Internacjonalizacja

1.WSTĘP
W ramach współczesnej gospodarki możemy zaobserwować następujące procesy dyfuzji gospodarek (podmiotów gospodarczych ją tworzących):
1.Internacjonalizacja
2.Multinacjonalizacja
3.Globalizacja

INTERNACJONALIZACJA - odnosi się do całości, przepływu surowców naturalnych, półfabrykatów, gotowych wyrobów i usług, pieniędzy, pomysłów i myśli ludzi między 2 czy 3 państwami (odbył się na urzędnikach państwowych - wymiana międzynarodowa, wprowadzenie polityki międzynarodowej).

Nie jest to proces nowy. Rozmiary tego procesu można prześledzić na podstawie analizy handlu zagranicznego. Przyspieszenie, zwiększenie dynamiki jakie nastąpiły są wynikiem innowacji technicznych, odkryć, działań politycznych. W wyniku rozwoju kolonizacji powstał globalny system handlowy, ale dużą rolę odgrywała instytucja państwowa. Bardzo silny w okresie podbojów kolonialnych i merkantylizmu tj. teoria, epoka, która dopatrywała się bogactwa narodu w handlu. Bogactwo poszczególnych narodów można mierzyć poprzez posiadanie złota, dlatego każdy kraj powinien stosować cła ochronne w stosunku do importu i prowadzić politykę chronioną, własne towary - okres Ludwika XIV oraz w okresie kolonizacji. Epoka merkantylizmu wiąże się z początkami rozwoju kapitalizmu. Istotną rolę odgrywa instytucja państwa. Państwo może dawać zezwolenie, hamować rozwój handlu zagranicznego, ustala politykę
fiskalną (podatkową), steruje przepływem ludności - umożliwia lub hamuje jego przepływ.

Protekcjonizm - polityka prowadząca do ochrony własnej gospodarki, np. p. celny - ochrona towarów rodzinnych.
Proces internacjonalizacji został przyspieszony przez takie instytucje jak:
GATT - ogólny układ w sprawie ceł i handlu został przekształcony w WOT- światowa organizacja handlu. Obecnie GATT nie istnieje.

MULTINACJONALIZACJA - charakteryzuje się transferem i delokalizacją zasobów a w szczególności kapitałów, w mniejszym stopniu dotyczy pracy. Delokalizacja z jednego kraju do drugiego, wiąże się z rozwojem korporacji międzynarodowej, ponadnarodowe korporacje, obecnie mówimy o korporacjach transnarodowych (TLS). To korporacje, które posiadają filie w innych krajach (min 2) pozbawione korzeni narodowych. Obecnie 30% światowego eksportu odbywa się pomiędzy korporacjami ich filiami ponadnarodowymi. Współcześnie następuje pomieszanie korporacji różnych krajów, trudno twierdzić czy jest to korporacja amerykańska, francuska. W ciągu 20 lat (70-90 lata) liczba korporacji wzrasta 7-krotnie. Pierwsze 20 korporacji to korporacje amerykańskie i japońskie. Wśród nich tylko 2 europejskie: Shell i Roshe. Wielkość sposobu oceny zależy od obrotu lub od wyceny określającej wartości poprzez akcje. Nie ma jednego kryterium, które określa wielkość korporacji.

Proces multinacjonalizacji odbywa się poprzez rozwój korporacji ponadnarodowych. Dokonuje się tego poprzez przepływ technologii, rozwiązań prawnych i wzorców kulturowych, systemów zarządzani. 2. Proces internacjonalizacji służy przygotowaniu produktu do zlokalizowania go w różnych językach. Wiele elementów pierwotnej wersji produktu może być trudnych do zaadaptowania na zagranicznych rynkach. Dobrym przykładem jest specyfika alfabetu i pionowy układ tekstu niektórych języków dalekowschodnich.
W takich przypadkach, zanim produkt zostanie zlokalizowany, należy go poddać procesowi internacjonalizacji. Proces ten obejmuje:
• Analizę rynków docelowych w celu zdefiniowania globalnych wymagań
• Modyfikację procesów służącą spełnieniu wymagań nowego rynku
• Testowanie nowej, "zinternacjonalizowanej" wersji produktu służące zapewnieniu funkcjonalnej zgodności z oryginałem
Bowne Global Solutions (BGS) jako największy na świecie dostawca usług lokalizacyjnych dysponuje odpowiednimi zasobami, aby wykryć słabe punkty w procesie globalizacji produktu i znaleźć metody ich naprawienia. Szkolimy również zewnętrzne zespoły zajmujące się opracowaniem produktów na rynki zagraniczne. Udział w zajęciach BGS University pozwoli im uniknąć w przyszłości popełniania powszechnych błędów. Pomagamy rozwiązać problemy na etapie tworzenia produktu lub wprowadzić środki zaradcze w trakcie produkcji — niezależnie od Państwa potrzeb BGS to najlepszy partner w internacjonalizacji.
GLOBALIZACJA gospodarki, tworzenie gospodarki światowej, w której istnieje swobodna możliwość przepływu dóbr, usług oraz czynników wytwórczych
Internacjonalizacja przedsiębiorstw – inaczej umiędzynarodawianie. Ścisłe powiązanie przedsiębiorstw z podmiotami gospodarczymi innych krajów . Internacjonalizacja prowadzi do wzrostu współzależności wszystkich uczestników globalnego rynku.
Przyczyny i tendencje procesu internacjonalizacji - skala rynku i produkcji, działalność przedsiębiorstw – powstanie i rozszerzanie działalności dużych przedsiębiorstw – korporacji ponadnarodowych, wzrost powiązań gospodarczych między krajami, regionami i przedsiębiorstwami, stosowanie zasady optymalizacji kosztów (warunki działalności gospodarczej –preferencje podatkowe, celne, koszty czynników produkcji), spadek kosztów transportu oraz cywilizowanie, obniżanie barier taryfowych i poza taryfowych (GATT ’47 z ok.40% w końcu lat 40-ch do ok. 4-6% aktualnie na towary przemysłowe). Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw (nasz udział w światowym HZ – ok.0,5%, bezpośrednio zaangażowanych w HZ ok. 100 tys. polskich przedsiębiorstw, tj. ok.5% wszystkich naszych przedsiębiorstw).
Handlowe formy internacjonalizacji - Najprostsza i najwcześniejsza forma internacjonalizacji wiązała się i nadal wiąże z handlem towarami. Współcześnie to szereg innych produktów w handlu międzynarodowym (usługi – transportowe, komunikacyjne, inwestycyjne, finansowe, własność przemysłowa – patenty, znaki, marki i własność intelektualna, prawa autorskie, etc).
Znaczenie HZ dla gospodarek narodowych jest bardzo istotne zarówno z punktu widzenia polityki gospodarczej (skala rynku i produkcji) jak i społecznej (problemy zatrudnienia i bezrobocia, jakość i specjalizacja systemu oświatowego oraz badań) czy politycznej (pochodne od spraw gospodarczych i społecznych – napięcia i ochrona interesów lokalnych grup interesu – np. wydarzenia podczas szczytu w Seattle w końcu 1999r. czy Bangkoku w lutym 2000r).
Obecne handlowe formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw są znacznie bardziej rozwinięte. Nie wchodząc w szczegółowe rozważania kwalifikacyjne możemy przyjąć dla naszych rozważań najbardziej generalny, bez wchodzenia w szczegółowe klasyfikacje, podział tych form na klasyczne i nowoczesne.

Klasyczne:
- eksport (wywóz towarów ostateczny lub czasowy);
- import (przywóz ostateczny lub czasowy);
- tranzyt (przewóz przez terytorium własnego lub obcego kraju);

Nowoczesne:
- obrót uszlachetniający (czynny- przerób w kraju przywozu i bierny-przerób w kraju wywozu);
- transakcje kompensacyjne (zakup – counter-purchase czyli zobowiązanie do zakupu przez eksportera u importera określonych dóbr lub usług oraz kompensacja powrotna – buy-back czyli zobowiązanie eksportera dóbr inwestycyjnych do zakupu produkcji finalnej wytworzonej przy pomocy danych inwestycji – fabryk, linii produkcyjnych, know-how, etc);
- transakcje offsetowe czyli – zbliżone do kompensacyjnych, ale rozszerzające możliwości zakupu przez eksportera dóbr inwestycyjnych nie tylko produktów finalnych, ale i innych, którymi zainteresowany jest importer, np. przy realizacji transakcji odnoszącymi się do handlu bronią – ( w Polsce ustawa z dnia 10 września 1999r. o niektórych umowach kompensacyjnych
zawieranych w związku z umowami dostaw na potrzeby obronności i bezpieczeństwa państwa, Dz. U. z dnia 8 października 1999r);
- transakcje barterowe i switchowe ( barter – towar za towar o jednakowej wartości, switch – podobnie, ale najczęściej z użyciem pośrednika, clearing dwu- i wielostronny);
- transakcje licencyjne (wynalazki i ich ochrona, wzory użytkowe i ich rejestracja, znaki towarowe i prawa ich publikacji, obrót know-how, etc.);
- franchising – umowna forma handlu polegająca na przekazaniu przez dawcę franchisingu (franczyzera) zezwolenia do prowadzenia działalności handlowej przez biorcę franchisingu (franczyzanta) wg ustalonego programu sprzedaży zawierającego m.in. nazwę firmową franczyzera, nazwy towarów, środki reklamy, cenę i ustaloną jakość.
- leasing - (leasing operacyjny – umowa o przekazanie w użytkowanie przedmiotu na krótki lub średni okres z możliwością wcześniejszego jej wypowiedzenia i leasing finansowy czyli to samo, ale użytkowanie ma charakter średni lub długi a umowa nie podlega wypowiedzeniu oraz, że towar po zamortyzowaniu przechodzi na własność użytkownika)




.
J. Rymarczyk, wymienia następujące fazy międzynarodowej ekspansji firmy:
1. eksport,
2. licencjonowanie,
3. franchising,
4. joint-venture,
5. filie zagraniczną,
6. zakład produkcyjny
7. spółkę córkę.
Natomiast inni autorzy uwzględniają tylko cztery formy w postaci:
1. eksportu,
2. licencji,
3. międzynarodowego joint-venture,
4. inwestycji bezpośrednich.
Z kolei C. Hill i G. Johnes dodają do wymienionych wyżej czterech form jeszcze piątą, czyli franchising. Z. Pierścionek natomiast w swej klasyfikacji ujmuje dodatkowo alians strategiczny, która to forma stała się szczególnie popularna w latach dziewięćdziesiątych.
Formy ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa
Formy
podstawo-we Odmiany form podstawowych Zakres własności Stopień integracji Zaangażo-wanie zasobów Stopień ryzyka Zakres kontroli
Formy kontraktowe Eksport Licencjonowanie, franchising, korespondent (bankowy, spedycyjny) kontrakt menedżerski nie występuje niewielki nie występuje niewielki wspólna kontrola
Joint venture Partnerstwo konsorcjum, stowarzyszenie, alians strategiczny w zależności od warunków umowy w zależności od warunków umowy w zależności od warunków umowy w zależności od warunków umowy wspólna kontrola
Pełna własność oddział, biuro, przedstawicielstwo, spółka córka pełna Pełny duże duży pełna kontrola

Decyzje dotyczące wyboru jednej z form internacjonalizacji powinny być oparte na wszechstronnej analizie zasobów firmy, przewidywanej relacji kosztów do przychodów, szacunku poziomu ryzyka i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu oraz pożądanego zakresu kontroli nad przedsięwzięciem. Wejście na rynek zagraniczny musi być między innymi poprzedzone audytem posiadanych zasobów kadrowych i wnikliwą oceną potrzeb w tym zakresie powiązanych z analizą ewentualnych źródeł pozyskania odpowiednich pracowników, którzy zostaliby zaangażowani do podejmowanego przedsięwzięcia. Jest to ważne zagadnienie w przypadku przedsiębiorstw usługowych świadczących usługi na rzecz zagranicznych klientów na terytorium swojego kraju, ale ma ono jeszcze większą wagę, gdy firma decyduje się na instytucjonalne zaangażowanie w innym kraju.
Wybór jednej z metod ekspansji globalnej firmy uzależniony jest od kilku podstawowych czynników:
* wizji i celów przedsiębiorstwa,
* analizy posiadanych zasobów, w tym zasobów kadrowych,
* dostępu do rynków zagranicznych i stopnia ich atrakcyjności,
* szansy na osiągnięcie założonej pozycji konkurencyjnej,
* stopnia potencjalnego ryzyka i spodziewanych korzyści,
* zakresu kontroli nad zagranicznym przedsięwzięciem.
.










2. IMPORT, EKSPORT BEZPOŚREDNI I POŚREDNI

Najczęściej występującą formą eksportu (importu), czyli zbytu (zakupu) towarów i usług za granicą, jest ich sprzedaż. Może on jednak przybierać także formy niepieniężne, np. wymiany towaru za towar, lub mieszane. Eksport (import), w stosunku do innych form internacjonalizacji przedsiębiorstwa, posiada przewie elastyczności, tj. możliwości względnie łatwego dokonywania w nim pożądanych zmian, niewielkich nakładów kapitałowych i ograniczonego zaangażowania personalnego. W praktyce międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa stanowi zwykle ich pierwszy krok, jak wynika to zresztą ze schematu fazowego przebiegu internacjonalizacji.
Jeśli producent dostarcza towary krajowemu eksporterowi lub krajowej filii zagranicznego importera w celu sprzedaży ich za granicą to występuje eksport (import) pośredni. W tym przypadku producent nie potrzebuje podejmować żadnych działań związanych z przekroczeniem granicy przez towar i nie jest konfrontowany z otoczeniem kraju docelowego.
Ta forma eksportu podejmowana jest zazwyczaj wówczas, gdy producent nie posiada doświadczenia w eksporcie (imporcie) w ogóle lub na określony rynek i gdy niewielkie możliwości zbytu nie uzasadniają większego zaangażowania firmy. Jej mocną stroną jest to, że nie stwarza dla eksportera żadnego ryzyka.
Samodzielne przez producenta czynności związanych z przekroczeniem granicy przez towar i jego zbytem za granicą oznacza eksport (import) bezpośredni. Wymaga on pewnej znajomości techniki handlu zagranicznego, rynków zbytu i kontraktów handlowych. W miarę jego rozwoju kontakty te zwykle stają się bardziej intensywne, co nie pozostaje bez wpływu na możliwości przejścia do innych, wymagających większego zaangażowania form internacjonalizacji. W porównaniu do eksportu (importu) pośredniego daje on większe możliwości, kierowania i kontroli przebiegu transakcji. W prawdzie związane z nim ryzyko i nakłady inwestycyjne są także większe, ale stwarza on szanse osiągnięcia wyższego zysku. Odpada bowiem konieczność angażowania i opłacania pośredników handlowych.
Łącząc eksport z innymi formami internacjonalizacji, można uzyskać dodatkowe korzyści. Jedną z nich może być skoncentrowanie się na produkcji najbardziej opłacalnej.
Podejmując eksport należy rozważyć, co jest szczególnie istotne dal małych i średnich przedsiębiorstw, można zmniejszeń koszty eksportu (importu) poszczególnych partnerów. Można również podjąć działania, które przerastają możliwości poszczególnych partnerów, np. opracowanie nowych rynków lub opracowanie nowych produktów.
Bezpośredni z eksportem (importem) związana jest dystrybucja towarów. Nawet najlepszy produkt nie osiągnie sukcesu narybku, jeśli wybrany kanał sprzedaży nie zaspakaja optymalnie potrzeb klientów.
Dla przedsiębiorstw eksportujących (importujących), które nie posiadają jeszcze ugruntowanej pozycji na rynkach zagranicznych, korzystna może być kooperacja z funkcjonującymi na tych rynkach innymi przedsiębiorstwami. Mogą przez to pozyskać odpowiednie kontakty handlowe, uniknąć tworzenia własnej sieci sprzedaży, a także uzyskać przewagę konkurencyjna. Na przykład przedsiębiorstwo po przez podjecie współpracy za granica z niezleżna spółka liesengowa ma szanse uzyskać pomoc finansowa dla swoich klientów i w ten sposób przyśpieszyć ich decyzje kupna.
Porównanie możliwych form działalności handlowej za granica powinno następować na podstawie kryteriów: celu, rodzaju produktu, zakresu pokrycia rynku kanałami dystrybucji, kosztów, kontroli i kontynuacji. System sprzedaży musi być dostosowany o celów przedsiębiorstwa i wytwarzanych prze nie produktów, musi zapewnić odpowiednią siec dystrybucyjna, koszty jego musza być niższe od zawartości świadczonych usług, musi umożliwiać sterowanie nim i kontrole oraz musi być stale zdolny do kontynuowania świadczonych usług.
Funkcje sprzedaży za granica mogą być realizowane prze miejscowych partnerów handlowych, własny oddział lub spółkę córkę przedsiębiorstwa. Własną siec sprzedaży za granicą jest tedy niezbędna, gdy odpowiedni partnerzy, którzy spełnili by jej funkcje, nie istnieją, SA konkurentami lub są na usługach konkurencji.
Utworzenie własnej filii sprzedaży za granica ma dal krajowej firmy charakter prestiżowy. Związane jest to jednak z koniecznością osiągnięcia przez nią określonej progowej wielkości sprzedaży, umożliwiających pokrycie kosztów stałych. Do tego niezbędna jest pewna minimalna wielko rynku lub włączenie do programu zbytu produktów obecnego przedsiębiorstwa (ang. pigy-back export).
Ponieważ strategiczne korzyści mogą być wzmocnione przez lokalizacje sprzedaży i usług z nią związanych w pobliżu klienta, wiec ten aspekt musi być uwzględniony przy organizacji działalności na obcych rynkach. Dla szybkiej i efektywnej dystrybucji bardzo ważne są przy tym tworzenie odpowiednich stosunków z klientami, zaznajamianie ich z firma i jej marka oraz dążenie jak najszybciej do ogólnej akceptacji produktu przez dany rynek zagraniczny. Te wymagają najlepiej spełni własna siec sprzedaży.

Mając już teoretyczne podstawy eksportu (importu) pośrednie , bezpośredniego oraz licencjonowanai przedstawimy teraz praktyczne występowanie tych form wymiany międzynarodowej we współczesnej gospodarce.
Do naszych rozważań wybraliśmy następujące firmy:
-Bioton
-Pronar
-Inter Groklin Auto
-Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA
-Vector



BIOTON
Pojawienie się pod koniec lat 90. leku Gensulin wywołało sporo zamieszania. Nagle okazało się, że polska firma Bioton jest jednym z czterech istniejących na świecie producentów ludzkiej insuliny. Dzięki temu preparatowi przedsiębiorstwo farmaceutyczne z Ożarowa Mazowieckiego po dziesięciu latach istnienia wchodzi ze swoją ofertą na najważniejsze światowe rynki.

Bioton - założony przez Instytut Biotechnologii Antybiotyków (IBA) - od początku zajmował się tworzeniem nowoczesnych antybiotyków cefalosporynowych i aminoglikozydowych, a także przeciwnowotworowych. Jednak prawdziwy przełom nastąpił w 1995 r., gdy udziałowcem firmy został należący do Ryszarda Krauzego Prokom Investments. To właśnie Prokom zainicjował projekt produkcji insuliny ludzkiej.
„Na jego realizację wydaliśmy w sumie 20 mln USD, z czego IBA pokrył 10%, a resztę wyłożył Prokom” - opowiada prezes Adam Wilczęga, który do zespołu Biotonu dołączył w 1996 r. - Projekt objął budowę dwóch fabryk w Macierzyszu niedaleko Warszawy, badania, rozwój i wdrożenie produktu - dodaje. Podkreśla, że firma jest obecnie największym pracodawcą w Ożarowie Mazowieckim - zatrudnia około 400 osób, z czego około 50 osób doszło w ostatnim roku.

Nad polską insuliną pracowali wyłącznie rodzimi naukowcy z grupy kapitałowej IBA Bioton (Instytut Biotechnologii Antybiotyków oraz firma Bioton). Udało im się wyprodukować lek spełniający najbardziej rygorystyczne międzynarodowe standardy Dobrej Praktyki Wytwórczej, który został uhonorowany wieloma nagrodami.

Gensulin na razie podbił serca ekspertów od biotechnologii, ale jego sprzedaż na krajowym rynku jest niewielka. - na razie 5% udziału na rynku sprzedaży insuliny, ale w najbliższych latach Bioton chce zwiększyć go do 30-40% ..

Na razie głównym rynkiem zbytu preparatu jest Egipt, gdzie prezes Wilczęga spędził kilka lat, pracując dla polskich central handlu zagranicznego. W mniejszym stopniu eksport realizowany jest do Wietnamu i Indii. W sumie w 2003 r. wartość sprzedaży zagranicznej sięgnie 7 mln USD. Ale już wkrótce sytuacja ta zmieni się diametralnie.



Bitop czeka na zakończenie procesu rejestracji leku w 9 krajach Europiy Środkowej i Wschodniej. W najbliższym czasie Gensulin sprzedawany będzie też do Singapuru, Indonezji, Korei i na Filipiny. Niedawno rozpoczął się proces jego rejestracji w Unii Europejskiej i USA. „W zależności od kraju, już w roku 2004 lub 2005 powinniśmy być obecni na nowych rynkach - mówi prezes Wilczęga.”

Choć firma największe nadzieje pokłada w odbiorcach z Europy i krajów arabskich, to jednym z największych rynków zbytu mogą stać się również USA. Bioton bowiem znalazł się na liście projektów offsetowych, które otrzymają wsparcie inwestycyjno-biznesowe od amerykańskiego koncernu Lockheed Martin i jego partnerów. – „To pomoże nam zwiększyć eksport insuliny i innych leków biotechnologicznych, nad którymi pracujemy. Innowacyjne leki potrzebują globalnego rynku zbytu, bo przy gigantycznych nakładach, niezbędnych do opracowania takiego preparatu, nawet największy popyt krajowy nie da zwrotu inwestycji” - mówi szef ożarowskiej firmy.



PRONAR
Pronar z Narwi pod Białymstokiem, producent ciągników, przyczep oraz maszyn budowlanych i drogowych, jest jedną z najdynamiczniej rozwijających się firm na Podlasiu.
Pronar powstał 15 lat temu jako firma handlowa, posiadająca sieć małych wiejskich sklepów. Potem właściciele zainwestowali w stacje paliw. Dziś jest ich 13. Duże pieniądze Pronar zarobił na eksporcie ziemniaków, cebuli i żyta do b. ZSRR. Stamtąd importował m.in. białoruskie ciągniki MTZ. Na początku lat 90. handel ze Wschodem się załamał, ale pozostały dobre kontakty z fabryką ciągników MTZ. W 1993 r. Pronar rozpoczął ich montaż w Narwi. Na białoruskie maszyny był cały czas popyt, lecz ich wygląd i konstrukcja wymagały radykalnych zmian. Prezes Sergiusz Martyniuk zatrudnił fachowców, którzy zaprojektowali nową obudowę silnika i nowocześniejszą kabinę. W 1998 r. uruchomiono w Narwi produkcję felg do ciągników i maszyn. Powstała też nowoczesna kołownia z ekologiczną lakiernią. Produktami z Narwi zaczęli interesować się zagraniczni odbiorcy. Aby przekonać ich do jakości swoich wyrobów, Pronar postarał się o certyfikaty ISO 9001 i ISO 9001/2000.
Ciągniki Pronar cenione są nie tylko przez polskich rolników. Pracują na polach m.in. Szwecji, Niemiec i Grecji. Felgi kupują tacy potentaci jak Volvo czy Michelin. Prawdziwym hitem Pronaru są przyczepy ciągnikowe, które trafiają na najbardziej wymagające rynki: niemiecki, duński i holenderski.


INTERN GROCLIN AUTO

Podczas gdy na rynku motoryzacyjnym panuje recesja, wielkopolska firma Inter Groclin Auto zdobywa rynki Unii Europejskiej i rozpoczyna zagraniczne inwestycje. Firma Zbigniewa Drzymały może się pochwalić dwuprocentowym udziałem w polskim eksporcie do Unii Europejskiej. Jej głównym produktem są poszycia i akcesoria do foteli samochodowych, głównie do aut luksusowych. Prawie cała produkcja spółki kierowana jest na eksport, a głównymi klientami są producenci foteli, m.in. dla Volvo, Renault, Volkswagena czy Mitsubishi. Wysoka jakość i konkurencyjne ceny pozwoliły zdobyć Groclinowi 12,5% europejskiego rynku foteli skórzanych.
Firma działa w sektorze, który boleśnie odczuł wpływ recesji. Przez 11 miesięcy 2002 r. w UE zarejestrowano 13,4 mln aut - o 3,8% mniej niż w roku poprzednim. Właśnie recesja pomogła polskiej spółce zwiększyć sprzedaż. Prowadzący ostrą konkurencję cenową producenci aut starają się ograniczyć koszty, podnosząc jednocześnie jakość. I tu Groclin wykorzystał swoją szansę.
Dalszą ekspansję ma umożliwić budowana za 10 mln euro fabryka w Użgorodzie na Ukrainie, gdzie planowana jest produkcja poszyć materiałowych do samochodów średniej klasy (być może do nowego modelu fiata, którego produkcja ma ruszyć w Bielsku-Białej). Spółka zwiększy nie tylko moce produkcyjne o 60%, ale obniży koszty produkcji ze względu na tani ukraiński rynek pracy.
TORUŃSKI ZAKŁAD MATERIAŁÓW OPATRUNKOWYCH

Firma za 5 lat? - Chcemy zachować dzisiejszą pozycję w Polsce i znacznie ją wzmocnić za granicą... Jak się ma cel, to zawsze się do niego dobiegnie."
Wszystko zmienia się tu tak szybko, że sam nie wiem, czy firm w grupie kapitałowej mamy jeszcze 37, czy już 38 - śmieje się Jarosław Józefowicz, prezes i wizjoner Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych. Chce zawojować Europę Zachodnią, bo ze Środkową – można powiedzieć - już sobie prawie poradził
Spółek jest 41 (w Polsce i za granicą) - 21 produkcyjnych, 17 handlowych (11 z nich to spółki stworzone przez TZMO SA do organizacji sieci sprzedaży poza Polską: w Niemczech, Rosji, na Ukrainie, na Łotwie, na Węgrzech, w Rumunii, na Słowacji, w Czechach, w Indiach) i trzy świadczące usługi. Każda ma określony zakres działania: wyroby higieniczne dla kobiet (bella), pieluszki (happy), wyroby medyczne (Matopat), wyroby dla osób z problemami urologicznymi (seni), chusteczki (bella nr 1), środki czystości (dr Max), a od niedawna kosmetyki (Pollena-Ewa)... - Po prostu mamy tam ludzi, którzy na pewnej grupie produktów znają się najlepiej na świecie - tłumaczy prezes Józefowicz. - Nie można dobrze znać się na wszystkim
Na rynku podpasek w większości krajów wiodą prym amerykańskie giganty, przede wszystkim Procter & Gamble (Always). Tam, gdzie jest TZMO, nie wiodą. I bardzo je to denerwuje. Amerykański potentat ma świadomość, że coś przegapił, że pozwolił urosnąć lokalnemu konkurentowi, który dziś zagraża jego pozycji w regionie. - Bella ma szansę być pierwszym flagowym i zarazem masowym, markowym produktem eksportowym polskiej gospodarki - opowiada prezes.
„Takie firmy trzeba hołubić” - uważa prof. Krzysztof Obłój. – „Oczywiście bez przesady, nie należy ich w żaden sposób fundamentalny subsydiować, ale na przykład, kiedy wyprawiają się w świat, to rząd powinien im pomagać. Bo na wojnę nie chodzi się samemu.”
Dlatego Józefowicz (oprócz rozwijania firmy) próbuje dotrzeć do polityków, nawet do prezydenta Kwaśniewskiego. Chce stworzyć koalicję na rzecz tych polskich produktów eksportowych, które mogą silniej zaistnieć pod własnymi markami na rynkach unijnych. Chodzi o to, by państwo w jakiś sposób pomogło. - I nic. Słyszymy, że nie możemy korzystać z pomocy rządu, bo jesteśmy dużą firmą. Dziś wiemy, że jak sami sobie nie pomożemy, to nikt tego nie zrobi dla nas. To stało się jednym z filarów naszej filozofii działania.



































VECTOR

Światowa firma... - Europejska! - poprawia Jacek Kajut, prezes Vectora, który zresztą Niemcy, Francję i Wielką Brytanię traktuje jak rynek krajowy swego przedsiębiorstwa. Co przecież nie znaczy, że nie prowadzi interesów z Chinami czy Australią
Lider Polskiego Biznesu, dwukrotny zdobywca Medalu Europejskiego przyznawanego przez UKIE i BCC. Na mapie świata wiszącej w dziale eksportu chorągiewki z logo Vectora oznaczają rynki, na których gdyńska firma już jest obecna.
Najdotkliwiej pokłuta jest Europa, przyszpilona 22 razy, nie licząc Polski: od Szwecji do Grecji, od Portugalii do Rosji. W dobrych latach trzy czwarte produkcji Vectora wędruje na eksport, w trudnych - ponad jedna czwarta.
Integracja systemów telekomunikacyjnych i teleinformatycznych. Projektowanie, tworzenie i wdrażanie zintegrowanych rozwiązań dla szerokopasmowych sieci postępowych, systemów cyfrowej kompresji i transmisji sygnałów telewizyjnych, dla systemów umożliwiających świadczenie szerokopasmowych 15 lat temu czterech inżynierów, parę lat po studiach na Wydziale Elektroniki Politechniki Gdańskiej, odeszło z uczelni i trójmiejskich instytutów naukowych, by założyć własną spółkę. Zaczęli od produkcji anten satelitarnych, potem weszli na rynek telewizji kablowych, które właśnie wtedy zaczęły w Polsce powstawać. Montowali urządzenia rozmaitych producentów. Dopóki nie doszli do wniosku, że potrafią zrobić lepsze usług interaktywnych (szybka transmisja danych, telefonia, cyfrowa telewizja interaktywna) - tak Vector opisuje główne sfery swej działalności. To rynek, na którym działają światowi giganci, np. Motorola. Z takimi rywalami Vector konkuruje w przetargach na zachodnioeuropejskich rynkach. I często wygrywali. Na rynki zagraniczne weszli 5 lat temu. Już nawet nie pamiętą, z jakim produktem. Niefrasobliwy stosunek do własnej tradycji i historii? - Nie, skądże! - obrusza się Jacek Kajut. - To nie było nic spektakularnego - wyjaśnia. - Efekt żmudnej dłubaniny, trzech lat konsekwentnej promocji bez przychodów. Dopiero wtedy zaczęła się jakaś rozsądna sprzedaż.
"Rozsądna" sprzedaż zaowocowała skokowym wzrostem przychodów. W roku 2000 przychód wynosił 49,01 mln zł, czyli o 126% więcej niż w roku 1998 (21,66 mln zł). Dochód netto wzrósł w tym samym czasie ponad 11 razy, kształtując się na poziomie 6-7 mln zł rocznie. Gdy po okresie boomu dla branży nastały lata chude, Vector miał z czego inwestować. Wartość nowej siedziby przy Krzemowej
To jedna z przesłanek sukcesu firmy. Konkurując ze światowymi potentatami, trzeba przebić rywala atrakcyjną ceną i szybkością dostawy. A przede wszystkim mieć znakomity produkt - elastyczny, łatwo modyfikowalny, stosownie do oczekiwań kontrahenta. Nasze rozwiązania starzeją się wolniej niż produkty konkurencji - chwalą się marketingowcy i projektanci z Vectora. 10% swych przychodów Vector inwestuje w badania i rozwój. Efekt? Produkty firmy zdobywają prestiżowe nagrody i wyróżnienia nie tylko w kraju. W lutym tego roku ich węzeł Gamma zdobył na moskiewskich targach CSTB 2003 III nagrodę jako najlepszy produkt zagraniczny dla telewizji kablowej i satelitarnej na rynku rosyjskim i innych krajów WNP.
Działalność eksportowa, którą wypracował w ostatnim okresie Vector, pozwoli na zapewnienie stałych i systematycznych przychodów. Nie bez znaczenia jest fakt, że zapewnienie sobie już dziś znaczącej pozycji na rynkach zagranicznych pozwoli na uniknięcie dużych zagrożeń związanych z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej - twierdzi Jadwiga Karol, dyrektor generalna trójmiejskiej firmy DGT.to 20 mln zł. Do tej inwestycji też przygotowywali się przez 3 lata. Planowanie jest staranne, za to realizacja błyskawiczna.







R
















Jak skutecznie rozwijać polski eksport?

Pod koniec ubiegłego roku nasz eksport zaczął wzrastać, ale był to efekt sprzyjającej koniunktury. Polscy biznesmeni nie szukają wystarczająco aktywnie możliwości sprzedaży swoich produktów za granicą - uważa dwie trzecie przedsiębiorców. Główną barierą jest jednak brak pieniędzy na promocję
- Wojciech Morawski, prezes firmy Atlantic
- Wojciech Kaszyński, prezes firmy Amica Wronki
- Andrzej Arendarski, prezes Krajowej Izby Gospodarczej

Wojciech Morawski, prezes firmy Atlantic

Państwo dla promowania eksportu może zrobić niewiele. W 90% to, czy on rośnie, zależy od przedsiębiorców i warunków gospodarczych (ustrój podatkowy, kodeks pracy, koniunktura). Przyczyny tego, że polski eksport jest taki, jaki jest, to np. nie dość dobry produkt, brak wiedzy i doświadczenia marketingowego. Owszem, istnieje też bariera finansowa ważna w wypadku rynków zachodnich. Wydaje się, że poza tym nie ma jednak naprawdę istotnych barier rozwoju eksportu. Tymczasem przedsiębiorcy często szukają winy na zewnątrz. Przykładem są ubezpieczenia eksportowe. Ich brak wcale nie jest przeszkodą nie do pokonania.
W zeszłym roku nasza firma miała ok. 100 mln obrotu. Mniej więcej 40% produkcji sprzedawaliśmy za granicę, z tego zdecydowaną większość w krajach byłej RWPG. Kiedy planowaliśmy rozwój eksportu najpierw zastanawialiśmy się, gdzie nasze produkty mają największą szansę zbytu. Wybraliśmy kraje Europy Środkowej i Wschodniej, po pierwsze dlatego, że są to rynki podobne do polskiego, po drugie, bo można tam wejść mniejszym kosztem. Większe jest natomiast ryzyko handlowe. Kluczową sprawą jest znalezienie rzetelnego partnera.
Jakie są najskuteczniejsze sposoby rozwijania eksportu? Atutem polskich producentów powinien być dobry stosunek jakości wyrobu do jego ceny. Sukces odnoszą tylko te firmy, które są w stanie zapewnić odpowiednią jakość i nowoczesne wzornictwo.

Wojciech Kaszyński, prezes firmy Amica Wronki

Aby skutecznie rozwijać eksport, po pierwsze trzeba mieć produkt na najwyższym poziomie, po drugie, świadomość tego, w jaki sposób można go sprzedać. Przedsiębiorcy łudzą się, że aby rozpocząć sprzedaż za granicą, wystarczy np. pojechać na targi. Nie wystarczy. Aby stworzyć dobry produkt, trzeba dysponować technologią na odpowiednio wysokim poziomie. Tego nie da się osiągnąć z dnia na dzień.
Wyjście ze swoimi produktami na zewnątrz to ciężka praca. Trzeba umieć samemu stworzyć wyrób, który będzie lepszy niż to, co już jest na rynku. Trzeba np. umieć przewidywać, co będzie modne za rok czy dwa. Na razie jesteśmy jednak za słabi, by swoje produkty sprzedawać tylko pod własną marką (stanowią one około 30% naszego eksportu). Promocja jest bardzo kosztowna, a żadna, nawet najkosztowniejsza kampania reklamowa nie gwarantuje sukcesu.

Andrzej Arendarski, prezes Krajowej Izby Gospodarczej

We wszystkich krajach odnoszących sukcesy w eksporcie jest wiele instytucji prywatnych i publicznych, które zajmują się jego wspieraniem. Z zazdrością obserwowałem niedawno taki system działający w Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorca może tam uzyskać pomoc, informację i za opłatą (bardzo umiarkowaną) zamówić np. badanie rynku, na którym chciałby sprzedawać swoje wyroby.
Państwo powinno przede wszystkim stwarzać przedsiębiorcom warunki, aby mogli być konkurencyjni. Polski przedsiębiorca obciążony jest wyjątkowo wysokimi podatkami, dlatego firmy często nie mają pieniędzy na promocję za granicą. Mamy słabe wyniki w eksporcie również dlatego, że nasz rynek jest duży. Wiele przedsiębiorstw nie martwi się więc o sprzedaż. To osłabia motywację do szukania rynków zbytu za granicą.
Polskim przedsiębiorcom brakuje znajomości przepisów, zwyczajów handlowych na innych rynkach, języków obcych. Organizacje takie jak nasza izba prowadzą szkolenia, które mają wypełnić tę lukę, ale jest to kropla w morzu potrzeb. Nie mamy czasu, żeby czekać aż przedsiębiorcy się obudzą. Każdy kraj wchodzący do Unii Europejskiej odnotowywał pogorszenie salda handlowego. Tłumaczymy przedsiębiorcom, że jeśli nic nie zrobią, to dla wielu z nich konfrontacja może być bardzo bolesna.
Wzrost eksportu wynika - niestety - ze zmian koniunktury międzynarodowej, a nie ze zmian w samych przedsiębiorstwach. Dlatego dane dotyczące handlu zagranicznego mogą się okazać efemeryczne. Oby tak nie było.
Warunkiem sine qua non zwiększenia polskiego eksportu oprócz obniżania kosztów w przedsiębiorstwach jest rozpoczęcie długofalowej polityki transferu najnowszych technologii do firm. Mamy całkiem niezłe zaplecze badawcze, tylko nie potrafimy go wykorzystać









































3. LICENCJONOWANIE

Licensing to sprzedaż, a więc odpłatna forma dystrybucji licencji, czyli zbioru zasad sposobu działania, w określonych warunkach, wywołujący określony skutek, na mocy umowy licencyjnej.
Licencja może dotyczyć cyklu produkcji, dystrybucji, lub sposobu świadczenia usług. A więc podobnie jak elementy pakietu franchisingowego, może stanowić zbiór praw własności niematerialnych - intelektualnych i/lub przemysłowych, patenty znaki firmowe i towarowe, wzory receptury i prawa autorskie, oraz wszelkie inne know-how, które sprzedający licencję opracował i udostępnia w procesie licensingu.
Licensing w założeniu nie zawiera elementu ciągłej edukacji i informacji kupującego, oraz nie zobowiązuje sprzedającego do utrzymywania z nim kontaktów. Kupujący nabywa licencje, a sposób jej wykorzystania zależy tylko od niego. Nie obejmuje ona całości sposobu prowadzenia działalności, ale tylko jeden z jej wielu elementów. Np. licencja na produkcje samochodów eałolitrażowych danej marki, obejmuje proces technologii produkcji pojazdu od momentu złożenia do przygotowania określonego w licencji, surowca produkcyjnego, poprzez jego obróbkę zgodnie z projektem, montaż, do wyjazdu samochodu gotowego do eksploatacji.
Licencja nie obejmuje źródeł zakupu surowca, organizacji produkcji i samej firmy, sposobów sprzedaży i marketingu, oraz dystrybucji. I to właśnie brak tych elementów odróżnia licensing od franchisingu.
Ważnym elementem umowy licencyjnej jest również obowiązkowo w niej występująca klauzula poufności dotycząca z reguły know-how (po najechaniu podpowiedź i odsyłacz do strony "know-how") licencji, która nie pozwala na jego dalsze rozpowszechnianie i traktuje ten najważniejszy jej element, jako wielokrotnie zastrzeganą tajemnicę zawodowa.

Założona w 1899 roku włoska firma samochodowa Fiat w połowie lat osiemdziesiątych rozpoczęła silną ekspansje. Obecnie firma wytwarza produkty w 60 krajach a sprzedaje je na 150 rynkach. Korporacyjna siec tworzy 185 filii spółek a ich zagraniczna sprzedaż stanowi dwie trzecie przychodów firmy. Oprócz samochodów osobowych cięzarowych poddostawczych zdywersyfikowany portfel produktów obejmuje też samoloty maszyny do prac rolniczych maszyn do robot ziemnych, tabor kolejowy a także finanse, ubezpieczenia, wydawnictwa i reklame.
Jak twierdzi obecny prezes Fiat Auto Polska-Enrico Pavoni- nasz kraj był zawsze postrzegany jako strategiczny partner gospodarczy jego macierzystej firmy. W Polsce jest zlokalizowanych 20 spolek należących do omawianej firmy, a Fiat Auto Polska jest największym przedsiębiorstwem wytwarzającym samochody Fiat w Europie, poza Włochami.
Obecność firmy Fiat na polskim rynku zainicjowana została początku XX-go wieku i przez nastepne dziesięciolecia rozwijał się tradycyjnie, ale dwukrotnie od podstaw. Pocztkowo był to tylko eksport samochodów gotowych a jego realizacje zajmował się rzedstawiciel Fiata na Polskę, Rosje – spółka Herman yr. Szybki wzros sprzedazy na polskim rynku skłonił firmę Fiat do utworzena w Warszawie wspolnego przedsięwzięcia produkcyjno handlowego, jednak kryzys gospodarczy uniemożliwił jego uruchomienie. Do polski Fiat powrocil w 1931 roku po wygraniu przetargu na licencje produkcji samochodu –Fiat 508 było to pierwsze w historii wloskiego koncernu udzielenie licencji na produkcje aut za granica. Powstały wWarszawie wspolne polsko-włoskie zakłady szybko zwiększały produkcje, a licencyjne samochody osiągnęły 50% sprzedaży na polskim rynku aut osobowych i 70% ciężarowych (w tym dostawy dla wojska). W czasie drugiej wojny światowej zakłady w Warszawie zostały zniszczone a powojenne kontakty z władzami zawieszone. Polski rynek zdominowały samochody na licencji ZSRR (Pabieda Żigulin i Lada 1500).
Po raz drogi firma Fiat rozpoczęła karierę w Polsce w latach 60-tych. Proces zdobywania rynku polskiego również rozpoczoł się wkrótce rosnące zapotrzebowanie na samochody skłoniło władze do rozszerzenia krajowej produkcji o bardziej nowoczesne samochody zachodnie, wytwarzane na licencji dobrej firmy. Ponownie wygrał Fiat. W 1965 zawarta została umowa licencyjna na uruchomienie w FSO na Żeraniu produkcji modelu 1500, pod nazwa Fiat125p inne modele fiata były dostępne na polskim rynku tylko z importu. W 1971 podpisano kolejna umowę licencyjną na produkcje samochodu Fiat126p a następnie w 1987 na wytwarzanie modelu Cinquecento.
Transformacja systemy politycznego i gospodarczego umożliwiła firmie Fiat bezpośrednie zagazowanie inwestycyjne w Polsce. W 1992 roku fiat wykupił bielska Fabrykę Małolitrażowych, po czym utworzyła tam swoja spółkę Fiat Auto Polana. W następnych latach powstało 18 spółek, w których główny udział przypada przedsiębiorstwom powiązanych kapitałowo z Fiatem.
Należy również dodać ze towary wytwarzane w Polsce są w połowie przeznaczane na eksport.





















4. FRANCHISING


Biorca prowadzi działalność- na którą uzyskał licencję, samodzielnie, ale wg. wskazówek i pod kontrolą dawcy. Wytwarzane towary (usługi) franchise – biorca sprzedaje zgodnie ze strategią określoną przez franchise – dawcę i pod jego znakiem firmowym. Sprzedaż ta może być dokonywana na ściśle określonym obszarze i obejmować ściśle określone rodzaje towarów. W związku z tym można wyszczególnić następujące cechy franchisingu:
- franchise – biorca jest samodzielny pod względem prawnym,
- franchise – biorca prowadzi działalność wg wskazówek i pod kontrolą franchise – dawcy,
- strategię marketingową określa franchise – dawca,
- sprzedaż odbywa się pod znakiem firmowym franchise – dawcy,
- franchise – dawca uczestniczy w kampanii reklamowanych towarów,
- franchise – biorca ma wyznaczony obszar zbytu,
- franchise – biorcę obowiązuje zakaz sprzedaży towarów konkurencyjnych wobec towarów objętych umową,
- franchise – biorca może zawierać umowy franchisingu z wieloma partnerami, ale tylko w zakresie towarów nie konkurujących ze sobą,
- franchise – dawca udziela franchise – biorcy kredytu na wyposażenie przedsiębiorstwa, składowanie i zbyt towarów.
Franchising najczęściej stosowany jest w handlu samochodami, paliwami płynnymi, przededniu przemyśle napojów chłodzących, usługach hotelarskich przededniu restauracjach

W przededniu naszego wejścia do Unii Europejskiej franchising staje się jednym z lepszych i bezpieczniejszych sposobów rozwijania biznesu przez drobnych i średnich przedsiębiorców. Jest to świetna propozycja dla tych, którzy mają pieniądze na zakup nieruchomości, maszyn, surowców czy know-how, ale nie dysponują środkami na ryzyko i budowanie firmy od zera. Często nie mają też sami dobrego pomysłu na samodzielny biznes. Franchising pozwala korzystać z cudzych sprawdzonych marek i rozwiązań, wystarczy za to zapłacić.
Wejście do wybranej sieci trwa dziś nie dłużej niż 6-7 miesięcy. W Polsce działa już blisko 120 systemów franchisingowych, a pracuje w nich prawie 100 tys. osób, które wytwarzają w ten sposób od 1,5 do 3,2 proc. naszego produktu krajowego brutto (3,2 proc. jeśli liczyć ze stacjami paliw). W porównaniu do świata to wciąż niedużo. W USA takich systemów jest ponad 2200 i powstaje w nich 15 proc. amerykańskiego PKB.
W Polsce franchising rozwija się dopiero od 12 lat. W Stanach Zjednoczonych od półtora wieku. Idea franchisingu przetrwała w niemal niezmienionej formie do dziś: ma się opłacać obu stronom. W USA ponad 30 proc. sprzedaży detalicznej odbywa się w takich sieciach franchisingowych. Sieci tylko w Stanach mają ponad 450 tys. punktów. Co osiem minut ktoś w Ameryce otwiera punkt franchisingowy. Na jej zasadach działa co dwunasta firma powstająca w Stanach Zjednoczonych.
Samodzielny rozwój własnej albo kupno znanej, nośnej marki pozostaje dziś na świecie poza zasięgiem większości początkujących przedsiębiorców. McDonald's wart jest jako marka około 30 mld dol., Kodak 12 mld dolarów. Ale kupno "kawałka" marki, czyli wejście w dobrą sieć, kosztuje mniej: w USA i Europie Zachodniej około 100-200 tys. dol., w Polsce - nadal połowę tej kwoty.





McDonald’s

Sieć restauracji McDonald’s stała się symbolem amerykanskiej ekspansji i ulubionym celem antyglobalistów. W Europie i poza nią słyszy się nawoływanie przeciwników wojny w Iraku i poczynań rządu USA, do bojkotu amerykańskich produktów. Przed sztandarowymi amerykańskimi firmami jak McDonald`s Corp. organizowane są demonstracje. Firma ta prowadzi blisko 30 tys. restauracji w ponad 120 krajach. W 70 procentach są to restauracje prowadzone przez niezależnych przedsiębiorców w oparciu o umowę franchisingu. Metodą McDonald’sa na rozszerzenie sieci w skali globalnej jest właśnie system franchisingowy. Firma kupuje ziemie, buduje restaurację lub modernizuje kupiony budynek, reklamuje produkty. Za sprzęt i know-how płacą biorcy.
W tym roku koncern ogłosił, że zamknie w 10 krajach 175 swoich punktów sprzedaży, co nie zdarzyło się jeszcze nigdy w pięćdziesięcioletniej historii tego największego na świecie imperium gastronomicznego. W czwartym kwartale 2002 roku akcje spadły o 27 centów każda co akcjonariuszom dało stratę w wysokości 343,8 mln. dolarów.
Tymczasem w Polsce firma rozwija się bardzo dynamicznie, co roku powstaje około 20 nowych lokali, obecnie jest ich ponad 200. Pierwsza restauracja w Polsce została otwarta w 1992 roku w Warszawie. Już pierwszego dnia pobiła światowy rekord transakcji (13 304). Szybko przybywa McDrive’ów, których funkcjonalność docenili zmotoryzowani klienci.
Polska różni się od pozostałych rynków sieci McDonald’s, gdyż na świecie około 70 procent restauracji powstaje na zasadzie franchisingu, a w naszym kraju zaś tylko 42 z 200 rozpoczęło działalność w tym systemie. Przyczynę należy szukać w kosztach, ponieważ osoba zainteresowana otwarciem restauracji musi liczyć się z koniecznością wyłożenia gotówki rzędu 600 – 800 tysięcy złotych.
W każdym kraju McDonald`s ma w ofercie kilka kanapek lub dań nawiązujących do regionalnych przyzwyczajeń. Do niedawna trudno było jednak dostrzec coś specyficznie polskiego w oferowanym przez McDonald`sa menu. Próbę zdobycia klientów przywiązanych do rodzimej kuchni jest wprowadzenie do sprzedaży kanapek o swojskich nazwach: WieśMac, Mckiełbasa. Wcześniej wprowadzone McPlacki cieszyły się umiarkowanym powodzeniem.
Diabetycy i technolodzy żywienia ostrzegają, że żywność sprzedawana w McDonald`sach jest niezdrowa i zawiera zbyt wiele tłuszczu. Polacy lubią jeść tłusto, więc ten argument chyba trafia w próżnię. Lokale sieci odwiedza codziennie 400 tysięcy Polaków (48 mln. na świecie). Klienci ufają zapewnie szefom spółki, że oferowana przez nich żywność wytwarzana jest z polskich surowców najwyższej jakości ( a np. centrala McDonald`sa zapewnia, że niesprzedana kanapka zostaje wyrzucona po 10 minutach, a hamburgery nie są smażone na tłuszczu, tylko grillowane).



BP

Firma BP rozpoczęła działalność w Polsce 17 września 1991. BP Polska specjalizuje się w zarządzaniu siecią stacji paliw oraz całodobowych sklepów na stacjach benzynowych. Powadzi także działalność w ramach działów BP Gas, BP Lubricants, BP Bitumen i BP Chemicals. Obecnie BP jest jednym z liderów wśród zagranicznych koncernów paliwowych w Polsce. W wyniku przejęcia w 2002 roku firmy Veba Oil, właściciela Arala, doszło do połączenia sieci paliwowych BP i Aral w Europie, również w Polsce. Na rynku polskim marka BP będzie symbolizować wspólną sieć paliw BP i Aral. Siedzibą połączonych firm w Polsce jest Kraków. Biuro działu olejowego BP, Castrola i Arala mieści się w Warszawie.
Pierwsza stacja benzynowa BP została otwarta w Polsce 5 sierpnia 1995 roku. W następnych latach BP budowało kolejne stacje benzynowe, zarówno stacje własne BP jak i partnerskie. Obecnie BP Polska posiada największą sieć stacji wśród zagranicznych koncernów paliwowych w Polsce, zajmując pozycję lidera.
W chwili obecnej firma BP posiada 279 stacji (BP i Aral), zlokalizowanych w całym kraju. Łączna wartość inwestycji BP, Castrola i Arala w Polsce wynosi 800 milionów dolarów. BP zaczynało swoje inwestycje w Polsce od intensywnej rozbudowy sieci zarówno stacji własnych, jak i partnerskich. Następnym etapem były działania odzwierciedlające globalne procesy BP(przykładem może być nie istniejąca już fuzja z Mobilem czy też przejęcie Burmah Castrol i połączenie z firmą Aral). Plany inwestycyjne na rok 2003 są w dużej mierze skoncentrowane na kontynuacji łączenia firm BP i Aral. Planowane są dalsze działania unifikacji sieci- m.in. w zakresie zmiany logo i identyfikacji wizualnej na stacjach Aral.
Przejecie Veba Oil przez BP, właściciela sieci Aral, było szansą na wzmocnienie pozycji BP w Europie i realizacją zapowiedzianych inwestycji firmy BP. Transakcja ta pozwoliła rozszerzyć działalność w istotnym stopniu na rynkach europejskich nie tylko w zakresie ilości stacji paliw, ale również w zakresie działalności rafineryjnej i petrochemicznej. Kluczowym dla integracji był rynek niemiecki, gdzie obecnie połączona firma pod marką Arala jest niekwestionowanym liderem. Również w Polsce nastąpiło rozszerzenie skali działania firmy BP. Firma BP ugruntowała swoją pozycje lidera wśród zagranicznych koncernów paliwowych pod względem ilości stacji. Ze względu na wysoką jakość sieci Aral oraz zbliżony profil Klienta, firma Aral okazała się świetnym partnerem przeprowadzanej fuzji. Proces unifikacji sieci jest w toku. Tego typu połączenie składa się z szeregu różnych etapów i wymaga czasu. Do chwili obecnej unifikacja sieci nastąpiła już w następujących kwestiach:
- połączone zostały już struktury zarządzające obiema sieciami BP i Aral. Począwszy od września 2002 pracownicy z Poznania pracują już w nowej strukturze organizacyjnej w Krakowie, gdzie znajduje się polska centrala połączonych firm. Oznacza to, że proces zarządzania stacjami BP i Aral jest już jednolity:
- na stacjach Aral dostępna jest już oferta olejowa BP- oleje Castrol
- dostępna jest także oferta butli gazowych BP
- autogaz został już wprowadzony na 80 stacjach Aral
- ujednolicono już systemy kasowe w całej sieci Aral z systemami BP
- w całej sieci Aral Klienci mogą korzystać z programu marketingowego BP partnerclub
Koncern BP chce czerpać z doświadczeń obu firm i wybrać z nich to, co najlepsze. Efekt synergii wynikający z połączenia BP i Aral będzie widoczny w osiągnięciu lepszej pozycji konkurencyjnej firmy, a także większej dostępności dla klientów na terenie całego kraju.
Etapy:
-7 luty 2002 - przejęcie przez BP 51% udziałów firmy Veba Oil, właściciela Arala - rozpoczęcie procesu integracyjnego obu firm
-1 lipiec 2002- przejęcie pozostałych 49% udziałów Veba Oil
rynek niemiecki- decyzja o wyborze marki Aral dla połączonych sieci
rynek polski- marka BP wybrana jako wiodąca dla połączonych firm do końca 2003 roku w Polsce ma zakończyć się ujednolicenie identyfikacji wizualnej na wszystkich stacjach Aral.








Yves Rocher

Sieć punktów sprzedaży tej marki jest obecna właściwie we wszystkich miastach powyżej 100 tysięcy mieszkańców w Polsce. Pierwszy sklep powstał w 1990 roku w Warszawie. W tej chwili liczy 52. Ekspansja sieci jest wstrzymana do końca 2003 roku. W drugiej połowie 2004 roku Yves Rocher będzie otwierał sklepy w mniejszych miastach, poniżej 100 tysięcy mieszkańców. Wtedy będą dostępne kredyty z Unii Europejskiej.
Sprzedaż w Yves Rocher opiera się na promocjach. Obejmują one linie, poszczególne produkty, czasem są związane ze świętem albo z wprowadzaniem lub likwidowaniem jakiejś serii. Asortyment podlega ciągłej rotacji. Yves rocher jako jedna z pierwszych firm w Polsce zaczęła stosować promocje na masową skalę w swoich sklepach.
Jednak początki działania na zasadach franchisingu były trudne. Właściciele buntowali się, że ktoś chce im narzucać ceny i promocje. Obecnie współpraca wygląda zupełnie inaczej. Franchise – biorcy czują się częścią firmy.
Yves Rocher nie korzysta z ogólnopolskiej reklamy, bo siec jest jeszcze za mała. Opiera się na reklamie lokalnej i przede wszystkim na sprzedaży wysyłkowej. Przy braku reklamy podstawą sprzedaży są promocje.
Aby otworzyc sklep, na meble i pierwsze zatowarowanie trzeba wyłożyć 120 tysiecy złotych. W kwestii wystroju wnętrza Yves Rocher pozostawia dość dużą swobodę inwestorom. Firma zdaje sobie sprawe, że w Polsce wciąż ciężko jest wyłożyć kapitał 120 tysięcy złotych złotych utrzymać sklep z jedną tylko marką. Dlatego nie pobiera opłat licencyjnych – ani wstępnej, ani miesięcznych.


Tele Pizza

Firma ta pochodzi ze stolicy Hiszpanii – Madryt. Wszystko zaczęło się od pomysłu dostarczania pizzy bezpośrednio do domów klientów. Właśnie Tele Pizza stała się pionierem tego typu sprzedaży, który jednocześnie był podstawą sukcesu firmy. Owa nowość na ówczesnym rynku fast foodówstworzyła sieć około 1000 lokali na całym świecie. Oprócz Półwyspu Iberyjskiego, po około 15 latach działalności restauracja serwuje swoją pizzę w Portugalii, Chile, Meksyku, Francji, Wielkiej Brytanii, Grecji i od 1992 roku w Polsce w ponad 70 placówkach.
Tele pizza zaczęła stosować franchising stosunkowo niedawno, dopiero w 2002 roku. Efektem tego jest 15 franczyzowych lokali w naszym kraju. Nie funkcjonują one jednak na takich samych zasadach. Biorcy mają do wyboru trzy rodzaje współpracy. Po pierwsze, najlepsi pracownicy mogą przejąć jedną z firmowych restauracji. Jest to tzw. licencja pracownicza, zawierana bez ponoszenie żadnych opłat ze strony franczyzobiorców, przedłużana każdego roku.
Tele Pizza oferuje również tzw. licencję wewnętrzną zawieraną na okres 10 lat. Również w tym przypadku franczyzobiorca otrzymuje funkcjonujący lokal. Musi on zapłacić 20 tysięcy euro, z tym, że firma umożliwia spłatę tej sumy w późniejszym okresie, już w trakcie działania restauracji.
Trzecim rodzajem franchisingu Tele Pizzy jest tzw. licencja zewnętrzna. Zawierają ją osoby nie będące pracownikami firmy oraz nie związane z nią w żaden inny sposób. Wówczas franczyzobiorca ponosi opłatę za licencję w kwocie 20 tysięcy euro oraz wszelkie inne koszty, związane z przygotowaniem restauracji. Suma inwestycji wynosi wówczas około 250 tysięcy złotych przy lokalu o powierzchni nie więcej niż 130 metrów kwadratowych. Biorca otrzymuje wówczas dziesięcioletnie prawo wyłączności do korzystania z marki Tele Pizza w danym mieście. Zobowiązany jest on do wnoszenie 5-procentowej opłaty w ramach funkcjonowania licencji. Koszty działań marketingowych pokrywane są dodatkową 3-procentową opłatą.
Do końca 2005 roku firma planuje otworzyć w Polsce 90 placówek, natomiast ich ostateczna liczba to 120.





Ilość punktów sprzedaży na świecie; dane z początku 2003 roku (źródło: miesięcznik „Profit” nr 6, 2003)

Dla porównania – największe firmy franchisingowe na polskim rynku:
- Awans – 408
- Kodak Express – 400
- Drogerie Natura - 276






Wnioski:
- franchising może wpływać na pobudzanie wzrostu i efektywności gospodarczej,
- franchising aktywizuje lokalne zasoby i konkurencje na rynku
- franchising jako etap internacjonalizacji przedsiębiorstwa wpływa na rozwój powiązań ekonomicznych, społecznych pomiędzy przedsiębiorstwami, a co za tym idzie pomiędzy gospodarkami narodowymi krajów (integrowanie działalności przedsiębiorstw i gospodarek),
- franchising powoduje wzrost znaczenia pojedynczej marki w gospodarce ogólnoświatowej, zwiększa jej udział w światowym obrocie towarów,
- franchising umożliwia prowadzenie działalności (handlu) pod znakiem firmowym znanym w wielu krajach; pozwala korzystać ze sprawdzonych metod i rozwiązań,
- franchising wpływa na ujednolicenie oferty, a co za tym idzie, preferencji nabywców (powinien jednak być wystarczająco elastyczny, aby mógł się dostosować do warunków określonego rynku);
- sprzedając franczyzę, franczyzodawca może uniknąć przytłaczających kosztów związanych z inwestycją w rozpoczęcie działalności nowej firmy, nowego oddziału lub przedstawicielstwa.



















4. JOINT VENTURE
Joint venture jest sposobem wejścia na rynek obcego kraju, poprzez utworzenie przez inwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia z przedsiębiorstwem lokalnym.

Jedną z bardziej zaawansowanych form internacjonalizacji jest utworzenie zagranicznej filii handlowej. Tego typu inwestycja bezpośrednia nie wymaga zaangażowania stosunkowo dużego kapitału - jego wielkość jest uzależniona od rodzaju oferowanych produktów. W przypadku uruchamiania filii firm spedycyjnych zachodzi niejednokrotnie tylko potrzeba wynajęcia pomieszczeń biurowych i ich wyposażenia, zwłaszcza w środki łączności oraz przeprowadzenia rekrutacji odpowiedniego personelu. Zazwyczaj stanowiska kierownicze powierzane są pracownikom delegowanym przez macierzystą firmę. Mogą nimi być tak pracownicy z kraju goszczącego jak i kraju pochodzenia bądź kraju trzeciego. Z punktu widzenia prawno-organizacyjnego filia może działać jako oddział firmy macierzystej, jako joint venture lub spółka córka. Oddział i spółka córka stanowią własność przedsiębiorstwa zagranicznego. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że oddział nie posiada osobowości prawnej i podlega prawu kraju pochodzenia. Za jego zobowiązania odpowiada przedsiębiorstwo macierzyste. Natomiast spółka córka posiada osobowość prawną i tworzona jest na podstawie prawa kraju goszczącego. Przykładem tego typu rozwiązań były tworzone przez przedsiębiorstwa C.Hartwig joint-venture lub spółki córki za granicą.
(C.Hartwig – Katowice S.A. jedna z najstarszych firm spedycyjnych w Europie. Od momentu powstania w roku 1858 C.Hartwig rozwinął się z lokalnej firmy transportowej w jedno z największych przedsiębiorstw spedycyjno - transportowych w Europie. Świadcząc usługi spedycyjno - transportowe spółka wyspecjalizowała się przede wszystkim w spedycji kolejowej oraz drobnicy samochodowej. C.Hartwig-Katowice jest członkiem Polskiej Izby Spedycji i Logistyki oraz Międzynarodowej Federacji Spedytorów FIATA. Spółka rozszerzyła bowiem zakresu usług o elementy logistyki oraz spedycji lotniczej).

Istota i rodzaje joint venture
Zagraniczne joint venture stanowi wspólne przedsięwzięcie z miejscowym przedsiębiorcą w oparciu o miejscowe prawo i posiada osobowość prawną. Ponieważ z reguły władze kraju goszczącego nie są przychylnie nastawione do tworzenia na ich terytorium oddziałów dlatego znacznie łatwiej jest powołać albo joint venture albo spółkę córkę. Zazwyczaj dla utworzenia tej ostatniej wymagany jest stosunkowo większy kapitał, dlatego mogą sobie na to pozwolić więksi i silniejsi kapitałowo inwestorzy. Mniejszym i średnim firmom podejmującym decyzje o wejściu na obcy rynek należałoby zarekomendować formę joint venture, która pozwala na połączenie kapitału zagranicznego inwestora i miejscowego. W Polsce, szczególnie na początku lat 90. była to stosunkowo popularna forma internacjonalizacji firm.
Wśród przesłanek leżących u podstaw decyzji co do wyboru formy inwestycji bezpośredniej czy to w postaci joint venture, czy spółki córki należy, poza wielkością posiadanego kapitału, wymienić także rodzaj i cechy wytwarzanego dobra. W przypadku, gdy są to skomplikowane pod względem technicznym i wymagające zastosowania nowoczesnej, nieraz unikalnej technologii produkty, to z punktu widzenia inwestora bardziej korzystnym jest założenie spółki córki. Z kolei z punktu widzenia korzyści kraju goszczącego lepsza byłaby forma joint venture, która poprzez współpracę z miejscowym partnerem może ułatwić adaptację nowej techniki i technologii w kraju goszczącym. Uważa się również, że im bardziej produkt przeznaczony do wytwarzania za granicą różni się od tego, który wykonywany jest w kraju macierzystym tym bardziej korzystne (z punktu widzenia podejmującego inwestycje bezpośrednią) jest współdziałanie z partnerem z kraju goszczącego, a więc zdecydowanie się na formę joint venture. Podobną decyzję należałoby podjąć w sytuacji, gdy inwestor nie zna dobrze rynku, na którym chce inwestować, a także nie ma w tej dziedzinie większego doświadczenia.
Istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję wyboru są też warunki gospodarcze i ogólny klimat inwestycyjny panujący w kraju goszczącym. Jeśli jest on sprzyjający inwestycjom zagranicznym a warunki ekonomiczne, prawne, społeczne i kulturowe zbliżone do panujących w kraju inwestora to współudział miejscowego partnera może okazać się niepotrzebny. W sytuacji odwrotnej współdziałanie z lokalną firmą jest pożyteczne. Partnerzy międzynarodowego joint venture zawierając między sobą umowę uzgadniają w niej wzajemne proporcje udziałów w postaci:
* aportów rzeczowych,
* środków pieniężnych,
* know-how,
* znajomości lokalnego rynku, przepisów prawnych i zwyczajów,
* sieci powiązań z krajowymi i zagranicznymi kanałami dystrybucji i zakupu.
Można wskazać na różnego rodzaju międzynarodowe joint venture w zależności od przyjętego kryterium. Wśród tych ostatnich najczęściej stosuje się proporcje wzajemnych udziałów partnerów, status prawny zagranicznego partnera, stopień dywersyfikacji działalności, sposób tworzenia, czas trwania, czy liczbę partnerów i kraje ich pochodzenia.
Ze względu na proporcje udziałów występują mniejszościowo-większościowe i ekwiwalentne, czyli parytetowe joint venture, które wprawdzie ma partnerski charakter, ale w praktyce jest trudne do zarządzania i podejmowania decyzji.
Z punktu widzenia statusu prawnego można wyróżnić prywatne joint venture (biorą w nim udział osoby fizyczne bądź prywatne osoby prawne), mieszane (składające się z prywatnych osób prawnych i przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw państwowych, a spotykane najczęściej w stosunkach pomiędzy krajami rozwiniętymi a rozwijającymi) oraz publiczne (łączące prywatną osobę lub osoby prawne ze spółką składającą się z dużej liczby drobnych akcjonariuszy).
Biorąc pod uwagę stopień dywersyfikacji można wskazać na joint venture.:
• wertykalne- działają w różnych ogniwach tej samej branży (np. joint venture firmy spedycyjnej i przewozowej)
• horyzontalne - powiązania mają miejsce pomiędzy uczestnikami tej samej branży. Tworzą je więc konkurenci
• lateralne - porozumienia dotyczą firm działających wcześniej w zupełnie odmiennych branżach
Jeśli chodzi o sposób tworzenia to można tu mówić o powoływaniu zupełnie nowych organizmów gospodarczych przez partnerów lub o przejęciu istniejącego przedsiębiorstwa. Innym rodzajem joint venture może być włączenie jednego z partnerów do nowo tworzonego przedsięwzięcia.
Ze względu na czas trwania można wyróżnić przedsięwzięcia, które są ograniczone ramami czasowymi a powoływane głównie dla zrealizowania określonych zadań bądź też porozumienia zawierane bez ścisłego ustalania czasu obowiązywania umowy.
Biorąc pod uwagę liczbę partnerów i kraje, z których się wywodzą można wskazać na przedsięwzięcia dwóch lub więcej partnerów pochodzących z tego samego kraju (krajowe joint venture), z dwóch lub większej liczby krajów trzecich i wreszcie przedsiębiorstwa tworzone przez miejscowego, czy miejscowych partnerów z zagranicznym przedsiębiorcą.
Należy wspomnieć jeszcze o pewnej odmianie joint venture jaką stanowi alians będący związkiem pomiędzy przedsiębiorstwami dla zrealizowania wspólnego celu przez partnerów. Alians różni się od innych form kooperacji pewnymi charakterystycznymi cechami, do których należą:
• współodpowiedzialność z zarządzanie aliansem
• zachowanie tożsamości organizacyjnej partnerów
• transfer zasobów pomiędzy partnerami
• niepodzielność i integralność przedsięwzięcia.

Z uwagi na swój uniwersalny wymiar definicja ta może mieć zastosowanie zarówno dla określania alinasów krajowych jak i międzynarodowych.

Korzyści i zagrożenia dla partnerów
Analizując korzyści partnerów podejmujących kooperację w postaci joint venture trzeba brać pod uwagę wkłady każdego z nich do wspólnego przedsięwzięcia. W sytuacji, gdy ich udziały są zbliżone podobnie jak wiedza i doświadczenie, korzyści rozkładają się na ogół proporcjonalnie i wynikają ze wspólnie podejmowanych decyzji. Wymienia się wśród nich przede wszystkim wspomniany efekt economies of scale, czyli korzyści jakie niosą ze sobą działania na większą skalę. Pozwala to na obniżenie kosztów jednostkowych i osiągnięcie dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Może wystąpić także efekt synergii, rozłożenie ryzyka, uzyskanie dostępu do nowej technologii, tanich surowców i siły roboczej, nowoczesnych systemów zarządzania, nowych rynków zbytu itp. Wszystko to w konsekwencji prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Dzięki tego typu przedsięwzięciom obchodzi się często różnego rodzaju bariery handlowe a równocześnie następuje rozłożenie ryzyka związanego z prowadzoną działalnością. Niekiedy łatwiej zdobywane są dodatkowe źródła finansowania przedsięwzięcia, które jednocześnie może służyć jako swego rodzaju poligon doświadczalny i baza do dalszej ekspansji zagranicznej. U podstaw powstających na początku lat 90. joint venture np. w sektorze usług spedycyjnych z udziałem kapitału zagranicznego leżała większość z przedstawionych korzyści. Zagraniczni partnerzy mieli do dyspozycji dobrze wyszkolonych, doświadczonych i stosunkowo tanich pracowników wywodzących się z przedsiębiorstw C. Hartwig (które odznaczały się znacznymi przerostami kadrowymi) i uzyskiwali równocześnie dostęp do nowych klientów, co bez znajomości języka i środowiska nie byłoby wcale łatwe. Polska strona korzystała z know-how w zakresie technologii oraz nowoczesnych metod zarządzania, w tym marketingowego, logistycznego, personelem, czy finansami.

Trzeba jednak pamiętać także o pewnych zagrożeniach jakie niesie ze sobą tworzenie joint venture. Jednym z nich może być wybór nieodpowiedniego partnera, który będzie chciał realizować wyłącznie swoje własne cele bez brania pod uwagę interesów drugiego przejmując np. jego technologię i wykorzystując ją w swojej własnej działalności. Wiele konfliktów ma swoje źródło w nieprecyzyjnym rozgraniczeniu zasobów i kompetencji tak wewnątrz samego joint venture jak i pomiędzy nim a macierzystymi firmami partnerów. Często dochodzi do nieporozumień w związku z niedotrzymaniem przez jednego z partnerów przyjętych zobowiązań w zakresie inwestycji, poziomu zatrudnienia i wynagradzania pracowników bądź różnicy zdań co do celów i strategii działania, podziału zysków, czy wydatków na inwestycje. Może również dochodzić do kolizji interesów, gdy na rynek kraju goszczącego, na którym funkcjonuje joint venture wejdzie macierzysta firma partnera zagranicznego bądź zmianie ulegnie sytuacja finansowa jednego z partnerów. Nieporozumienia mogą się wywodzić z podejmowania przez partnera zagranicznego decyzji, które racjonalne i słuszne z punktu widzenia globalnej strategii realizowanej przez jego macierzystą firmę, zupełnie odmiennie postrzegane są przez miejscowego partnera. Najwięcej tego typu zagrożeń może wys