań rozwojowych firmy) , w stosunku do wymagań stawianych wobec pracowników Marketingu, nie będzie stać na przeszkodzie do rozwoju kariery w Sprzedaży. Pion Sprzedaży może zaś zyskać na włączeniu do swojego zespołu osoby o wyższym od oczekiwanego poziomie kreatywności („Umiejętność twórczego rozwiązywania problemów”).

Jeśli pracownik X jest świadomy poziomu swoich kompetencji i ma poczucie, że zostały one rzetelnie i sprawiedliwie ocenione, jak również zna wymagania kompetencyjne innych działów, to sam może zgłosić inicjatywę kontynuowania kariery np. w innym dziale. Jeśli będzie to zbieżne z potrzebami firmy, to we współpracy z Działem Personalnym, pracownik ten może zacząć przygotowania do takiego rozwoju swoich kwalifikacji, aby być gotowym do kontynuacji pracy na nowym stanowisku. Taka formą przygotowań może być zarówno samokształcenie, jak i udział w projektach realizowanych przez Dział Sprzedaży, w sytuacji, gdy jest jeszcze pracownikiem Marketingu. Takimi działaniami można zapobiegać podejmowaniu błędnych decyzji personalnych jak i czynić pracownika współodpowiedzialnym za skutki takich decyzji. W ten sposób można uniknąć wielu dramatów zawodowych i osobistych pracowników przedwcześnie awansowanych (tak w rozumieniu awansu pionowego jak i poziomego), który nie spełniwszy wymagań nowego stanowiska zostaje zmuszony do odejścia z firmy.

4. Budowanie poczucia bezpieczeństwa i lojalności wobec firmy.
W sytuacji nieustających zmian rynkowych żaden uczciwy pracodawca nie może dać żadnemu pracownikowi gwarancji zatrudnienia. Pojęcie stabilności zatrudnienia wydaje się odchodzić w przeszłość. U pracownika rodzi to zrozumiałe poczucie zagrożenia i nie tworzy podstaw lojalności wobec organizacji. Tymczasem potrzeba poczucia bezpieczeństwa jest jedną z podstawowych potrzeb psychicznych człowieka. Poczucie zagrożenia nigdy nie prowadzi do ukształtowania twórczych postaw wobec pracy, nastawienia na wysoką jej jakość czy do lojalności wobec organizacji. Wywołuje natomiast albo gniew i agresję, albo wycofanie i bierność. Często zaś obie te postawy pojawiają się naprzemiennie i negatywnie oddziałują na jakość i atmosferę pracy. W takich warunkach możemy liczyć jedynie na pozorne „przystosowanie się” do nowych warunków, co nie gwarantuje odpowiedniego poziomu jakości pracy ani kreatywnego do niej podejścia w dłuższej perspektywie czasowej. W tej sytuacji należy się spodziewać, iż przy pierwszej nadarzającej się okazji pracownicy o najwyższych kompetencjach wykorzystają swoją kreatywność przede wszystkim do zasilania szeregów innych organizacji. W dobie rozwoju internetowych systemów rekrutacji, stwarzających coraz łatwiejszy dostęp do potencjalnych ofert pracy i przy jednoczesnym braku poczucia pewności zatrudnienia, można liczyć się z tym, iż pracownicy permanentnie będą szukać innych propozycji „na wszelki wypadek”, a najlepsi będą je znajdować i pozbawiać firmę kompetencji.

Czynni zawodowo menedżerowie, którzy w drugiej połowie 2002 roku wzięli udział w internetowym badaniu Monitor Rynku Pracy, prowadzonym wspólnie przez firmę HRK S.A. i portal gazeta.pl., za najważniejsze czynniki decydujące o wyborze zatrudnienia uznali kolejno: atmosferę w pracy (70% wskazań), stabilność zatrudnienia (58%), możliwość awansu (50%), dostęp do szkoleń (47%) i niezależność w podejmowaniu decyzji (44%). Na kolejnych miejscach w hierarchii potrzeb menedżerów znalazły się ex aequo kontakt z nowoczesnymi technologiami i wysokie wynagrodzenie (po 43%).

A zatem w czasach, gdy recesja daje się nam szczególnie we znaki, tym, co decyduje o atrakcyjności pracodawcy jest zapewnienie pracownikom szeroko rozumianego poczucia bezpieczeństwa - zarówno w aspekcie relacji międzyludzkich (atmosfera pracy) jak i stabilności zatrudnienia oraz możliwości podnoszenia własnej atrakcyjności na rynku pracy, jako rezultatu nabywania nowych doświadczeń i/lub kwalifikacji (awans, szkolenia, możliwość podejmowania decyzji, dostęp do nowoczesnych technologii).

Dobrym przykładem prawidłowo funkcjonującym HRM jest firma Sony. Akito Morita założyciel Sony Corporation, mówi, że za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw w ogóle a Sony w szczególności, nie kryje się żaden cud. Przyczyną ich sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W swojej biografii Made In Japan, Morita pisze: ,,Najważniejszą misją dla japońskiego menedżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracownikami ,wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacji, poczucia, że menedżerowie i pracownicy siedzą na jednej łódce. Te firmy japońskie odnoszą największe sukcesy ,którym udało się doprowadzić do tego, że wszyscy zatrudnieni –ci ,których Amerykanie zwą robotnikami i menedżerami-oraz akcjonariusze czują, że dzielą wspólny los”. Morita podkreślał przede wszystkim, że każdy pracownik powinien poszukiwać w pracy zadowolenia i szczęścia, i sam decydować czy pragnie spędzić resztę swego życia w tej korporacji, był przekonany, że choć właściciele (inwestorzy) są ważni, to jednak ich związek z firmą jest w zasadzie przejściowy (okresowy) a szeregowi pracownicy są ważniejsi, ponieważ są stałą częścią firmy, tak jak jej zarząd. Oczekiwał od swoich współpracowników lojalniści. Nie powinna ona jednak przybierać postaci wiernopoddańczego uwielbienia i naśladownictwa. Przeciwnie, nakłaniał ludzi, by zgłaszali własne uwagi, by nie obawiali się wypowiadać własnych opini.

Morita wyznawał też nietypową, jak na japońskie warunki, filozofię rekrutacji. Jego zdaniem każdy nowy pracownik jest jak nieoszlifowany diament, firma musi natomiast zadbać o to, by uzyskać brylant, odpowiednio go kształcąc i rozwijając.

Traktując uczestników organizacji przede wszystkim jako podstawowy zasób, a nieważący składnik w strukturze kosztów, firmy takie jak Sony wyznaczają kierunki rozwoju nowoczesnego zarządzania.

Ideowy schemat zastosowany przy projektowaniu polityki personalnej (w załączniku)

Podsumowanie:
Jeśli systemy HRM nie spełniają wymienionych wymogów, szkodzą organizacji, budują jej negatywny wizerunek, a dodatkowo są pokaźnym źródłem kosztów. Sprawnie działający system HRM w organizacji pomaga w szybkim uzyskaniu wytyczonych celów firmy, a także uzyskanie miłej i przyjemnej atmosfery wśród współpracowników gdzie każdy jest specjalistą na wyznaczonym mu stanowisku pracy i wywiązuje się jak najlepiej z powierzonego mu zadania.