Wpływ kultury firmy na jej funkcjonowanie.

Spis treści

WSTĘP

I. SKŁADNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ
1.1. Postawy - jako składnik kultury organizacyjnej
1.2. Co to jest system
1.3. Myślenie systemowe a zmiany organizacyjne

II. ZAŁOŻENIA MYŚLENIA SYSTEMOWEGO
2.1. Organizacja umysłów - przekonania pracowników a kultura firmy i jej podejście do zmian

WNIOSKI

Bibliografia
WSTĘP


Kultura organizacyjna firmy jest definiowana bądź jako wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub zbudowany przez dana grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, bądź jako zbiór wartości, często uważanych za oczywiste, pomagający członkom organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia a które nie.
W wielu przedsiębiorstwach decydujące znaczenie dla wartości podmiotu ma jego struktura nieformalna - kultura organizacyjna.
Kultura organizacyjna, wpływając na kształt przedsiębiorstwa i zachowanie jego personelu, wpływa na wartość podmiotu. Wspiera ona realizację strategii oraz efektywność funkcjonowania podmiotu. Dlatego należy ją uwzględnić analizując wartość firmy.
System zarządzania zasobami ludzkimi oraz kultura organizacyjna są ze sobą wzajemnie powiązane. Podkreśla się, że polityka zarządzania zasobami ludzkimi powinna wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie jest to możliwe, lub zastępować ja lepszą, tam gdzie jest ona uważana za niedoskonałą. Z drugiej zaś strony silna kultura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla wspierania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
Kultura organizacyjna firmy jest efektem organizowania firmy przez system: przełożony – podwładny, na zasadzie wzajemnych relacji służbowych; ich poziomu merytorycznego i etycznego jak i relacji pomiędzy wszystkimi pracownikami w firmie a przede wszystkim relacji: firma - otoczenie. Efektywność firmy wynikająca z jej zorganizowania jak i stosunki panujące w firmie oraz ocena firmy przez otoczenie składają się na pojecie „kultura organizacyjna firmy”.
Bez odpowiedniej wiedzy merytorycznej, kultury osobistej jak też etyki zawodowej każdego pracownika nie da się zbudować KULTURY FIRMY a bez niej nie da się osiągnąć sukcesu rynkowego. Najważniejszymi osobami budującymi KULTURĘ FIRMY jest management i wszystkie osoby będące przełożonymi. Tylko od nich zależy, czy da się stworzyć wysoką czy niską kulturę organizacyjną firmy, czyli - czy da się przetworzyć zasoby rzeczowe i finansowe jakie podmiot ma do dyspozycji w zysk dla przedsiębiorstwa.

Przedmiotem niniejszej pracy będzie analiza wpływu kultury firmy na jej funkcjonowanie z uwzględnieniem takiej struktury nieformalnej jak kultura organizacyjna firmy.

Praca składa się z dwóch rozdziałów:
w pierwszym rozdziale na podstawie literatury wyjaśniona zostanie istota kultury organizacyjnej we wspieraniu realizacji strategii oraz efektywności funkcjonowania danego podmiotu.
W rozdziale drugim poddane zostaną charakterystyce założenia myślenia systemowego jako podstawowego narzędzia do efektywnego zarządzania sobą i innymi ludźmi.

W podsumowaniu przedstawione zostaną wnioski: wpływ budowania kultury organizacyjnej na skuteczność kierowania ludźmi, oraz charakter tego elementu zarządzania, jako nigdy nie kończącego się procesu.

I. SKŁADNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna firmy coraz częściej staje się istotnym elementem gry rynkowej. Pozwala na odróżnienie się na tle konkurencji, pozwala racjonalizować działania, koszty, energię, osiągnąć wysoką efektywność. Wpływa zatem na wynik firmy w sposób bezpośredni. Wysoka kultura organizacyjna daje również poczucie solidności i bezpieczeństwa zarówno pracownikom jak i Klientom. Pozwala realizować oczekiwania Klientów, jest elementem wizerunku firmy. Wpływa w ten sposób również pośrednio na wynik firmy. Kultura organizacyjna firmy to z jednej strony dobra, przejrzysta organizacja z rozwiniętymi i realizowanymi wszystkimi funkcjami nowoczesnego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony to wartości firmy, styl pracy, styl kontaktu z Klientami, dostawcami, niepisane zwyczaje, zasady współpracy między pracownikami. Mówiąc w skrócie - kultura organizacyjna to postawy ludzi i rozwiązania organizacyjne.
Budowanie kultury organizacyjnej polega na ciągłym wprowadzaniu skutecznych rozwiązań organizacyjnych oraz wypracowywaniu i doskonaleniu pożądanych zachowań pracowników, ich stylu działania. Dlatego też zasadniczą trudnością w jej budowaniu jest fakt, że wymyka się ona władzy zarządzeń, okólników czy poleceń. Nie jest możliwe wyegzekwowanie np. identyfikacji z firmą za pomocą zapisu w umowie o pracę podpisywanej przez pracownika.

1.1. Postawy - jako składnik kultury organizacyjnej

Budowanie kultury organizacyjnej wymaga bardzo podmiotowego traktowania ludzi niezależnie od funkcji jakie pełnią oni w przedsiębiorstwie. Takie podejście wiąże się ze zwiększeniem czasu na planowanie działań, przedstawianie ich pracownikom, tłumaczenie zasadności, rozpraszanie wątpliwości. Wymaga szeregu spotkań, działań zespołowych i dobrej komunikacji. Wszystko po to, aby faza realizacji była krótsza, pozbawiona błędów i nie wymagała tak szczegółowej kontroli i sterowania.
Nie zawsze ten styl zarządzania, a może prowadzenia firmy, jest możliwy do realizacji.
Aby przyjrzeć się bliżej poruszonemu zagadnieniu zacznijmy od sprawy fundamentalnej, a mianowicie od relacji pomiędzy pracownikami różnego szczebla zarządzania. Jest to o tyle fundamentalne, gdyż od sposobu kształtowania tej relacji zależą inne czynniki kształtujące postawy ludzi, a w konsekwencji decydujące o kulturze organizacyjnej firmy.

Wyróżnijmy dwa style relacji:
 przełożony - podwładny
 lider - zwolennik

Każda z tych relacji utrwala określone postawy wśród pracowników.

RELACJE PRZEŁOŻONY-PODWŁADNY RELACJE LIDER-ZWOLENNIK
Narzekanie myślenie pozytywne
Zgłaszanie problemów nastawienie na rozwiązywanie
i recenzowanie rozwiązań oraz problemów
Postawy roszczeniowe nastawienie na wkład i efekt
praca najemna identyfikacja z firmą
Dyscyplina Samodyscyplina
Odtwórczość Kreacja
Obserwacja, rezerwa Zaangażowanie

Jedynie w przypadku relacji lider - zwolennik możemy mówić o szansie na zbudowanie efektywnej kultury organizacyjnej. Odpowiednio ułożone relacje, a w konsekwencji również postawy, są często funkcją dobrej organizacji – drugiego ze składników kultury organizacyjnej.
Jak definiujemy dobrą organizację? Oto jej najistotniejsze elementy:
1. Jasna strategia firmy. Porządkuje ona działanie przedsiębiorstwa. Pozwala skorelować indywidualne cele pracowników z celami firmy – pozwala na zdefiniowanie przez nich ich indywidualnej roli. Strategia nadaje sens i kierunek działań.
2. Drożna komunikacja w firmie. Najczęstsze wąskie gardło firmy. Próżnia spowodowana przez brak komunikacji jest wypełniana przez domysły. Prowokuje wypracowywanie przez pracowników własnych standardów, niekoniecznie zgodnych z oczekiwaniami firmy. Niesie niebezpieczeństwo frustracji i konfliktów.
3. Zarządzanie procesowe i projektowe. Wymaga często zmian struktury firmy z wydziałowej na procesową. Zasadnicza różnica polega na tym, że w strukturze wydziałowej pracownicy są odpowiedzialni za część procesu – np. dział obsługi klienta przekazuje zgłoszoną przez Klienta usterkę do działu serwisu. W strukturze procesowej pracownik lub zespół jest odpowiedzialny za cały proces np. obsługi Klienta – nie ma przekazywania spraw, dokumentów między działami.
4. Jasny podział kompetencji. Opisy stanowisk pozwalają uniknąć funkcjonowania obszarów niczyich. Dają pewność, że wszelkie funkcje przedsiębiorstwa są zaplanowane. Zapobiega również konfliktom – gdzie się kończą kompetencje marketingu a zaczynają sprzedaży?
5. Procedury w działalności firmy – System Zapewnienia Jakości. Formalizuje sposoby postępowania w firmie. Zwiększa przewidywalność działań i pozwala osiągać oczekiwaną jakość.
6. System controllingu. Planowanie! Funkcja bardzo często zaniedbywana. Działający controlling dostarcza zasadniczych informacji do podejmowania decyzji przez zarząd.
7. System motywacyjny. Ważne jest poczucie sprawiedliwości systemu. Dobrej wyceny poszczególnych stanowisk oraz powiązania wysokości płacy z efektami działań.
8. System szkoleń. Stanowi pozapłacowy element systemu wynagradzania. Oprócz oczywistych korzyści z udziału w szkoleniach – zwiększania poziomu umiejętności, jest to również ważny sygnał dla pracowników podkreślający nastawienie firmy na rozwój ludzi. Ważne jest aby to był system a nie działanie akcyjne, system wprost odpowiadający na potrzeby, deficyty pracowników.
9. System ocen pracowników. Daje możliwość uzyskania przez podwładnych oceny ich funkcjonowania w firmie przez ich przełożonych. Funkcjonowanie systemu ocen instytucjonalizuje spotkania pomiędzy przełożonym a podwładnym w konkretnie określonym rytmie.
10. System rozwoju pracowników. Zakłada on ustalenie obszarów celów ważnych zarówno dla firmy jak i pracownika oraz wypracowanie działań, ustalenie celów i zadań w tych obszarach.
11. Klarowne wartości firmy. Stanowią one zapis zasad działania przedsiębiorstwa. Ważne jest aby wartości przekładały się na pożądane zachowania pracowników. Jeżeli wartością firmy jest jakość, to co to oznacza dla pracownika księgowości, albo warsztatu?
12. Angażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów. Zwiększa ono nastawienie pracowników na wkład w firmę, na efekty działań. Pozwala na wypracowanie często lepszych rozwiązań – obserwacja pracownika jest pod innym kątem. Ułatwia również etap wdrożenia, przenosi część odpowiedzialności za efekt na pracowników. Współautorzy są współodpowiedzialni.
13. Częsty feedback – ocena pracy na bieżąco. Pochwały i reprymendy udzielane podwładnym dają świadectwo zaangażowania przełożonego w funkcjonowanie jego zespołu. Jest to zasadniczy element w rozwoju dojrzałości zespołu
14. Coaching. Uczenie, trenowanie pracowników w obszarach interesujących dla firmy i samych podwładnych. Drugi ważny element rozwoju i motywowania pracowników.
15. Osobisty przykład. To jak działają menedżerowie, jaki posiadają oni poziom zaangażowania, pozytywnego myślenia i umiejętności kierowania determinuje wiele zachowań, czy postaw manifestowanych przez pracowników.
16. Zarządzanie wiedzą. Skuteczne wykorzystywanie kapitału intelektualnego firmy oraz dzielenie się wiedzą przez pracowników są elementem wysokiej kultury organizacyjnej. Systemowe gromadzenie i czerpanie z kolejnych doświadczeń firmy pozwala rzeczywiście mówić o prawdziwie uczącej się organizacji. Niezwykle zaawansowanym, wskazującym na bardzo wysoką kulturę organizacji aspektem jest wprowadzenie w organizacji funkcji zarządzającego wiedzą oraz pomiar wykorzystania kapitału intelektualnego firmy.
Ludzie są największym zasobem każdej organizacji. Co to oznacza w praktyce? Wszystkie idee, plany, produkty biorą swój początek w ludzkiej wyobraźni. Rodzą się w świecie ludzkiego umysłu. Wiele z nich ma szansę na pozostanie w tym świecie, jeśli nie nauczymy się nim zarządzać. Przez całe pokolenia byliśmy uczeni logicznego sposobu myślenia. Szukaliśmy prostych związków przyczynowo - skutkowych oraz rozumowaliśmy poprzez analizę, dzieląc zjawiska na kawałki, a następnie łącząc je w całość. Czasami to działało.
Jednakże istniały i nadal istnieją problemy, do rozwiązania których potrzebujemy innego sposobu myślenia. Szczególnie wtedy, gdy mamy do czynienia z systemami, które nie rządzą się zasadami logiki. Takimi systemami są ludzie i organizacje. Ich zachowania nie są tak łatwe do przewidzenia jak wynik równań matematycznych.
W przypadku złożonych systemów potrzebujemy myślenia systemowego. Jest ono podstawowym narzędziem do efektywnego zarządzania sobą i innymi ludźmi. Pomaga zrozumieć złożoność procesów biznesowych i widzieć sposoby poprawy ich działania. Umiejętność myślenia systemowego jest konieczna do tego, by przewodzić ludziom, tworzyć zespoły i zarządzać nimi oraz przeprowadzać efektywne zmiany organizacyjne. Myślenie systemowe wykracza poza pojedyncze wydarzenia, łączy we wzorzec wydarzenia, które wydają się być odległe i niezależne od siebie nawzajem.
Myślenie systemowe na temat organizacji polega na szukaniu połączeń pomiędzy jej częściami, które są pozornie niezależne i dostrzeganiu procesu rozwoju, zamiast pojedynczych wydarzeń. Polega ono także na spostrzeganiu pętli sprzężeń zwrotnych w miejscach, w których za pomocą myślenia linearnego jesteśmy w stanie widzieć tylko proste linie.
Myślenie systemowe pozwala dostrzegać długoterminowe konsekwencje działań. Dzięki niemu wiemy, że dzisiejsze decyzje wpływają na przyszłe rezultaty, co jest łatwe do przeoczenia, ponieważ decyzje i ich rezultaty są rozdzielone w czasie i przestrzeni.
Myślenie systemowe może pomóc w odkryciu wpływu struktury organizacji na pojawiające się w niej problemy oraz pokazać, jak konsekwencje decyzji podejmowanych przez poszczególnych menedżerów pojawiają się w zupełnie innym miejscu systemu, niż się spodziewano, tworząc znacznie większe problemy od tych, które miały rozwiązać. Wreszcie, myślenie systemowe może pomóc zrozumieć, w jaki sposób struktura organizacji wpływa na rodzaj przekonań i stylów myślenia preferowanych przez jej członków, tworząc niepisane normy zachowań, tym samym wpływając na kulturę organizacji, która rozwija się w procesie i jest zjawiskiem systemowym.
Pierwszym krokiem w stronę myślenia systemowego jest zrozumienie tego, czym jest system i jakimi kieruje się zasadami.
1.2. Co to jest system

System jest czymś, co utrzymuje swoje istnienie i funkcjonowanie jako całość, poprzez interakcje swoich części. Ciało ludzkie jest doskonałym przykładem systemu. Składa się z wielu różnych części i organów, z których każdy spełnia inną funkcję. Jednocześnie części te są połączone i wpływają na siebie nawzajem. Oczy nie są w stanie widzieć, a nogi nie są w stanie poruszać się bez wsparcia ze strony krwi i układu krwionośnego. Ruch nóg pomaga pompować krew żyłą zwrotną do serca. Na rytm serca, a także na działanie układu trawiennego mają wpływ nasze myśli. I odwrotnie. Stan naszego układu trawiennego wpływa na procesy myślowe, szczególnie po obfitym obiedzie. Ciało jest złożonym systemem, podobnie jak organizacja i jak ludzkie przekonania.

System Zbiór
Wzajemne połączenia części tworzą całość.
Zmiana następuje poprzez dodanie lub zabranie kilku części. Jeśli podzieli się system na pół nie uzyska się dwóch takich samych mniejszych systemów.
Kluczowe znaczenie dla systemu ma wzajemny układ części - struktura.
Części są połączone i
pracują razem.
Sposób działania systemu zależy od jego całkowitej struktury. Zmiana struktury powoduje zmianę zachowania Suma części.

Zasadnicze właściwości nie ulegają zmianie po odjęciu lub dodaniu części.

Sposób ułożenia części jest bez znaczenia.

Części nie są połączone i mogą funkcjonować osobno.

Zachowanie zbioru (jeśli jest takie) zależy od jego wielkości lub ilości części.

Struktura systemu determinuje sposób jego działania oraz cele, jakie system może realizować. Struktura rozumiana jako relacje pomiędzy poszczególnymi częściami systemu, może być prosta lub złożona. Podobnie jak system - może być prosty lub złożony.
Zasadniczo istnieją dwa rodzaje złożoności systemów. Jednym z nich jest złożoność dynamiczna. Ma ona miejsce wówczas, gdy elementy systemu mogą łączyć się ze sobą na wiele różnych sposobów. Przykładem jest zespół roboczy w organizacji. Wielość relacji pomiędzy poszczególnymi osobami jest ogromna. Sytuacja zmienia się bardzo szybko. Problemy, które pozornie wydają się proste do rozwiązania mogą okazać się bardzo skomplikowane. Nowe koalicje zwiększają złożoność systemu, zaś nowe osoby tworzą nowe połączenia. W tym sensie relacje pomiędzy różnymi częściami systemu determinują sposób jego funkcjonowania, a każda, nawet najmniejsza wpływa na zachowanie całości. Wszystkie części systemu są wzajemnie zależne od siebie.
Przykłady systemów:
Człowiek
System nerwowy
Organizacja i każdy jej departament z osobna
Rodzina
Zespół roboczy
Dwoje rozmawiających ludzi
Komputer, sieć komputerowa
Samochód
Rząd
Społeczność, grupa ludzi .

Podstawową właściwością funkcjonowania systemu są pętle sprzężeń zwrotnych. Bez nich system nie istnieje. Wszystkie systemy, nawet najbardziej skomplikowane składają się z dwóch typów sprzężeń zwrotnych:
- wzmacniające sprzężenie zwrotne - kiedy zmiany w całym systemie wzmacniają zmianę początkową. Innymi słowy, gdy zmiana przechodząc przez system produkuje więcej zmian w tym samym kierunku,
- równoważące sprzężenie zwrotne - kiedy zmiany w całym systemie znoszą działanie zmiany początkowej. Wszystkie systemy dysponują tego typu sprzężeniami zwrotnymi po to, by utrzymać stabilność.
1.3. Myślenie systemowe a zmiany organizacyjne
Im bardziej złożony jest system, tym dłużej informacja krąży w sieci połączeń. Dodatkowo, system działa tak sprawnie, jak jego najsłabszy element. W przypadku przeprowadzania zmian w organizacji znajomość zasad myślenia systemowego i praktyczne ich zastosowanie może oszczędzić pieniądze, czas i ludzką energię. Zarządzanie w czasach zmiany organizacyjnej nie jest łatwe i nigdy takie nie było. Z jednej strony zmiany rozumiane jako rozwój organizacji wymagają ciągłego uczenia się: przyswajania lepszych struktur, doskonalszych procesów, szybszego reagowania na zmiany rynkowe. Innymi słowy dodatnich sprzężeń wzmacniających. Z drugiej jednak strony system potrzebuje struktury, której podstawowym celem jest utrzymanie go w stabilności, a więc równoważących sprzężeń zwrotnych. Te struktury i procedury działają przeciwko jakiejkolwiek zmianie. Dlatego opór przed zmianą zawiera w sobie coś wartościowego - przetrwanie systemu. Organizacja jednocześnie potrzebuje równowagi i stabilności oraz rozwoju.
Częścią struktury, która utrzymuje organizację stabilną są ludzie i sposób ich reagowania, zachowania. Firmy rekrutują ludzi, którzy pasują do ustalonej kultury, etosu, do określonego sposobu wykonywania działań, tym samym podtrzymując stabilny system. Aby osiągnąć zmianę na poziomie organizacyjnym najpierw muszą nastąpić zmiany na poziomie indywidualnym. Bazą do tych zmian jest możliwość uczenia się, która jest dostępna każdemu człowiekowi.
Uczenie się może następować w wielu obszarach. Najprostszy jest obszar uczenia się nowych zachowań. Następny bardziej skomplikowany i wymagający więcej czasu obszar umiejętności. Kolejnym jest obszar przekonań lub modeli myślowych.
1.4. System modeli myślowych
Poznając sposób funkcjonowania modeli myślowych można znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego tak wiele dobrych pomysłów nie ujrzało światła dziennego, zaś wspaniałe strategie nigdy nie zostały wdrożone. Nasze modele myślowe określają sens, jaki nadajemy światu oraz determinują działania. Wpływają na to, co robimy poprzez aktywną rolę w kształtowaniu naszej percepcji. Zrozumienie tego jest kluczowym punktem w zarządzaniu zasobami ludzkimi w procesie zmiany.
Skąd nazwa modele mentalne? "Mentalne", ponieważ istnieją w naszych umysłach i stąd kierują naszymi działaniami. "Modele", ponieważ konstruujemy je na podstawie naszych doświadczeń. Są praktycznie wyznawanymi teoriami, zgodnie z którymi układamy nasze zachowania. Ich źródło bierze się z naszych przeszłych doświadczeń i dlatego oczekujemy, że skoro działały w przeszłości, to będą także działać w przyszłości. W ten sposób stają się mapami, których używamy do przyszłych poszukiwań. Na ich podstawie formułujemy nasze przekonania, których następnie używamy w codziennym życiu. Świadomie możemy ich nie wyznawać i głosić całkiem odmienne teorie, jednakże to one kierują naszym praktycznym działaniem.
Modele myślowe są czymś naturalnym i wszyscy jakieś posiadamy. Nadajemy znaczenia codziennym wydarzeniom interpretując je w świetle naszych modeli myślowych. Mogą być prostymi uogólnieniami typu: "wszystko co powiesz może być użyte przeciwko tobie" lub "w tej firmie nie zwalnia się ludzi". Jako założenia w naszym myśleniu są nam potrzebne do porządkowania świata i naszych doświadczeń. Problem z nimi nie polega na tym, że są prawdziwe, czy nie, ponieważ wszystkie są uproszczeniami. Problem pojawia się wówczas, gdy są przyjmowane milcząco i nie weryfikowane. Szczególnie ważne znaczenie ma to w przypadku organizacji, która działając jako system ma możliwość wzmacniania lub wygaszania informacji, jaką jest przekonanie.
Fakt dzielenia przez pracowników jednej organizacji tego samego systemu przekonań spełnia istotną funkcję kulturową. Z jednej strony stanowi to ich siłę, z drugiej strony, w sytuacji przeprowadzania zmian stanowi istotny czynnik oporu i destrukcji.
Jak sobie z tym poradzić? Nauczyć się zarządzać umysłami ludzi. Jest to możliwe poprzez zarządzanie procesami uczenia się. Skoro modele myślowe mogą hamować uczenie, utrzymując ludzi i organizacje w stosowaniu przestarzałych praktyk, to oznacza, że można ich użyć w przyspieszaniu uczenia się.

II. ZAŁOŻENIA MYŚLENIA SYSTEMOWEGO

2.1. Organizacja umysłów - przekonania pracowników a kultura firmy i jej podejście do zmian

1. Każda rzecz może być połączona ze wszystkimi innymi. Nic nie jest izolowane.
MY wyznaczamy granice, aby zdefiniować systemy i podsystemy, które nas interesują. Możemy umieszczać siebie w obrębie tych granic lub też na zewnątrz systemu. My i przyczyny naszych problemów jesteśmy częściami tego samego systemu.
2. Każde działanie powoduje jakiś efekt (feedback). Rezultaty naszych działań wpływają na kolejne działania w przyszłości. Żyjemy w systemowych pętlach sprzężenia zwrotnego a nie w statycznych liniowych strukturach (przyczyna-skutek-stop). Dlatego kiedy mamy wpływ, ponosimy także odpowiedzialność. Informacja zwrotna (feedback) może się pojawiać w miejscu odległym w czasie i przestrzeni od pierwotnego działania.
3. Struktura systemu determinuje rezultaty działań.
4. Rezultaty nie są proporcjonalne do wkładanego wysiłku. Niewielkie, z pozoru mało znaczące zmiany mogą spowodować znaczące rezultaty, jeśli zostaną dokonane we właściwym miejscu systemu.
5. System funkcjonuje tak sprawnie jak jego najsłabszy element.
6. To co jest wystarczająco dobre dla każdego z elementów, zazwyczaj jest najlepsze dla całego systemu. Kiedy tylko jeden z elementów otrzymuje maksimum zasobów, dla pozostałych oznacza to nieodwracalne straty.
7. Nie jest możliwe oddziaływanie tylko na jedną rzecz.
8. Zauważalne właściwości całego systemu nie dają się zredukować do jego komponentów. Właściwości systemu wynikają z jego całości.
9. Prawo koniecznej różnorodności: w teorii systemów istniej zasada nazywana prawem koniecznej różnorodności, która mówi o tym, że aby przystosować się i przetrwać element sytemu potrzebuje pewnej minimalnej dawki elastyczności. Ta dawka elastyczności musi być proporcjonalna do zmienności reszty systemu. Jedną z implikacji prawa koniecznej różnorodności jest to, że jeśli chcesz osiągnąć określony cel, to musisz zwiększać ilość operacji, które prowadzą do celu, proporcjonalnie do stopnia w jakim zmienia się system. Istotne jest, aby wraz ze zmianami w systemie, zmieniać swoje działania zorientowane na cel, a nie tylko powtarzać stare działania nawet jeśli w przeszłości dawały one pożądany rezultat. Ponieważ środowiska i konteksty, w których działamy zmieniają się, więc te same procedury nie zawsze będą dawały te same rezultaty. Jeśli chcesz osiągnąć swój cel musisz zmieniać sposoby dotarcia do niego. Jeśli zawsze używasz tej samej procedury, za każdym razem uzyskasz inny wynik. A więc im system bardziej złożony tym więcej wymaga elastyczności. Inną implikacją prawa koniecznej różnorodności jest to, że ta część sytemu, która jest najbardziej elastyczna ma największy wpływ na cały system
Jednak co jest pierwotne, a co wtórne? Czy dzięki właściwym postawom możliwe jest wprowadzanie zmian organizacyjnych, czy też postawy są funkcją dobrej organizacji?
Dylemat jest nierozwiązywalny. Raczej należy spojrzeć na te dwie strony kultury organizacyjnej jak na naczynia połączone. Poprawa w jednej powoduje wzrost drugiej. Tylko od czego zacząć?

WNIOSKI

Po przeczytaniu kilku artykułów uderza mnie po raz kolejny rozbieżność zawartych w nich tez z rzeczywistością. Jako student piątego roku zarządzania doskonale rozumiem przedłożone tu zagadnienie, jednakże mam wrażenie, że wciąż niewiele jest ludzi, którzy naprawdę to pojmują. Wysłuchując codziennych komentarzy dotyczących tego, co się robi z ludźmi w firmach, jak się ich "mierzi" i "wyciska", tracę wiarę w to, co przez 5 lat studiów starano się we mnie zakorzenić. Boli mnie głupota tzw. "szefów" i myślę sobie, że gdyby w przyszłości dano mi szansę to ja, bardziej otwarty i elastyczny pokazałbym co zrobić, by ludzie zostali ludźmi, jednocześnie pracując na rzecz siebie i swojej firmy.
Kultura firmy dotyczy całokształtu zachowania jej pracowników, wyznawanych wartości, stosowanych metod i procedur, postaw wobec klientów itp. Obejmuje również stroje pracowników, wspólne zwyczaje, ceremoniały, wystrój wnętrz, powiedzenia i odczucia. Charakterystyczną cechą kultury firmy jest to, iż jest ona utrwalana świadomie (np. narzucana przez kierownictwo) lub nieświadomie (w wyniku przyzwyczajeń lub kultury osobistej personelu), tworząc wizerunek firmy w kontaktach ze środowiskiem zewnętrznym, przede wszystkim więc z klientami. Na uwagę zasługuje model kultury kształtowanej przez kierownictwo1 poprzez motywowanie personelu do ciągłego doskonalenia procesów i celu pracy. Taki zarząd traktuje zarządzanie ludźmi jako kluczowe zadanie.
Kultura firmy wpływa również na zachowanie personelu w sytuacjach awaryjnych, wymagających zwiększonego wysiłku. Specjaliści od zarządzania "zwracają uwagę, że przedsiębiorstwa o silnej kulturze, zorientowane na zewnątrz - to znaczy nastawione na obsługę klienta - są w istocie wrażliwsze na zmiany w otoczeniu i szybciej mogą się do nich dostosowywać niż przedsiębiorstwa bez silnych kultur". Kultura jest zjawiskiem stosunkowo trwałym i do jej zmiany trzeba co najmniej 3-5 lat. Kultura firmy jest zagadnieniem złożonym. Składają się na nią m.in. kultura komunikacyjna, kultura informacyjna i kultura biznesowa.

BIBLIOGRAFIA

1. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994 r.
2. Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995 r.
3. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE, Warszawa 1992 r.
4. Vollmuth H. J., Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie. PLACET, Warszawa
1993 r.
5. Praca zbiorowa pod redakcją Bienioka H.: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Metody zarządzania. Wydanie drugie. Skrypty uczelniane, Akademia Ekonomiczna
im. K. Adamieckiego, Katowice 1999 r.