Podstawy zarzadzania

Każdy właściciel lub działający w jego imieniu właściwy organ wykonawczy ( np. zarząd ) chciałby, aby zatrudnieni przez niego ludzie wkładali w pracę na rzecz firmy wszystkie swoje umiejętności i pracowali maksymalnie aktywnie.

Ludzie jako jednostki oraz zespoły, które tworzą, są podstawowymi elementami organizacji. Kreują, zmieniają, a czasem nawet unicestwiają swoje organizacje. Stanowią ich treść i formę. W organizacji są przedmiotem i podmiotem oddziaływania.

„Jakim prawem mówisz mi, co mam robić ?” To często spotykane pytanie w szorstki sposób wskazuje, że zanim wykonamy polecenie, musimy uznać, że ten, kto je nam wydaje, ma do tego prawo. Jest nieprawdopodobne, byśmy mieli je zadać przełożonemu w naszej organizacji, gdyż zakładamy, że ma on prawo wydawać nam polecenia. Z czego to jednak wynika ? Skąd kierownicy czerpią prawo do kierowania działalnością podwładnych ? Są dwa główne poglądy na źródło władzy formalnej w organizacji : pogląd klasyczny i założenie przyzwolenia. Pogląd klasyczny zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie w społeczeństwie i jest następnie legalnie przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. Pogląd klasyczny jest normatywny i w części opisowy. Wyraża sposób, w jaki poszczególne osoby powinny postępować – i najczęściej postępują – oraz wskazuje, że nieposłuszeństwo wobec zgodnych z prawem i uprawnionych poleceń kierowników jest czymś złym i nie do obrony.

Jednakże pogląd klasyczny nie jest w pełni opisowy. Nie wyjaśnia faktu, że wielu przepisów się nie przestrzega, innym zaś się podporządkowuje z odmiennych powodów niż uznawanie władzy, jak obawa czy przyzwyczajenie.

Drugi pogląd – założenie przyzwolenia, widzi podstawę autorytetu raczej u tego, na którego wywiera się wpływ niż u tego, który wpływ wywiera.

Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązkowe jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery warunki : a/ jeżeli jest w stanie zrozumieć i zrozumie polecenie ; b/ jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji ; c/ jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów ; d/ jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.

Władza nie wynika z zajmowanego przez daną osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertram Raven wyróżnili pięć źródeł władzy. Każde z nich może wystąpić na dowolnym szczeblu. Władza nagradzana opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania. Władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą rozciągać się od pozbawienia drobnego przywileju do wyrzucenia z pracy.
Władza z mocy prawa, odpowiadająca terminowi autorytet, istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania w pewnych granicach wpływu. Powoduje to, że ten, na którego wpływ jest wywierany, zobowiązany jest podporządkować się tej władzy. Władza ekspercka polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawiający ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa. Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego, kto jej się poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ją sprawuje. Siła władzy odniesienia bezpośrednio wiąże się z takimi czynnikami, jak prestiż i podziw, którymi poddany tej władzy obdarza tego, kto nią dysponuje.

Są to jedynie potencjalne źródła władzy, sposoby wywierania wpływu jednej osoby na drugą. Dysponowanie niektórymi z nich czy wszystkimi nie gwarantuje możliwości wpływania na konkretne osoby w określony sposób. Na przykład, mogę cieszyć się ich szacunkiem i podziwem jako ekspert w mojej dziedzinie, ale i tak może się nie udać skłonić ich do bardziej twórczej pracy czy nawet do punktualnego przyjścia do pracy. Tak więc rola osoby, na którą wywierany jest wpływ nadal jest najważniejsza.

Stanowiska liniowe są bezpośrednio odpowiedzialne za realizację celów organizacji. Stanowiska sztabowe służą radami eksperckimi i świadczą usługi na rzecz linii. Skuteczna delegacja ułatwia organizacji sprawne korzystanie z jej zasobów – odciąża kierowników, umożliwiając im wykonywanie zadań, poprawia jakość decyzji, zachęca do inicjatywy.
Dla przezwyciężenia przeszkód w przekazywaniu uprawnień i odpowiedzialności kierownicy powinni wyraźnie określić zakresy obowiązków podwładnych, motywować ich i szkolić oraz ustanowić systemy kontrolne.

Za pomocą planowania strategicznego kierownicy wyznaczają dla swych organizacji jasno określone zadania i metody ich wykonywania. Planowanie ułatwia kierownikom przewidywanie problemów, zanim powstaną i rozwiązywanie ich, zanim staną się zbyt trudne. Planowanie strategiczne ułatwia kierownikom dostrzeganie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonywanie wyboru między nimi. Dokładna analiza związana z planowaniem strategicznym dostarcza kierownikom większej ilości informacji potrzebnych im do podejmowania trafnych decyzji. Planowanie strategiczne minimalizuje też szansę popełnienia błędów i natknięcia się na miłe niespodzianki, gdyż cele, zadania i strategie są starannie rozważane. Strategię można tworzyć na trzy sposoby : przedsiębiorczy, dostosowawczy i planowy sformalizowany. Badania wykazały, że najskuteczniejsze jest planowanie sformalizowane. Strategię określa się na trzech poziomach : całego przedsiębiorstwa, jednostki gospodarczej i dziedziny funkcjonalnej. W trakcie planowania strategicznego niektóre organizacje opierają się na wartościach, kulturze i filozofii organizacji. Inne kierują się portfelem przedsiębiorstwa.

Proces organizowania w przedsiębiorstwie oznacza określenie pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia celów, odpowiedni podział pracy między jej członków, a także ustanowienie mechanizmu koordynacji jej działalności. Jednym z wyników tego procesu będzie struktura organizacyjna, która przedstawia sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w znacznym stopniu zależy od jego celów strategii w danym okresie.

Departamentalizacja oznacza grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac. Pracownicy przydzieleni do wyspecjalizowanych zadań działu nabierają umiejętności i wprawy w swoich funkcjach, lecz codzienna rutyna może doprowadzić do utraty motywacji i wyzwań. Specjalizacja pracy zwiększa sprawność operacji i efektywność, jednakże może też prowadzić do znużenia i niezadowolenia pracowników. Głębia zadań oznacza stopień kontroli sprawowanej przez pracownika nad jego pracą. Zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązania się z nich. Badania wykazały, że wielu ludzi wykazuje większe zainteresowanie swoją pracą i odczuwa dumę oraz ma poczucie własnej wartości, gdy głębia i zakres zadań są duże.

Przydzieloną pracę można też rozważać z punktu widzenia pięciu cech : zróżnicowania umiejętności, samoistności zadania, znaczenia zadania, samodzielności i sprzężenia zwrotnego z wynikami. Wzbogacanie i rozszerzanie pracy są sposobami jej zmiany dla wzmocnienia tych cech i zwiększenia zaangażowania w pracę.

Sformalizowaną strukturę przedsiębiorstwa można pokazać na schemacie organizacyjnym. Schemat taki przedstawia podział pracy – kierowników i podwładnych – rodzaje wykonywanej pracy, jej grupowanie i szczeble zarządzania. Istnieją trzy rodzaje formalnej struktury organizacyjnej : funkcjonalna, wg wyrobu lub rynku i macierzowa. Struktura funkcjonalna zorganizowana jest wg rodzaju czynności, władza jest w niej zazwyczaj scentralizowana, można przy niej wykształcić i rozwijać wyspecjalizowane umiejętności. W strukturze wg wyrobu lub rynku grupuje się różne czynności dotyczące jednego rynku lub zbioru wyrobów; istnieje lepsza koordynacja działalności i wyraźniejsza odpowiedzialność, ale prawdopodobnie jest dublowanie zasobów ludzkich. Struktura macierzowa stara się uniknąć wad tych struktur nakładając zespoły problemowe na wydziały funkcjonalne. Pracownicy podlegają jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi zespołu problemowego. Struktura macierzowa, chociaż ma złożony układ i jest skomplikowana do wdrożenia, okazuje się skuteczna w przypadku kompleksowych przedsięwzięć . Organizacja nieformalna współistnieje z formalną. Składa się ze stosunków interpersonalnych i linii komunikowania się, które nieuchronnie pojawiają się, gdy ludzie współpracują ze sobą. Przy wyborze właściwej struktury organizacyjnej należy uwzględnić rozmaite aspekty organizacji – jej strategię, ludzi, technologię itd.

Zagadnienie przywództwa jest ważne dla kierowników ze względu na podstawową rolę odgrywaną przez przywódców w efektywności grup i organizacji. Przywództwo można zdefiniować jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy.
Wyróżniono trzy sposoby badania przywództwa : teorie cech, teorie zachowań i teorie sytuacyjne. Teoria cech okazała się nieużyteczną, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nie przywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych. Teorie zachowań koncentrują się na funkcjach i stylach przywództwa. Badania wykazały, że aby grupa funkcjonowała skutecznie, muszą być spełnione, przez jednego lub więcej jej członków, funkcje związane z zadaniami i utrzymujące grupę. Badania nad stylami przywództwa rozróżniają styl zorientowany na zadania, autorytarny albo inicjujący strukturę oraz zorientowany na pracowników, demokratyczny albo uczestniczący. Niektóre badania wskazują, że skuteczność określonego stylu zależy od okoliczności, w jakich znajduje się zastosowanie. Np. Tannenbaum i Schmidt uważają, że styl przywództwa wybrany przez kierownika powinien uwzględniać różne siły : tkwiące w kierowniku, w jego podwładnych i w sytuacji roboczej.

Trudność wyróżnienia uniwersalnie skutecznych cech lub zachowań przywódczych skłoniła badaczy do podjęcia prób ustalenia zmiennych sytuacyjnych, które powodują, że jeden styl przywództwa jest skuteczniejszy od innego. Do wyróżnionych zmiennych należą : osobowość, doświadczenie i oczekiwania przywódcy ; oczekiwania i zachowania przełożonych ; cechy, oczekiwania i zachowań podwładnych ; wymagania zadania ; kultura i zasady postępowania organizacji ; oczekiwania i zachowania kolegów.

W koncepcji R.A. Webbera istnieją cztery wymiary przywództwa :
1. Wspieranie. Postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej wartości.
2. Ułatwienie wzajemnego oddziaływania. Postępowanie przywódcy zachęcające podwładnych do utrzymywania między sobą bliskich, wzajemnie zadowalających związków.
3. Położenie nacisku na cele. Postępowanie przywódcy wzbudzające entuzjazm do osiągania znakomitych wyników.
4. Ułatwianie pracy. Postępowanie przywódcy polegające na wyjaśnianiu i sterowaniu pracą

W najnowszych koncepcjach, np. B.M. Bassa, wyróżnia się dwa typy zachowań przywódczych : transakcyjne i transformacyjne.
1. Przywódcy transakcyjni określają co powinni podwładni zrobić aby zrealizować cele własne i organizacji, klasyfikują te wymagania oraz pomagają podwładnym nabrać pewności, że mogą wykonać te cele przez odpowiednie wysiłki.
2. Przywódcy transformacyjni motywują nas do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzaliśmy, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości naszych zadań, przez spowodowanie, że wykraczamy poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa i przez podniesienie poziomu naszych potrzeb na wyższe szczeble, jak samorealizacja.

Ewolucyjna teoria przywództwa wskazuje, że styl przywództwa powinien zmieniać się wraz ze stopniem dojrzałości podwładnych. Stosunki między kierownikiem i podwładnym przechodzą przez cztery fazy, w miarę wzrostu motywacji do osiągnięć oraz nabywania doświadczenia przez podwładnych ; dla każdej fazy stosowany jest inny styl przywództwa.

Kierownicy powinni ukierunkować motywację ludzi tak, by osiągali cele własne i organizacji. Jednakże efektywność ludzi zależy także w dużym stopni od ich umiejętności i postrzegania roli. Motywowanie to proces kierowniczy, którego istotą jest wpływanie na podwładnych w taki sposób, aby przy jednoczesnym zaspokajaniu ich określonych potrzeb były realizowane cele organizacji. Teorie treści kładą nacisk na znaczenie dążeń i potrzeb jednostki jako motywu jej działania. Teorie procesu podkreślają to, w jaki sposób i jakie cele motywują ludzi. Teorie wzmocnienia koncentrują się na tym, jak skutki działań ludzi w przeszłości kształtują ich postępowanie w przyszłości. Ludzie pracują najlepiej, gdy mogą osiągać cele zarówno organizacji, jak i własne. Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią : cechy indywidualne, obejmujące zainteresowania, postawy i potrzeby jednostki ; cechy stanowiska, stanowiące integralną właściwość zadania ; cechy sytuacji roboczej, obejmujące politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji ; bezpośrednie środowisko pracy, to jest postawy oraz działania kolegów oraz przełożonych. Masłow wysunął teorię, że ludzi motywuje dążenie do zaspokojenia hierarchii potrzeb, u której szczytu znajduje się samorealizacja. McClelland stwierdził, że potrzeba osiągnięć ściśle wiąże się z wysoką efektywnością w miejscu pracy. Herzberg opracował dwuczynnikową teorię motywacji do pracy, według której zadowolenie z pracy wiąże się z jej treścią i kontekstem. Silny wpływ na motywację wywierają działania kierowników. Zachowanie, po którym następuje nagroda jest wzmocnione i będzie powtarzane, zachowanie nie nagradzane lub karane nie będzie powtarzane. Teoria sprawiedliwości zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie pracownika zależą od porównania jego wkładu pracy oraz nagród z wkładem pracy i nagrodami uzyskiwanymi przez innych w podobnych sytuacjach.

Osiągnięcie kompromisu między tym, czego oczekuje pracodawca i tym, czego pragnie pracownik, jest niezwykle trudne. Nie ma więc uniwersalnego sposobu na uzyskanie wspólnej motywacji. Odpowiednie stosowanie współczesnych teorii motywacji na pewno będzie sprzyjać zaangażowaniu i aktywności pracowników .