Nauka przez doświadczenie. Jak zmieniać postawy i nawyki pracowników?

W Polsce nagminnie mamy do czynienia z sytuacją, w której ludzie nastawieni są „na przetrwanie”, idąc na skróty i pracując nieefektywnie. Pracownicy zwykle nie są zbyt mocno zainteresowani kierunkiem, w jakim zmierza ich firma, ani czy odniesie sukces. Te zakorzenione postawy, w połączeniu z brakiem umiejętności, mają wpływ na efektywność organizacyjną.

„Niemożliwe jest zrobienie czegoś zarazem szybko i porządnie”

Publilius Syrus (I w.p.n.e.) – pisarz rzymski

Dlaczego zmiana nawyków pracowników to takie trudne zadanie?


W szkołach i na uczelniach nauka przebiega najczęściej według takiego schematu: uczniowie siedzą w sali i słuchają tego, co się do nich mówi. Następnie są oceniani na podstawie tego, jak dobrze potrafią odtworzyć wiadomości z wykładów. Problem polega na tym, że uczniowie bardzo rzadko wiedzą, jak wykorzystać zdobyte informacje.

Wiele szkoleń dla firm jest odbiciem tego sposobu nauczania: jeden trener i wielu słuchaczy, którzy są zwykle biernymi odbiorcami. Pracownicy są często wysyłani na kilka szkoleń w krótkim okresie czasu. Wysyłający mają nadzieję, że w ten sposób, pracownicy szybko zgromadzą dużą wiedzę. Niestety, większość z nich jej nie stosuje. W pracy wykorzystują, w najlepszym razie, 20–30 % wiedzy nabytej tą drogą. Wiedza przekazywana w omawiany sposób jest często jałowa, czyli nie ma przełożenia na praktyczne działania. Często jest trudna do zapamiętania lub do prawidłowego zinternalizowania. Nawet, jeśli istnieje do niej dostęp poznawczy to w świadomości pracowników nie funkcjonują procedury jej wykorzystania. Mówiąc krótko: teoria nie przekłada się na działanie.

W Polsce nagminnie mamy do czynienia z sytuacją, w której ludzie nastawieni są „na przetrwanie”, idąc na skróty i pracując nieefektywnie. Pracownicy zwykle nie są zbyt mocno zainteresowani kierunkiem, w jakim zmierza ich firma, ani czy odniesie sukces. Te zakorzenione postawy, w połączeniu z brakiem umiejętności, mają wpływ na efektywność organizacyjną. Dyrektorzy i menedżerowie skupiają się, z kolei, na celach i kierowaniu. Wielu z nich nie czuje się na siłach, aby wpływać na nawyki pracowników, akceptując je jako integralną część prowadzenia interesów. Firmy często nie mają skutecznego systemu promowania skutecznych nawyków, wprowadzania oddolnych zmian i modyfikacji.

W konkurencyjnym środowisku, w którym pracujemy, umiejętne korzystanie z wiedzy jest najważniejszym czynnikiem, który decyduje o przewadze na rynku. Sposób przechowywania Informacji w umysłach pracowników metody ich wykorzystania odróżniają firmy, które odnoszą sukcesy od tych, które plajtują. Aby móc osiągnąć sukces, należy motywować i zachęcać pracowników do rozwoju osobistego i pogłębiania wiedzy oraz pielęgnować ich pomysły i kreatywność.

Jak kształcić pracowników, aby zmienić ich nastawienie?

By zmienić nastawienie potrzebna jest głęboka zmiana: nowe wartości, postawy i wynikające z nich zachowania. Pracownicy muszą wejrzeć głęboko w siebie i zmotywować się wewnętrznie do wykorzystania wiadomości i umiejętności, które zdobywają dla dobra swojego zespołu i firmy. Ważne jest również przemodelowanie systemów i procedur zarządzania działających w przedsiębiorstwie w taki sposób, aby sprzyjały pogłębianiu wiedzy i zachęcały pracowników do jej wykorzystywania w codziennej praktyce.

Takich efektów nie da się osiągnąć podczas krótkich, luźno powiązanych ze sobą szkoleń, niezależnie od tego, czy są one teoretyczne, praktyczne czy eksperymentalne. Potrzebny jest głęboko przemyślany i specjalnie przygotowany proces szkoleniowy.

„Pogwałcenie, ignorowanie czy skracanie procesów rozwojowych jest niemożliwością, a wszelkie takie usiłowania kończą się rozczarowaniem i frustracją”

Stephen Covey

„Siedem nawyków skutecznego działania”


Na głębokie przemiany potrzeba czasu. Wymagają one od ludzi otwarcia się, zrozumienia siebie, innych oraz problemów zespołu, znalezienia rozwiązań, a także wykształcenia w grupie silnej chęci, aby wprowadzić w życie przemiany indywidualne i organizacyjne. Aby osiągnąć tak głębokie rezultaty, ludzie potrzebują specjalnego, intensywnego treningu, który inspiruje ich do prawdziwych zmian i pokazuje każdemu osobiście, że naprawdę można i trzeba się ustawicznie doskonalić. Jedynie wtedy trenerzy mają szansę na takie pokierowanie procesem grupowym, aby głęboko zdiagnozować zasoby zespołu, precyzyjnie dostosować narzędzia szkoleniowe, znaleźć i ukazać uczestnikom strefy rozwoju, pomóc w znalezieniu drogi poprawy (zarówno na poziomie indywidualnym jak i grupowym), przekazać potrzebną zespołowi wiedzę i przećwiczyć umiejętności konieczne do wprowadzania zmian.

Ideałem jest zestaw kilku takich szkoleń, pomiędzy którymi następują okresy monitorowanego wprowadzania w życie ich efektów i stymulowania procesów naprawczych w przedsiębiorstwie. Po każdej takiej części trzeba ocenić poziom rozwoju szkolonej grupy oraz zakres oddziaływania wprowadzanych zmian na otoczenie organizacyjne. Działania tego typu składają się na kilkumiesięczny proces intensywnych przemian.

Charakterystyka procesu i przykład

Na poziomie indywidualnym, taki proces powinien rozwijać personel w trzech sferach funkcjonowania odpowiedzialnych za skuteczność zmian: emocjonalnej, intelektualnej i behawioralnej. Proces powinien wzbudzić pozytywne nastawienie do zmian, ukazać i potwierdzić w praktyce skuteczność zmian oraz wyćwiczyć u uczestników wachlarz odpowiednich nawyków myślowych i skutecznych zachowań.


Szkolenia podczas takiego procesu muszą spełniać, co najmniej kilka warunków: Powinny:
 być prowadzone przez trenerów, którzy doskonale rozumieją proces grupowy i praktyki zarządzania
 wywołać silne emocje pozytywne, które zainspirują uczestników do działania w kierunku zmian
 pokazać przez doświadczenie, że zmiany są potrzebne i możliwe oraz wskazać kierunki zmian
 umożliwić uczestnikom przemyślenie własnych wartości, postaw i wynikających z nich zachowań
 dać uczestnikom czas na trudne pytania i odpowiedzi dotyczące ich zespołu i firmy
 zawierać solidne podsumowania i sesje informacji zwrotnych (feedback)
 spowodować, że uczestnicy samodzielnie zaplanują konkretne działania na przyszłość







We wstępnych fazach procesu ludzie są świadomi swojej wiedzy i rozumieją, co powinni zrobić w określonych sytuacjach, ale dopiero, gdy uczestniczą w projektach, będących metaforą ich sytuacji, uświadamiają sobie, że nie wykorzystują tej wiedzy. Dlatego szkolenia muszą uczyć nie tylko tego, co należy zrobić, ale tego jak najskuteczniej stosować wiedzę.

Nauka przez doświadczenie to metoda, w której proces uczenia się następuje poprzez aktywne zaangażowanie uczestników w stanowiące wyzwanie projekty, które służą jako metafora lub model prawdziwych sytuacji, z którymi spotykają się w życiu i w pracy.

Minimalny proces szkoleniowy

Powinien zawierać następujące elementy:

Etap 1: Wytworzenie atmosfery zaufania i otwarcia się; zwiększenie motywacji do uczenia się poprzez pokazanie, że to, co wydaje się„niemożliwe” jest w istocie możliwe; analiza potrzeb i zasobów grupy.

Etap 2: Wspólna diagnoza i analiza problemów zespołu poprzez doświadczenie ich w modelowej formie i ukierunkowanie motywacji na ich rozwiązanie, ogólne usprawnienie komunikacji i pracy grupowej.

Etap 3: Zamknięcie procesu grupowego, planowanie procesu zmian i podjęcie zobowiązań indywidualnych i grupowych.

Większość ludzi naturalnie obawia się tego, co nowe i dlatego, aby przeprowadzić głębokie zmiany, uczestnicy muszą najpierw zrozumieć, dlaczego zmiana jest potrzebna i w jaki sposób mogą na niej skorzystać. Głębszy proces daje uczestnikom możliwość, by zaczęli wierzyć w zmianę i wzięli na siebie odpowiedzialność za pokierowanie nią w swojej organizacji.


Przykład Firmy XY
(duże przedsiębiorstwo produkcyjne)

W XY zaistniała sytuacja, gdzie kluczowy projekt był realizowany przez dwa niezależne oddziały firmy w dwóch różnych miejscach. Proces komunikowania się i przekazywania informacji zarówno w osi pionowej, jak i poziomej, były mocno zaburzone i nieskuteczne. Występowały antagonizmy pomiędzy oddziałami oraz problemy z określeniem zakresu obowiązków i odpowiedzialności osobistej za wykonywane prace. Realizacja projektu postępowała zbyt wolno i angażowała za dużo zasobów. Kierownictwo XY zdecydowało poddać zespół projektowy procesowi prowadzonemu według wyżej opisanej metody. Pracownicy uczestniczyli w specjalnym szkoleniu, mając okazję do weryfikacji swoich poglądów i zachowań związanych z realizacją projektu. Działania szkoleniowe zaprojektowano tak, aby doprowadzić do sytuacji, w której oddziały byłyby w stanie pracować wspólnie i zrealizować projekt w założonym czasie i ze spodziewanym zyskiem.

W wyniku procesu dwie spolaryzowane grupy utworzyły jeden zespół. Pozwoliło to na spokojną pracę nad naświetlonymi problemami, rozwiązanie zaistniałych konfliktów, oraz zaplanowanie konkretnych działań, które miały zostać wdrożone po powrocie do pracy i doprowadzić do efektywnej współpracy na przyszłość. Od czasu treningu proces poprawy został konsekwentnie wprowadzony w życie – nastąpiły znaczące zmiany: rozwiązane zostały najważniejsze problemy, otwarte kanały komunikacji, wytworzone procedury pozwalające na skuteczniejsze działanie. Oddziały współpracują ze sobą, zamiast rywalizować, jak to było w przeszłości. Obserwujemy wspólne rozwiązywanie powstających problemów i przeciwdziałanie pojawieniu się nowych, w miejsce „gaszenia pożarów” i poszukiwania winnych.

Podsumowanie

Zmiana nawyków u pracowników to bardzo trudne zadanie, ponieważ wiedza nabywana przez nich na szkoleniach wykorzystywana jest w niewielkim stopniu. Aby przeprowadzić skuteczne zmiany w firmie potrzebny jest, więc adekwatny proces szkoleniowy. Aby uzyskać długofalowy efekt, należy potraktować proces szkoleniowy z bardzo dużym zaangażowaniem, poświęcając mu odpowiednią ilość czasu, drobiazgowo planując zakres oczekiwanych zmian i sposoby ich osiągnięcia. Ważne jest, aby uczestnicy, poprzez własne działania, zarówno na szkoleniu jak i po powrocie do pracy, doświadczali bycia motorem zmian, co pozwala im na osiąganie wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej. Aby taka formuła kształcenia miała szanse powodzenia należy powierzać szkolenia trenerom, którzy nie tylko wykazują głębokie zrozumienie procesów grupowych, ale posiadają również szeroką wiedzę o zarządzaniu i umiejętności praktycznego jej przekazania.