Nowoczesne formy zarządzania przedsiębiorstwem TQM ...

NOWOCZESNE FORMY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSWEM- KEIZEN,TQM


SPIS TREŚCI:
WSTĘP
1. DEFINIOWANIE JAKOŚCI
2. HISTORIA JAKOŚCI
3. W. EDWARDS DEMING
 ANGAŻOWANIE SIĘ ROBOTNIKÓW
 CZTERNAŚCIE WSKAZAŃ DEMINGA
4. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM): PODSTAWOWE KONCEPCJE
 podejście systemowe,
 narzędzia TQM,
 skupianie uwagi na klientach
 rola kierownictwa,
 uczestnictwo pracowników.
5. NAGRODA BALDRIDGE’A
6. CZAS l WZAJEMNE STOSUNKI
BIBLIOGRAFIA

WSTĘP

Aby osiągać dzisiaj sukcesy, przedsiębiorstwa muszą się troszczyć o jakość. Jednym z najważniejszych zjawisk w ostatnich latach jest zwrócenie szczególnej uwagi na jakość. Bywa to nazywane „sterowaniem totalną jakością" i „kompleksowym zarządzaniem jakością" (Total Quality Management — TQM)

1. DEFINIOWANIE JAKOŚCI

Czym jest wysoka jakość wykształcenia?. Wysoka jakość wykształcenia zależy od tego, jakie mamy cele i jak zamierzamy to wykształcenie wykorzystać. Na przykład wysoka jakość wykształcenia będzie inna, jeżeli chcemy je wykorzystać do objęcia stanowiska kierowniczego w małej firmie, a inna, jeżeli chcemy uzyskać stopień doktora filozofii. Definicja jakości wykształcenia zależy od charakteru związków z daną uczelnią — od tego, jaką się w niej pełni rolę — wykładowcy, studenta lub administratora, bądź od oczekiwań firmy zatrudniającej jej studentów i absolwentów. Ponadto w definicji jakości wykształcenia musimy uwzględnić to, że jest ono częścią pewnego systemu. Jakość niektórych elementów tego systemu może być wysoka, ale jeśli pozostałych będzie niższa, może to prowadzić do obniżenia ogólnej jakości wykształcenia.

Jakość jest pojęciem złożonym. W całej teorii zarządzania stała się ona jedną z cech najpowszechniej uznanych za pożądane. W dzisiejszych przedsiębiorstwach naprawdę trwa rewolucja jakości. Chociaż ta troska o jakość ma źródła historyczne, na razie wystarczy stwierdzenie, że każde przedsiębiorstwo pragnie wysokiej jakości swoich wyrobów i usług, przez co rozumie się, że te wyroby i usługi są lepsze od przeciętnych, poziom ich skuteczności jest zgodny z potrzebami klientów i że ci ostatni mogą sobie na nie pozwolić.

Lioyd Dobyns i Cłare Crawford-Mason rozmawiali z wieloma autorami wydawanych ostatnio prac na temat jakości i doszli do wniosku, że „między żadnymi z naszych rozmówców nie było pełnej zgodności co do definicji jakości". Cytują Johna Stewarta, doradcę w firmie doradczej McKinsey: „Nie ma jednej definicji jakości.(...) Jakość to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego. Definicja jakości zmienia się w trakcie życia, z pokolenia na pokolenie, zmienia się w zależności od poszczególnych aspektów ludzkiej działalności".

Przy tak niejasnej definicji, dlaczego przywiązuje się tak duże znaczenie do jakości?. „Jakość" w znaczeniu, w jakim posługujemy się nią w zarządzaniu, wychodzi poza naszą nieformalną definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie. Oznacza też skupianie się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach.. Oznacza
ponadto prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast popełniania błędów, a następnie ich poprawiania. Dzięki skupianiu się na prawidłowym wykonywaniu zadań od początku organizacje unikają wysokich kosztów związanych z naprawami.

Ostatnio Marshall Sashkin i Kenneth Kiser próbowali zdefiniować kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), choć przyznają, że ich definicja nie uwzględnia wszystkich niuansów niezbędnych do pełnego zrozumienia zagadnienia. Definicja stara się uchwycić istotę filozofii jakości według W. Edwardsa Deminga:
„Kompleksowe zarządzanie jakością oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się to z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów.i usług o wysokiej jakości".

Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jakość jako jedno z najważniejszych na dziś i na jutro zagadnień konkurencyjności. W istocie jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania przez menedżera wartości wyrobów i usług, by się wyróżniały wśród wyrobów i usług oferowanych przez konkurentów. Swojego czasu menedżerowie uważali, że konieczne jest dokonywanie wyboru między efektywnością a jakością. Uważali, że są to sprawy sprzeczne — zwiększanie jednego prowadzi do obniżenia drugiego. Jednakże dzisiaj skuteczni menedżerowie uważają efektywność i jakość za dwie
strony tej samej monety — takiej, która może zwiększać zyski i zapewniać lojalność klientów. Aby zrozumieć, jak ukształtowały się współczesne poglądy na Jakość, musimy się cofnąć w czasie do chwili zakończenia II wojny światowej.


2. HISTORIA JAKOŚCI

Większość uczonych jest zgodna co do tego, że punkt zwrotny w historii jakości nastąpił w Japonii, tuż po zakończeniu II wojny światowej. Japoński przemysł był całkowicie zniszczony i musiał zostać odbudowany od podstaw. Pewna liczba Amerykanów pojechała do Japonii, by pomóc Japończykom w zbudowaniu nowoczesnych zakładów przemysłowych i pokierowaniu ich działalnością. Jeden z nich, Homer Sarahson, nauczył Japończyków stosowania statystyki do kontroli procesu produkcji. Jak sam mówi: „Moja koncepcja polegała na tym, że to wszystko stanowi system (...) Nie patrzy się na jedną fabrykę, patrzy się na system, w którym na wejściu są: twój projekt, cel, dla którego ta rzecz ma powstać, i wszystko to, czego potrzeba, żeby dotrzeć do klienta i dać mu to, co go zadowoli".

3. W. EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming zyskał powszechne uznanie za swój wkład w rozwój powojennej Japonii. Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie nauczał metod statystycznej kontroli procesów, której twórcą był jego przyjaciel William Shewhart i inni badacze z Beli Laboratońes. Jak na ironię, niewiele amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych poważnie traktowało teorie Shewharta.

 ANGAŻOWANIE SIĘ ROBOTNIKÓW
Równie ważne jest to, aby techniki TQM stosować do usprawniania procesów produkcyjnych, a nie do obwiniania pracowników. Deming był przekonany, że robotnicy mogą dostrzegać wiele potrzebnych usprawnień, jeżeli będą mieli odpowiednią wiedzę i uzyskają wsparcie kierownictwa. Angażowaniu się pracowników powinno towarzyszyć stosowanie metod Shewharta. Deming połączył te koncepcje w zwarty system, a wielu uważa go za założyciela ruchu jakości. Japonia, doceniając to, co Deming zrobił dla odbudowy po wojnie jej systemu produkcyjnego, nazwała jego imieniem swoją najwyższą nagrodę za jakość. Prestiżowa nagroda Deminga, ustanowiona w 1951 r., jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość.
 CZTERNAŚCIE WSKAZAŃ DEMINGA
Deming był przekonany, że aby dążyć do jakości pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne jest zatem potraktowanie jego systemu jako pełnej, wszechobejmującej filozofii zarządzania.
Podstawowym nakazem, leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody
przekształcenia zarządzania, jest nauczyć się żyć bez wrogów. Deming powiada, że lęk prowadzi do budowania barier przeszkadzających w doskonaleniu firmy. Odrzuca podstawowe założenie, że wysoka jakość oznacza wyższe ceny, i stwierdza, że wytrwałość w dążeniach — niezmienne skupianie się na
misji organizacji — połączona ze stały styczną kontrolą jakości i „radością pracy" prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżania kosztów. Ponadto Deming uważa, że zadaniem kierownika jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn niepowodzenia, zamiast stwierdzania, że wystąpiło. Czternaście wskazań Deminga zmierza zatem do zmiany zachowań kierowników i pracowników, tak aby
przedsiębiorstwa stały się wysoko efektywnymi dostawcami wyrobów i usług o niskim koszcie i dobrej jakości, a zarazem miejscami pracy, w których docenia się i wspiera wkład wszystkich członków organizacji.

WSKAZANIE l: DOPROWADŹ DO WYTRWAŁOŚCI W DĄŻENIU DO DOSKONALENIA WYROBÓW l USŁUG
Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Według Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.

WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOWĄ FILOZOFIĘ ZA SWOJĄ
Według Dominga świadomość tego, że znajdujemy się w nowej erze, w której ciągłe doskonalenie jakości jest warunkiem przetrwania, wynika z wytrwałości w dążeniach. Kierownictwo musi odrzucać gorsze materiały, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki; trzeba je wyeliminować. Deming zauważa: „Wiarygodna obsługa obniża koszty. Opóźnienia i błędy zwiększają koszty". Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w jakość.

WSKAZANIE 3: NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOŚCI
Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza liczbę popełnianych błędów i napraw, a tym samym obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy — nikt nie lubi produkować tandety.

WSKAZANIE 4: PRZESTAŃ ZAMAWIAĆ JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY
Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Narzędzia statystyczne są firmom bardzo potrzebne do oceny jakości kupowanych części i jakości pracy dostawców. Generał Motors korzysta z technik komputerowych do utrzymywania bliskich związków ze swoimi dostawcami. Końcem i liczni jego dostawcy działają niemal jak jedna firma. GM przyłączył dostawców do swojej wewnętrznej organizacji za pomocą sieci komputerowych, w wyniku czego
zacierają się różnice między nimi a GM. I chociaż GM oraz jego dostawcy są nadal odrębnymi osobami prawnymi, dzięki łączom komputerowym stają się w praktyce jedną korporacją. Ponadto powiązania te zwiększają efektywność dzięki oszczędności czasu, zmniejszeniu liczby błędów i wyeliminowaniu dokumentów, takich jak pisemne zamówienia i faktury. System powoduje też zmniejszenie liczebności personelu administracyjnego. Deming zachęca przedsiębiorstwa do poprawy stosunków z dostawcami między innymi przez utrzymywanie partnerskich związków, opartych na zaufaniu, z jednym dostawcą. Na przykład firma Procter &, Gambie wykorzystuje metodę jednego źródła do poprawy jakości. Doświadczalne partie leków
dla firmy muszą być badane na sterylność przed ich przekazaniem do badań klinicznych. Badania na sterylność są przeprowadzane przez niezależnych zleceniobiorców. Przed wprowadzeniem metod TQM Procter & Gambie zlecał badania pięciu czy sześciu wykonawcom. Obecnie prowadzi negocjacje z jednym, wybranym zleceniobiorcą, oszczędzając między innymi na kosztach transportu i administracyjnych.

WSKAZANIE 5: STALE l WCIĄŻ DOSKONAL PROCES PRODUKCJI l OBSŁUGI
Według Deminga nigdy się nie kończy obowiązek wyszukiwania metod poprawy jakości przez kierownictwo. Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa. Pod tym względem współczesne skupianie uwagi na reengineeringu korporacji jest zgodne z naukami Deminga.

WSKAZANIE 6: WPROWADŹ NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY
W opinii Deminga szkolenie wykracza poza samo nauczanie pracowników, jak mają się posługiwać narzędziami doskonalenia jakości, takimi jak na przykład statystyczna kontrola jakości. Szkolenie daje też pewność, że robotnicy mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zadań, za które są odpowiedzialni.
W Will-Burt Company, małej firmie przemysłowej w Orryille w stanie Ohio, naczelny dyrektor, Harry Featherstone, wprowadził wszechstronny program szkolenia pracowników, by obniżyć wysoki udział odrzutów w produkcji części (wynoszący około 35%). Featherstone dostrzegł, że wielu pracowników ma kłopoty z opanowaniem podstawowych umiejętności potrzebnych w ich pracy, jak na
przykład z odczytywaniem rysunków technicznych. Początkowo zorganizowano dobrowolne kursy elementarnej matematyki i czytania rysunków technicznych. Z czasem wprowadzono obowiązkowy, wszechstronny program szkolenia. Wydajność znacznie wzrosła: koszt poprawek obniżył się o 500 tyś.
USD rocznie, a czas pracy przeznaczony na ich dokonywanie zmniejszył się z 2 tyś. rbg (roboczo-godzin) miesięcznie w połowie lat osiemdziesiątych do 400 rbg w 1988 r.

WSKAZANIE 7: ZAPEWNIJ PRZYWÓDZTWO
Deming mówi, że tradycyjna działalność pracowników nadzoru jest niewystarczająca. Twierdzi, że ograniczają się oni jedynie do mówienia robotnikom, co mają robić, i do upewniania się, czy to robią. Rozdzielają kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucają dyscyplinę. Nie traktują swojej pracy jako sprawowania przywództwa. Natomiast prawdziwi przywódcy zaczynają od przyjęcia założenia, że pracownicy zamierzają możliwie dobrze pracować, i starają się pomagać robotnikom w pełnym wykorzystywaniu ich potencjału. W wypadku kierowników niższych szczebli oznacza to konieczność szkolenia robotników i jego organizowania. Naczelne kierownictwo musi zaś współdziałać w opracowaniu i wdrożeniu wizji strategicznej, obejmującej kulturę kompleksowego zarządzania jakością, oraz dbać o to, by jego własne zachowania demonstrowały wartości wspierające taką kulturę.

WSKAZANIE 8: WYELIMINUJ LĘK
Deming uważa za ważne, aby lęk nie powstrzymywał pracowników od zadawania pytań, zgłaszania problemów i wyrażania swoich myśli. Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy.Eliminacja lęku przed wypowiadaniem się może zawierać element etyczny. Wielu teoretyków uważa, że zwłaszcza w dzisiejszych czasach nasilonej konkurencji potrzebne jest jawne przekazywanie norm etycznych i zdecydowane działania wymuszające ich przestrzeganie. W ten sposób firma
demonstruje swoje zaangażowanie w zagadnienia etyczne, wiążące się z otwartością. Jak powiada Kenneth Andrews: „Praktyka zarządzania wymaga dłuższego okresu do wyrobienia sobie własnego zdania. Menedżerowie muszą we własnej woli, doświadczeniu i rozsądku znajdować zasady, które zastosują w rozstrzyganiu sprzecznych postulatów. Mądrzy ludzie przedstawiają swoje poglądy innym, ponieważ swobodna dyskusja nad problemami ukazuje nieoczekiwane aspekty etyczne i ujawnia różne punkty widzenia, które należy brać pod uwagę".

WSKAZANIE 9: PRZEŁAMUJ BARIERY MIĘDZY RÓŻNYMI SŁUŻBAMI
Deming uważa, że istnienie barier między działami funkcjonalnymi obniża efektywność. Pracownicy mogą zwiększyć swoją efektywność, wzajemnie się od siebie ucząc i koordynując swoje wysiłki niezależnie od funkcjonalnej specjalności. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych występuje skłonność do rywalizacji między działami. Według Deminga pracownicy wiedzą, że niezależnie od swojej specjalności mają wspólne cele nadrzędne. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej organizacji.

WSKAZANIE 10: ZREZYGNUJ Z HASEŁ l SLOGANÓW ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKÓW
Deming twierdzi, że ustawiczne doskonalenie jako cel ogólny powinno zastąpić rzekomo motywujące czy zachęcające napisy, slogany i hasła. Krytykuje firmy, usiłujące motywować pracowników przez głośniki lub za pośrednictwem wydawnictw propagandowych, gdyż pracownicy odczuwają jedynie frustracje, gdy zachęca się ich do robienia tego, co uniemożliwia im istniejący system zarządzania.

WSKAZANIE 11: ZREZYGNUJ Z ILOŚCIOWYCH ZADAŃ PLANOWYCH
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zadań ilościowych, gdyż często skłaniają one pracowników do pogoni za ilością kosztem jakości. Zamiast ślepo dążyć do wykonania zadań ilościowych, firmy powinny skupiać uwagę na zagadnieniach jakości.

WSKAZANIE 12: USUŃ PRZESZKODY NA DRODZE DO DUMY Z JAKOŚCI PRACY
Deming twierdzi, że należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Jeżeli, Jak zakłada Deming, ludzie z natury chcą dobrze pracować, to nie potrzeba im takich systemów motywacyjnych. Potrzebują natomiast pomocy w przezwyciężaniu przeszkód wynikających z niedostatków materiałów, sprzętu i szkolenia. Systemy, usiłujące wymusić efektywność przez to, że pracownicy czują się stale osądzani, oceniani i porównywani z innymi, należy zastąpić systemami zmierzającymi do usuwania takich przeszkód.

WSKAZANIE 13: WPROWADŹ INTENSYWNY PROGRAM OŚWIATY l SZKOLENIA
Deming kładzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie z narzędziami i metodami kontroli jakości, a ponadto nauczanie pracy w zespole i filozofii TQM.
WSKAZANIE 14: DZIAŁAJ, BY DOKONAĆ PRZEKSZTAŁCEŃ
Według Deminga cała organizacja musi współdziałać, by kultura wysokiej jakości była skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje i wdroży taką strategię, pracownicy mogą następnie współdziałać w dążeniu do kultury kompleksowej jakości.

4. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM): PODSTAWOWE KONCEPCJE

Deming, Juran i inni mają własne szczegółowe poglądy na kompleksowe zarządzanie jakością. Można jednak wyodrębnić pięć koncepcji, wspólnych dla tych poglądów i mających zastosowanie do wszystkich metod TQM. Są to:
 podejście systemowe,
 narzędzia TQM,
 skupianie uwagi na klientach
 rola kierownictwa,
 uczestnictwo pracowników.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Warunkiem kompleksowego zarządzania jakością jest systemowe traktowanie organizacji. Dóbyns i Crawford-Mason określają trzy systemy, za które menedżerowie ponoszą odpowiedzialność:system społeczny, czyli kulturowy, system zarządzania i system techniczny.
System to „ciąg funkcji lub działań (...) w obrębie organizacji, współpracujących, aby osiągnąć jej cele". Części systemu muszą się wzajemnie wspomagać. Ludzie muszą współpracować dla dobra całego systemu albo nastąpi „suboptymalizacja". Kiedy poszczególne części organizacji nie wspomagają innych jej części, to organizacja nie może się skupić na kompleksowym zarządzaniu jakością. Zadanie kierownictwa polega na doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali się na celach systemu.
System społeczny, zwany też systemem kulturowym, to, zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji. Niektóre firmy rozpoczynają wdrażanie swoich inicjatyw jakościowych od dążenia do zmian systemu kulturowego.
System techniczny „składa się z takich czynników, jak stosowane technologie i infrastruktura (w tym rozwiązania* ergonomiczne, oprogramowanie i sprzęt komputerowy oraz inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełnienia misji firmy)".
System zarządzania „wyznacza efektywność procesów, za pośrednictwem których organizacja zarządza swoimi zasobami ludzkimi i materialnymi". Ciągłe doskonalenie jakości i upełnomocnienie pracowników prowadzi do zmniejszania, a nie do zwiększania działów kontroli jakości. Wszyscy, od robotników w zakładzie produkcyjnym do członków naczelnego kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie jakości. Działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ją na końcu procesu wytwarzania. TQM oznacza, że robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy wyszukują przyczyny odchyleń. Entuzjaści automobilizmu uważają samochody BMW za jedną z najlepiej zaprojektowanych i najlepiej wykonanych samochodów na świecie. Liczba pracowników działu jakości BMW zmniejszyła się w latach 1976-1991 z 1200 do 65; jednocześnie jakość samochodów wzrosła.


NARZĘDZIA TQM

Statystyczna kontrola jakości jest ważnym narzędziem i zasadniczą metodą poznawczą w kierowaniu jakością. Są też inne, równie ważne narzędzia. Kaoru Ishikawa spopularyzował sposób przedstawiania wpływu różnych czynników na osiąganie dobrych lub złych wyników w postaci wykresu rybiej ości, zwanego też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy. Rysunek (l) pokazuje taki wykres, ułatwiający usystematyzowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu.
Innym narzędziem kompleksowego zarządzania jakością jest benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi), który polega na porównywaniu cech własnych wyrobów lub usług z cechami najlepszych na świecie. Xerox stosuje tę analizę porównawczą do podnoszenia Jakości swoich wyrobów i obsługi klientów.


SKUPIANIE UWAGI NA KLIENTACH

Wiele dawniejszych prób poprawy jakości kończyło się niepowodzeniem właśnie dlatego, że menedżerowie fascynowali się narzędziami doskonalenia jakości. Poświęcali wiele czasu na tworzenie wykresów, statystyczną kontrolę procesów i benchmarking. Jeżeli jednak punktem wyjścia nie są potrzeby klientów, to stosowanie narzędzi doskonalenia jakości może prowadzić do wytwarzania wyrobów, których nikt nie chce kupować. Joseph Juran zdefiniował jakość jako „nadawanie się do użytku" — nadawanie się wyrobu do zaspokojenia rzeczywistych potrzeb klientów. Juran uważa, że dzięki skupianiu się na rzeczywistych potrzebach klientów menedżerowie i robotnicy mogą poświęcać swoje wysiłki na to, co jest naprawdę ważne.
Ford Motor Co. zainstalował ogólnokrajowy bezpłatny telefoniczny system obsługi klientów, żeby na bieżąco znać stopień ich zadowolenia. Zrezygnowano przy tym z linii telefonicznych regionalnych ośrodków obsługi klientów, które irytowały klientów powolnym czasem reakcji i częstym występowaniem sygnałów zajętości. Zadowolenie klientów opłaca się. Kierownictwo Ford Motor Co.
szacuje, że przyciągnięcie nowego klienta kosztuje firmę pięć razy więcej niż utrzymanie dawnego. Budzące podziw wyniki przyniosło skupianie uwagi koncernu Toyota na zadowoleniu klientów. Chociaż sprzedaż amerykańskich samochodów w USA malała, udział Toyoty w rynku wzrastał. Zwiększanie zadowolenia klientów zaczęło się od poważnego zaangażowania naczelnego kierownictwa Toyoty. Wprowadzono plan strategiczny, nazwany „sposobem działania Toyoty", przewidujący „zaangażowanie się w doskonałość, dbałość o najwyższą jakość oraz troskę o ludzi opartą na komunikowaniu się i współpracy". Końcem stworzył też służbę obsługi klientów na szczeblu centrali korporacji, podlegającą bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. Powołano ośrodek pomocy dla klientów, którego podstawowym zadaniem jest mierzenie stopnia zadowolenia klientów. Czterdziestu pracowników tego ośrodka przeprowadza rocznie ponad 300 tyś. rozmów telefonicznych. Ponadto firma powołała „aktywnych dealerów" (action dealers), mających obowiązek załatwiania reklamacji klientów. Dealer taki ma dwa dni na skontaktowanie się z klientem i 15 dni na rozwiązanie problemu. Toyota wywiera nacisk na mało skutecznych dealerów, włączając ich do „programu 20 najsłabszych". Dealerzy z tej grupy muszą przedkładać centrali swoje plany działania na rzecz poprawy jakości obsługi klientów.


ROLA KIEROWNICTWA

Wielu menedżerów zakłada na wstępie, że jeżeli występuje problem z jakością, to winę ponosi jakaś określona osoba (kierownik lub robotnik). Jedną z cech filozofii kompleksowego zarządzania jakością jest kwestionowanie tego założenia. Przyjmuje się w niej, że źródeł problemów jakości należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków naczelnego kierownictwa oraz innych osób, nie traktujących sprawy jakości z należytą powagą. Na przykład Deming uważa, że do czasu rozpoznania systemu, będącego przyczyną określonego błędu w jakości, kierownictwo nie jest w stanie wykonać swoich zadań. Zadaniem każdego menedżera jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów, a nie jedynie wykrywanie błędów po ich wystąpieniu i obarczanie za nie kogoś winą. Zapewne najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85% problemów każdej organizacji ma swoje źródła w systemach, a jedynie 15% u robotników.
Kiedy go zapytano, dzięki czemu Ford osiągnął tak duże postępy w jakości, Deming odpowiedział, że członkowie zarządu koncernu uznali jakość za swoje najważniejsze zadanie i odpowiednio do tego podjęli działania. W firmie Motorola, ówczesny dyrektor naczelny, Robert Galvin, ustalił, że pierwszym punktem porządku dziennego wszystkich posiedzeń zarządu firmy będą sprawy
jakości. Wychodził wkrótce po ich omówieniu, przed informacjami na temat finansowej efektywności firmy. Galvin twierdzi, że połowę swojego czasu poświęcał sprawom jakości. Dawny dyrektor naczelny Xerox, David Keams, mimo protestów pionu sprzedaży, wstrzymywał wprowadzenie na rynek nowych
wyrobów, jeżeli występowały w nich najdrobniejsze usterki jakościowe. Roger Milliken, dyrektor naczelny Milliken & Co., zapewniał wszechstronne przeszkolenie członków naczelnego kierownictwa, w tym samego siebie, w sprawach jakości, zanim przystępowano do szkolenia pracowników niższych
szczebli.


UCZESTNICTWO PRACOWNIKÓW

Zaangażowanie i uwaga naczelnego kierownictwa jest koniecznym warunkiem skuteczności TQM w dowolnej organizacji, ale nie przyniesie wiele bez upełnomocnienia pracowników. Upełnomocnienie jest nazwą istotnej zmiany wprowadzanej w firmach. Oznacza ono, że pracownicy mogą podejmować decyzje na wszystkich szczeblach organizacji bez konieczności pytania kierowników o zgodę. Pomysł jest całkiem prosty: ludzie, którzy wykonują dane zadanie, czy to polegające na obsłudze skomplikowanej maszyny, czy też na świadczeniu prostych usług, mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać. Jeżeli zatem istnieje możliwość usprawnienia danej pracy lub systemu, którego ta praca jest częścią, ludzie powinni ją wprowadzać bez konieczności proszenia o zezwolenie.
Nowe zakłady Generał Motors „Saturn" w Tennessee są przykładem wszechstronnego działania koncernu na rzecz wygrywania z japońskimi konkurentami dzięki wprowadzeniu amerykańskiego systemu kompleksowego zarządzania jakością. Decyzje są podejmowane przez zespoły tych ludzi, których bezpośrednio dotyczą. Każda decyzja musi uzyskać poparcie co najmniej 70% członków zespołu; jeżeli tego się nie osiągnie, zainteresowani muszą przygotować dalsze informacje na kolejną naradę. Jeżeli zakład nie zrealizuje swoich celów jakościowych, wszyscy jego członkowie, łącznie z menedżerami, mogą stracić do 20% płacy. Za wyniki lepsze od ustalonych celów pracownicy mogą otrzymać dodatkowe nagrody.


5. NAGRODA BALDRIDGE’A

Wzrost zaangażowania w jakość w USA znajduje wyraz w Krajowej Nagrodzie za Jakość im. Malcolma Baldridge'a (Małcołm Baldridge National Ouality Award), zwanej popularnie nagrodą Baldridge’a albo po prostu „Baldridge’em". Nagroda ta, której nazwa wywodzi się od nazwiska jednego z poprzednich sekretarzy handlu USA, została ustanowiona w 1987 r. w celu wyróżniania przedsiębiorstw za wybitne osiągnięcia w dziedzinie doskonalenia jakości. Odrębne nagrody przyznaje się firmom przemysłowym, usługowym i drobnej wytwórczości. Jest to najwyższe wyróżnienie, jakie w tej dziedzinie może uzyskać firma w USA. Kandydatów ocenia się według kryteriów z siedmiu głównych dziedzin:
przywództwa; skuteczności zbierania i analizowania informacji; planowania; wykorzystania zasobów ludzkich; kierowania procesem jakości; jakości operacji i ich wyników; skupiania uwagi na klientach i ich zadowoleniu.
Zespół inspektorów obserwuje operacje firmy i przeprowadza rozmowy z pracownikami i kierownikami wszystkich szczebli. Wśród dotychczasowych laureatów są między innymi: Motorola, Federal Express, Grupa Wyrobów i Systemów dla Firm Korporacji Xerox, Solectron i dwie filie AT&T.Nagroda Bałdridge’a stanowi powszechną zachętę dla menedżerów do skupiania uwagi na
sprawach jakości i metodach jej doskonalenia. Ogólny wpływ tej nagrody ma dużo większe znaczenie niż kilka innych przyznawanych corocznie nagród. Reimann zauważył: „Trudno sobie wyobrazić, aby inspekcja związana z nagrodą Bałdridge’a mogła działać destrukcyjnie na jakąś firmę. Zaletą Baldridge'a
jest konieczność dokonania samooceny i wprowadzenia programu samodoskonalenia, nie jest to bowiem nagroda oparta na wymyślnych kryteriach". Wiele firm, które nie zamierzają ubiegać się o nagrodę, wykorzystuje wytyczne do zgłaszania kandydatury jako wskazówki do własnych programów doskonalenia jakości, a laureatów uważa za modele. Patrick Mene, dyrektor do spraw jakości w sieci hoteli Ritz-Carlton, powiada: „Baldridge to mapa drogowa, pomocna w doskonaleniu jakości. Pomaga wyznaczyć wartości i wskazuje na powiązania przyczynowoskutkowe między wysoką jakością usług, zadowoleniem klientów, wyższą efektywnością i zwiększonymi zyskami".
Juran, który określił TQM jako „działania potrzebne do osiągnięcia jakości światowej klasy", stwierdził, że kryteria nagrody Baldridge'a są najpełniejszym wykazem tych działań.


6. CZAS l WZAJEMNE STOSUNKI

Omawiając TQM zwraca się uwagę na to, w jaki sposób praca kierownictwa i kierowników wiąże się z czasem i wzajemnymi stosunkami. Innym sposobem wyjaśnienia rewolucji TQM jest stwierdzenie, że skupia ono uwagę na nowym rozumieniu czasu i wzajemnych stosunków. Prawidłowe wykonanie zadania za pierwszym razem wymaga ponoszenia nakładów na znajomość systemów oraz stworzenia ludziom warunków do ustawicznego doskonalenia procesów. Zwiększenie liczby wytwarzanych wyrobów Jest możliwe przez skoncentrowanie uwagi na tym, ile można wyprodukować w jednostce czasu; kompleksowe zarządzanie jakością wymaga jednocześnie skoncentrowania uwagi na
podnoszeniu jakości tego, co się wytwarza. Wynikiem tego odmiennego rozumienia czasu jest zazwyczaj większa ilość i lepsza jakość.
Nowe rozumienie czasu wiąże się też z ponownym przemyśleniem, które stosunki w organizacjach są najważniejsze. Przede wszystkim trzeba przemyśleć stosunki z pracownikami. Według filozofii TQM pracownicy pragną większej odpowiedzialności, chcą się uczyć i doskonalić, chcą się wykazać mistrzostwem i osiągnięciami. Odbiega to daleko od obrazu pracowników jako tych, którym trzeba
pomagać i których trzeba zachęcać do wytwarzania wyrobów i usług wysokiej jakości.


BIBLIOGRAFIA:
J.A.F. STONER, R. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT JR.-“KIEROWANIE”
POLSKIE WYDAWNICTWO EKONOMICZNE 2001

Kirszniok Marcin
Piątkowska Ewa
Lipska Dominika