TQM

Jakość - stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania
Wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe
Właściwość - cecha wyróżniająca. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Zadowolenie klienta - percepcja klienta dotycząca stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże ich brak nie oznacza wcale, że jest dobrze. Nawet, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.
Proces - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących działań, które przekształcają wejścia w wyjścia. Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym - nie można sprawdzić każdego granatu przed wysłaniem go na front.
Wyrób - wynik procesu. Może to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone.
Księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najważniejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.
Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens.
Procedura - określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami.
Pan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości.
Niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się również wyroby będące brakami. Słowa niezgodność używa się również przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących - likwidujących przyczyny niezgodności).
Audit jakości - usystematyzowany, niezależny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być ilościowy lub jakościowy. Rozróżniamy 3 rodzaje auditów jakości. Mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewentualnych niedociągnięć). Drugi rodzaj auditów mamy, gdy nasz klient przyjeżdża do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne - jednostka certyfikująca, na naszą prośbę, przyjeżdża i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy można wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.
przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo - przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. przejście się dyrektora przez wydziały celem sprawdzenia, jak stosowane są procedury. Niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury! I jeszcze jedno - nie ma nigdzie w normie napisane, że ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre (nie podam tytułów) podręczniki i przewodniki.
system zarządzania jakością - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
wada - niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem. Wada od niezgodności różni się tym (nigdzie nie napisane, ale tak się przyjęło w UE), że za wadę można mieć proces karny, a za niezgodność - cywilny. Wada odnosi się to wyrobu, więc pojęcie jest węższe od niezgodności.
zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania mające na względzie jakość
zapewnienie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania jakościowe będą spełnione

Znakowanie CE jest umieszczane na wyrobach. Nie ma jednak nic wspólnego ze znanymi nam znakami bezpieczeństwa (B) oraz jakości (Q, 1).
Może polonistów dziwi dlaczego taka pseudo-gramatyczna konstrukcja ,,znakowanie'' jest nazwą... Ale z pewnością nie dziwi to biblistów, gdyż okazało się, ze znak CE jest w Biblii symbolem zła i Unia Europejska zadecydowała o zmianie.
Właściwie prawidłowa nazwa (zawarta w decyzji Rady EWG w 1993r.) brzmi CE conformity marking i oznacza spełnienie przez wytwórcę wyrobu wszystkich obowiązków wynikających z dyrektyw Wspólnoty, które odnoszą się do umieszczania tego oznaczenia na wyrobie.
Oznaczenie to, w przeciwieństwie do znaków i certyfikatów ISO 9000 może być (a nawet powinno) umieszczone na wyrobie (lub opakowaniu).
Dyrektywy harmonizacji technicznej, czyli nowego podejścia są publikowane w takich dziedzinach, jak: gwarancja niezbędnego poziomu bezpieczeństwa, ochrony zdrowia i środowiska w odniesieniu do ogólnych grup wyrobów (np. maszyny, zabawki, urządzenia medyczne). Dyrektywy nowego podejścia różnią się od starych tym, że zawierają wymagania techniczne, a nie tylko wymagania podstawowe.
Stosowanie dyrektyw nowego podejścia (w odróżnieniu od starego podejścia) staje się obowiązkowe w krajach UE, które chcą sprzedawać swoje wyroby na rynku Unii.
Znakowanie CE oznacza, że wyrób został poddany wszystkim obowiązującym procedurom oceny zgodności. Takich procedur jest 8 i są uszeregowane według wzrastającego ryzyka, które może spowodować wyrób. Procedury są oznaczane literami od A do H.
A - samoocena, bez udziału jednostki certyfikującej
B - uzyskanie certyfikatu EC badania typu (powiązane z C)
C - deklaracja zgodności z zatwierdzonym typem
D - zgodność z EN 29003
E - zgodność z EN 29002
F - weryfikacja wyrobu
G - weryfikacja jednostkowa
H - zgodność z EN 29001
Keymark jest znakiem CEN (Europejskiego Komitetu Normalizacyjnego) oraz CENELEC (Europejskiego Komitetu Normalizacji Elektrotechnicznej). Potwierdza on zgodność wyrobu z wymaganiami norm europejskich EN. Normy te zawierają zalecenia techniczne wprowadzane na podstwie uzgodnień członków, a także promują skuteczność działania wyrobu oraz jakość. CEN i CENELEC opublikowały już ponad 4000 norm i przygotowują następne.
Keymark został stworzony jako znak dobrowolny. Jego celem jest wykazanie, że wyrób zbadany w laboratoriach niezależnych spełnia wymagania CEN/CENELEC. Wymaga on jednak potwierdzenia funkcjonowania systemu jakości (czyli ogólnie mówiąc opanowania produkcji wyrobu).
Znak Keymark jest przyznawany po spełnieniu technicznych wymagań, które wynikają z zasad systemu, po badaniach zgodności wyrobu ocenie systemu jakości dla danej linii produkcyjnej, kontroli jakości i nadzoru rynku. Może być stosowany razem z innymi oznaczeniami zgodności, które wynikają z systemu certyfikacji. Jeśli wyrób objęty jest wymaganiami więcej niż jednej normy, wówczas znak potwierdza zgodność ze wszystkimi normami.
TQM, czyli zarządzanie przez jakość, nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem procesowym. Wychodzi z założenia, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć musimy dojść do technik stosowanych w TQM. Zanim jednak do nich przejdziemy niezbędne jest zyskanie wiedzy ogólnej.
Zapamiętaj na razie, ze podejście często stosowane, polegające na optymalizacji poszczególnych procesów w firmie i następnie ich łączeniu jest błędne i kosztowne. Wynika to z prostego faktu, że optymalizacja jednego procesu prowadzi do suboptymalizacji całości, tak więc mimo, ze mamy idealny np. dział zaopatrzenia, który generuje nam absolutnie minimalne koszty, uzyskujemy duże straty z powodu wielu braków spowodowanych niską jakością materiałów i surowców. To właśnie jest suboptymalizacja.
Nie należy pojęcia TQMu łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie ze soba nie powiązane. W normach ISO 9000 wymagania są skierowane na opisanie elementów systemu jakości, a następnie stosowanie się do tych pisemnych procedur. TQM możemy wdrażać na dobrą sprawę bez papierów. Nie znaczy to oczywiście, że system zgodny z ISO 9000 jest zły - on po prostu realizuje inne cele niż TQM.
TQM wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie da go wprowadzić i utrzymać. System zgodny z ISO 9000 można wprowadzić z nikłym poparciem najwyższego kierownictwa. Tymczasem TQM wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu pomagają! Nie wolno o tym zapominać.
I jeszcze jedno - TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdrażając (a raczej myśląc, że wdrażają) TQM zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji - zagłębiając się w te strony, zrozumiesz ogrom ich błędu. Ale wracając do tematu... Reengineering również jest zorientowany na procesy. Tyle, że w reengineeringu poprawiamy wybrane procesy - czyli... no właśnie, prowadzimy do suboptymalizacji.
No i to właściwie możemy uznać za koniec wprowadzenia. To co tu zostało napisane to jedynie początek. Za wcześnie jeszcze na wnioski. Proponuję teraz przejście do kolejnej strony. Wciśnij więc klawisz "wstecz", "back" czy jak się on u Ciebie nazywa i wybierz kolejną stronę.
Wcześniej mam jednak dla Ciebie propozycję. Gdy klikniesz tutaj znajdziesz wiele tłumaczeń skrótu TQM. Wszystkie zabawne, niektóre złośliwe. Pamiętaj, że zachowując powagę nigdy nie wdrożysz TQMu w swojej firmie. Ludzie muszą polubić to co robią, musi ich to bawić, aby robili to chętnie. Nie ma innej drogi - motywacja zewnętrzna (materialna czy niematerialna) ma swoje ograniczenia, które być może przy zarządzaniu przez cele czy wyniki nie się nie ujawniają, jednakże w TQMie spotkasz je na samym początku.
OD JAKOŚCI DO TQM
(Artykuł oparty na definicjach z ISO 8402:1993)
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach możemy dojść do wniosku, że ludzie zawsze dążyli do posiadania przedmiotów o wysokiej jakości, a także starali się, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć można nawet w starych przepisach prawnych, że wspomnę choćby kodeks Hammurabiego.
Dziś również często używamy słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny i może się podobać. Jednakże pojęcie to stosujemy także w innych przypadkach, na przykład do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie ocenia przy egzaminie. Można podać wiele podobnych przykładów. Możemy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do stwierdzenia jednoznacznie co rozumiemy przez jakość tak, aby w późniejszych rozważaniach móc wyrażać się i rozumieć precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest wystarczająca, o jakości decyduje klient kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Tak więc można stwierdzić, że towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 8402:1994 określająca jakość jako zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub założone potrzeby. Jednostką może być działanie, proces, wyrób, usługa, osoba organizacja czy system, albo kombinacja tych elementów. Potrzeby są wyszczególniane w umowie przez zleceniodawcę jako wymagania jakościowe. Jeśli nie mamy do czynienia z umową możemy mówić o potrzebach wymaganych (przez ustawodawcę) oraz oczekiwanych (przez społeczeństwo), które muszą być odpowiednio określone i zdefiniowane za pomocą wymiernych kryteriów (wartości cech - np.: bezpieczeństwo, niezawodność, utrzymanie, opłacalność). Produktem nazywamy materialny lub niematerialny rezultat operacji lub procesów.
Stosując pojęcie jakość do wyrobów lub usług musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą... czy jakość 2 stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia.... Jest to tzw. jakość względna. Można także dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W wielu publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania wspomnianej definicji ISO.
Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie odpowie zapewne, że kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Więc kto? Jakość możemy osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.
Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisują umowę, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką można sobie wyobrazić, a mimo to przy jej realizacji zwykle dochodzi do dziwnych sytuacji. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, że ma w umowie zawartą gwarancję. W dużych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: kilkaset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły, itd.
Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: dość. Wymyślono, aby niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta poszli do firmy dostawcy i ustalili dlaczego produkowane są elementy nie odpowiadające specyfikacji, dlaczego nie są one eliminowane przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego procedura powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były także po stronie technicznej, gdyż trzeba było 1) znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została niezgodność, 2) przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności, 3) zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn i 4) sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.
Propozycja świetna, ale jak znaleźć w dużej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Odpowiedź stała się prosta: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdyż każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji, które uznawane następnie były za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To rozwiązało podstawowe problemy z auditem klientowskim, bo tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy.
Podstawowe etapy planu działania można ująć następująco:
a) ustalenie planu operacyjnego - opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji;
b) zapewnienie możliwości reidentyfikacji - oznakowanie w jednoznaczny sposób wszystkich elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu;
c) opisanie procesów technologicznych - zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze, aby w każdym momencie można było je skontrolować. Szczególnie ważne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny;
d) opracowanie sposobów korzystania z urządzeń - stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn zwracając szczególną uwagę na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.
Dodatkowo ustalić należy tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być różnic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi - tylko wówczas będzie możliwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie - jeśli konieczne - poprawek do procedur.
Producent może być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli każda z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym.
Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, że podobne zasady można przełożyć na kwestie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, że tylko procedury rozciągnięte na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mogą zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości połączono zaczynając od polityki jakości poprzez procedury aż do instrukcji tworząc księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Norma ISO 8402/3.6:1994 opisuje system jakości jako organizację strukturalną i operacyjną, metody i środki służące do realizacji procesu zarządzania jakością. Oczywistym stało się także, że za całość systemu odpowiedzialna powinna być jedna osoba upoważniona do tego przez najwyższe kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt - pełnomocnik ds. jakości.
Te wszystkie doświadczenia spowodowały, że w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000, których kolejne, nowelizowane, wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie 1994), a następne przewidziane jest na rok 2000. Ale do norm jeszcze wrócimy na tych stronach przy innej okazji.
Podstawowe pytaniem jakie należy zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, wydaje się, systemu brzmi: czy możemy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je można kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Niewłaściwą byłaby odpowiedź stwierdzająca, że system jakości istnieje, bo tak sobie życzą klienci. Często system jakości buduje się pod wpływem ważnego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty stanowiły jedynie stertę papieru. Stąd często osoby przypatrujące się z boku procesom tworzenia systemu twierdzą, że ISO to tylko tony papierów i biurokracja. I tak szczerze mówiąc w większości firm wdrażających system tak właśnie jest. Ale nie to było zamierzeniem twórców norm. Przykład: norma wymaga stworzenia 12 procedur, a 5 zaleca. Tymczasem znam firmy, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest okolo setki. To jest po prostu nieporozumienie.
Zarządzanie jakością. Norma ISO 8402/3.2:1993 definiuje zarządzanie jakością w następujący sposób: wszelkie działania związane z całym procesem kierowania, ustalające politykę jakości, cele oraz zakres odpowiedzialności, które realizowane są w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i poprawa jakości.
W przypisach do definicji stwierdzono, że: za zarządzanie jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Proces zarządzania musi być jednak zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością idzie nowelizacja norm ISO 9000 - tzw. Wizja 2000. Proszę jednak zauważyć, że w tych normach wciąż jeszcze daleko do TQMu.
TQM. Może się wydawać, że dopiero ten punkt dotyczy tematu, ale nie jest to prawdą, bowiem wszystkie poprzednie rozważania obejmują integralne części kompleksowego systemu zarządzania przez jakość, czyli TQM. Pojęcia tego nie było w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne biorąc pod uwagę, że TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednakże w nowelizacji norm poprawiono ten błąd i już w wydaniu normy ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicję. TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów nie zapominając jednocześnie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa .
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie zrozumieli Amerykanie i próbowali kopiować Japończyków. Skutkiem jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

IDEA TQM
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, także w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc przyjrzeć się na czym polega japoński system zarządzania i co z tego możemy przenieść do naszych przedsiębiorstw.
Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania popełniamy pewne nadużycie, ponieważ on tak naprawdę nie jest japoński. Został "importowany" ze Stanów Zjednoczonych, a następnie jedynie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma najwyższe w świecie podatki), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych... Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów upatruje w nim ideał.
Przedsiębiorstwa japońskie na pierwszym miejscu stawiają człowieka - przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wyposażeni w narzędzia, nie odwrotnie!
Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie - jako zasób, który można wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa - to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę i jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.
W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje się, że pracownik się wyróżnia i posiada odpowiednie zdolności, może awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kierownicze.
Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i "zaprogramowana" ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.
Jak już wspomniałem bardzo duży nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.
SŁOWNIK
jakość - stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania
wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe
właściwość - cecha wyróżniająca. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
zadowolenie klienta - percepcja klienta dotycząca stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże ich brak nie oznacza wcale, że jest dobrze. Nawet, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.
proces - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących działań, które przekształcają wejścia w wyjścia. Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym - nie można sprawdzić każdego granatu przed wysłaniem go na front.
wyrób - wynik procesu. Może to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone.
księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najważniejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.
poliyka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens.
procedura - określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami.
plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości.
niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się również wyroby będące brakami. Słowa niezgodność używa się również przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących - likwidujących przyczyny niezgodności).
audit jakości - usystematyzowany, niezależny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być ilościowy lub jakościowy. Rozróżniamy 3 rodzaje auditów jakości. Mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewentualnych niedociągnięć). Drugi rodzaj auditów mamy, gdy nasz klient przyjeżdża do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne - jednostka certyfikująca, na naszą prośbę, przyjeżdża i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy można wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.
przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo - przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. przejście się dyrektora przez wydziały celem sprawdzenia, jak stosowane są procedury. Niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury! I jeszcze jedno - nie ma nigdzie w normie napisane, że ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre (nie podam tytułów) podręczniki i przewodniki.
system zarządzania jakością - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
wada - niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem. Wada od niezgodności różni się tym (nigdzie nie napisane, ale tak się przyjęło w UE), że za wadę można mieć proces karny, a za niezgodność - cywilny. Wada odnosi się to wyrobu, więc pojęcie jest węższe od niezgodności.
zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania mające na względzie jakość
zapewnienie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania jakościowe będą spełnione













W.Edwards Deming
W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzęna temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.Później prowadził kursy dla japońskich inżynierów na temat jakości. Upowszechnił on statystyczne techniki kontroli jakości w japońskich firmach, a także filozofię, którą później nazwano TQM. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota.Został japońskim bohaterem narodowym i od 1965 roku przyznawana jest najbardziej prestiżowa w Japonii w temacie jakości Nagroda Deminga. Żył 93 lata (1900-93).Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był także wrogiem amerykańskich metod zarządzania, jak zarzadzanie przez cele czy wyniki i krytykował je na każdym kroku.
14 tez Deminga
Nie isntnieje jedna wersja tych tez. Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Moze chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej - zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. Wprowadził tym trochę zamieszania. Poniżej przedstawiam jedną z wersji tych tez (zwanych także zasadami lub zobowiązaniami) uzupełniając je o własny komentarz na podstawie [Latzko].
1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy. Sprawa jest ciężka, bo właściciele lub akcjonariusze wolą doraźne zyski. Przedsiębiorstwo decydujące się na odłożenie zysków na później od razu traci na wartości akcji. Jednakże nie ma innej drogi. Zrozumienie problemu przez radę nadzorczą i zarząd powinno pomóc w realizacji zamierzeń. Pracownicy nie mogą stracić w wyniku zmian - to oni mają budować ten system. Jeśli nie będą pewni o swoje miejsca pracy, to nie będą go dobrze budować. O wdrażaniu nowego systemu muszą wiedzieć wszyscy - pracownicy, dostawcy, klienci.
2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Nie można już polegać na masowej kontoli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości - to byłaby głupota. Nie należy jednakże sądzić, że postawienie wystarczającej liczby brakarzy zapewni dobrą jakość. Może i będzie ona na przyzwoitym poziomie, ale na pewno będzie za droga! Trzeba pamiętać, że istnieją tzw. błędy kwalifikacji, przez które istnieje prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego wyrobu, ale także (co gorsze) przyjęcia wadliwego.
4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.
5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu. Jeśli myślisz, że wystarczy napisać, że "pracownik jest odpowiedzialny za jakośc wytwarzanych przez siebie wyrobów", to jesteś w błędzie! Jeśli proces jest tak skonstruowany, to żadna siła tego nie zmieni. Jeśli nie wierzysz, mogę przesłać Ci opis doświadczenia z kulkami (autorstwa Deminga właśnie).
6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze. Istnieje jednak granica nauki. Można to sprawdzić za pomocą kart kontrolnych. Istnieją także inne metody. Jeśli proces wykonywany przez pracownika jest niestabilny, to znaczy, że można go jeszcze czegośc nauczyć. Jesli proces jest ustabilizowany, to znaczy, że szkolenie nic już mu nie da - można albo zmienić sposób wykonywania pracy, albo przydzielić pracownikowi inną pracę, w której by się sprawdzał.
7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezporedni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość. Ale co ja tu pisze... Przecież w wielu firmach nie ma nawet definicji operacyjnych - czyli konkretnego określenia jaki wynik pracy jest poprawny, a jaki nie.
Podstawowe cechy przywódcy: 1) Rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy, 2) Myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu (a nie, "po nas choćby i potop"), 3) Stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy, by dawała im radość (przywódca musi być psychologiem), 4) Jest trenerem i doradcą, nie jest sędzią, 5) Korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi, a nie ich rozliczyć, 6) Pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi, 7) Wzbudza zaufanie, 8) Nie oczekuje doskonałości (statystyka jest bezwzględna - nie ma możliwości niepopełniania błędów!), 9) Słucha i się uczy, 10) Umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań.
8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy róźnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej. To do niczego nie prowadzi, co najwyżej do katastrofy.
9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty. Zadanie dla Ciebie - przedstaw strukturę organizacyjną Twojej firmy nie przez połączenia hierarchiczne, tylko poprzez procesy. Być może niektóre działy okażą się zbędne, być może niektórych zabraknie. Pokaż swój wynik zarządowi. Współpraca między działami jest czymś koniecznym. Skoro na całym świecie dogadaliśmy się i uznajemy, że jest któraś tam godzina czy jakiś tam dzień, a żyje nas 6 miliardów, to czemu nie da się zrobić podobnych rzeczy w przedsiębiorstwie, choćby i zatrudniało 100 tysięcy ludzi?
10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników. Wykonaj kartę kontrolną, zobacz czy proces jest opanowany. Jeśli tak, to nic nie pomoże obcięcie premii pracownikowi. Musisz zmienić proces! Niestety tak jest w ponad 90% przypadków.
11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarzadzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności. Czyli precz z ustalaniem zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych. Określenie standardu ilościowego powoduje: 1) pracownik, który może wykonać więcej wie, że jeśli będzie wykonywał regularnie 120% normy, to mu podniosą tą normę - więc ogranicza wydajność, 2) pracownik, który ma problemy z procesem zostanie ukarany, bo nie wykonał normy. Nikt nie pomyśli o dodatkowym przeszkoleniu, 3) gdy pogorszy się jakość materiału lub narzędzi, pracownik będzie zmuszony do świadomego produkowania braków, bo musi wyrobić normę. Mógłby zrobić z tego dobry wyrób, ale nie ma na to czasu.
Tak więc standard ilościowy jest niepotrzebny. Nie musisz rozliczać pracowników z liczb. Planuj razem z nimi działania (nie tylko zadania, ale i sposób ich realizacji). Zbadajcie trudności, rozwiążcie je. Wtedy uzyskacie dobrą jakość.
12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów. To, że któryś z Twoich pracowników obija się w pracy, nie znaczy, że mu nie zależy - może to Ty zawiniłeś(-aś), może ma taką sytuację rodzinną. Twoim zadaniem jest zapewnić, aby odczuwał dumę z tego, że pracuje i cieszyła go praca.
Znieść doroczne oceny pracowników. Oceny wywołują strach, a więc niszczą system. Coraz więcej firm w USA rezygnuje z systemu ocen widząc jego całkowitą nieprzydatność. Przykład: efektywość na stanowisku pracy można oddać wzorem: X + Y + XY, gdzie X jest wplywem pracownika, Y wpływem systemu, a XY efektem synergii. X i Y są to pewne niewiadome. Efektywność jest znana. Ktoś kto chce oceniać pracownika, musi umieć rozwiązać takie właśnie równanie z dwoma zmiennymi. Mam nadzieję, że matematyki wiesz, że to niemożliwe.
13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy. To zobowiązanie nie dotyczy szkolenia do zadań (to opisane jest w zob. 6), lecz zdobywania ogólnej wiedzy. Czy ułatwiasz swoim pracownikom dostęp do podnoszenia kwalifikacji? Czy pracownik studiujący wieczorowo jest kierowany tylko na ranną zmianę? Czy firma sponsoruje swoich pracowników?
14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc: małymi kroczkami osiągnąć cel. Każdy musi być do tego przekonany. Nie próbujcie tego wdrażać zarządzeniem!
Joseph M. Juran
Juran urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach tamtych okolic powiedział kiedyś: "Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów".Jest uważany za jednego z ojców jakości lub guru jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w colledge'u. Cały czas pracował, wykonując drobne prace, aby móc się utrzymać. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Stewharta. Zawsze był dobry z matematyki i fizyki, stąd nie sprawiło mu trudności uczestniczenie w pracach Stewharta.Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę, jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran sięgnął po media, aby spopularyzować jakość - uczestniczył w audycjach radiowych, przyczynił się do powołania w Japonii dnia jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu rozwijanie jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana!
Juran opracował wiele "wyliczanek", które są bardzo przydatne przy wdrażaniu TQMu.
Jak planować jakość:
1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów. Spotkałem się z przypadkiem, gdzie za klienta uważano detalicznego nabywcę, a tymczasem zupełnie zapomniano o dystrybutorach. Skończyło się to dla firmy fatalnie.
2. Określ potrzeby swoich klientów. Wiem kto jest moim klientem, a więc czego on ode mnie oczekuje? Czy wystarczy, jeżeli dostarcżę mu standardowy produkt za odpowiednio niską cenę? Jaka jest jego sytuacja, na ile może sobie pozwolić? Czy kupi ode mnie droższy produkt, który zaspokoi wszystkie jego potrzeby w danym segmencie? Pamiętaj o nieuświadomionych potrzebach!
3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Że co? Że on chciałby takie fajfuśne ustrojstwo co by pinkało jak się je buchnie? A cóż to do ciężkiej cholery znaczy?! Tak, to skrajny przypadek. Jeśli czytałeś kiedyś listy do św. Mikołaja pisane przez dzieci, to nie powinien Ci być obcy. Jednakże klient nie zawsze umie wyrazić swoje potrzeby, a już na pewno nie potrafi zrobić tego językiem technicznym.
4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby. To chyba najprostszy ze wszystkich tych punktów. :) Pamiętaj przy tym o konieczności późniejszej produkcji - wspomóż się technologami znającym możliwości procesów w firmie.
5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. Nie zapominaj o kosztach! Pamiętaj o niebezpieczeństwie nadjakości (poziomu jakości wyższego od wymagań klienta). Jeśli nie jesteś pewien, wróć do punktu 2.
6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu. Wiele nowych modeli kończy na propotypowni, bo nie da się ich seryjnie produkować. Jednakże trzeba ten problem jakoś rozwiązać.
7. Zoptymalizuj go. I znów koszty i jakość.
8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Definicje muszą być dokładnie przełożonymi wymaganiami. Inaczej nie opanujesz procesu. Sprawdź, czy taki sposób się sprawdzi. Może trzeba jeszcze coś poprawić?
9. Przełóż proces na poszczególne operacje. I do roboty! Nie zapominaj jednak o sprawdzeniu jak produkt się przyjmuje.
10 kroków do TQM:
1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Jak u Deminga. Komentarz zbędny.
2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Dobrze wiedzieć po co to robimy.
3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. - ISOwato to brzmi, nieprawdaż? Co ciekawe Juran nie wypowiada się zbyt pochlebnie o ISO 9000, chociaż także ich specjalnie nie krytykuje. Można powiedzieć, że jest po prostu ponad nimi. Nie uważa, aby były skuteczne w osiągnięciu celu, którym jest doskonałość.
4. Przeszkolenie wszystkich pracowników. Ach, ostatnio skończyłem szkolenia 800 pracowników z ISO 9000. Nie mam złudzeń - nic nie pamiętają. Punkt brzmi szumnie, ale takie szkolenie to lata pracy i to ciężkiej.
5. Przydzielenie zadań problemowych. To brzmi jak grupy do pisania procedur w ISO. Trzeba pamiętać, że takie grupy zajmujące się problemami muszą się stale kontaktować, bo inaczej grozi nam suboptymalizacja.
6. Informowanie o przebiegu prac. O, a ja właśnie o tym pisałem... :)
7. Okazanie uznania. Motywacja. Ładne i nawet skuteczne, mimo dość ostrej krytyki Deminga.
8. Ogłoszenie wyników. Trochę dziwi ten tryb dokonany. Przecież to ciągłe doskonalenie.
9. Odnotowywanie sukcesów. Tak, każdy odnoszący sukces jest z niego dumny.
10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników. A więc Juran proponuje zastosowanie poletka doświadczalnego i późniejszą implantację w firmie. Wielu menadżerów boi się pójścia na całość i tu jest rozwiązanie.
Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQMu to jest to samo, co 14 zasad Deminga, tylko inaczej wyrażone. Warto zauważyć, że o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie główną uwagę na planowanie jakości.
Generalnie nie można się opowiedzieć za jednym czy drugim. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego Ishikawę i Taguchi'ego i wielu innych.
Philip B. Crosby
Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do vice-prezesa zarządu. Jego najsłynniejsza książka Quality is free (Jakość nic nie kosztuje - wyjaśnienie na stronie o kosztach jakości) osiągnęła ponad milionowy nakład.
Wymyślił cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest sporna, chociaż po dłuższym zastanowieniu można przyznać rację:
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwyższą wieżę z gazet. Udało nam się zbudować najwyższą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za dużo - przegraliśmy, chociaż mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał dużą uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. To z kolei Deming zwalczał - hasła. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia brak usterek. Ideał nie istnieje. Jednakże tutaj chodzi o dążenie do ideału.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami. Czy ktoś się nie zgadza?
Jak więc widać jakość dla Crosby'ego to zgodność z wymogami. Opracował 14 etapów, z których składa się program doskonalenia jakości:
1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości. Bez tego nawet nie zaczynaj!
2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości. Zadaniem zespołów jest: opracowanie zarysu programu doskonalenia jakości, reprezentowanie działów, realizacja decyzji zespołu, aktywne uczestniczenie w doskonaleniu jakości. O tym mówi także Juran.
3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych. To bardzo ważne. Wszędzie w zarządzaniu potrzebujemy bardzo dobrze i konkretnie określonych kryteriów oceny.
4. Określenie kosztu jakości. A więc jeszcze raz - Deming to procesy, Juran to planowanie, a Crosby? No właśnie - koszty.
5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy. To co wszyscy - szkolenie.
6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5. No cóż, osobiście podejrzewam, że tych punktów miało być tyle co punktów Deminga. Deming przez pewien czas uważał Crosby'ego za szarlatana, o czym pisał sam Crosby. Taka mała konkurencja.
7. Zaprogramowanie produkcji wolnej od ustarek. Do tego Crosby przywiązuje szczególną uwagę. Zaleca tutaj: ogłoszenie, że w firmie będzie obowiązywać zasada "żadnych usterek", określenie jakie materiały będą konieczne i ich sprowadzenie, określenie celów, ustalenie systemu nagradzania, określenie harmonogramu, uruchomienie programu usuwania usterek. A przyszło mu to do głowy, gdy pracował nad projektem Pershinga. Nic dziwnego, że brak usterek sobie tak wziął do serca. :)
8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości. Według mnie (pisałem to już przy Juranie) szkolenie to za mało. Trzeba zmienić świadomość.
9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek". Nic dziwnego, ze Deming go nie lubił - same hasła. :)
10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia. No niby tak.
11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów. To bardzo ważne.
12. Docenianie i nagradzanie pracowników. Motywacja.
13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji. To też wspominał Juran.
14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą. A ten punkt jest równie naciągany jak pkt 6. Nie wiem dlaczego.
Jego opis organizacji odnoszącej sukces:
1. Ludzie przeważnie robią rzeczy dobrze za pierwszym razem.
2. Zmiana w otoczeniu jest przewidywana i wykorzystywana dla firmy.
3. Wzrost jest stały i opłacalny.
4. Nowe produkty i usługi "zjawiają się", gdy są potrzebne.
5. Każdy jest szczęśliwy, ze tu pracuje.

Ganichi Taguchi
Taguchi urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, że jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i, że będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale gdzieś około 1942 roku zainteresowała go bardzo statystyka i ona stała się jego pasją życiową. Po wojnie wykonywał eksperymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny i tam jego nazwisko zyskało rozgłos.Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów - czymś, o czym większość normalnych ludzi (nie związanych z jakością czy inżynierią) nie ma pojęcia. Napisał książkę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń - były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z... Shewhartem, oczywiście.Taguchi urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, że jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i, że będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale gdzieś około 1942 roku zainteresowała go bardzo statystyka i ona stała się jego pasją życiową. Po wojnie wykonywał eksperymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny i tam jego nazwisko zyskało rozgłos.
Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów - czymś, o czym większość normalnych ludzi (nie związanych z jakością czy inżynierią) nie ma pojęcia. Napisał książkę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń - były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z... Shewhartem, oczywiście.
Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki - do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednakże główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta polega w największym skrócie na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości - Taguchi mówi raczej o stracie jakości, niż o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, że nie wymaga dużej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości - jest zaprojektowana dla inżynierów.


FILOZOFIA
Mówi się często o filozofii TQMu. Nie wiem czy nie jest to nadużycie, szczególnie po odbyciu serii wykładów z filozofii właśnie. Jednakże z drugiej strony pewne elementy TQMu znalazłem chociażby w encyklice Papieża Laborem Exercens. Poza tym Deming nieodłącznie kojarzy mi się z Platońskim Demiurgiem. Z jednej strony podobieństwo nazwiska, z drugiej także i pewne podobieństwo funkcji, którą Deming spełnił.
Ale na dobrą sprawę, dlaczego nazywamy to filozofią, a nie jakąś tam metodą, metodologią czy inną metodyką? Problem polega na tym, że nikt nie uzyskał jeszcze poziomu TQMu, a w każdym razie nie znam przedsiębiorstwa, które po wdrożeniu nowej idei zarządzania stwierdziło, że teraz mamy TQM. Byłoby to bowiem jednocześnie zaprzeczeniem tego stwierdzenia - TQM to ciągła poprawa, a więc nigdy nie można go osiągnąć! Stąd ta skromność w wypowiedziach zarządów przedsiębiorstw.
Ale skoro nie można tego osiągnąć to dlaczego to wdrażać? Okazuje się, że korzyści uzyskiwane z samego efektywnego wdrażania są tak duże, że się opłaca ponieść pewne nawet duże koszty na początku. Wdrażanie TQMu jest czymś w rodzaju porządkowania organizacji, spokojnego i przemyślanego, dlatego nie jest powiedziane, że koszty tego muszą być jendostkowo duże.
Japończycy znaleźli swoją drogę wdrażania TQMu. Amerykanie stracili mnóstwo czasu i pieniędzy, zanim pojęli, że japońskiego modelu nie można skopiować. Co ciekawe, Japończycy zorientowali się w tym błyskawicznie i odnieśli sukcesy w firmach zakłdanych w USA. Np. GM próbowało wdrożyć w pewnej firmie jakiekolwiek zdrowe zasady zarządzania, ale im się nie udawało. Gdy zakład wykupiła Toyota, po kilku latach stał się on jednym z najlepszych. Nie próbuj stosować japońskich metod w Polsce. Musisz dobrze poznać teorię, aby móc znaleźć własną drogę. Możesz spróbować skorzystać z pomocy konsultantów, ale ponad 90% konsultantów, z którymi się w Polsce spotkałem orientuje się w ISO 9000, a o TQMie ich wiedza jest niestety niewystarczająca. Konsultant poza tym jest zawsze na zewnątrz, a więc nie jest związany z firmą emocjonalnie. Tak więc prawdopodobnie jesteś skazany na własne siły. Polecam szkolenia dotyczące TQMu, które pomogą Ci zgłębić wiedzę na ten temat.
TQM jest to pewien sposób na życie. Jeżeli raz się na to decydujesz, to musisz uświadomić sobie, że zrywasz raz na zawsze z 8-miogodzinnym trybem pracy. Praca stanie się dla Ciebie wyzwaniem, ale także przyjemnością i radością. Wdrażanie systemu i wpajanie go innym zmienia także osobowość człowieka. Nie od razu, ale po jakimś czasie zauważysz to. Nie jest to złe, ale czasem można zadziwić siebie.
Ach, tylko nie próbuj robić z TQMu przeżycia mistycznego - był już taki, co próbował ideę przerobić na wiarę, nazywał się Adolf Hitler. Z tego jak skończył wnoszę, iż nie warto. Zauważyłem, że niektórzy popadają (przejściowo na szczęście) w pewien rodzaj amoku i przyjmują "wiarę" w TQM bezkrytycznie i całkowicie. Na szczęście realia polskich przedsiębiorstw nie pozwalają na długo oderwać się od ziemi. :)
TQM, czyli zarządzanie przez jakość, nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem procesowym. Wychodzi z założenia, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć musimy dojść do technik stosowanych w TQM. Zanim jednak do nich przejdziemy niezbędne jest zyskanie wiedzy ogólnej.
Zapamiętaj na razie, ze podejście często stosowane, polegające na optymalizacji poszczególnych procesów w firmie i następnie ich łączeniu jest błędne i kosztowne. Wynika to z prostego faktu, że optymalizacja jednego procesu prowadzi do suboptymalizacji całości, tak więc mimo, ze mamy idealny np. dział zaopatrzenia, który generuje nam absolutnie minimalne koszty, uzyskujemy duże straty z powodu wielu braków spowodowanych niską jakością materiałów i surowców. To właśnie jest suboptymalizacja.
Nie należy pojęcia TQMu łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie ze soba nie powiązane. W normach ISO 9000 wymagania są skierowane na opisanie elementów systemu jakości, a następnie stosowanie się do tych pisemnych procedur. TQM możemy wdrażać na dobrą sprawę bez papierów. Nie znaczy to oczywiście, że system zgodny z ISO 9000 jest zły - on po prostu realizuje inne cele niż TQM.
TQM wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie da go wprowadzić i utrzymać. System zgodny z ISO 9000 można wprowadzić z nikłym poparciem najwyższego kierownictwa. Tymczasem TQM wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu pomagają! Nie wolno o tym zapominać.
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, także w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc przyjrzeć się na czym polega japoński system zarządzania i co z tego możemy przenieść do naszych przedsiębiorstw.
Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania popełniamy pewne nadużycie, ponieważ on tak naprawdę nie jest japoński. Został "importowany" ze Stanów Zjednoczonych, a następnie jedynie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma najwyższe w świecie podatki), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych... Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów upatruje w nim ideał.
Przedsiębiorstwa japońskie na pierwszym miejscu stawiają człowieka - przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wyposażeni w narzędzia, nie odwrotnie!
Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie - jako zasób, który można wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa - to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę i jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.
W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje się, że pracownik się wyróżnia i posiada odpowiednie zdolności, może awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kierownicze.
Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i "zaprogramowana" ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.