Wartościowanie stanowisk pracy, a system wynagrodzeń zasadniczych w firmie Danfoss LPM Sp. z. o. o. w świetle prowadzonych badań.

Wstęp 2
Rozdział 1. Cel systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie 4
1.1 System awansowania pracowników 4
1.2 System doboru pracowników w przedsiębiorstwie 9
1.3 System ocen pracowników 11
Rozdział 2. Tworzenie efektywnego systemu wynagradzania w firmie Danfoss LPM Sp. z.o.o 14
2.1 Opis stanowisk pracy 14
2.2 Wartościowanie stanowisk pracy 16
2.3 Planowanie rozwoju pracowników 19
Rozdział 3. Analiza wartościowania stanowisk pracy w kontekście systemu wynagrodzeń zasadniczych w firmie Danfoss LPM Sp. z.o.o 21
3.1 Specyfika działalności badanej firmy 21
3.2.1 Specyfika działalności i zasady funkcjonowania badanej firmy 24
3.2.2 Charakterystyka systemu stanowisk pracy i wynagrodzeń w badanej firmie w świetle przeprowadzonych badań 27
Zakończenie 31
Spis literatury 32

Wstęp
Efektywny system motywacyjny nie może opierać się wyłącznie na bodźcach finansowych. Dla znacznej części osób równie ważne, a nawet ważniejsze są inne cechy wykonywanej pracy. Szczególnie istotną rolę odgrywa atmosfera panująca w miejscu zatrudnienia. Jest to czynnik ogromnie trudny do zdefiniowania, jednak to właśnie on powoduje, iż do jednych firm pracownikom „chce się przychodzić”, podczas gdy o innych, nawet oferujących wyższe wynagrodzenia, zatrudnieni w nich ludzie myślą z niechęcią. Wielu pracowników małych firm podkreśla, iż tym, co zatrzymuje ich w przedsiębiorstwie, jest właśnie panująca w nim atmosfera. Warto więc podejmować wysiłki w celu kształtowania przyjaznej, opartej na powszechnie akceptowanych wartościach kultury organizacyjnej. Reguły wynagradzania muszą uwzględniać fakt, iż coraz większą rolę we współczesnych firmach, także małych, odgrywa praca zespołowa. Wymaga to wzięcia pod uwagę wielu różnorodnych czynników i umiejętności kształtowania systemów motywacyjnych w sposób wzmacniający „ducha współpracy”.
Należy pamiętać, iż systemy motywacyjne oparte na nagrodach są wiele skuteczniejsze niż te oparte na karach. Chociaż tych ostatnich nie da się zapewne całkowicie wyeliminować, trzeba mieć świadomość, że ich nadmierne stosowanie wytwarza zarówno wśród ukaranych, jak i u pozostałych pracowników negatywną postawę wobec firmy. System zarówno nagród, jak i (rzadkich) kar działać może jednak efektywnie jedynie wówczas, gdy przełożony dobrze zna podlegających mu pracowników. Możliwe staje się wtedy dopasowanie oddziaływań do poziomu wrażliwości każdego zatrudnionego. W firmie istnieją wszelkie szanse realizacji tego postulatu.
Konieczne jest dokładne poinformowanie wszystkich pracowników o obowiązującym w przedsiębiorstwie systemie. Każdy zatrudniony powinien wiedzieć, co musi uczynić, aby uzyskać nagrodę, a jakich zachowań unikać, aby nie zasłużyć na karę. Zarówno sukcesy, jak i „potknięcia" pracownika powinny być dostrzegane. Niezauważanie osiągnięć oraz tolerowanie niedociągnięć to najprostsza metoda doprowadzania do zaniku motywacji podwładnych. Niezbędna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień obydwu rodzajów. Nie może być tak, że to samo przewinienie jednego dnia uchodzi pracownikowi „na sucho”, a kiedy indziej staje się przyczyną poważnych sankcji dyscyplinarnych.
Należy przestrzegać zasady, że nagroda powinna być atrakcyjna, a kara (jeżeli już zdecydujemy się na jej zastosowanie) - surowa. Złamaniem tej reguły jest zarówno wręczenie podwładnemu po dziesięciu latach nienagannej pracy biletu do kina, jak i skwitowanie nieusprawiedliwionej nieobecności w pracy słowami „żeby mi to było ostatni raz”. Bezwzględnie należy przestrzegać zasady, aby nie karać podwładnego w obecności innych. Nagana, której świadkami są koledzy, upokarza pracownika, budząc jednocześnie negatywne emocje u wszystkich będących obserwatorami tej sceny. Jeżeli wartość przyznanej danej osobie podwyżki lub nagrody ma być tak niska, że aż symboliczna, lepiej w ogóle zrezygnować z jej oferowania - pracownik może bowiem poczuć się urażony. Aby nagroda była odczuwana jako naprawdę atrakcyjna, powinni ją otrzymać jedynie nieliczni pracownicy, mający wybitne osiągnięcia. Najwyższy czas, by wszyscy menedżerowie uświadomili sobie prawdę, że nic nie niszczy motywacji bardziej niż egalitaryzm. Pracownika można zaskakiwać wyłącznie pozytywnie. Należy więc unikać sytuacji, gdy obietnice kierownictwa firmy i idące w ślad za nią oczekiwania zatrudnionych przewyższają oferowane wynagrodzenie.

Rozdział 1. Cel systemu wynagradzania
1.1 System awansowania
Należy stwierdzić, że awans to jeden z najszybszych i najbardziej efektywnych form pozapłacowego pobudzania motywacji wśród pracowników. Awans to nie tylko zmiana stanowiska na wyższe, ale również zwiększenie obowiązków, tzw. awans poziomu. Wpływ awansu na rozwój kariery jest niewątpliwy, a gdy idzie w parze ze wzrostem pensji, to efekty w postaci zwiększenia motywacji pracownika są gwarantowane .
Doskonalenie i podnoszenie kwalifikacji w oczywisty sposób dotyczy głównie osób młodych i o krótszym stażu pracy. Podobnie jak w przypadku awansu i rozwoju zawodowego, doskonalenie związane jest ze zmianami. W przypadku doskonalenia istnieje jeszcze jeden aspekt- wysiłek. Bez niego zwykle trudno jest nauczyć się czegoś, czy opanować nowe umiejętności. Gotowość do dodatkowego wysiłku charakteryzuje tylko część ludzi, można by nawet powiedzieć, że mniejszość. Kolejną ważną rzeczą o której należy wspomnieć w tym kontekście, to otwartość na nowe informacje, będąca warunkiem przyjmowania nowych treści i rezygnowania z uprzednio posiadanych nawyków. Charakteryzuje ona w większym stopniu młodych wiekiem i stażem, niż starszych pracowników. Młodzi mogą i muszą nauczyć się tego, co starsi już umieją. Ten naturalny porządek ulega ostatnio pewnemu zakłóceniu. Zmiany następujące w różnych dziedzinach są tak szybkie, że dziś większość pracujących, niezależnie od stanowiska i specjalności zawodowej, chcąc osiągać rezultaty w pracy i utrzymać swą konkurencyjność na rynku pracy, musi się stale uczyć i dokształcać. Większość menedżerów odczuwa potrzebę ciągłego kształcenia i doskonalenia zawodowego, a jednocześnie spostrzegają to jako bardzo silny czynnik kariery zawodowej . Potrzeby związane z niezależnością i samodzielnością są silnie zindywidualizowane. Zakładając, że zróżnicowanie ludzi pod tym względem jest zgodne ze statystycznym rozkładem normalnym, można przyjąć, że tych, którzy potrzebują w pracy samodzielności jest tyle samo, co tych, dla których stanowi ona uciążliwe utrudnienie. W pracy taka niezależność wiąże się w wyraźny i oczywisty sposób z odpowiedzialnością. Można powiedzieć komuś np. „Dobrze, rób po swojemu”, ale ten ktoś musi najpierw wiedzieć jak „to” zrobić. Co więcej, pracownik natychmiast i w sposób namacalny będzie musiał odpowiadać za wyniki swoich działań i podjętych przez siebie decyzji. Stąd u wielu ludzi obawa przed niezależnością. Z drugiej strony, jeśli potrzeba ta jest w człowieku silna, bardzo trudno jest mu pozostać dłużej w warunkach, które nie umożliwiają jej zaspokojenia. Sytuacja zależności może być dla takich osób nieznośna i dlatego albo opuszczają ją, albo starają się na wszelkie sposoby zwiększyć margines własnej niezależności w ramach istniejącego układu . Potrzeba zmienności stanowi przeciwieństwo odporności na monotonię i braku zapotrzebowania na zmiany. Istnieją typy pracy w oczywisty sposób zapewniające zmienność i urozmaicenie. Są to przede wszystkim prace związane z tworzeniem nowych przedsięwzięć, budową czegoś od podstaw. W takich przypadkach jest się często zaskakiwanym nieoczekiwanymi zmianami sytuacji i nie istnieją jeszcze ustalone procedury działania. Do takich prac należą również wszystkie te, które wiążą się konkretnie z ludźmi. Z tego powodu, osoby o silnej potrzebie urozmaicenia w pracy często znajdują satysfakcję w zajęciach polegających na kontakcie z ludźmi, nawet jeśli sam kontakt z innymi nie jest istotnym dla nich aspektem pracy .
Aby awans musiał być spełniony, wola pracodawcy musi być zgodna z wolą pracodawcy - tylko wtedy można mówić o zaspokojeniu potrzeby pracownika uznania i korzystnej samooceny. Tak zmotywowany pracownik bardziej wierzy we własne siły, ma wyższe poczucie wartości, godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników.
Ludzi cechuje zdolność uczenia się, zmian, innowacji, kreatywności. Kapitał ludzki składa się z pracowników, którzy dobrze zmotywowani i kierowani mogą odnieść sukces i zapewnić firmie wzrost. Już podczas rekrutacji pracowników powinno się zwracać uwagę na ich potencjał i możliwość rozwoju naturalnych umiejętności. Bardzo ważne jest zarządzanie talentami czyli „proces ich zdobywania i pielęgnowania, w każdym miejscu i wszędzie, gdzie tylko tego trzeba, poprzez zastosowanie rozmaitych współzależnych polityk i praktyk zarządzania zasobami ludzkimi na polu ich pozyskiwania, kształcenia, rozwoju, zarządzania ukierunkowanego na efektywność i planowania ich sukcesji” . Utalentowane osoby maja ponadprzeciętne umiejętności i dar. „Talent tworzą te jednostki, które zmieniają wydajność organizacji poprzez swój bezpośredni wkład lub, w bardziej długoterminowym ujęciu, poprzez wskazywanie najwyższego poziomu potencjału” .
Pracownicy uzyskują dobre wyniki gdy :
 posiadają niezbędne umiejętności i kwalifikacje do wykonywania powierzonych zadań;
 są odpowiednio zmotywowani i zachęceni do pracy;
 mają wsparcie w otoczeniu.
W praktyce często zdarza się, że kierownicy nie zawsze poświęcają dość dużo uwagi na ustalenie, którzy pracownicy mają kluczowy wkład w działalność organizacji. Liderów takich cechuje:
 stałe na wysokim poziomie wyniki;
 praktyczne myślenie i pomysły, twórczość, oryginalność;
 samodzielność w wykonywaniu zadań oraz pomoc innym pracownikom;
 dzielenie się wiedzą, umiejętnościami;
 ich odejście wiąże się z ryzykiem odejścia do konkurencyjnej firmy.
„Prawdziwym niebezpieczeństwem dla działów HR jest zatrudnianie ludzi przeciętnych. Osób całkowicie nieudolnych, a także nieuczciwych każda firma łatwo się pozbędzie. Ludzi przeciętnych nie tak łatwo rozpoznać, ale to właśnie oni ciągną ją w dół” .
Proces zarządzania talentami zaczyna się od rekrutacji, poprzez identyfikację, rozwój i odpowiednie wykorzystanie potencjału. „Talent oznacza osobę, która może spowodować różnicę w wynikach działań czy to poprzez jej bezpośredni wkład, czy też, w dłuższym okresie, przez wykazywanie się najwyższym poziomem potencjału” . W teorii wyznacza się pięć potrzebnych warunków by organizacja mogła starać się o talenty:
 tworzenie wizji pożądanego pracodawcy, dzięki czemu będzie atrakcyjna dla talentów;
 budowanie długoterminowych strategii rekrutacji;
 wykorzystywanie doświadczenia, coachingu i mentoringu podczas wykonywania zadań;
 wzmacnianie zasobów różnych grup pracowniczych poprzez inwestowanie, rozwijanie;
 budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez zasoby talentów.
Aby maksymalizować wyniki organizacji należy skupiać się na pracownikach na różnych poziomach firmy, gdyż „żadna organizacja nie powinna koncentrować się na rozwoju tylko części swojego kapitału ludzkiego. Ważne jest wszakże, aby rozpoznawać potrzeby rozmaitych osób tworzących wspólnotę” . Zarządzanie talentami to wzajemnie ze sobą powiązane procesy, a ostatecznym celem jest rozwój organizacji i utrzymanie utalentowanych pracowników.
Pierwszym etapem jest strategia pozyskania pracowników. Plan zasobów określa zapotrzebowanie na kapitał ludzki, a następnie pozyskuje się pracowników z rekrutacji zewnętrznej bądź wewnętrznej ( w tym identyfikacja utalentowanych ludzi wewnątrz firmy). W ostatnich czasach odchodzi się od przekonania, że właściwych kandydatów należy szukać poza firmą. Awansowanie wewnątrz firmy daje wyraźne korzyści. „Człowiek pracujący już jakiś czas w firmie zna ją na wylot i zdążył się już w niej zaklimatyzować. Przyznając takiemu pracownikowi nowy i atrakcyjniejszy tytuł, można dużo osiągnąć” .
Stosowane przez firmy programy utrzymywania pracowników ma na celu pozyskanie oddanej i zaangażowanej kadry. Zasada zdobywania określa rekrutację i selekcję spoza firmy. Poprzez audyt talentów określa się osoby posiadające potencjał i to jest podstawą do planowania karier i działań rozwojowych. Pracownicy przechodzą przez kolejne coachingi i programy szkoleniowe, które przygotowują na konkretne stanowiska. Audyty talentów mogą również identyfikować ryzyko odejścia wartościowych pracowników z firmy i zapobiegać temu. Zarządzanie talentami to także stawianie wyzwań, budowanie odpowiedzialności poprzez rozmaite zadania oraz zachęcanie do uczenia i doskonalenia. Doskonalenie swoich ról zapewnia elastyczność i pełniejsze wykorzystanie potencjału. Budowanie pozytywnych relacji w firmie w tym również sprawiedliwe traktowanie i możliwość wyrażania opinii gwarantuje zaangażowanie talentów, tak by pracownicy czuci się oddani swej pracy i organizacji. „Procesy zarządzania nastawione na efektywność dostarczają środków tworzenia relacji z ludźmi, identyfikowania talentów i potencjału, planowania szkoleń i działań rozwojowych oraz dbania o to, aby talent w posiadaniu organizacji był jak najlepiej wykorzystywany” . Programy uczenia się i rozwoju wiążą się z procesem zarządzania talentami, gdyż zapewniają ludziom zdobywanie i rozwijanie wymaganych umiejętności. Planowanie ścieżek karier w organizacji kształtuje postępy, a wyniki zachęcają do dalszego działania.
Strategia zarządzania talentami obejmuje :
 wyłonienie jednostek o nieprzeciętnych umiejętnościach i predyspozycjach;
 określenie kompetencji i potencjału talentu;
 ustalenie zapotrzebowania na talenty w firmie;
 kreowanie wizji „pożądanego pracodawcy”
 dobór kandydatów mających szanse rozwoju w organizacji, chcących pozostać w niej dłużej;
 projektowanie stanowiska pracy, które rozwijają umiejętności i kwalifikacje, sprawiają że praca jest interesująca i stymuluje do podejmowania wyzwań;
 W praktyce istnieje kilka strategii na zatrzymanie pracowników. Jednym ze sposobów jest zaprojektowanie nowego systemu wynagrodzeń. „Wynagrodzenie za pracę powinno być ustalone w taki sposób, by odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”. Wynagrodzenie nie jest najważniejszym elementem zatrzymania pracownika w firmie, jednak jeśli odczuwają oni swoje wynagrodzenie jako niesprawiedliwe i nieadekwatne do poniesionych nakładów, odejdą. Przez bardzo długi czas wynagrodzenie było postrzegane jako najsilniejszy czynnik motywujący. W obecnych czasach płaca jest mało związana z zatrzymywaniem pracowników. Ustalenie poziomu wynagrodzenia można zlecić firmie konsultingowej bądź konsultować się z innymi firmami z branży. Nie trzeba zakładać, że oferowane place musza być wyższe niż u konkurencji, należy jednak spełniać oczekiwania najważniejszych pracowników.
 Przedefiniowanie stanowiska pracy jest kolejnym sposobem na zatrzymanie talentów w organizacji. Znając czynniki wywołujące zadowolenie i brak satysfakcji, można inaczej poprzydzielać zadania, tak aby minimalizować niezadowolenie wśród pracowników. Jeżeli na danym stanowisku kluczowym występuje zbyt duża rotacja należy zbadać aspekty wywołujące niezadowolenie, gdyż zastąpienie utalentowanego pracownika jest czasochłonne, kosztowne, a czasem niemożliwe.
 Wzmacnianie jedności i więzi społecznych jest kolejną strategią do zatrzymania wartościowych pracowników. „Poprzez zachęcanie do nawiązywania więzi społecznych pomiędzy kluczowymi pracownikami firmy, często znacząco redukuje się rotację pracowników, których umiejętności są wysoce poszukiwane”. Nowoczesne firmy tworzą grupy społeczne, a odejście z firmy oznacza zazwyczaj opuszczenie pewnego kręgu towarzystwa.

1.2 System doboru pracowników
Planowanie zasobów ludzkich organizacji polega na określeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji, tak aby organizacja mogła osiągać wyznaczone cele. Ludzie stanowią najcenniejszy zasób firmy dlatego ważne jest ustalenie liczby potrzebnych pracowników oraz wymaganych od nich umiejętności. Planowanie zasobów ludzkich określa potrzeby ilościowe poprzez porównanie liczby obecnej kadry i docelowej, przy założeniu rekrutacji i ewentualnych zwolnień. Kolejne aspekty to system zatrudniania, rozwoju oraz efektywność pracowników. Planowanie „daje organizacji umiejętność radzenie sobie z różnymi problemami dotyczącymi zasobów ludzkich, a będących efektem zachodzących zmian” .
Planowanie zasobów ludzkich powinno być integralną częścią planowania strategicznego i biznesowego. Strategia wyznacza nowe kierunki działań organizacji, a co za tym idzie plany zatrudnienia i wymaganych specjalizacji. Określa wymagania koniecznych umiejętności oraz kompetencji. Planowanie zasobów ludzkich może „wywierać wpływ na strategie przedsiębiorstwa, zwracając uwagę na sposoby bardziej efektywnego rozwoju oraz wykorzystania ludzi w procesie osiągania celów organizacji, a także koncentrując się na problemach, które należy rozwiązać w celu zagwarantowania odpowiednich osób oraz wymaganego wkładu tych osób w funkcjonowanie organizacji”. W przypadku, gdy firma nie ma jasno określonej strategii, należy przewidywać rozwój przedsiębiorstwa oraz odpowiedniego zatrudnienia.
Podstawowe funkcje planowania zasobów ludzkich:
 dostosowanie wielkości personelu do potrzeb firmy, unikanie sytuacji nadmiaru bądź niedoboru pracowników;
 optymalizacja wiedzy, umiejętności i kompetencji w organizacji poprzez doskonalenie, dokształcanie i wykorzystanie obecnego personelu;
 określenie kompetencji i wymagań na danym stanowisku pracy;
 eliminacja nadmiernej fluktuacji personelu;
 opracowanie kryteriów oceny efektywności;
W planowaniu zasobów ludzkich można wyróżnić metody „twarde” i „miękkie”. Zarządzanie twarde skupia się na czynnikach ekonomicznych, gdyż dzięki zarządzaniu zasobami ludzkimi możemy osiągnąć przewagę konkurencyjną. Człowiek odpowiednio pokierowany może przynieść zysk firmie. W praktyce zdarza się, że pracownicy są traktowani zbyt przedmiotowo i odchodzą z firmy. Wiąże się to z kosztami pracodawcy- ponowna rekrutacja, szkolenia. Dlatego większość organizacji skłania się do miękkiego zarządzania zasobami ludzkimi, która akcentuje: motywacje, zaangażowanie, komunikacje, dobre relacje. Pracownik jest traktowany jako partner biznesowy, który poprzez swoje zaangażowanie może przynieść organizacji przewagę konkurencyjną. Dobre relacje pracownika i pracodawcy pozwalają poznać nawzajem swoje oczekiwania i cele. Bardzo ważne są indywidualne systemy pobudzania i motywowania, nie każdego zachęcają do pracy te same czynniki, a styl miękki to nie schematyczne zarządzanie pracownikami. W nowoczesnym zarządzaniu stosuje się planowanie twarde i miękkie jednocześnie. Firmy wychodzą na przeciw oczekiwaniom pracowników, ale również akcentuje się ważność powierzanych zadań.
Planowanie zasobów ludzkich składa się z następujących etapów:
 przewidywanie popytu- zapotrzebowania na pracowników;
 przewidywanie podaży- dostępności pracowników o wymaganym profilu;
 dopasowanie popytu i podaży.
Bardzo ważnym aspektem jest stałe monitorowanie przypływu i odpływu zasobów ludzkich. Analizując problem można wprowadzić zmiany, reagować na nieprzewidywane zdarzenia, wdrażać nowe narzędzia polityki biznesowej. Prowadzenie precyzyjnego planu polityki biznesowej, często nie bierze pod uwagę zmieniającego się charakteru rynku, siły roboczej, otoczenia wewnętrznego. Dlatego też tradycyjny model polityki planowania traci na wartości, ze względu na trudność przewidywania czynników zewnętrznych. Nowoczesne planowanie zatrudnienia opiera się na określaniu zapotrzebowania na umiejętności poprzez tworzenie scenariuszy popytu i podaży. Coraz częściej w procesie planowania wykorzystuje się programy komputerowe. Szacują one liczbę zatrudnienia, kwalifikacje, poziom wiedzy i obowiązki. Programy prognozują również fluktuacje pracowników oraz ewentualne zmiany w kierownictwie.
Wielu sceptyków zauważa jednak lukę między teorią i praktyką wykorzystania planowania zasobów ludzkich. Wynika to przede wszystkim z trudności i ciągłych zmian w otoczeniu. Organizacje zmieniają politykę i priorytety, a menadżerom nie okazuje się zaufania w planowaniu. Mimo tych wątpliwości firmy starają się przewidywać zapotrzebowanie zatrudnienia np. ze względu na konkretne przyczyny tzn. aby zoptymalizować wykorzystanie zasobów, zdobyć potencjał dla rozwoju organizacji i zminimalizować ryzyko na rynku.
Pracowników można poszukiwać wewnątrz firmy, których można awansować, przesunąć na inne stanowisko, szkolić, albo zatrudnić z rynku zewnętrznego. Konieczne jest jednak zauważenie braków kadrowych odpowiednio wcześnie by można było podjąć właściwe działania, np. stworzyć atrakcyjny profil stanowiska i zatrudnienia. Bardzo często organizacje stoją przed dylematem szukania właściwego pracownika wewnątrz firmy, czy zatrudnieniu osoby z zewnątrz. Pracownika firmy można przeszkolić, dokształcić, zna firmę i środowisko pracy, natomiast nowa osoba w firmie może wnieść nowe spostrzeżenia i pomysły. Organizacje rozwijające się mogą w dużym stopniu przewidzieć potrzebę posiadania pracowników o złożonych kwalifikacja i doszkalać wewnątrz firmy.
Najważniejszymi zagadnieniami przed którymi stoi planowanie zasobów ludzkich jest:
 osiągnięcie stabilnej liczby pracowników o pożądanych umiejętnościach;
 wykorzystanie potencjału wewnątrz firmy- doszkalanie, wyszukiwanie talentów;
 przewidywanie tendencji podaży i popytu na rynku pracy;
 przystosowanie organizacji do zmienności otoczenia, poprzez elastyczność pracowników i ich kwalifikacje.
Na proces planowania składa się:
 strategiczny plan biznesowy- określenie planów na przyszłość oraz wymaganych do tego umiejętności;
 strategiczne pozyskiwanie zasobów ludzkich- tworzenie kapitału ludzkiego do uzyskania przewagi konkurencyjnej;
 planowanie scenariuszowe- określenie kierunku działania firmy
 prognozowanie popytu podaży- ocenia zatrudnienia pod względem liczby i umiejętności;
 analiza płynności zatrudnienia
 analiza środowiska pracy- rozwijanie i wykorzystywanie umiejętności pracowników;
 analiza efektywności strategicznej- zwiększanie elastyczności na zmiany.

1.3 System ocen pracowników

Zarządzanie zasobami ludzkimi to decyzje i działania podejmowane przez kierowników firmy, w celu podniesienia poziomu zaangażowania, integracji, elastyczności i jakości pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu doprowadzenie do stanu, w którym firma osiąga sukcesy poprzez kapitał intelektualny pracowników. „Polityka zasobów ludzkich powinna być zintegrowana ze strategicznym planowaniem biznesowym i stosowana w celu wzmocnienia właściwej (lub zmiany niewłaściwej) kultury organizacyjnej; zasoby ludzkie stanowią wartość i są źródłem przewagi konkurencyjnej” . We wszystkich organizacjach występują następujące procesy:
 selekcja - dobór pracowników do stanowisk pracy;
 ocena - ustalenie wymagań, nastawienie na wyniki;
 wynagradzanie - należyty wynagradzanie za wkład i pracę;
 rozwój - rozwijanie najbardziej wartościowych pracowników.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest zróżnicowane, strategiczne oraz ukierunkowane na pracowników, jako aktywa organizacji sterowane przez kadrę kierowniczą. Ważne jest by uwzględniać dobro pracowników, którzy chcą funkcjonują w systemie. Nie istnieje uniwersalny system zarządzania zasobami ludzkimi. Firmy stosują różne modele i praktyki w zależności od charakteru pracy, poziomu organizacji, branży i społeczności.
W praktyce można wyróżnić stosowanie metody „twardej” i „miękkiej” w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Twarda wersja ukazuje pracowników jako główny zasób organizacji, który się pozyskuje, rozwija i wykorzystuje do wzrostu konkurencyjności. Pracownicy są traktowani jako cenne aktywa przede wszystkim dzięki odnoszonym sukcesom ekonomicznym. Metoda „miękka” wiąże się z psychologią, gdyż zakłada związek pomiędzy zadowoleniem z wykonywanej pracy, a wynikami. Pracownicy traktowani są jako cenne aktywa poprzez swoje zaangażowanie i dobrą jakość pracy. Zgłębianie ich wiedzy, zaangażowanie w sprawy organizacji czy dobra komunikacja pobudzają zaufanie, oddanie strategii i wyznaczonym celom.
W pracy dla pracownika szczególna rola przypada przedsiębiorczości, która jest gwarantem sukcesu firmy konkurującej w dynamicznie, zmieniającym się otoczeniu. Podejmowanie większej odpowiedzialności ma w dużej mierze związek z rozwojem kompetencji; pracownicy o wysokim poziomie kompetencji nie obawiają się podejmowania odpowiedzialności. Przedsiębiorstwa cenią sobie pracowników samodzielnych, otwartych na elastyczne formy zatrudnienia, mobilnych, wielofunkcyjnych. Wykazujących gotowość ciągłego pogłębiania i poszerzania wiedzy, kreatywnych i jednocześnie wykazujących się umiejętnościami rozwiązywania problemów. Zachowania tego typu są premiowane. Wśród zachowań pracowniczych ważna dla pracodawcy jest też uczciwość i lojalność wobec pracodawcy. Bardzo istotnym rozwiązaniem w wynagradzaniu w wielu firmach jest stosowanie premiowania za „wierność”. Idea sprowadza się do tego, że pracownicy o dużych kompetencjach są obejmowani systemem zmierzającym do jeszcze większego związania ich z pracodawcą. Premia może być też wykorzystywana jako narzędzie motywowania do dobrej pracy, dbałości o zespół lub organizację oraz zdobywania nowych umiejętności przez członków zespołu. Zachęty zespołowe (premie) powiązane z ich wynikami stanowią bodziec dla pracowników i wzmacniają ich skłonność do kojarzenia celów osobistych z celami zespołowymi. Jest to też naturalny instrument kreujący silny etos zespołowy .

Rozdział 2. Tworzenie efektywnego systemu wynagradzania w firmie
2.1 Opis stanowisk pracy

Zasoby ludzkie stanowią bardzo istotny zasób każdej współczesnej organizacji. Kapitał ludzki jest źródłem wiedzy w firmie oraz czynnikiem pierwotnym w odniesieniu do kapitału organizacyjnego i kapitału klienta. Ludzie i ich wiedza stają się najcenniejszym kapitałem przedsiębiorstw, a przewagę na rynku zdobywają firmy potrafiące zaangażować najlepszych pracowników czyli pracowników o wysokiej jakości . „Najważniejszym czynnikiem jest jednostka ludzka. Klucz do konkurencyjności leży w wiedzy i zdolności jednostek i grup do jej efektywnego użycia” . Skutecznego postępowania z personelem firmy należy szukać w koncepcji podmiotowego podejścia do pracownika. Prawie powszechnie uznaje się, że potencjał ludzki firmy jest jednym z jej głównych zasobów strategicznych, zdolny do uczenia się i doskonalenia swego potencjału, zdolny do myślenia koncepcyjnego, a także kreatywny . Zasoby kadrowe przedsiębiorstwa są tym czynnikiem od którego zależy zdolność do wykorzystania posiadanego potencjału firmy, jak i wytworzenie nowego w postaci inwestycji, nowych produktów, zdobywania nowych rynków.
Sposobem zwiększania posiadanych zasobów kadrowych jest rozwój pracowników, który jest realizowany poprzez sprawny system kadrowy. Proces kadrowy, który odzwierciedla zadania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu dynamicznym, czyli na poszczególnych etapach rozwoju pracownika oraz dla poszczególnych funkcji przypisanej działowi kadr. „Proces kadrowy podporządkowany jest polityce kadrowej przedsiębiorstwa oraz jego strategii. Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie” .
Poszczególne etapy procesu kadrowego zostały przedstawione w postaci rysunku 1.

Rysunek 1. Proces kadrowy w organizacji
Źródło: J.A. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWN, Warszawa 1996, s. 280

W trakcie pracy zawodowej pracownika w przedsiębiorstwie można wyróżnić podstawowe momenty w których następuje zasadnicze decyzje dotyczące jego kariery. Pierwszym momentem którym określa się stanowisko pracownika jest rekrutacja, gdy pracownik jest oceniany na podstawie rozmów kwalifikacyjnych lub testów. Na podstawie wyniku rekrutacji pracownikowi powierza się odpowiednie stanowisko. Jednocześnie powstaje profil kompetencji pracowniczych, który pozwala na planowanie działań doskonalących. Pracownik w trakcie pierwszego okresu pracy w nowym przedsiębiorstwie jest pilnie obserwowany i oceniany. Zdobywa doświadczenie, jest szkolony (najlepiej według planu), ponownie oceniany według zakładowego systemu ocen pracowniczych.
Na podstawie ocen okresowych pracowników dokonywana jest analiza potencjału pracownika i wytycza się indywidualne ścieżki kariery, czyli docelowe kolejne stanowisko służbowe lub zakres kompetencji, jakie powinien zdobyć. Ocenianie pracowników lub kierownika to „wyrażanie w formie ustnej lub pisemnej swojego osądu o nim lub inaczej mówiąc wartościowanie jego zachowań, postaw, cech osobowości i efektów pracy” . Ocenienie zatem ma wiele wspólnego z procesem komunikacji interpersonalnej, ponieważ do wyrażenia opinii niezbędne jest zakomunikowanie pracownikowi danej oceny a wcześniej uzyskanie odpowiedniej wiedzy o jego zachowaniu, postawie, osobowości, efektach pracy. W ocenianiu zawsze występuje osoba (osoby) oceniająca oraz osoba oceniana. Oceniający uzyskuje informacje o tym jacy są jego podwładni, jako jednostki i jako grupa, jakie są ich możliwości i potencjał, jakie zadnia można wyznaczyć, a oceniany ma szansę dowiedzieć się (w postaci informacji zwrotnej) jak jest postrzegany prze zespół .

2.2 Wartościowanie stanowisk pracy

Dla wielu osób przyjazne stosunki międzyludzkie są najważniejszym czynnikiem satysfakcji z pracy, ważniejszym nawet niż wysokość zarobków czy możliwość awansu. Temat tworzenia właściwych relacji interpersonalnych wymagałby bardzo szerokiej analizy, warto jednak omówić jakże istotną kwestię przyjętego przez właściciela stylu kierowania .
Właściwym relacjom interpersonalnym w firmie sprzyja przyjęcie przez przełożonego demokratycznego, zorientowanego na ludzi stylu kierowania. Do cech szczególnie ważnych należą: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuację podwładnych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw. Przełożony powinien umieć dostrzegać nawet drobne osiągnięcia pracowników. Tymczasem wielu menedżerów stosuje strategię zarządzania ludźmi, którą można określić stwierdzeniem: „Jeśli nic nie mówię, to znaczy, że wszystko jest w porządku”. Takie postępowanie wywiera wyjątkowo niekorzystny wpływ na całość stosunków interpersonalnych w firmie. Jeśli pracownicy mają kontakt z przełożonym wyłącznie wówczas, gdy wykonali coś źle, ich wzajemne relacje nie mogą być właściwe .
Prawidłowy dobór pracowników – problem ten staje się tym ważniejszy, że coraz większego znaczenia nabiera współcześnie praca zespołowa. Wpływa na to wiele czynników, w tym przede wszystkim powszechne dostrzeżenie faktu, iż zespół jest w stanie wykonać zadania o stopniu trudności znacznie przewyższającym możliwości poszczególnych osób wchodzących w jego skład. W trakcie wspólnej pracy, dzięki wytworzeniu grupowej więzi, powstają wartości powodujące, iż efekt pracy zespołowej jest większy niż suma największych nawet wysiłków poszczególnych pracowników. Aby jednak tak się stało, nie wystarczy zebrać grupę ludzi, nazwać ją „zespołem” i przystąpić do realizacji trudnego przedsięwzięcia. Musi być spełniony szereg warunków, w tym zwłaszcza odpowiedni dobór pracowników. Żeby zespół efektywnie funkcjonował, jego członkowie muszą pełnić różnorodne, nawzajem się dopełniające role. Jest rzeczą niesłychanie istotną, aby każdy otrzymał i zaakceptował rolę najbardziej dopasowaną nie tylko do swojego wykształcenia, ale i cech osobowości.
Pracownicy zdają sobie sprawę, że pewne ważne elementy benefitów, jakie wynikają z ich zatrudnienia w firmie, są pozapieniężne ani nie wiążą się ze świadczeniami materialnymi. Należą do nich takie oto składniki :
­ Kategoria/status stanowiska. W przedsiębiorstwach polskich starego typu ogromnie jest ceniony status wyznaczany przez miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej. Zdarza się, że ludzie są gotowi zrezygnować z lepszej płacy na korzyść tytułu lub wyższej kategorii.
­ Rozwój. W warunkach gwałtownego rozwoju w Polsce możliwości nabycia nowych, potencjalnie cennych umiejętności stanowią, zwłaszcza dla młodych, mobilnych profesjonalistów, rzecz wysoce atrakcyjną.
­ Uznanie. Widoczne, czasami nawet na gruncie prywatnym, uznanie osiągnięć jest niezbyt kosztownym i jednym z najbardziej efektywnych środków motywowania ludzi do lepszej pracy.
­ Dobre warunki pracy. Nie można oczekiwać od pracowników ciągłego wzrostu jakości i wydajności, jeśli pracodawca zezwala jednocześnie na pogarszanie się ich warunków pracy. Zatrudnieni doceniają i szanują czyste, nowoczesne i dobrze wyposażone miejsca pracy. Inna jest ich postawa wobec troszczącego się o warunki pracy pracodawcy.
­ Rygorystyczne procedury bezpieczeństwa pracy. Prawdziwa troska o bezpieczeństwo pracowników i zapobieganie wypadkom rodzi lojalność i oczywiście wpływa na redukcję związanych z nimi różnorodnych kosztów.
­ Dobra firma. Ważne jest dla pracowników, aby mogli mówić z dumą o firmie, w której pracują. Jeśli przedsiębiorstwo jest dobrze zarządzane, osiąga dobre wyniki, ma dobrze utrzymane budynki, elegancką siedzibę i jego wizerunek jest starannie kształtowany, pracownicy zyskują dodatkowy prestiż w społeczności, a przedsiębiorstwu łatwiej przyciągnąć i zatrzymać tych najlepszych.
Możliwości wzbogacania pracy tkwią w niemal każdym stanowisku i dotyczyć mogą zadań najbardziej nawet monotonnych i rutynowych. Im wyższe stanowisko, tym większe otwierają się możliwości wzbogacania pracy. Różne formy wzbogacania pracy (połączone jednak z odpowiednim wynagradzaniem za zwiększony zakres obowiązków) to ogromnie ważny instrument motywacyjny. W małych firmach pojęcia rozwoju nie można bowiem utożsamiać z awansem pionowym. Nie pozwala na to płaska zazwyczaj struktura organizacyjna. Trzeba więc szukać możliwości stwarzania pracownikom szans zaspokojenia potrzeb samorealizacji w ramach zajmowanego stanowiska pracy .
Niewiele jest czynników tak silnie wzmacniających motywację pracownika jak możliwość elastycznego kształtowania czasu pracy. Nie chodzi przy tym, rzecz jasna, o „elastyczność” polegającą na oczekiwaniu od zatrudnionych przebywania w firmie po kilkanaście godzin na dobę, lecz o możliwość samodzielnego wyboru czasu wykonywania obowiązków. W niektórych przedsiębiorstwach istota wykonywanych zadań nie dopuszcza żadnej elastyczności, jeżeli chodzi o godziny rozpoczynania i kończenia pracy przez zatrudnionych. Nawet tam, gdzie istnieje taka możliwość, nie oznacza to oczywiście zupełnej dowolności w określaniu godzinowego rozkładu obowiązków pracowników. Z motywacyjnego punktu widzenia nie ma takiej potrzeby. Dobrze sprawdza się np. rozwiązanie polegające na tym, że wymaga się od zatrudnionych obecności w okresie podstawowym. Obejmującym około czterech godzin w środkowej części dnia, pozwalając na swobodne ustalanie godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy (oczywiście w ramach ustalonego limitu). Czasem też wystarczy elastyczność w dużo mniejszym zakresie. Doświadczenia wielu firm wskazują, iż nawet wprowadzenie zasady rozpoczynania i kończenia pracy z jedno- czy dwugodzinną „tolerancją” znacznie podnosi poziom satysfakcji pracowników .
Osiągnięcie celu, jakim jest satysfakcja zawodowa osób zatrudnionych w firmie, wymaga podjęcia szeregu działań o charakterze długofalowym.

Rozszerzanie pracy łączy się rozmaite funkcje w poziomym odcinku jednostki organizacyjnej, powierzając zatrudnionemu szereg czynności dodatkowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnym charakterze. Nic nie działa bowiem równie demotywująco na pracownika jak brak poczucia sensu wykonywanej pracy. Owo poczucie bierze się najczęściej ze swoistej „wycinkowości” wykonywanych zadań, pozbawienia jednostki możliwości widzenia swej aktywności w szerszym kontekście, utraty przekonania o jakimkolwiek wpływie na ostateczne rezultaty podejmowanych działań. Rozszerzanie pracy pozwala widzieć obowiązki w szerszym kontekście i przywraca niekiedy wiarę w nieodzowność wykonywanych zadań .

2.3 Planowanie rozwoju pracowników

Ścieżka kariery to pewne wyobrażenie, plan jak ma przebiegać kariera zawodowa pracownika. Takie wyobrażenie powstaje zarówno w umyśle pracownika i ma związek z jego kompetencjami, aspiracjami, wyobrażeniami o swojej roli zawodowej oraz w formie planu rozwoju zawodowego tworzonego w organizacji. Ścieżka kariery z punktu widzenia organizacji jest w istocie długoterminowym planem przebiegu pracy zawodowej pracownika wraz z kolejnymi etapami rozwoju zawodowego. Ścieżka kariery ma zatem charakter indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracownika, w którym podstawowe elementy to: ocenianie, doskonalenie, powierzanie nowych zadań lub stanowisk, ponowne ocenianie i doskonalenie zawodowe itd. Pracownik zatrudniony w przedsiębiorstwie rozpoczyna swoją karierę zawodową, która ma dla niego wymiar rozpoczęcia osobistej ścieżki zawodowej, a dla przedsiębiorstwa drogi zawodowej nowego pracownika firmy. Droga kariery pracownika wyznaczana jest bardziej szczegółowo dla kadry i potencjalnych kierowników, a bardziej ogólnie dla pracowników szeregowych organizacji.
Ocenianie w przypadku zarządzania zasobów ludzkich ma zastosowanie w bardzo wielu zdaniach i czynnościach, przy rekrutacji pracowników, podczas realizacji ich zadań, przy zwalnianiu, jak i opracowywaniu systemu doskonalenia. Proces kadrowy opisywany jako system personalny można też opisać nie na podstawie ścieżki kariery pracownika lecz funkcji systemu.
Rysunek . Ocenianie w systemie personalnym organizacji

Źródło: M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000, s. 31.

Zasadniczo ocenianie spełnia trzy podstawowe cele: administracyjne, informacyjne i motywacyjne. Cele administracyjne polegają na wykorzystywaniu wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników. Cele informacyjne to dostarczanie menedżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach. Cele motywacyjne polegają na dostarczaniu pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy .
Ocenianie pracowników zatem generalnie nie tylko stanowi element zarządzania zasobami ludzkimi, ale ma także wymiar kulturowy, strategiczny w firmie. Warto także wyraźnie rozróżnić ocenianie pracowników w zależności od etapu kariery zawodowej. Na podstawie wyników ocen indywidualnych podejmowane są decyzje dotyczące dalszego przebiegu kariery pracownika, w tym jego dodatkowe szkolenie, doskonalenie lub wyznaczenie nowego opcjonalnego stanowiska.
Planowanie ścieki kariery powinno przysparzać korzyści przedsiębiorstwu w postaci podnoszenia kompetencji pracowników i tworzenia tak zwanych „sukcesorów”, czyli pracowników, którzy w przyszłości mogą objąć dane istotne dla firmy stanowisko.
Jednak ważne jest także aby pracownicy objęci planem ścieżki kariery akceptowali swoją drogę zawodową, dobrze znali oczekiwania stawiane wobec ich zachowań, kompetencji, co zwiększa ich motywację na etapie doskonalenia zawodowego. Postuluje się aby ustalanie ścieżki kariery oraz dokonywanie postępu zawodowego odbywało się wspólnie z udziałem pracownika działu odpowiedzialnego za planowanie, pracownika i jego bezpośredniego przełożonego .
Nie wszystkie ścieżki kariery zostają zrealizowane i nie wszyscy pracownicy planowani do awansu uzyskują wyższe stanowiska, ponieważ organizacja ulega stałym zmianom. Pracownicy którzy zdobyli wyższe kwalifikacje mogą uzyskać wyższe stawki (awans finansowy lub poziomy) lub strać się o lepsze stanowiska w innych przedsiębiorstwach. W wielu przedsiębiorstwach popełnia się błąd nieodpowiedniego kierowania karierą.
Uważa się, że pracowników interesuje jedynie wyższe wynagrodzenia lub stanowisko kierownicze. Tymczasem wiele osób ma potrzeby samodzielności, bycia fachowcem, uznania w grupie. Z punktu wiedzenia pracownika kariera zawodowa nie ogranicza się jedynie do perspektywy jednego przedsiębiorstwa. Często pracownicy traktują daną firmę jako etap przejściowy, albo podejmują decyzję o zmianie zakładu pracy, co w ich subiektywnym odczuciu może oznaczać awans. Także dynamika zmian na rynku pracy w zakresie pojawiania się nowych zawodów, likwidacji i łączenia zakładów, dokonywanych powoduje, że współcześnie pracownik traktuje swój zakład pracy najczęściej jako etap o ograniczonym horyzoncie czasowym.

Rozdział 3. Charakterystyka systemu stanowisk pracy i wynagrodzeń w firmie Danfoss LPM Sp. z o. o.
3.1 Specyfika działalności firmy

Pierwszy produkt firmy Danfoss to zawór rozprężny do systemów chłodzenia, który był początkiem dla firmy „Dansk Koleautomatik & Apparat-fabrik”. Została ona założona przez Duńczyka Madsa Claudsena w 1933 roku. Odtąd została wprowadzana nazwa umowna Danfoss, z kolei jej nazwa handlowa została wprowadzona w 1946 roku. Pierwszy rok przyniósł sprzedaż zaworów na poziomie 466 zaworów, zaś w kolejnym roku sprzedaż wzrosła niemal czterokrotnie i firma nadal się rozwijała. Wtenczas to założyciel zdał sobie sprawne, że najistotniejszym celem działalności firmy powinno być zwiększenie ilości produktów w sprzedaży w kontekście zarówno stabilnego zatrudnienia personelu, jak i osiągania wymiernych zysków. To dlatego w kolejnych latach duńska spółka zaczęła się dynamicznie rozwijać . W latach 60. i 70. firma otworzyła wiele sieci swojej firmy w całej Polsce. Poniżej przedstawiono najbardziej rozpoznawalny symbol duńskiej firmy i jej ogólnoświatowych oddziałów- logo.
Rysunek 1 Logo firmy Danfoss

Źródło: http://upa-don.ru/assets/images/Danfoss/danfoss-logo1.JPG
Opowieść o polskich fabrykach należy zacząć nieco wcześniej, niż data otwarcia firmy. Już w 1935 roku bowiem do Polski trafiły pierwsze urządzenia automatyki chłodniczej firmy Danfoss. Pierwsze przedstawicielstwo handlowe duńskiej firmy należało zaś do Poliglobu- miało to miejsce w 1959 roku. Sześć lat później w kraju zostały zainstalowane pierwsze termostaty grzejnikowe Danfoss .
Historia Grupy Danfoss w Polsce bierze początek w 1991 roku, kiedy to została zarejestrowana w Polsce. W tym czasie wydzielono Dział Ciepłownictwa, który stał się niezależną linią produktową tej firmy. Obrót sprzedaży produktów skierowany był tylko do krajów skandynawskich i obejmował 10,4 mln euro. Rok później warszawski oddział firmy przy ulicy Obozowej zaczął produkcję termostatów grzejnikowych. Zatrudnienie w przedsiębiorstwie wynosiło wtedy ok. 40 osób. Pierwsze termostaty grzejnikowe zaczęły opuszczać fabrykę już na początku 1992 roku. To ta firma właśnie pierwsza zaczęła produkować termostaty, które stały się przedmiotem reklamy w telewizji. Owe kampanie przyczyniły się do rozpoznawania Danfoss jako termostatów grzejnikowych w Polsce. Jak wspominają ówcześni sprzedawcy- klienci pytali nie o zawory czy termostaty- a o „danfossy” . To właśnie warszawski oddział Danfossu uzyskał jako pierwszy w branży certyfikat ISO 9002 Zarząd firmy zrozumiał, że najistotniejsze jest połączenie własnych sił z innymi liderami w interesującej ich branży: w zakresie produkcji urządzeń dla ciepłownictwa. W 1995 roku Już rok firma nabyła zdecydowaną większość udziałów firmy Trata, pochodzącej ze Słowenii. Warto dodać, że w ciągu kilku najbliższych lat skonsolidowali i rozwinęli tam produkcję komponentów automatyki ciepłowniczej. W 1996 roku Danfoss wzbogacił się o część fabryki Agromet Pilmet we Wrocławiu, która była prywatyzowana. W tym miejscu stworzony został oddział produkcyjny hydrauliki siłowej. W 1997 roku w Grodzisku Mazowieckim nastąpiło wmurowanie kamienia węgielnego pod budowę fabryki wraz częścią biurową i magazynem. Już rok później rozpoczęto produkcję w nowej fabryce aparatury łączeniowej niskiego napięcia.
Grupa Danfoss uznaje za swoje aspiracje osiąganie coraz lepszych wyników i stałej poprawy warunków. Nie bez powodu bowiem firma uznawana jest na całym świecie za wzór do naśladowania. Niezawodność, doskonałość i innowacyjność przedsiębiorstwa zapewnia przywództwo w głównych dziedzinach działalności Danfoss. Wśród głównych działań firma wyróżnia następujące :
 rozwijanie działalności w oparciu o zaufanie;
 innowacyjność firmy przekraczające kolejne granice w realizacji własnych działań;
 firma ma pozycję globalną, przy tym szanującą kultury lokalne;
 zadowolenie pracowników i zarządu firmy z wyników odpowiadających zrównoważonemu rozwojowi.
Mówiąc o firmie Danfoss należy rozważać wszystkie firmy-córki firmy założycielki, które działają w Polsce i na rynku europejskim. Pierwsza z nich to Sauer-Danfoss Sp. z o. o., druga Danfoss LPM Sp. z o. o., kolejna Devi Sp. z o. o., przedostatnia to Danfoss Saginomiya Sp. z o. o., zaś ostatnia to Danfoss Sp. z o. o. Wszystkie z nich działają w zakresie szeroko rozumianego ciepłownictwa. Firma Sauer Danfoss Sp. z o. o. posiada produkcyjny oddział hydrauliki siłowej. Wrocławski oddział zajmuje się układami skrętu i bloków zaworowych, które są wykorzystywane do produkcji traktorów, łodzi wyścigowych, kosiarek, wózków widłowych, koparek, a także innych urządzeń. Firma zajmuje się także produkcją elektrycznych systemów stosowania, które mają zastosowanie głównie w maszynach mobilnych .
Devi Sp. z o. o. to kolejna firma należąca do Grupy Danfoss. Zajmuje się ona produkcją, wytwarzaniem i sprzedażą w następujących sektorach i grupach produktów :
 całkowite systemy ogrzewania podłogowego, które działają jako podstawowe bądź dodatkowe źródło ciepło;
 całkowite systemy grzejne, które są instalowane na zewnątrz budynków- ich przeznaczeniem jest usuwanie śniegu i lodu oraz ochrony rur wodociągowych przed zamarznięciem.
Siedziba firmy LPM Danfoss zlokalizowana w Tuchomiu zajmuje się produkcją artykułów związanych z szeroko rozumianym ciepłownictwem. Firma posiada w swojej ofercie węzły cieplne, wymienniki ciepła, a także automatykę ciepłowniczą. Z kolei na terenie całej Polsce znajdują się liczni przedstawiciele firmy W Tuchomiu znajduje się także Dział Wsparcia Technicznego, gdzie można uzyskać pomoc techniczną. Warto dodać, że siedziba w Tuchomiu współpracuje aktywnie z Politechniką Gdańską, wspierając młode talenty, oferując staże w Polsce i przy pomocy PGP w Polsce i za granicą. Jednostka posiada certyfikaty ISO 9001:2000, 10001:2004, ale również CE.
Jak już wspomniano wcześniej, Danfoss został jednym z trzech branżowych liderów odpowiedzialnego biznesu, stworzonego przez Dziennik Gazetę Prawną pod postacią „Rankingu Odpowiedzialnych”. W rankingu tym udział wzięło aż 137 firm, które miały za zadanie wypełnienie ankiety składającej się z 65 pytań. Ranking ten obejmował klasyfikację ogólną przedstawiającą ocenę działań CSR wszystkich uczestników oraz ocenę firm według wyznaczonych kategorii. Firma została zakwalifikowana w kategorii „produkcja przemysłowa i chemiczna”. Przed spółką Danfoss znalazły się tylko dwa przedsiębiorstwa: Toyota Motor Manufacturing Poland i Cemex Polska. Jest to dla badanego przedsiębiorstwa ogromnym wyróżnieniem, bowiem wyprzedziły go dwa duże przedsiębiorstwa o sporych tradycjach produkcyjnych i mentalnych działalności w swojej branży.
3.2 Rozkład stanowisk pracy w firmie
Firma Danfoss LPM Sp. z o. o. z siedzibą w Tuchomiu zatrudnia w sumie 233 pracowników, w tym 189 pracowników pracujących fizycznie przy produkcji, zaś pozostali to pracownicy wyższego szczebla, zajmujący się zarządzaniem, organizacją pracy, kierowaniem. Na poniższym schemacie przedstawiono uproszczoną strukturę personalną ze względu na charakter wykonywanej pracy i stanowisko w badanym przedsiębiorstwie:
Schemat 1 Schemat organizacyjny personelu w firmie Danfoss LPM Sp. z o. o.

Źródło: Opracowanie własne
Jak widać powyżej, personel firmy przedstawiony na powyższym schemacie wskazuje na najważniejsze piony personelu zarządzającego firmą Danfoss LPM Sp. z o. o. w Tuchomiu. Wskazani zostali: Zarząd Danfoss LPM Sp. z o. o., Zgromadzenie wspólników, Radca prawny, Serwis, Laboratorium, Nadzór operacyjny, Nadzór techniczny, Administracja i marketing, Księgowość finansowa i wreszcie Kadry. Wśród tych składowych wyróżniono również najistotniejszych jej przedstawicieli bądź konkretne działy, które pracują w badanej firmie. Przedstawione zostały tutaj podstawowe piony organizacyjne, które występują w wielu firmach produkcyjnych, jak i również w badanej jednostce.
W firmie Danfoss LPM Sp. z o. o. w Tuchomiu, oprócz wyżej przedstawionych pionów konkretnych pracowników, pracują też ludzie zrzeszeni w brygady zajmujące się konkretnym, przyporządkowanym im zajęciom. W firmie wskazać można następujące brygady:
 Brygada I,
 Brygada II,
 Brygada III,
 Brygada Kontrolująca,
 Brygada Produkcyjna.
Ze względu na to, że firma stawia na jakość pracy i doświadczenie pracowników, zdecydowana większość z nich pracuje na podstawie umowy na czas nieokreślony. Dwóch pracowników pracuje na podstawie umowy na czas określony, zaś 7 osób przyjętych jest na podstawie umowy- zlecenia. Mimo wszystko firma dąży do tego, by większość jej załogi stanowiły osoby zatrudnione na umowę na czas nieokreślony, która powoduje u pracowników większe poczucie bezpieczeństwa i lepszą efektywność pracy. Dla takich pracowników stworzone zostały również specjalne programy socjalne, pomagające szczególnie w przypadkach osób posiadających rodzinę, np. łatwiejszą możliwością uzyskania urlopu, przekazywania prezentów świątecznych w postaci słodyczy dla dzieci na okres świąt itd.
Wszyscy pracownicy wyższego szczebla to osoby, które posiadają wykształcenie wyższe z ukończonym stopniem studiów co najmniej licencjackich. 32 osoby spośród z nich to osoby z wykształceniem wyższym magisterskim, zaś 4- doktoranckim. Pracownicy fizyczni pracujący przy produkcji mają minimum wykształcenie zasadnicze zawodowe, średnie, jest również 37 osób z wykształceniem wyższym. Pracownicy pracujący przy produkcji są absolwentami kierunków technicznych, najczęściej Politechniki- Zarządzanie i inżynieria produkcji, Technologia chemiczna czy Mechanika i Budowa Maszyn. Absolwenci ci bowiem często aplikują na stanowisko w firmie Danfoss LPM Sp. z o. o.
Przedsiębiorstwo charakteryzują się niską fluktuacją pracowników stałych- w przeciągu ostatnich 6 lat z przedsiębiorstwa odeszło z różnych powodów 7 osób, zaś przybyło 10 osób, co przy takiej wielkości zatrudnienia nie jest niczym nieprawidłowym. Taki stan rzeczy wynika najprawdopodobniej z zadowolenia z uzyskiwanych płac, stabilnej pozycji zawodowej, systemu zarządzania personelem wewnątrz firmy, ale także z kultury organizacji.
Omawiając personel hal produkcyjnych należy jasno zaznaczyć, że pracują tutaj osoby kompetentne i wysoce wykwalifikowane, które zajmują konkretne stanowiska od wielu lat- ze względu na niewielką liczbę przyjęć i brak wyraźnych cech zwiększenia wielkości produkcji można twierdzić, że liczba osób zatrudnionych jest wystarczająca. Siła robotnicza jest zapoznana z wymaganiami bezpieczeństwa i higieny pracy i pod okiem kierowników stara się ich przestrzegać z należytą starannością.
W poniższej tabeli przedstawiono najistotniejsze elementy wynikające z dobrej kultury organizacji i wysokiego doświadczenia personelu, które wpływają bezpośrednio na dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie:
Tabela 1 Polityka prowadzona wobec personelu firmy i jej efekty widoczne w procesie zarządzania zasobami ludzkimi
Polityka zarządzania zasobami ludzkimi wobec zatrudnianego personelu Rezultaty w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście prowadzonej polityki
jasna hierarchia władzy znajomość zadań do wykonania
rozwój pracowników wydajność i efektywność pracowników
polityka równych szans elastyczność pracowników- wielofunkcjonalność
dbanie o jakość, uczciwość i solidność pracowników uczciwość pracowników, przełożonych, wspólnie wyznawane wartości i zasady- etyka firmy
kontrola wszystkich wykonywanych przez personel działań wysoka jakość produktów
pobudzanie innowacyjności i zaangażowania duża konkurencyjność
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z powyższej tabeli, polityka prowadzona wobec omawianego personelu wpływa na jakość usług świadczonych przez firmę, ale przede wszystkim na poziom zadowolenia pracowników z pracy i efektywność ich pracy.

3.3 System wynagrodzeń w firmie

Pracodawca zobowiązany jest do comiesięcznego wypłacania pensji pracownikowi, odpowiedniej do zajmowanego przez niego stanowiska, wymiaru godzin pracy i innych czynników. Na wielkość płacy zasadniczej wpływać może kilka kwestii. Zarówno w teorii, jak i praktyce wynagradzania występuje spora liczba pojęć, które warto przytoczyć, aby w toku dalszych rozważań uniknąć dwuznaczności i nie¬porozumień. Otóż, do niedawna płacę odróżniano od wynagrodzenia i traktowano jako szczególną formą dochodu z pracy pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. Obok płacy, pracownik otrzymuje od zatrudniającego go przedsię¬biorstwa szereg innych świadczeń pieniężnych i świadczeń w naturze. Łącznie okre¬ślano je pojęciem wynagrodzenia. Obecnie pojęcie ,,wynagrodzenia” stosowane jest często w tym samym znaczeniu co „płaca”. Również Główny Urząd Statystyczny w różnych instrukcjach metodologicznych uznał zamien¬ność tych terminów .
Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawnymi pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pra-cownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń. Według klasyfikacji GUS, wynagrodzenia dzielą się na: wynagrodzenia osobowe, wynagrodzenia bezosobowe, honoraria.
Od 1992 roku dane o wynagrodzeniach podaje się w ujęciu brutto, tj. bez potrą¬ceń z tytułu podatku dochodowego od osób fizycznych oraz w ujęciu netto, a więc po potrąceniu tego podatku. Z kolei płaca nominalna wyraża wartość wynagrodzenia w złotych; płacę realną stanowi wartość wynagrodzenia po uwzględnieniu wskaźnika inflacji.
Ważną kategorią z zakresu wynagrodzeń jest system wynagradzania, nadto czę¬sto wymienianymi pojęciami są: funkcje płac, formy płac, system taryfowy, system premii i nagród, składniki wynagrodzenia i inne. Pojęcie systemu wynagradzania jest rozmaicie rozumiane i definiowane.
Według niektórych autorów system wynagradzania jest utożsamiany z formami płac, większość jednak pod pojęciem systemu wynagradzania rozumie całokształt problematyki płac w przedsiębiorstwie. System plac stanowi określony układ elementów placowych, składających się z zasad, norm, przepisów oraz metod, środków i form im służących do określania płacy, mających na celu reali¬zację założonych celów polityki płac.
Inaczej definiuje pojęcie systemu wynagradzania T. Oleksyn, który podaje węższe i szersze rozumienie m.in. zakładowego systemu wynagradzania. W ujęciu węższym przez zakładowy system wynagradzania rozumie się określenie stosowanych w danym zakładzie pracy składników (elementów) wynagrodzenia, miejsc i warunków przyznawania oraz zasad ustalania i aktualizowania ich wysokości. W ujęciu szerszym zakładowy system wynagradzania obejmuje dodatkowo: stosowa¬ne formy płac, warunki i kryteria ocen, awansów i degradacji, zasady uzależniania wysokości funduszu płac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników dzia¬łalności gospodarczej tych jednostek, podział kompetencji, zadań i odpowiedzialno¬ści w sferze plac w przedsiębiorstwie, techniki i procedury związane z obsługą syste¬mu (naliczanie i kontrola prawidłowości wypłat, wypłaty i potrącenia, reklamacje). Na obrzeżach tego systemu występują metody i techniki pomiaru pracy (kwalifiko¬wania pracy, normowania pracy, oceny rezultatów pracy) .
W aktualnych warunkach, wpływ na pozyskanie i zatrzymanie ma głównie płaca zasadnicza, bonusy premiowe. Istotne znaczenie w związaniu pracownika z firmą odgrywają również akcje, opcje na akcje. Pracownicy starają się unikać tych pracodawców, którzy niewiele płacą, a jeżeli nie mają innego wyboru i podejmują pracę w takiej organizacji, przy najbliższej okazji z niej odchodzą, by objąć lepiej płatne stanowiska. Jest to podstawowe prawo rządzące podażą i popytem. Dlatego też zdaniem autora względy płacowe są ważnym czynnikiem branym pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o wyborze i trwaniu przy danym pracodawcy. Przez place zasadniczą można zmotywować pracowników do lojalności i uczciwości. W dobie ostrej konkurencji dość szybko zdano sobie sprawę z faktu, że bardziej się opłaca wiązać z firmą najbardziej wartościowych pracowników, niż się godzić na ich odejście, a na ich miejsce przyjmować kolejne osoby, które dopiero po wielu miesiącach (a czasami nawet latach) osiągną satysfakcjonujący dla firmy poziom umiejętności.
Płaca zasadnicza motywuje też do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności. Rozwój kompetencji pracowników, jest bardzo ważny z punktu widzenia firmy. Są one nieocenionym źródłem silnej pozycji na rynku i na ich podstawie firma może budować przewagę konkurencyjną nie tylko na dziś, ale i na przyszłość. Zatem kompetencje powinny być jednym z czynników wpływających na poziom płac pracowników i tym samym będzie się on czuł zmotywowany do ich rozszerzania. Premia jest kolejnym składnikiem wynagrodzenia, za pomocą którego przedsiębiorstwo może motywować pracowników do realizacji ustalonych celów oraz określonych, szczególnie pożądanych zachowań, takich jak: przedsiębiorczość, aktywność, kreatywność i innowacyjność .
Niektóre firmy utrzymują niską płacę zasadniczą (niski jest też jej udział w łącznym wynagrodzeniu), po to aby zmniejszyć podstawę naliczania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Nagminnie stosowana w praktyce wielu firm praca w godzinach nadliczbowych jest dla pracownika sygnałem o nieprawidłowościach w organizacji pracy. Może to świadczyć również o znacznie niższym, niż wymagany poziomie zatrudnienia, co również jest rozwiązaniem, „na krótką metę”. Pracownicy bardzo szybko orientują się w takich sytuacjach i odbierają to jako brak lojalności pracodawcy i starają się tym samym mu „odpłacić”. Nie ma jednolitych, idealnych proporcji wspólnych dla ogółu organizacji i wszystkich grup zatrudnionych. Każda firma musi poszukiwać indywidualnie najwłaściwszych dla siebie rozwiązań. Wyraźną tendencją ostatnich lat w Polsce i na świecie jest zwiększający się udział ruchomej części wynagrodzenia w łącznym wynagrodzeniu, co odpowiada logice współczesnej wysoce konkurencyjnej gospodarki rynkowej. Przy czym zauważalne w ostatnim okresie w polskich firmach jest, że udział części stałej w łącznym wynagrodzeniu zwiększa się nie tylko za sprawą poczucia bezpieczeństwa finansowego. Płaca zasadnicza informuje pracownika, ile wart jest dla organizacji, którą współtworzy. Jest to zatem jeden ze sposobów zagwarantowania mu poczucia własnej wartości .
Dokonując tej klasyfikacji można wyróżnić: formę czasową, czasowo premiową, akordową, akordowo-premiową, czasowo-prowizyjną, zadaniową, prowizyjną, bonusowa.
• Forma czasowa - polega na uzależnieniu wynagrodzenia od przepracowanego czasu. Stosuje się ją najczęściej tam, gdzie występują trudności w kwantyfikowaniu efektów pracy, jak również tam, gdzie organizacja pracy wyraźnie określa ilość i ja¬kość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie. Zaletami tej formy są głównie łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywaniu harmonijnego tempa pracy oraz stabilność dochodów pracownika.
• Forma czasowo-premiowa polega na opłacaniu wkładu pracy płacą zasadniczą, a efektów - premią. Stosowanie tej formy jest uzasadnione i efektywne pod warun¬kiem, że przedsiębiorstwo zaprojektuje właściwy system premiowania i będzie go konsekwentnie realizować.
• Forma akordowa - w swej istocie wyraża się tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy. Zapewnia to bezpośredni związek po-między wydajnością pracy i wysokością otrzymywanego wynagrodzenia oraz powo-duje zwiększenie zainteresowania i odpowiedzialności pracownika za wyniki pracy, równocześnie jednak ogranicza zakres stosowania tej formy do tych prac, przy któ¬rych możliwe jest ustalenie norm pracy oraz obliczenie efektów pracy pracownika w jednostce czasu. Akordowa forma wynagradzania stwarza atmosferę współzawod-nictwa, motywuje ludzi do lepszej pracy, ale także prowadzi do obniżenia jakości wytwarzanych dóbr, nadmiernego zużycia środków produkcji oraz do licznych napięć pomiędzy współpracownikami. Dużym ograniczeniem stosowania tej formy jest wy-roki stopień mechanizacji i automatyzacji produkcji.
• Forma akordowo-premiowa - jest to wynagrodzenie za wielkość produkcji i akord) oraz premiowanie za jakość, oszczędność materiału lub inne pożądane efek¬ty. W akordzie pracownik otrzymuje wynagrodzenie tylko za te produkty, które zo¬stały prawidłowo wykonane.
• Forma czasowo-prowizyjna polega na opłacaniu płacą zasadniczą i uzupełnia¬niu prowizją. Jest ona skuteczna zarówno z punktu widzenia proporcjonalnego, spra-wiedliwego opłacania pacy, jak i motywowania do dobrych efektów. Ta forma wyna-gradzania może być stosowana między innymi w przypadku sprzedaży drogich wyro-bów, płodów rolnych czy samochodów używanych.
• Forma zadaniowa - łączy w sobie elementy wcześniej omówionych form wyna-gradzania, tj. akordowej, czasowej i premiowej. Podstawą wynagradzania w formie zadaniowej jest uzgodnione w formie umowy określone zadanie, zlecane do wykona-nia pracownikom (indywidualnym lub zespołom). Na podstawie odpowiednich norm, lub gdy ich brak, opinii ekspertów ustala się czas pracy niezbędny do wykonania tego zadania. Forma zadaniowa zawiera część stalą, swego rodzaju płacę zasadniczą oraz część zmienną, obliczaną jako procent płacy zasadniczej i wypłacaną po ukończeniu zadania w terminie.
• Forma prowizyjna - wyraża się w opłacaniu pracy w formie ustalonej prowizji. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeżeli natomiast w danym czasie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.
• Forma bonusowa - polega na stosowaniu ruchomej, motywacyjnej części wyna-grodzenie powiązanej z efektami pracy, tzn. bonusu. Sposób obliczania bonusu naj-częściej dotyczy premii powiązanych z zyskiem.

Zakończenie

W nowoczesnym zarządzaniu, przy bardzo dużej konkurencyjności firm, ważne jest poszukiwanie nowych sposobów na rozwój. „Trzeba poszukiwać oryginalnych strategii drogą myślenia kreatywnego i nowych podejść strategicznych do rozwiązywanych problemów oraz umieć wykorzystywać nowe technologie informacyjne i technologiczne.”
Punktem wyjścia do organizacji pracy jest praca wykonywana przez człowieka. Jest ona różnie definiowana. Dla naszych potrzeb przyjmujemy następujące określenie: każde świadome działanie jest pracą. Jej celem jest zaspokojenie pojawiających się potrzeb. Wykonując pracę człowiek musi zrealizować pewien ciąg działań. Są one skierowane na określony obiekt i zmierzają do wywołania pożądanych zmian (lub zapobiegają zmianom) w tym obiekcie. Tak określone ciągi działań nazywać będziemy procesem pracy. W procesie pracy człowiek używa różnych maszyn, urządzeń i narzędzi.
W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. A zadanie nie jest łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, ale możliwe do wykonania w procesie często permanentnego kształcenia. Pojęcie motywacji bywa różnie rozumiane, gdyż mieści w sobie dwa różne znaczenia. Pierwsze z nich to stan bycia zmotywowanym, a drugie to proces motywowania. Narzędzia używane podczas procesu motywowania mają doprowadzić pracowników do stanu bycia zmotywowanym.
Do skonstruowania niniejszej pracy wykorzystane zostały cenione pozycje w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, a więc pozycja M. Armstronga „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”, czy rodzimy podręcznik J. Penca- „Nowoczesne kierowanie ludźmi”. W omówieniu zarządzania talentami oprócz wspomnianych pozycji, pomocna okazała się książka M. Juchnowicz „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy”. Omawiając szkolenia pracowników w dużym stopniu wykorzystano pozycję J. Moczydłowskiej „Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji”. W pracy wykorzystano również szereg innych, różnych publikacji naukowych cenionych badaczy zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Spis literatury
1. Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011
2. Armstrong M., Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009
3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010
4. Bańka W., Zarządzanie personelem- teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002
5. Chrościcki Z., Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo CH BECK, Warszawa 2000
6. Dolny E., Meller J., Wiśniewski Z. (red.), Zarys polityki zatrudnienia, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990
7. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004
8. Gruszczyńska – Malec G., Wartościowanie pracy: teoria i praktyka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 2008
9. Gruszczyńska – Malec G., Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa: modele, zasady, uwarunkowania, Wydawnictwo Uczelniane AE, Katowice 2001
10. Harasim W., Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2006
11. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010
12. Jędrzejczak J., Suchar M., Budowa i zarządzanie systemami wynagrodzeń, Wydawnictwo dla biznesu, Gdańsk 2000
13. Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2003
14. Kopertyńska M. W., Motywowanie pracowników: teoria i praktyka, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009
15. Kozłowski W., Zarządzanie motywacją pracowników, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010
16. Król M., Warzecha A., Zieliński M., Kadry i płace w przedsiębiorstwie, Gliwicka Szkoła Wyższa Przedsiębiorczości, Gliwice 2011
17. Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2005
18. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010
19. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007
20. Sekuła Z., Motywowanie do pracy: teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008
21. Wyrwicka M. K., Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010
22. Wilson J. R., Motywowanie i inspirowanie zespołu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2010
23. Kostera M., Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008
24. Szałkowski A., Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006