Systemy motywacyjne w firmie krka polska sp zoo.

Wstęp 5
ROZDZIAŁ I. 8
GOSPODAROWNIE ZASOBAMI LUDZKIMI 8
1.1. Zarys historyczny zarządzania personelem 8
1.2. Treść i zakres pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi 14
1.3 Cele i zadania systemu zarządzania zasobami ludzkimi 19
1.4 Zarządzanie kapitałem intelektualnym 21
ROZDZIAŁ II MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE 25
2. 1 Istota motywacji 25
2.2 Koncepcje i modele motywacji 29
ROZDZIAŁ III 38
POBUDZENIE MOTYWACJI 38
3.1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego 38
3.2 Motywacyjne znaczenie nagród i kar 45
3.3 Pozapłacowe środki pobudzania motywacji 49
ROZDZIAŁ IV 54
ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W WYBRANEJ FIRMIE 54
4.1 Zakres i metodologia badań 54
4.2 Przedstawienie firmy 56
4.3 Analiza danych 60
4.4 Wnioski 67
Spis tabel i wykresów 68
Bibliografia: 69

Wstęp
Na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci można zaobserwować rosnące zainteresowanie zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wielką popularnością cieszy się nie tylko nauka ale też praktyka. Obecnie praktycznie w każdej firmie tworzony jest system motywacyjny. Przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, iż w nowoczesnej gospodarce najważniejszym kapitałem jest człowiek. To właśnie pracownicy, dzięki swemu zaangażowaniu rozwijają firmę.
W organizacjach stosowane są różne systemy motywacyjne oparte między innymi na różnicowaniu poziomów wynagrodzeń, premii i bonusów, przyznawaniu samochodów służbowych, wyjazdów motywacyjnych.
Motywowanie jako jedna z funkcji zarządzania przedsiębiorstwem odgrywa bardzo ważną rolę w firmie. Tematyka ta jest niezwykle ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki, dlatego wymaga szczegółowej analizy.
Głównym celem pracy było poznanie omawianej problematyki (cel poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny). Celem pracy jest ocena i wskazanie możliwości usprawnień systemu motywacyjnego firmy KRKA Polska sp. z o.o.
Podstawowym problemem badawczym było uzyskanie odpowiedzi na pytanie: Jaki wpływ motywacyjny na pracowników KRKA Polska sp. z o.o. mają poszczególne składniki stosowanego przez tę organizację systemu motywacyjnego?.
Poniższa praca składa się z czterech rozdziałów.
• Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w historyczne aspekty kierowania zasobami ludzkimi, określenie celów i zadań zarządzania zasobami ludzkimi oraz przedstawione zostało znaczenie zarządzania kapitałem intelektualnym
• Rozdział drugi dotyczy motywacji pracownika. Zamieszczony został w nim przegląd koncepcji i modeli motywacji.
• Rozdział trzeci poświęcony jest pobudzaniu motywacji. Przedstawiono w nim czynniki motywujące pracowników. Określono znaczenie nagrody i kary w motywacji. Szczegółowo omówiono płacowe i pozapłacowe czynniki motywujące
• Rozdział czwarty -stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie.

Niniejsza praca została napisana w oparciu o literaturę z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, w których do najistotniejszych kwestii naukowo-badawczych należały:
• Kopertyńska W., Motywowanie pracowników . Teoria i praktyka
• Reykowski J. , Teoria motywacji a zarządzanie, PWN, Warszawa 1975

Część badawcza pracy jest efektem badań własnych, przeprowadzonych w KRKA Polska sp. z o.o.
 
ROZDZIAŁ I.
GOSPODAROWNIE ZASOBAMI LUDZKIMI

1.1. Zarys historyczny zarządzania personelem
Jedną z podstawowych funkcji każdej organizacji jest funkcja personalna, która polega na efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Realizowana i postrzegana jest w różny sposób, ponieważ jest to uwarunkowane jej wielkością, specyfiką a także społecznym i gospodarczym otoczeniem.
Obecnie do zarządzania personelem przywiązuje się coraz większą uwagę. Ta zmiana jest pozytywnie odbierana przez kadrę kierowniczą i pracowników szeregowych, ponieważ pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników. Pozytywne skutki odczuwają również klienci, tych firm, ponieważ nieustannie podnoszony jest standard obsługi. Inwestycje w ludzi pozwalają na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Początków zarządzania personelem związany jest z rozwojem prowadzenia działalności gospodarczej. Każdy przedsiębiorca, którzy zatrudnia pracownika prowadzi politykę zarządzania personelem. W nawet najmniejszej firmie należy określić podział i zakres obowiązków, zasady oceny, szkolenia - są to typowe elementy polityki kadrowej. Charakter funkcji personalnej w konkretnej firmie zależy od szeregu czynników np. kultura organizacyjna, strategia firmy.
Początek funkcji personalnej przedsiębiorstw datuje się na przełom XIX i XX wieku. Pierwotnie zarządzanie personelem miało na celu dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych. W tym czasie rozwijało się podejście ukazujące znaczenie zasobów ludzkich w ówczesnej produkcji na równi z zasobami finansowymi i materialnymi. Głównym celem zarządzania personelem było pozyskanie kadry robotniczej z ludności migrującej ze wsi do miast.
Następny etap rozwoju zarządzania pracownikami przypada na lata 1885 – 1920. W tym czasie nadrzędną rolę odgrywała szkoła naukowego zarządzania, jej powstanie było związane z problemami wydajności i wysokości płacy. Uważano, że pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej nagradzani. Podkreślano kwestie należytego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia. Wprowadzono rozdzielnie funkcji planowania od funkcji wykonawczych.
W tym czasie ważną rolę odgrywał kierunek administracyjny, był on uzupełnieniem kierunku naukowego. Przedmiotem zainteresowania była sfera zarządzania a w zakresie funkcji personalnej : podział pracy (funkcji), współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzialność oraz stabilizacja personelu i wynagrodzenie.
Efektem tego podejścia jest sformułowanie zasad i wytycznych dotyczących warunków i racjonalizacji pracy, doboru, współpracy i wynagrodzenia pracowników, specjalizacja i oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych.
Oba przedstawione kierunki uznane są za podejście klasyczne. Ich odpowiednikiem w odniesieniu do funkcji personalnej jest tzw. model tradycyjny, niekiedy nazywany również paternalistycznym.
Tabela 1 Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy
Etap rozwoju Formy i metody pracy Problemy personalne
Era przedindustrialna - okres generalistów i artystów Polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło Podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenia konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wynagrodzenie pracowników, planowanie zatrudnienia
Era industrialna- okres specjalistów Rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac Struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy, wynagrodzenie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonych
Era postindustrialna - okres pracy zespołowej i samo pomocy Elastyczny system produkcji, wykorzystanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, reengineering, rozwój usług, BSC, EVA, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka Ukierunkowanie na klienta, strategie personalne, wielozawodowość, elastyczne formy zatrudnienia i wynagrodzenia, grupowanie form pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, kapitał intelektualny, zarządzanie wiedzą

Źródło: A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s. 14
W latach 1930 – 1950 duże znaczenie miała doktryna szkoły stosunków międzyludzkich. Za moment jej powstania uważa się eksperyment, który przeprowadzony został w latach 1927-1932. w zakładach firmy Western Electric w Hawthorne. Badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównaniu jego konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym oświetleniu. Eksperyment w Hawthorne doprowadził do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.
Przeprowadzane badania wykazały, że na wydajność pracowników wypływa nie tylko organizacja pracy i wysokość płacy. Dostrzeżono znaczenie takich czynników jak interakcje między pracownikami, nacisk grupy, które mogą oddziaływać równie mocno jak bodźce finansowe. Zalecono stworzenie warunków do realizacji potrzeb społecznych, z jednoczesnym stosowaniem skuteczniejszego nadzoru.
Następnym etapem w ewolucji systemu zarządzania personelem jest szkoła behawioralna, która kontynuuje myśl szkoły stosunków międzyludzkich wprowadzając innowacje. Jej rozwój związany jest z postępem w dziedzinie psychologii i socjologii. Dużą wagę przywiązuje się wówczas do sfery duchownej pracowników, potrzeb społecznych. Zauważono, iż są to elementy prowadzące do satysfakcji, która przyczynia się do wzrostu efektywności pracy.
W 1960 roku McGregor opracował teorię „X” i „Y”. Jest ona opisem dwóch typów pracowników.
W teorii X –pracodawca nie ufa swoim pracownikom. Zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i nie mają ambicji. Zakłada się że głównym celem każdego pracownika jest unikanie pracy. Jedynym sposobem do poprawy wydajności pracy jest wiec nadzór i kontrola.
Jest to zgubne podejście. Pracodawca sam ogranicza firmę i pracowników. Hamuje to rozwój zarówno pracodawcy jak i pracowników.
W teorii X - skutecznym sposobem motywacji jest kara wymierzona w pracownika. Doświadczenie pokazało, że takie zachowania obniżają morale i niszczą autorytet pracodawcy wśród pracowników. Dostrzeżono również negatywne skutki w efektywności pracy .
Na rysunku przedstawiono stosunek teorii X i Y do chęci do pracy pracownika. Jak widać w teoria X zakała niską chęć do pracy, natomiast teoria Y uznaje że motywacja pracownika do wykonywania zadań jest silna.
Przeciwstawiana do teorii X jest teoria Y. Zakłada ona, że pracodawca powinien ufać pracownikom ponieważ są oni ambitni i posiadają motywację do pracy. Pracownik tego typu jest samodzielny i potrafi stosować niekonwencjonalne rozwiązania.
Rysunek 1 Teoria X i Y McGregora

W teorii Y wskazano, że stosunki pracy i samej organizacji powinny ulec humanizowaniu poprzez komunikowanie się, demokratyczny styl kierowania, tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, harmonizowanie interesów przedsiębiorstwa i pracownika. Obie wspomniane szkoły w odniesieniu do funkcji personalnej są odpowiednikiem tzw. modelu psychospołecznego.
W drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja personelu dobrobytu. Jej powstanie związane jest z humanitarnym podejściem rodzin zaangażowanych w biznes. Koncepcja ta miała na celu zapewnieniu pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe: zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku chorobowego oraz zapomóg mieszkaniowych dla pracowników. Koncepcja była często krytykowana, ponieważ sądzono, że niektóre praktyki wprowadzono jako alternatywę dla realnych płac i jako narzędzie ułatwiające kontrolę nad związkami zawodowymi. Koncepcja personelu dobrobytu umocniła się aż do II wojny światowej. Powszechnie znanymi przejawami tej koncepcji są : stołówki i wycieczki dla pracowników, czy współczesna opieka zdrowotna pracowników czy żłobki i przedszkola dla ich dzieci.
Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi był możliwy po zakończeniu II Wojny Światowej. Przedmiotem refleksji i badań oprócz tradycyjnych problemów, takich jak organizowanie pracy, nagradzanie, karanie, prawne aspekty pracy, kwestia wydajności pracy- podjęto nowe tematy takie jak : problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy i rachunek zasobów ludzkich. W tym czasie zarządzanie personelem obejmowało następujące działania: rekrutacja, selekcja, szkolenia i system płac. Miało to na celu zatrzymanie pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionej już siły roboczej.
W zarządzanie personelem wprowadzono szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków pomiędzy pracownikami a pracodawcami. Zwiększenie rozmiaru przedsiębiorstw spowodowało zmiany na linii pracownik pracodawca Konieczne stało się wyodrębnienie nowego zawodu – specjalisty do spraw stosunków między pracodawcami a pracownikami. Nowa profesja cieszyła się powodzeniem, w latach 60- tych i 70-tych odnotowano znaczy wzrost liczebności personelu zaangażowanego w pracę kadrową. Przyczyn tego zjawiska należy upatrywać w rozwoju prawa pracy jak też poziomowi gospodarki w tym okresie.
Nacisk położony był na stosunki między pracodawcami a pracownikami. Rola specjalisty do spraw stosunków pomiędzy pracodawcą a pracownikami była trudna, gdyż zakładała interakcję zarówno z kierownictwem, jak i z pracownikami. Istniała skłonność do utożsamiania funkcji do spraw personelu z kierownictwem organizacji.
Lata 80-te były etapem dostosowania zarządzania personelem do aktualnych warunków rynkowych. Konieczne było dostosowanie się do gospodarki rynkowej i kultury przedsiębiorstwa. Koncentrowano się na rozwiązywaniu problemów związanych z otoczeniem.
 
1.2. Treść i zakres pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi

W historii zarządzania personelem można wyróżnić trzy fazy:
• Faza I - funkcja personalna pełni rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie płac (lata 1900 - 1945);
• Fazę II -menedżerską (taktyczną) dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 - 1980);
• Fazę III strategiczną - począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu decyzji.
Zasoby ludzkie to ludzie wykonujący pracę dla firmy, wraz z ich wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami i predyspozycjami do pracy. Termin ten został rozpowszechniony przez P. Druckera jeszcze na początku lat 50-tych XX w. Twierdził on, że sukces organizacji zależy w ostatecznym rozrachunku od tego, czy potrafi ona skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Oznacza to, że zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania
Pojęcie ,,zasoby ludzkie” ma uniwersalny charakter. Niektórzy wysuwają zastrzeżenia co do słuszności stosowania tego terminu, wykazując, nazwanie ludzi ,,zasobami” degraduje człowieka do roli maszyny czy surowca.
P. Drucker zwrócił uwagę na konieczność zwrócenia uwagi na potencjał zasobu ludzkiego, jednakże nie używał jeszcze pojęcia ,,zarządzanie zasobami ludzkimi”. Powszechnie uznaje się, że termin ten wprowadził do teorii i praktyki R.E. Miles.
Koncepcja powstała w czasie, kiedy w powszechnym użyciu był termin ,,zarządzanie personelem”. Zwrócił on uwagę na konieczność całościowego podejścia i traktowania ludzi w organizacji (jako zasobu) oraz systemowego podejścia do problematyki personalnej, to znaczy do wiązania poszczególnych działań kadrowych w spójną całość. Początkowo teoria zarządzania zasobami ludzkimi pozostawała w cieniu popularnej wówczas koncepcji zarządzania personelem, jednak już na przełomie lat 70-tych i 80 tych dostrzeżono konieczność ujęcia całościowego zastąpiono ,,zarządzanie personelem”-,,zarządzaniem zasobami ludzkimi”.
Według M. Armstronga ,,zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów”
Pocztowski uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi to: ,,proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji” Natomiast T. Listwan używa określenia zarządzanie kadrami, które definiuje jako ,,zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników”
Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Należą do nich: rekrutacja i derekrutacja personelu, , kierowanie ludźmi, planowanie zasobów ludzkich,, ocenianie i wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny.
W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz do wzajemnych powiązań między nimi. Można do nich zaliczyć : menedżerów operacyjnych, zarząd odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich, menedżerów do spraw zasobów ludzkich.
Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi ma przykład : systemy oceniania, analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki szkolenia .
Istnieje wiele modeli zarządzania zasobami ludzkimi, rozróżnia się natomiast dwa podstawowe model Michigan i Model Harvardzki . Model Michigan - tzw. matching model, został opracowany na Uniwersytecie Michigan w USA. Koncepcja zakładała integrację zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Prymat w tym modelu nosiła strategia przedsiębiorstwa. Uznano, że struktura organizacyjna i zarządzanie zasobami ludzkimi jest następstwem strategii przedsiębiorstwa . W modelu Michigan określono następujące funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: dobór pracowników, ocenianie efektów pracy, nagradzanie pracowników, rozwój pracowników. Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi są wzajemnie połączone, tworząc cykl (proces) zasobów ludzkich, zostało to przedstawione na rysunku nr 1.

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14
Ukształtowanie się poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności Każdy z elementów traktowany jest jako istotny na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktyczny i operacyjnym . Model Michigan skupia się na pojęciu „zasoby”. Zakłada , że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Oznacza to że pozyskanie zasobu ludzkiego powinno odbywać się możliwie najmniejszym kosztem, a umiejętności mają być w pełni eksploatowane.
Model Harwardzki - tzw. map of the HRM territory, powstał na Uniwersytecie Harvarda. Początek tej koncepcji związany jest z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resorce menagment.
W modelu harwardzkim określono następujące obszary zarządzania zasobami ludzkimi: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą , systemy nagradzania, organizację pracy. Model został przedstawiony na rysunku nr 2.
Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14
W tej koncepcji, uznano że wymienione obszary zarządzania są przedmiotem działania interesariuszy organizacji czyli akcjonariuszy, kadry menedżerskiej, pracowników, związków zawodowych, rządu i samorządu. Wskazano, że decyzje podejmowane w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą skutki bezpośrednie takie jak efektywność, zaangażowanie, jak i pośrednie na przykład zadowolenie pracowników. W modelu funkcjonuje układ sił i wzajemnych zależności .
W tym modelu wykazano, że ludzie mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie, tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania.
 
1.3 Cele i zadania systemu zarządzania zasobami ludzkimi
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest wypracowanie możliwie najwyższego zysku ( zrealizowanie celu organizacji) przy wykorzystaniu potencjału pracowników. Według M. Armstrong celem zarządzania zasobami ludzkimi jest (…) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Można też powiedzieć, że uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dostarczenie wartości dla interesariuszy przez osiągnięcie i utrzymanie wysokiej efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji.
W literaturze przedmiotu wymienia się dwa rodzaje celów techniczny i humanistyczny. Cel techniczny- prezentowany jest z punktu widzenia kierownictwa- należy dostosować ludzi do stanowisk. Cel może być zrealizowany, tylko gdy przedsiębiorstwo posiada odpowiednią liczbę pracowników, przy uwzględnieniu rodzaju i rozmiarów realizowanych zadań oraz możliwości finansowych. Wykonanie celu wymaga aby pracownicy osiągali wysoką wydajność i jakość pracy. Zagrożeniem może być brak kadry na wypadek nieprzewidzianych sytuacji. Pracownicy powinni identyfikować się z firmą, dbając o jej interesy i mienie.
Cel humanistyczny- przedstawia punkt widzenia pracowników. Celem tym jest zapewnienie właściwych warunków pracy oraz w miarę możliwości również potrzeb życiowych. Cel realizowany jest poprzez właściwe traktowanie pracowników. Oznacza to również zapewnienie godziwego i sprawiedliwego wynagrodzenia. Należy stworzyć pracownikom warunki do realizacji ich potrzeb, oczekiwań, aspiracji i dążeń w ramach posiadanych możliwości. Pracownicy powinni mieć możliwość do udziału w decyzjach o sprawach, które ich bezpośrednio dotyczą.
Należy zwrócić uwagę na to, że oba cele nie konkurują z sobą tylko się uzupełniają. Realizacja celu technicznego zależy również od realizacji celu humanistycznego. W firmach, gdzie nie dba się o pracowników i nie stwarza im warunków do rozwoju- efekty pracy są niskie. I odwrotnie wysoka realizacja celu technicznego powinna przynieść firmie efekty finansowe, umocnić jej konkurencyjność na rynku, a przez to sprzyjać podwyższaniu zarobków oraz inwestowaniu w ludzi.
Wśród szczegółowych celów zarzadzania zasobami ludzkimi należy wymienić:

• pozyskanie i utrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;
• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
• tworzenie takich warunków pracy, aby wykorzystać energie i kreatywność kadr;
• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
• integrowanie polityki kadrowej z planami rozwoju firmy oraz umacnianie swoistej kultury w firmie;
• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
• tworzenie takich warunków, w których nowatorstwo , praca zespołowa oraz jakość totalna będzie się mogły w pełni rozwijać
• wykorzystanie w pełni wiedzy i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób;
• motywowanie pracowników;
• zapewnienie wszystkim równych szans;
• utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników :
Zadania zarządzania zasobami ludzkimi realizowane są przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów do spraw zasobów ludzkich.
 
1.4 Zarządzanie kapitałem intelektualny

Kapitał intelektualny jest strategicznym zasobem organizacji. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnorodnych definicji kapitału ludzkiego. Według L. Holmberg i J. Rodderstrale współczesne organizacje wykorzystują zaledwie 10-20%
posiadanej wiedzy i 10-15% kapitału intelektualnego .
Według L. Edvinssona kapitał intelektualny jest sumą kapitału ludzkiego i strukturalnego. W tym przypadku kapitał ludzki to wiedza, umiejętności i innowacyjność poszczególnych pracowników organizacji. Do kapitału ludzkiego zaliczamy również: wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną. Natomiast kapitał strukturalny obejmuje narzędzia, sprzęt komputerowy, bazy danych, strukturę organizacyjną, oprogramowanie, patenty i wszystko co stanowi zdolność przedsiębiorstwa i wspiera produktywność pracowników. Do kapitału strukturalnego zaliczamy również: kapitał klientów i relacje z klientami
Według J. Fitz-Enza kapitał intelektualny obejmuje dwie kategorie: własność intelektualną firmy oraz skomplikowany splot procesów i kultury, połączony z siecią różnego rodzaju relacji i kapitałem ludzkim.
A. Carnegie, uważa że „Jedynym prawdziwym i niezastąpionym kapitałem firmy jest jej kapitał intelektualny, czyli wiedza pracowników. Produktywność tego kapitału zależy od efektywności z jaka posiadający wiedze użycza jej tym, którzy umieją ja zastosować” . Uznaje się, że kapitał intelektualny zawiera się w różnicy miedzy rynkową, a księgową wartością przedsiębiorstwa . Kapitału intelektualnego nie ujmuje się w bilansach ani sprawozdaniach finansowych choć w wielu przypadkach stanowi on decydujący czynnik o wartości przedsiębiorstwa. Na rysunku przedstawiono rodzaje wartości w organizacji. Jak widać można rozróżnić kapitał materialny i niematerialny w firmie.
Rysunek 4 Struktura wartości przedsiębiorstwa

Źródło: Rzempała J. Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego NR 453 s. 223

Kapitał intelektualny stanowi część całkowitej wartości firmy wpływająca na różnicę między rynkową a księgową wartością przedsiębiorstwa i pozwalającą na zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku Bardzo często z pojęciem kapitału intelektualnego utożsamiane jest pojęcie wiedzy.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym to działania obejmujące podstawowe funkcje zarządzania i ukierunkowane na koordynowanie wszystkich elementów kapitału intelektualnego dla sprawnego osiągania wytyczonych celów
Zarządzanie kapitałem intelektualnym oznacza:
a) konieczność określenia celów strategicznych firmy, uwzględniających rozwój i wykorzystanie posiadanego kapitału intelektualnego,
b) potrzebę motywowania członków organizacji do kierowania ich aktywności na osiąganie tych celów
Zarządzanie kapitałem intelektualnym zależy od specyfiki danej organizacji – jej misji, strategii, kapitału organizacyjnego a także możliwości finansowych. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym został przedstawiony na rysunku.

Rysunek 5 Proces zarządzania kapitałem intelektualny

Źródło: Pietruszka-Ortyl A., Wybrane aspekty zarządzania kapitałem intelektualnym, „Problemy Jakości” nr 7, 2003.
Prawidłowe zarządzanie kapitałem intelektualnym i wiedzą przynosi wiele korzyści. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:
• lepsze wykorzystanie dotychczas zgromadzonej wiedzy oraz zaplecza techniczno-informacyjnego
• eliminacja powtarzalności błędów
• rozwój, utrzymanie i zabezpieczenie zasobów niematerialnych organizacji
• określenie na podstawie przyjętej strategii wymagań dotyczących wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji,
• zarządzania, tworzenie i kontrolowanie przyszłej wiedzy w celu stosowania innowacji, wyników badań i rozwoju, aliansów strategicznych.
• lepsze przygotowanie programów rozwoju oraz szkoleń dla pracowników,
• wykorzystanie wiedzy w procesie planowania oraz realizacji celów i zadań,
• wprowadzanie zmian w organizacji w celu efektywniejszego wykorzystania i rozwoju wiedzy
• promowanie tworzenia wiedzy i wprowadzania innowacji przez każdego pracownika
Zarządzanie kapitałem intelektualnym nie jest sprawą łatwą ani prostą. Wymaga od kierownictwa dużego zaangażowania. Niezbędne są dodatkowe umiejętności przewidywania i analizowania faktów i kreatywnego myślenia. Uznaje się że sprawne zarządzanie kapitałem intelektualnym jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa, gdyż firmy które nie zarządzają kapitałem swoim kapitałem intelektualnym w dłuższej perspektywie są skazane na porażkę.
 
ROZDZIAŁ II
MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE

Motywacja posiada wiele znaczeń- można ją określić jako chęć do efektywnego działania. Jest ważną funkcją zarządzania zasobami ludzkimi. Stanowi miękki element zarządzania.. Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Tematem tym zajmują się specjaliści z wielu dziedzin, przede wszystkim z psychologii i ekonomii.
Formowane teorie starają się odpowiedzieć na pytanie na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych.
Mimo wielu badań i analiz nie znaleziono jeszcze kompleksowej teorii motywacji człowieka . Najbardziej znane koncepcje motywacji zostaną przedstawione poniżej .

2. 1 Istota motywacji
Słowo motywacja pochodzi od łacińskiego słowa movere i oznacza „ruszać się” . Motywacja to suma wszystkiego, co popycha człowieka do działania. Określana jest jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.
Zgodnie z definicją Borkowskiej motywacja to stan wewnętrzny człowieka, mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi, natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań ( celów działania) dla osiągniecia celów motywującego. Według Michael Armstrong motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, by zachowali się w określony sposób.
Motywacja określana jest również jako zespół czynników natury psychicznej lub fizjologicznej uruchamiający i organizujący zachowanie się człowieka, skierowane na osiągnięcie określonego celu. Jest to proces regulacyjny mający na celu sterowanie zachowaniem tak, aby doprowadziło ono do zamierzonego efektu. Motywacja organizuje pojedyncze reakcje w zintegrowany wzorzec i podtrzymuje aktywność, dopóki nie zostaną zmienione warunki, które ją zapoczątkowały . Najczęściej motywację określa się takimi terminami, jak: wewnętrzny nacisk, chęć, popęd, pragnienie, impuls.
Demotywację określa się jako ogół czynników wpływających na niechęć lub wzrost niechęci do wykonywanej pracy. Niski poziom motywacji lub jej brak, przejawia się u pracownika spadkiem zainteresowania dla wykonywanej pracy. Efektem tego jest niedbałość nierzetelność, nieterminowość, co w konsekwencji odbija się niekorzystnie na kondycji całej organizacji, ponieważ obniża się poziom świadczonych usług.
Każdego dnia pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z nagana. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu .
Motywacja jest jedną z najtrudniejszych funkcji zarządzania . Realizowana jest przez indywidualne podejście menedżera do pracownika. Należy stworzyć warunki pracy, dobrać sposób kierowania.
Przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych efektów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki. Po pierwsze osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne. Po drugie prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera. Oznacza to, że pracownik musi odczuwać realną korzyść z wykonania zadania a także musi wierzyć, że jest w stanie sprostać wyznaczonym celom.
W definicjach mówi się również o dążeniu do celów. Cele pracowników są dwojakiego rodzaju materialne, jak np. płaca, oraz niematerialne, np. satysfakcja.
Działalność człowieka jest pobudzana przede wszystkim przez pozytywne następstwa sukcesu, dobrej roboty. Jednocześnie stosowane są działania ujemne. Które mają na celu zabezpieczenia działające w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazałby się niewystarczające . W praktyce rozróżnia się motywację pozytywną oraz motywację negatywną. Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi warunków do doskonalenia się zawodowego, realizacji jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Realizowana jest w organizacjach poprzez stworzenie ścieżki kariery- pracownik ma określone cele i dąży do ich realizacji, ponieważ na każdym etapie czeka go miła nagroda w postaci podwyżki, awansu, pochwały. Stosowanie motywacji pozytywnej powoduje aktywizację pracownika. Należy dostosować wielkość nagród do rodzaju wykonanego zadania. Pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione.
Motywacja negatywna polega na pobudzeniu do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. Najczęściej wykorzystuje się w tym celu: groźby utraty pracy, nagany, degradację .Zaletą motywacji negatywnej jest natychmiastowy efekt- wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Z punktu widzenia kosztów organizacji jest również tańsza- łatwiej jest zagrozić utratą premii niż stworzyć warunki do zapłaty większego wynagrodzenia. Z drugiej jednak strony stosowanie motywacji negatywnej ma niekorzystne konsekwencje na przykład: spadek efektywności na skutek dużego stresu, obniżenie poczucia własnej wartości, spadek ambicji. Za pomocą motywatorów negatywnych- można sprawić aby pracownik wykonał zadanie, nie da się jednak w ten sposób pobudzić kreatywności.
Na temat motywowania negatywnego przeprowadzono szereg badań. Wyniki są różne. Poniżej na wykresie nr 1 zostały zaprezentowane wyniki badań na studentach- w jaki sposób postrzegają znaczenie kary w przedsiębiorstwie. 37% ankietowanych stwierdziło , że kara demotywuje do dalszej pracy.
Wykres 1 Rola kary w firmie

Źródło: K. Atamańczuk Oczekiwania młodych wobec rynku pracy; aspiracje a rzeczywistość

Motywacja negatywna może prowadzić do przyjęcia podstawy negatywnej w stosunku do pracodawcy, szefa, zespołu, co powoduje ogromny dyskomfort w pracy. .
Powinno się dążyć do tego, aby w praktyce przeważała zdecydowanie motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi . Oznacza to, że za sukcesy należy nagradzać natomiast z niepowodzeniem wiąże się – kara. 
2.2 Koncepcje i modele motywacji
W teorii motywacji rozróżnia się wiele koncepcji mających na celu wyjaśnienie zachowania się ludzi w grupach i organizacjach. Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich, do podejścia od strony zasobów ludzkich.
Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Taylora. Uważał on, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się do idei człowieka homo economicus Podejście tradycyjne zakładało, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym. Jedynym ważnym motywatorem jest wynagrodzenie. Oznacza to, że człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Uważano, że dochód pieniężny jest dla człowieka ważniejszy od charakteru samej pracy. Twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia odpowiedniego wynagrodzenia. Należy zaznaczyć, że rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, jednak zwolennicy podejścia tradycyjnego nie dostrzegali wpływu innych czynników motywacyjnych, przez co teoria jest nie pełna .
Podejście od strony stosunków międzyludzkich wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników. Jest ono efektem badań prowadzonych w zakładach Western Electric. Przeprowadzone badania wskazały, że oprócz trudnych warunków wykonywania pracy (50-cio godzinny tydzień pracy, monotonia) szczególnie doskwiera pracownicom przygnębiająca samotność i brak wzajemnych kontaktów ( eksperyment był przeprowadzany w zakładach włókniarskich w Filadelfii) . Oznacza to, że nie tylko pieniądze są motywatorem.
Teoria zakłada, że pracownik ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Według tej teorii, kierownik powinien działać w ten sposób, aby pracownicy czuli się ważni. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. Doświadczenia polskie w epoce PRL- pokazują że złudzenie nie jest wystarczające .
Podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że ludzie mają potrzebę rzeczywistego uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Menedżer powinien zachęcać do współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Zakłada powoływanie zespołów i grup roboczych do rozwiązywania określonych problemów .
W tabeli nr 2 przedstawiono porównanie trzech omówionych modelów podejścia do motywacji
Tabela 2 Ogólne podejścia do motywacji
Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich
Założenia:
1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.
2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają.
3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni.
2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.
3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy. 1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili.
2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli.
Zasady postępowania:
Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych.
2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do przyuczenia operacje.
3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie. Kierownik powinien:
1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.
2. Informować podwładnych o planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.
3. Pozwalać podwładnemu na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.
Kierownik powinien:
1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości.
3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach.
Oczekiwania:
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.
2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. 1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności.
2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować”. 1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.
2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361

Motywację można analizować z trzech głównych punktów widzenia. Pierwszy odnosi się do treści- określające przyczyny motywacji, oraz teorie procesu, wskazujące jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.
Podejście do motywowania od strony treści ma na celu określenie jakie czynniki motywują ludzi do pracy. Najbardziej znana teoria jest teoria hierarchii potrzeb Masłowa.
Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb . Uważał, że człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. W pierwszej kolejności muszą być zaspokojone potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W sytuacji, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje stanowić źródło motywacji. Siła potrzeby zależy od sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys nr 6
Rysunek 6 Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania...,., s. 461
Podstawą hierarchii potrzeb są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu, snu). Muszą one zostać zaspokojone, w pierwszej kolejności. Na gruncie organizacji potrzeby fizjologiczne są zaspokajane przez płacę, która pozwala na zakup żywności, opłacenie mieszkania. Realizacja potrzeb fizjologicznych dotyczy również środowiska pracy, które zapewnia sanitariaty, oświetlenie, temperaturę, wentylację, zapewnieniu odpoczynku.
Następnym poziomem są potrzeby bezpieczeństwa- dotyczą potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego Realizowane są one między innymi poprzez przestrzeganie norm BHP. W dziedzinie bezpieczeństwa emocjonalnego potrzeba- jest zaspokojona przez stabilność zatrudnienia (bez zwolnień), oraz odpowiedni system świadczeń ubezpieczeniowych.
Potrzeby przynależności związane są z procesami społecznymi. Obejmują one potrzebę przyjaźni, akceptacji ze strony kolegów. W USA, przejawia się to w dużej identyfikacji z pracodawcą np. pracuję w Apple. W większości przypadków potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. W organizacji można potrzebę tę realizować poprzez spotkania firmowe, wyjazdy integracyjne, działalność w związkach zawodowych.
Potrzeby szacunku w obejmują dwa zespoły potrzeb. Po pierwsze potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. W organizacjach realizuje się je poprzez nagrody wyróżnienia, awanse. W wielu sytuacjach kierownik może zaspokoić, te potrzeby poprzez publiczne pochwały i wyróżnienia.
Potrzeby samorealizacji znajdują się na samym szczycie hierarchii. .
Teoria Maslowa ma wielu zwolenników. Trzeba jednak pamiętać że nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa .
Ważną modyfikację w teorii Masłowa dokonał Alderfer w swojej teorii ERG, Uważa on, że motywacja to pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach: potrzeby egzystencji (E – existence), potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness), potrzeby rozwoju osobowego (G - growth)
Na rysunku przedstawiono zależności pomiędzy teorią Masłowa a teorią ERG.
Rysunek 7 Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Masłowa a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie na podstawie U. Gross (1994)
Jak widać w grupie wzrostu (existence ) znalazły się potrzeby niższego rzędu z teorii Masłowa czyli potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy. W drugiej grupie- uzależniającej znajdują się potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole .
Teoria ERG sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem przyjaźni (związku), pieniędzy (egzystencji), oraz możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu).
Rysunek 8 Teoria ERG

Źródło: A. Bańka, Psychologia organizacji [w:] Psychologia, t. 3. pod red. J. Strelau, s. 333.
W teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, którą można przedstawić wg następującego schematu:
Rysunek 9 Intensywność potrzeby ERG

Źródło: opracowanie własne
Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu
Tradycyjne podejście na zadowolenie z pracy zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.
Frederick Herzberg przeprowadził szereg badań, by dowiedzieć się więcej na temat motywacji do pracy i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem. Wykonał on proste doświadczenie. Zwrócił się z prośbą, aby każdy pracownik przypomniał sobie dwie sytuacje. Pierwsza miała dotyczyć chwili kiedy był zadowolony ze swej pracy i czuł silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji.
W wyniku przeprowadzonego eksperymentu, dostrzeżono, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Okazało się , że zupełnie inne czynniki wpływają na motywację a inne na jej brak. Przedstawiono to na rys. nr 3. Czynniki wpływające na zadowolenie - nazywane czynnikami motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny - związane są ze środowiskiem pracy .
Rysunek 10 Dwuczynnikowa teoria motywacji

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 465.
Herzberg twierdzi, że proces motywowania składa się z dwóch podstawowych etapów. Stopień pierwszy – realizowany jest przez kierowników, którzy muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Przykładem może być zapewnianie odpowiedniej płacy i bezpieczne warunki pracy
Trzeba pamiętać o tym, że zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny,- na tym etapie nie jest pobudzana motywacja. Jest to dopiero stopień gdzie likwiduje się niezadowolenie. Przykładem może być niedziałająca drukarka. Pracownicy nie są zmotywowani jak sprzęt biurowy działa bez zarzutu, jednak jak ulega zepsuciu i przeszkadza im w pracy- wówczas czują się zdemotywowani. Naprawa sprzętu biurowego- likwiduje demotywację i przywraca do stanu zero a nie jest motywatorem.
Motywacja właściwa jest na drugim etapie. Pracownik zmotywowany będzie wówczas gdy podziałają na niego czynnik takie jak wola osiągnięć, perspektywy awansu.
Teoria Davida McClellanda jest jedną z bardziej klarownych i potwierdzonych naukowo teorii motywacji. Zakłada on trzy podstawowe potrzeby człowieka: potrzebę osiągnięć, potrzebę przynależności oraz potrzebę władzy .
Potrzeba osiągnieć - jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Autor twierdzi, że może być wyuczona, jednostki słabo odczuwające tę potrzebę przy odpowiednich działaniach ze strony kierownictwa mogą wytworzyć tę potrzebę. Pracownik, chcąc pokazać swoją wartość, będzie dążył do jak najlepszego wykonania powierzonych mu zadań . Osoby takie traktują powierzone zadania jak wyzwania, mają łatwość w realizacji priorytetowych zadań rozwojowych. Motywatorem są dla nich częste powodzenia, które powodują że chętnie podejmują się nowych zadań .
Obok potrzeby osiągnięć McClelland wyróżnił potrzebę przynależności. Potrzeba ta określa pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Osoby o dominującej potrzebie przynależności wolą pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji. Osoby z silnie rozwiniętą potrzebą przynależności nie powinny być liderami zespołów. Niebezpieczeństwem staje się tutaj tendencja do ulegania wpływom innych, przede wszystkim osób, z którymi występuje więź emocjonalna, czy też darzone są dużym szacunkiem.
McClelland wymienia również potrzebę władzy. Uważa on, że potrzeba władzy jest składową sukcesu kierowniczego. Odznacza się ona pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Osoby o wykształconej potrzebie władzy będą osiągały najlepsze wyniki na stanowiskach związanych z nadzorem, nie sprawdzą się natomiast w pracy w zespole jako partnerzy. Priorytetem nie są bowiem dla nich cele zespołu, lecz indywidualne dążenia do kontrolowania grupy oraz przejęcia nad nią władzy. Trzeba zaznaczyć, że osiągnięcie celów organizacji ma dla nich znaczenie drugorzędne.
Na co dzień każdy odczuwa wszystkie trzy potrzeby, jednakże u każdego występują one w różnych konfiguracjach. U niektórych dominuje potrzeba osiągnieć, u innych przynależności a jeszcze inni mają silna potrzebę władzy. Teoria osiągnięć Davida McClellanda jest bardzo ważna w praktyce zarządzania. Szczególnie w zakresie oddziaływania na motywację pracowników do pracy poprzez kształtowanie środowiska pracy w taki sposób, aby przyczyniało się ono do rozwoju pożądanych potrzeb: władzy, afiliacji i osiągnięć
Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.

ROZDZIAŁ III
POBUDZENIE MOTYWACJI

Zachowanie ludzi zatrudnionych w organizacjach jest wypadkową wielu czynników, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Najbardziej powszechnym czynnikiem, oddziałowującym na zachowania członków organizacji jest bodziec finansowy. Pracownicy wykonują swoje zadanie aby otrzymać płacę. Pracodawca tworząc system wynagrodzeń jest w stanie zarządzać personelem firmy. Jest w stanie za pomocą premii, podwyżek wpływać na zadowolenie i poziom satysfakcji swoich pracowników. Organizacje wytwarzają systemy wynagrodzeń aby jak najbardziej efektywnie zarządzać personelem

3.1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego

Pojęcie wynagrodzenia jest wieloznaczne - w wąskim rozumieniu oznacza płacę, natomiast w szerszym - płacowe, jak i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z tytułu świadczenia pracy . Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy . Ludzie potrzebują pieniędzy, więc chcą je zarabiać. Pieniądze nie są oczywiście jedynym czynnikiem motywującym, choć uznaje się je za podstawowy motywator pracowników .
Płaca spełnia pięć podstawowych funkcji: dochodową, kosztową, motywacyjną, społeczną i rynkową . Po pierwsze stanowi dochód pracowników i zasila budżet prowadzonego gospodarstwa domowego. Oznacza to, że wysokość wynagrodzenia ma wpływ na jakość życia pracowników, decyduje o wysokości oszczędności, ilości dóbr które można za nie kupić aby zaspokoić potrzeby pracownika. Najczęściej pracownicy maja jednego pracodawcę i są uzależnieni od wysokości wynagrodzenia, które od niego otrzymują. Z drugiej strony wynagrodzenia są kosztem dla pracodawcy. Bardzo często na wynagrodzenia przeznaczana jest większość zysku wypracowanego przez firmę. Można również powiedzieć, że wynagrodzenie jest dla pracowników rodzajem nagrody, może pobudzać do działania i motywować.
Każda organizacja powinna stworzyć dostosowany do swoich potrzeb system wynagrodzeń. System wynagrodzeń jest to całokształt zasad i przepisów określających sposoby wynagradzania pracowników w danej branży, gałęzi, grupie zawodowej lub zakładzie pracy, obejmujących problematykę prawną, organizacyjną oraz politykę i technikę płac .
Pod pojęciem systemu wynagrodzeń można rozumieć sposób, w jaki ustala się wielkość wynagrodzenia przysługującego pracownikowi za wykonaną przez niego pracę. Wielkość przedsiębiorstwa ma wpływ na kształt systemu wynagradzania. W małych organizacjach jest on zazwyczaj minimalistyczny i prosty, natomiast w wielkich korporacjach systemy te są bardzo rozwinięte. Trzeba pamiętać, o tym że system wynagrodzeń powinien być dostosowany do charakteru wykonywanej przez pracownika pracy. Każdy pracownik lub grupa pracowników powinna posiadać własny system wynagrodzeń składający się z rożnych elementów . Natomiast kształt systemu wynagradzania zdeterminowany jest przez misję firmy i respektowana w niej hierarchia wartości. Jest to widoczne, gdy trzeba dokonać trudnych wyborów. Prawidłowo skonstruowany system wynagradzania określa składniki wynagrodzenia, zasady kształtowania poszczególnych składników, formy płac, taryfikatory i tabele płac.
Formy płac określają sposób powiązania płacy w wynikami pracy. Rozróżnia się następujące formy płac : czasowa, czasowo-premiowa, akordowa, akordowo-premiowa, czasowo-prowizyjna, prowizyjna, bonusowa.
Czasowa forma płac oznacza że w wynagrodzeniu pracownika znajdują się dwa zasadnicze elementy- podstawa wynagrodzenia oraz stałe dodatki . Przykładem takich dodatków może być: dodatek za staż pracy, dodatek za pranie odzieży, dodatek za prace w uciążliwych warunkach. W tej formie nie ma ruchomych składników. Pracownik dokładnie wie ile otrzyma wynagrodzenia w każdym miesiącu. Płaca nie jest powiązana z wynikami pracy. Podstawą czasowej formy płac jest płaca zasadnicza ustalona na podstawie tabeli płac. Ta forma daje poczucie stabilności dochodów, jednak ma małe oddziaływanie na motywację pracownika . Czasowo-premiowa jest uzupełnieniem czasowej formy płac. W wynagrodzeniu pojawiają się trzy elementy: płaca zasadnicza, premia oraz dodatki. Panuje tu zasada , że wkładu pracy – opłaca się płacami zasadniczymi, a efekty - premiami.
W pracy na akord opłaca się pracowników proporcjonalnie do wykonania przez nich norm pracy np. od liczby uszytych kurtek, wykonanych drzwi czy zamontowanych urządzeń, nie zaś od przepracowanego czasu . Akordowo-premiowa polega na dołączeniu do wynagrodzenia premii za jakość produktu, oszczędność materiałów. Stosując tę formę stwarza się atmosferę współzawodnictwa, jednak może to doprowadzić napięć między pracownikami.
Czasowo prowizyjna forma płac- oznacza że pracownik otrzymuje tzw. Podstawę wynagrodzenia i prowizje. Istotne jest to że warunki uzyskania prowizji i jej kwotowy powinny być precyzyjnie określone i mierzalne. Forma ta stosowana jest przy sprzedaży np.. drogich wyrobów lub płodów rolnych.
Prowizyjna forma płac oznacza, pracownik otrzymuje wynagrodzenie że podstawy i prowizji. Gdzie podstawa odpowiada najczęściej wysokości najniższego wynagrodzenia ustawowego, natomiast trzon płacy powinna stanowić prowizja. Jest forma bardzo często spotykana w zawodach związanych ze sprzedażą. Pracownik ma możliwość wpływu na wysokość własnych zarobków.
Z Raportu płacowego Sedlak & Sedlak 2012, wynika że na każdym szczeblu zawodowym różnicuje się wynagrodzenie całkowite i podstawowe. Zmienność wynosi od 7-13%. Premie pojawiają się na każdym etapie kariery zawodowej .
Wykres 2 Wynagrodzenie podstawowe całkowite i zmienne na różnych szczeblach stanowisk

Bonusowa forma płac polega na stosowaniu ruchomej części wynagrodzenia, powiązanej z efektami pracy .
Efektywny system wynagrodzeń zapewnienia dzięki swojej różnorodności jest atrakcyjny dla pracowników. Pozwala stwarzać warunki do rozwoju zawodowego. Jest doskonałym narzędziem do motywowania.
Płaca wywiera wpływ na samopoczucie i postępowanie człowieka, ponieważ stanowi dla niego określoną wartość psychologiczną. Po pierwsze jest środkiem dostępu do dóbr, czyli ma duże znaczenie ekonomiczne. Po drugie stanowi potwierdzenie własnej wartości jako członka społeczeństwa i własnych kompetencji – zarówno w oczach własnych, jak i otocznia .
Atrakcyjność płacy mierzy się ilością dóbr dostępnych za jednostkową płacy na przykład za miesięczne wynagrodzenie. Na przykład jeżeli za miesięczną pensje pracownik jest w stanie kupić telewizor, to atrakcyjność wynagrodzenia jest wyższa niż, gdyby otrzymana płaca wystarczyłaby na jedną piątą zakładanego dobra. Związane to jest z tzw. Dystansem psychologicznym. Im większy dystans, tym mniej wyraziście rysuje się on dla podmiotu i jest przy tym mniej atrakcyjny. Dla większości osób cenniejsze są cele mniejsze, ale osiągane stosunkowo szybko niż większe a odległe.
Odzwierciedla to ludowe przysłowie: lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu. W teorii zarządzania określa się to zjawisko zasadą psychologicznego dystansu, która mówi, że im większy odstęp czasowy między wykonaniem zadania, a uzyskaną gratyfikacją tym mniejsza jego siła nagradzająca.
Ważne jest, aby system wynagrodzeń był czytelny . Jak jest zagmatwany, mało przejrzysty, wówczas nie spełnia swojej funkcji. Pracownik gdy nie jest w stanie zrozumieć systemu wynagrodzeń - przestaje zwracać na niego uwagę. Może stać się również czynnikiem demotywującym. Jak pracownik nie wie od czego zależy wysokość jego wynagrodzenia, to motywacja do pracy i efektywność.
Sprawiedliwy system wynagradzania opiera o wyraźnie zdefiniowany, prosty do obrony, racjonalny i obiektywny zestaw kryteriów wynagradzania. Są one powszechnie dostępne i zrozumiałe. Oznacza to, że wszelkie decyzje płacowe oraz różnice w sposobie traktowania indywidualnych pracowników mają zawsze swoje racjonalne uzasadnienie .
Wzrost motywacji nie jest wprost proporcjonalny do wzrostu wynagrodzenia. Przyrost motywacji nie jest ciągły. Powyżej pewnego progu, siła motywacyjna pieniądza jest coraz mniejsza. Przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić. Każdy pracownik ma określony swój wewnętrzny próg, powyżej którego jego motywacja przestaje rosnąć wraz z wysokością wynagrodzenia. Przykładem może być praca w weekendy w sklepach w centrum handlowym. Po uzyskaniu pewnego poziomu wynagrodzenia pracownicy chcą mieć czas dla siebie i wolą zostać z rodzina niż zarobić dodatkowe pieniądze. Aby poszli do pracy, trzeba im zapłacić dużo więcej. Nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację, przykładem może być otrzymanie przez pracownika podwyżki dużo niższej niż się spodziewał. Pracownik odbiera to jako lekceważenie, a nie uznanie .
Rysunek 11 Wysokość podwyżki a motywacja do pracy

Źródło: Jaka podwyżka satysfakcjonuje polskiego pracownika?

Z przeprowadzonych badań ankietowych przez serwis Praca.pl w maju 2012, na ponad 1000 użytkownikach serwisu, wynika że prawie co czwarty badany (23%) cieszyłby się z jakiejkolwiek podwyżki wynagrodzenia. Natomiast 48% ankietowanych stwierdziła że tylko podwyżka o 20% spowodowałaby zwiększenie motywacji do pracy. Przy średnim wynagrodzeniu w maju 2012 (GUS), taka podwyżka wynieść musiałaby około 517 zł netto.Wzrost płacy o 5% zaspokoiłby wymagania 4 % respondentów.
Wysokość płacy jest elementem motywującym do podjęcia pracy i pozostania w organizacji. Należy podkreślić, że pracownik oczekuje od swojego pracodawcy czegoś więcej niż tylko zapewnienia adekwatnych do wykonywanej pracy środków finansowych. Człowiek chce wykonywać pracę wartościową i użyteczną. Zdarza się, że pracownicy w wykonywanej odnajdują poczucie spełniania misji. Zaspokojenie tych potrzeb jest równie ważne jak odpowiednie wynagrodzenie.
 
3.2 Motywacyjne znaczenie nagród i kar

Nagrody i kary towarzysza ludziom od zarania dziejów. Są ważnymi środkami oddziaływania na pracownika. Nagrody stosuje się aby wytworzyć zachowania pożądane przez organizację, kary mają natomiast wyeliminować działania niepożądane. System motywacyjny polega na pobudzaniu do efektywnej pracy poprzez stosowanie nagród i kar. Zarówno nagradzanie jak i karanie wywołuje wśród członków organizacji emocje i kontrowersje.
Motywowanie pracownika jest związane ze stosowaniem bodźców o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz różnym natężeniu (wysoka lub niska nagroda/kara) . Na rysunku zostało przedstawione powiązanie efektów pracy z nagrodą.
Rysunek 12 Powiązanie efektów pracy z nagrodami

Źródło: Borkowska, System motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, PWN 1985, s 15
Jak widać na rysunku w przypadku zadań zespołowych- efekt pracy jednostki podlega nagradzaniu w proporcji do jego wielkości. Natomiast łączny efekt pracy zespołu zależy od efektów pracy nie tylko jego członków, ale też od uwarunkowań zewnętrznych, a także od sposobów powiązania nagrody zespołowej z efektami pracy zespołu. Nagroda jednostkowa dla pojedynczego pracownika zależy od wielkości łącznej nagrody uzyskanej przez zespół i od proporcji jego indywidualnych efektów
Nagradzanie to podjęcie prze kierownika w stosunku do swego podwładnego czynności wywołującej przyjemne emocje. Polega na poinformowaniu pracownika, że jego zachowanie w pracy zostało pozytywni ocenione. Zadaniem nagradzania jest wprowadzenie i utrwalenie pożądanych nawyków. W ten sposób powstaje u nagrodzonego przekonania, że w przyszłości powinien zachować się podobnie jak do tej pory. Są rożne sposoby nagradzania np.: udział w szkoleniach, imprezach firmowych, przydzielanie prestiżowych obowiązków, opłacanie dodatkowych kursów, studiów, udział w ważnych decyzjach firmy, opieka medyczna itd. Nagradzanie docenienie motywuje ludzi do lepszej pracy, zwiększa lojalność wobec pracodawców .
Karanie, to przeciwieństwo nagradzania. Zwierzchnik karze wówczas, gdy wywołuje u podwładnego nieprzyjemne, przykre odczucia. Informuje pracownika, że jego działania zostały ocenione jako niepożądane. Celem karania jest eliminacja i zapobieganie zrachowaniom i nawykom sprzecznym z interesami karzącego. Jeśli pracownik nie wykonuje w sposób należyty swoich obowiązków zawodowych, powinien ponieść karę .
Nagrody i kary dzielą się na materialne i niematerialne. Przykładem nagrody materialnej jest podwyżka pensji, dodatkowa premia, natomiast kara materialna to obniżenie płacy, zmniejszenie stawki otrzymywanych prowizji, odebranie dodatku funkcyjnego . Kary i nagrody pozamaterialne np. ustne pochwały lub nagany. Nagroda rozumiana jest jako sytuacja pozytywna, do której człowiek dąży. Kara natomiast to sytuacja negatywna, której człowiek stara się unikać.
Skuteczne nagradzanie i karanie jest możliwe przy przestrzeganiu określonych zasad. Po pierwsze pracownicy muszą wiedzieć jaki w organizacji panuje system nagradzania i karania. Przekazanie odpowiednich informacji należy do obowiązku kierowników. Ważne jest, aby system ten został zaakceptowany przez wszystkich zainteresowanych. Każdy z pracowników powinien być traktowany w sposób indywidulany. Oceniając efekty pracy, jako kryterium podstawowe należy uwzględniać jego faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków.
Zarówno kary, jak nagrody, powinny być adekwatne do czynów. Nagrody powinny być atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. W przypadku pochwały należy podkreślić, co w zachowaniu było właściwe, a w odniesieniu do kary trzeba powiedzieć, za co konkretnie została nałożona. Należy stosować tak zwane zasady gradacji nagród i kar, czyli ścieżki sukcesów i porażek. Polega to na stworzeniu planu zgodnie z którym pracownik wkraczając na ścieżkę sukcesów- gdzie za wysiłek otrzymuje nagrody. Na każdym etapie czekają go coraz lepsze atrakcje. W przypadku kar- mówi się o ścieżce porażek. Jej celem jest umożliwienie pracownikowi refleksji nad popełnionym błędem i stworzenie szansy poprawy.
W stosowaniu nagród i kar ważna jest systematyczność. Pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, iż jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio wynagradzane. Należy na bieżąco opiniować działania pracownika . Pracownik powinien odczuwać, że jest przez przełożonego widziany i oceniany. Dostrzeganie efektów pracy powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii pozytywnych lub negatywnych . Wówczas pracownik ma świadomość, że jest w organizacji potrzebny, co jest ważnym motywem zaangażowania się w realizację zadań. Kierownik koryguje działania podwładnych za pomocą za pomocą uwag i bodźców. Trzeba jednak pamiętać, że obserwacja, nie może być natrętna. Zbyt częste obserwacje sprawiają że pracownik wykonuje pracę tylko na pokaz.
Ważne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Jeżeli zlecone zadanie zostanie wykonane, należy dokonać oceny w możliwie krótkim czasie. Ocena powinna zawierać uwagi o niedociągnięciach. Jeżeli powierzone zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda powinna zostać udzielona natychmiast.
Każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone . Tak jak każde niewłaściwe zachowanie musi zostać ukarane. Nie zawsze muszą to być działania formalne, w większości przypadków wystarczy uśmiech czy dobre słowo lub spojrzenie. Nie należy karać w obecności osób trzecich. Kara powinna zostać udzielona za konkretne niedociągnięcie lub przewinienie. Zawsze pracownik powinien mieć możliwość wyjaśnienia przyczyn niedociągnięcia.
.Kierownicy powinni ciągle pogłębiać swoją wiedzę w zakresie metod motywowania podwładnych .
Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.
Zasady stosowania kar i nagród zazwyczaj ustalają kierownicy w tzw. regulaminach organizacyjnych. Jedni dostrzegają jedynie pozytywne cechy i zachowania podwładnych, nagradzając ich za to, inni natomiast swoją uwagę skupiają na błędach i karaniu za każde potknięcie. Wszystko to zależy od osobowości i sposobu traktowania podwładnych.
 
3.3 Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Motywowanie poprzez płacę jest ważne, przynosi efekty, jednak nie można poprzestać tylko na tym. Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć, że organizacja wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Można spotkać się nawet z określenie, że operowani pieniędzmi jest kupowaniem motywacji. Skuteczne motywowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to że nie można motywować tylko za pomocą pozapłacowych środków motywacji, gdyż są one jedynie uzupełnieniem.
Motywatory pozafinansowe przeważnie nie wymagają wysokich nakładów, natomiast efekty w postaci zaangażowania pracowników są widoczne od razu. Należy podkreślić że motywowanie pozafinansowe to proces ciągły. Należy motywować podwładnych codziennie. Tylko wtedy będzie to skuteczne.
Motywatory pozapłacowe spełniają funkcję motywacyjną dwojako. Po pierwsze wzmacniają siłę motywacyjnego oddziaływania bodźców płacowych, ponieważ stanowią wyróżnienie dla pracownika. Po drugie motywatory te działają autonomicznie. Motywacja pozapłacowa jest szczególnie skuteczna w odniesieniu do pracowników o wysoce rozwiniętych potrzebach społecznych i potrzebie samorealizacji
Motywatory pozapłacowe mogą występować w postaci czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Motywatory pozapłacowe zewnętrzne odnoszą się do polepszania warunków pracy i życia pracowników za przykład może posłużyć między innymi : telefon komórkowy, samochód służbowy, ubezpieczenia na życie, wyżywienie, dostęp do Internetu. Motywatory pozapłacowe wewnętrzne wpływają na realizację ambicji i potrzeb osobistych pracowników
Rozróżnia się podział motywatorów pozapłacowych z uwagi na formę występowania. Mogą występować też w formie materialnej, gdy można je przeliczyć na pieniądze oraz niematerialnej. Materialne stanowią dodatkową gratyfikację z tytułu pracy. Materialnymi pozapłacowymi środkami pobudzania motywacji zaliczymy wszystko to, co pracownik otrzymuje od firmy w postaci materialnej. Pozapłacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym stanowią część systemu kafeteryjnego , który polega na stworzeniu pracownikowi możliwości swobodnego wyboru świadczeń i przywilejów. Wynagradzanie kafeteryjne w dzisiejszych czasach kojarzy się przede wszystkim z pakietami medycznymi sportowymi.
Do motywatorów pozapłacowych materialnych możemy zaliczyć : akcje, szkoła dla dzieci, pakiety sportowe, bilety lotnicze, bony do supermarketów, deputat węglowy, fundusz reprezentacyjny, wycieczki motywacyjno-integracyjne, kupony na lunch lekcje języka, komputer do prywatnego użytku, miejsce parkingowe, wynajem mieszkania, dodatek mundurowy, opieka lekarska, samochód służbowy, opłacenie czesnego na studiach, szkolenia, zniżka na towary firmowe .
Rysunek 13 Pozapłacowe czynniki motywacyjne
Żródło: W. Kopertyńska System motywacyjny w organizacji (II) http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/120/system_motywacyjny_w_organizacji_ii.html
Według M. Kopertyńskiej można wyróżnić siedem różnych grup motywatorów pozapłacowych niematerialnych:
1. Wyrażające uznanie pracownikom ( okazywanie zaufania i szacunku)
2. Zapewniające sprawną komunikację ( informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach w organizacji, „kawa u szefa”)
3. Zapewnienie partycypacji pracowników (angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji )
4. Zapewnienie oczekiwanych warunków pracy (elastyczny czas pracy, dostęp do nowoczesnych narzędzi, dobra organizacja pracy na stanowisku)
5. Zapewnienie rozwoju pracownikom (ścieżki rozwoju, praca w organizacji o wysokim prestiżu)
6. Wyrażanie szacunku dla pracownika (zrozumienia dla problemów osobistych, świętowanie uroczystości np. imienin, kontakt z pracownikami pozostających dłużej na zwolnieniu)
7. Zapewnienie odpowiedniej atmosfery w pracy (poprawne stosunki międzyludzkie, eliminowanie niepożądanych zachowań)
Awans, pojmowany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Należy prowadzić politykę awansowania, która umożliwia rozwój wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy. Poprzez awans zaspokaja się u pracowników potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Otrzymanie awansu wiąże się z podniesieniem poziomu życia (wyższa grupa zaszeregowania, wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca).
Najczęściej stosowaną formą świadczeń pozapłacowych przez przedsiębiorstwa są szkolenia i kursy zawodowe dla pracowników. Spotykane są w 82% przedsiębiorstw. Równie popularne są podstawowa opieka medyczna (74%), udział w konferencjach branżowych (74%) oraz zajęcia sportowe (66%). Szczegółowe dane zaprezentowane są na wykresie.
Wykres 3 Świadczenia dodatkowe najczęściej oferowane przez pracodawców w 2012 roku

Źródło: Raport „Polityka świadczeń dodatkowych w 2012 roku” wydany przez Sedlak & Sedlak
W przeprowadzanych badaniach na temat zadowolenia z świadczeń dodatkowych zaobserwowano, że w zależności od wielkości przedsiębiorstwa poziom zadowolenia z otrzymywanych świadczeń pozapłacowych jest różny. W małych przedsiębiorstwach poziom zadowolenia z otrzymywanych benefitów jest nawet o połowę mniejszy niż w dużych podmiotach. Zostało to przedstawione na wykresie.

Wykres 4 Zadowolenie ze świadczeń pozapłacowych a wielkość przedsiębiorstwa

Źródło: Building A Better Benefits Program Without Breaking The Budget. Five Practical Steps Every Small Business Should Consider, Metlife, 2010 za
 
ROZDZIAŁ IV
ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W WYBRANEJ FIRMIE


Dokładne zbadanie problemu wymaga przeprowadzenia odpowiednich badań. Należy dokonać wyboru metody przeprowadzania badania.. Każdego rodzaju badania przeprowadza się w określonym sposób i w określonych warunkach. Punktem wyjścia do przeprowadzenia badania jest określenie problemu głównego oraz celu jaki zamierza się osiągnąć. Najważniejsze jest postawienie kluczowych pytania coraz określenie obszaru badań. Stawiane pytania powinny spełniać swoją funkcję. Nie mogą natarczywe, sugerować odpowiedzi ani zbyt otwarte. Prawidłowo sformułowanej cele ogólnej i szczegółowej umożliwiając sprecyzowanie problemów badawczych.
Należy dokładnie wskazać przedmiot i cel badań. Ważnej jest także określenie zasięgu planowanych badań.

4.1 Zakres i metodologia badań

Przedmiotem badań w mojej pracy są czynniki zwiększającej efektywność motywowania pracowników firmie KRKA-POLSKA sp. z o.o.
Postawiłam tezę, że hierarchia potrzeb ma decydujące znaczenie w życiu człowieka i ma bezpośredni związek ze stopniem jego zaangażowania się w pracę.
Podstawową techniką zastosowaną w niniejszych badaniach była ankieta, która jest podstawową techniką badawczą gromadzenia informacji . Technika ta polega na wypełnianiu samodzielnie przez badanego przygotowanych uprzednio kwestionariuszy.
Zastosowany kwestionariusz ankiety dotyczył hierarchii oczekiwań związanych z pracą zawodową w aspekcie realizacji potrzeb wg Masłowa. Wypełniana była przez pracowników firmy KRKA-POLSKA sp. z o.o. Badanie było przeprowadzane anonimowo. W badaniach ankietowych – przeprowadzonych w 2012r. – wzięły udział 94 osoby. Badaniu został poddany dział sprzedaży firmy w Warszawie. Wszyscy pracownicy działu wzięli udział w badaniu. W dziale sprzedaży zatrudnione są 94 osoby, z czego
• 65 - jest zatrudnionych na stanowisku przedstawiciela handlowego-
• 10 – jest zatrudnionych na stanowisku asystenta przedstawiciela
• 6 – jest zatrudnionych na stanowisku menedżera
• 2 - osoby są dyrektorami regionu
• 7- osób zatrudnionych jest jako wsparcie sprzedaży.
Dział sprzedaży w Warszawie firmy KRKA Polska sp. z o.o. jest odpowiedzialny za sprzedaż na terenie województw: mazowieckiego, podlaskiego, lubelskiego, warmińsko-mazowieckiego, pomorskiego, zachodnio- pomorskiego, wielkopolskiego, kujawsko-pomorskiego i łódzkiego.
Struktura wiekowa w dziale sprzedaży w firmie KRKA Polska sp. z o.o. została przedstawiona na wykresie.
Wykres 5Struktura wiekowa działu sprzedaży KRKA Polska sp. z o.o.

Źródło : opracowanie własne.
Najmłodsza badana osoba ma 21 lat, najstarszy pracownik ma ukończone 40 lat.
Środowiskiem, w jakimi przeprowadziłam badania była prywatna firma KRKA-POLSKA sp. z o.o. w Warszawie.
W firmie funkcjonuje następujący system motywacyjny:
1. Wynagrodzenia pracowników sprzedaży są bezpośrednio powiązane z realizacją przez nich celów sprzedażowych
2. Wynagrodzenia pracowników wsparcia sprzedaży są powiązane pośrednio z wynikami sprzedawców
3. Każdy pracownik możliwość skorzystania z bezpłatnej podstawowej opieki medycznej
4. Każdy pracownik ma możliwość skorzystania z dopłaty do zajęć sportowych w ramach programu Multisport
5. Najlepsi pracownicy mają możliwość skorzystania z bezpłatnych lekcji językowych
6. Pracownicy zatrudnieniu na stanowisku przedstawiciela handlowego, przy wykonaniu planów sprzedażowych mają prawo do korzystania z samochodu służbowego
7. Pracownicy w dziale sprzedaży mają do dyspozycji telefon komórkowy.
8. Pracownicy działu produkcji mają określone godziny rozpoczęcia, zakończenia pracy oraz wyznaczony czas przerwy obiadowej, pracownicy działu sprzedaży mają nienormowany czas pracy.

Zastosowane techniki i narzędzia badawczej pozwoliły na zebraniem rzetelnego materiału empirycznego, który poddałam gruntownej analizie. Badanie zebranych informacji powinno doprowadzić do sformułowania wniosków i dokonania oceny jakości i skuteczności czynników motywacyjnych stosowanych w KRKA-POLSKA sp. z o.o. oraz wyznaczenia kierunków rozwoju systemu motywacyjnego.

4.2 Przedstawienie firmy
KRKA- POLSKA jest firmą należącą do słoweńskiej grupy farmaceutycznej KRKA. Grupa ta składa się ze Spółki i 25 Spółek Grupy działających w Słowenii i za granicą w 23 krajach. Jest to duża korporacja- w całej grupie kapitałowej zatrudnionych jest 7600 pracowników. Fabryki KRKA zlokalizowane są w Słowenii, Polsce, Rosji i Chorwacji. Koncern KRKA w dniu 10 kwietnia 2012 roku zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, spółka jest również notowana w Ljubljanie . Podstawową działalnością spółki KRKA jest farmacja i chemia. Firma wytwarza produkty lecznicze dla ludzi i dla zwierząt, preparaty bez recepty i kosmetyki.
KRKA zaczęła działać w Polsce w 1974 r. Pierwsze kontakty handlowe odbywały się za pośrednictwem przedstawicielstwa Jugolek- z którym współpracowało większość jugosłowiańskich przedsiębiorstw farmaceutycznych.
W latach osiemdziesiątych, pomimo trudnej sytuacji gospodarczej Krka wzmocniła swoją pozycją na polskim rynku. Firma nawiązała nowe kontakty handlowe i pozyskała nowych odbiorców. Początkowo Krka współpracowała z Centralą Farmaceutyczną Cefarm oraz centralą handlu zagranicznego importującą produkty farmaceutyczne Ciech-Polfa. W 1991 roku KRKA zorganizowała własne przedsiębiorstwo w Warszawie. W 1993 roku została zarejestrowana firma KRK POLSKA sp. z o.o. Podjęto jednocześnie decyzję o budowie centrum produkcyjno – dystrybucyjnego.
Dla słoweńskiej firmy Polska jest ważnym krajem, o strategicznym znaczeniu w Europie. W Warszawie w 2001 roku zakończono budowę centrum produkcyjno-dystrybucyjnego . W jego skład wchodzą : magazyn z dystrybucją, obiekt produkcyjny, laboratorium i budynek administracyjny. Centrum jest jednym z najnowocześniejszych obiektów produkcji farmaceutycznej w Polsce. Praca przy produkcji leków odbywa się w systemie trzy zmianowym.
Główne obszary działania firmy to: psychiatria, kardiologia, gastrologii, antybiotykoterapia urologia, a także produkty bez recepty oraz weterynaria.
Dla gastrologii firma oferuje nowoczesne preparaty pomagające w takich schorzeniach, jak choroba wrzodowa żołądka i dwunastnicy, choroba refluksowa, choroby zapalne jelit. W ofercie firma ma także wiele antybiotyków . W przypadku chorób serca firma proponuje nowoczesne leki obniżające poziom lipidów i cholesterolu we krwi, leki obniżające cieśnienie tętnicze oraz produkty stosowane w niewydolności mięśnia sercowego.
KRKA bardzo dużo inwestuje w psychiatrię w portfolio firmy znajdują się produkty wskazane w leczeniu schizofrenii i depresji. Firma wprowadziła również na polski rynek lek najnowszej generacji, pomocny w leczeniu choroby Alzheimera.
Bardzo dobrze działa w KRK produkcja leków bez recepty. Preparaty wytwarzane w KRK są cenione na rynku. W 2010 roku firma KRKA osiągnęła 3,2% udziału ilościowego w rynku farmaceutycznym.
Wykres 6 Udział w Rynku TOP 10 korporacji farmaceutycznych w Polsce w 2010 roku

Nagrody i wyróżnienia:
• Złoty Lek 1997 dla preparatu Duovit,
• Złoty Lek 2000 dla Septolete D,
• 2001 r. firmę uhonorowano tytułem Firmy Roku za odwagę w inwestowaniu w farmację
• Złoty Otis 2003 dla preparatu Bilobil,
• Złoty Otis 2004 – nagroda zaufania w kategorii Debiut roku dla preparatu Bilobil Fort
• Złoty Otis 2005 dla preparatu Bilobil w kategorii Produkt roku oraz
• 2005 r. KRKA Polska- wyróżnienie Mistrz Farmacji za wprowadzanie na rynek polski nowoczesnych preparatów generycznych
• 2005 r.- Orli Laur w kategorii Gospodarka za wybitne osiągnięcia produkcyjne i handlowe na rynkach światowych.
Za główne przewagi konkurencyjne firmy KRKA uznaję się jakość, nowoczesność, szybkość, dobry serwis, a przede wszystkim umiarkowane ceny przy wysokiej jakości .Firma KRKA uznaje , że pracownicy to największy kapitał firmy. Filozofia firmy KRK zakłada, że warunkiem niezbędnym do stałego rozwoju przedsiębiorstwa i realizacji naszych strategicznych celów, jest odpowiedni dobór a następnie rozwój naszej kadry.
KRKA-POLSKA zatrudnia obecnie 750 osób. Na wykresie została przedstawiona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Najliczniejszą grupę stanowią przedstawiciele handlowi- 40%, następnie pracownicy produkcji.
Wykres 7 Struktura zatrudnienia KRKA POLSKA sp. z o.o.

Źródło : Opracowanie własne

W KRKA POLSKA sp. z o.o. zatrudnionych jest większość kobiet- stanowią one 58% ogółu pracowników.
Wykres 8 Struktura zatrudnienia ze względu na płeć

Źródło: opracowanie własne
Struktura wiekowa pracowników KRKA Polska sp. z o.o. została przedstawiona na wykresie. Najliczniejszą grupę stanowią pracownicy w wieku 30 -35 lat.
Wykres 9 Struktura wiekowa pracowników KRKA Polska sp. z o.o.

Źródło: opracowanie własne.

4.3 Analiza danych
ANKIETA NR I
LEGENDA:
„F” – realizacja potrzeb fizjologicznych (1-4);
„B” – realizacja potrzeby bezpieczeństwa (5-11);
„P” – realizacja potrzeby przynależności (12-18); wg A. Maslowa
„U” – realizacja potrzeby uznania (19-25);
„S” – realizacja potrzeby samorealizacji (26-28) N=94

L.p. Twierdzenia ankietowe Liczba wyborów Ranga
(F)
1. Korzystne fizyczne warunki pracy 0
2. Zadawalające przerwy w pracy 3
3. Sprawiedliwa organizacja urlopów 13
4. Dobra płaca 76 I
5. Stołówka w miejscu pracy 2
(B)
6. Dobry przełożony, który konkretnie określa wymagania 2
7. Jasne cele organizacji, mające przełożenie na pracę 3
8. Przejrzysty sposób oceniania 5
9. Wysokie świadczenia socjalne 4
10. Jasno określone prawa i obowiązki pracownika 1
11. Pewność stałego zatrudnienia 64 II
12. Utrzymanie właściwego standardu życia dla mojej rodziny 15
(P)
13. Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej życie) 0
14. Stosowanie przez szefa pochwał 2
15. Dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy 34 V
16. Wyjazdy integracyjne, imprezy firmowe 23
17. Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę 20
18. Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji 2
19. Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy 13
(U)
20. Możliwość awansu 36 IV
21. Poczucie ważności wykonywanej pracy 16
22. Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika 14
23. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie 9
24. Możliwość wykonywania dobrej pracy 5
25. Możliwość otrzymania służbowego samochodu 10
26. Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej wartości 4
(S)
27. Otrzymywanie większej swobody i niezależności w pracy 3
28. Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania 46 III
29. Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć 28
30. Możliwość decydowania o kierunku rozwoju firmy 17

Przedstawione powyżej dane uzyskane z Ankiety przedstawiają jakie są oczekiwania pracowników w aspekcie zaspokajania ich potrzeb.
Można z tego wywnioskować jakie czynniki motywują pracowników firmy KRKA Polska do pracy. Firma może wykorzystać powyższe dane do modyfikacji systemu motywacyjnego.
Poniżej zostały zaprezentowane w postaci wykresu ogólne zestawienie wyników ankiety. Można stwierdzić, że pracownicy KRKA Polska sp zoo w pierwszej kolejności kierują się wysokością wynagrodzenia ( 76 wyborów) - Ranga I. Drugim istotnym czynnikiem jest pewność zatrudnienia, co w czasach kryzysu finansowego ma swoje dodatkowe wytłumaczenie- ( 64 wyborów) Ranga II. Na trzecim miejscu znajduje się możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania – ranga III 46 wyborów ranga III. Na czwartym miejscu znajduje się możliwość awansu ( 36 wyborów) –ranga IV. Na piątym miejscu jest dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy (34 wybory) – ranga V.
Wykres 10 Zbiorcze przedstawienie wyników Ankiety I

Źródło opracowanie własne
Najmniejsze znaczenie dla pracowników KRKA Polska:
 Zadowalające przerwy w pracy,
 Sprawiedliwa organizacja urlopów,
 Wysokie świadczenia socjalne,
 uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej życie).
Poniżej na wykresie zostały zaprezentowane wyniki badania dla każdej rangi w klasyfikacji zgodnie z hierarchią potrzeb Masłowa.

Źródło opracowanie własne
Jak widać najważniejsze znaczenia ma dla pracowników zaspokojenie potrzeb z kategorii bezpieczeństwo. Wynik nie jest zaskakujący, ponieważ praca służy przede wszystkim zdobyciu środków do życia. Badanie przeprowadzane jest w prywatnej firmie, w Warszawie, gdzie koszty życia są wysokie. Tak duże znaczenie czynników bezpieczeństwa jest też z pewnością wynikiem obecnej sytuacji makroekonomicznej. Widmo powracającego kryzysu finansowego i niepewności co do sytuacji w strefie Euro, sprawia że pracownicy na dzień dzisiejszy chcą mieć pewną i stabilną pracę. Wysokość wynagrodzenia ma znaczenie- ponieważ musi ono być wystarczające aby utrzymać standard życia.

Dalsza analiza będzie wymagała szczegółowego przedstawienia odpowiedzi ankietowanych pracowników w aspekcie zaspokojenia poszczególnych potrzeb. Poniżej struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych
Wykres 11 Struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych.

Źródło opracowanie własne
Analizują strukturę dokonywanych wyborów w aspekcie pragnienia zaspokojenia potrzeb „fizjologicznych” pracownicy oczekują przede wszystkim dobrej płacy - co trzecia osoba odpowiedziała w ten sposób. Na drugim miejscu znalazła się sprawiedliwa organizacja urlopów- może mieć na to wpływ data przeprowadzonego badania- w grudniu – większość osób planuje wyjazdy świąteczne i ferie zimowe wiec mogło to mieć wpływ na wynik badania. Pozostałe elementy z tej kategorii nie mają dla pracowników znaczenia.
Wykres 12 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb bezpieczeństwa

Źródło opracowanie własne
Spośród potrzeb zakwalifikowanych do kategorii potrzeby bezpieczeństwa najwięcej wskazań otrzymał wybór pewność stałego zatrudnienia. oraz utrzymanie właściwego standardu życia dla mnie i mojej rodziny Najmniejsze znaczenie dla pracowników jasno określone cele organizacji mające przełożenie na pracę. Wynik świadczeń socjalnych jest dosyć niski w porównaniu do dobrej płacy w poprzedniej kategorii. Świadczy to o tym, że pracownicy wolą samodzielnie decydować o wydatkach. Preferują wyższe wynagrodzenie niż dodatkowe bezpłatne świadczenia.
Wykres 13 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb przynależności

Źródło opracowanie własne

Spośród potrzeb figurujących w hierarchii potrzeb Masłowa jako potrzeby przynależności najwięcej wyborów zdobyło oczekiwanie dobrej współpracy z innymi a także możliwość wyjazdów integracyjnych oraz słowa uznania za dobrze wykonaną pracę. Pozostałe elementy nie mają istotnego znaczenia.
Wykres 14 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb uznania

Źródło opracowanie własne

Spośród „Potrzeb uznania” największe znaczenie dla pracowników ma możliwość awansu- wskazało na nią 38 % ankietowanych. W następnej kolejności istotne poczucie ważności wykonywanej pracy. Pozostałe elementy mają mniejsze znaczenie.
Wykres 15 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb samorealizacji

Źródło opracowanie własne

Pracownicy KRKA Polska uważają w aspekcie realizacji potrzeb samorealizacji najważniejsza jest możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania- co druga osoba odpowiedziała w ten sposób. Jest to związane z branżą w której działa firma- branża farmaceutyczna jest jedną z najbardziej prestiżowych i wymagających. Ankietowani zwracali również uwagę na poczucie zadowolenia z osiągnięć.
 
4.4 Wnioski
Analiza uzyskanych wyników, uzasadnia sformułowanie następujących wniosków:
1. Pracownikom działu sprzedaży zależy przede wszystkim na zarabianiu pieniędzy i stabilności zatrudnienia. Poprzez wynagrodzenie realizują potrzeby niższego rzędu. Dobra płaca jest podstawą dobrej pracy. Mając na uwadze to, że wysokość pensji jest w tym dziale ściśle powiązana z wykonaniem planów sprzedażowych, pracodawca powinien dbać o to, aby handlowcy mieli zagwarantowany próg minimalnego wynagrodzenia. Zgodnie z teorią Masłowa, gdy człowiek nie będzie miał zaspokojonych potrzeb niższego rzędu, wówczas nie będzie realizował pozostałych potrzeb. W przypadku jest to bardzo klarowne- pracownik który nie realizuje celów sprzedażowych-> mało zarabia-> nie ma co myśleć o awansie.
2. Pracownikom działu sprzedaży nie zależy na rozbudowanym systemie świadczeń socjalnych, ten obszar można spokojnie ograniczyć.
3. Należy dbać o kulturę organizacyjną firmy, pracownicy działu sprzedaży lubią integrację i dobre kontakty z współpracownikami, ten obszar należy rozbudować
4. W firmie należy stworzyć precyzyjną ścieżkę kariery- 38% ankietowanych bardzo zależy na awansie
5. Pracownicy działu sprzedaży w aspekcie samorealizacji podkreślali, ze chcą wykonywać pracę prestiżową.
Spis tabel i wykresów
Spis rysunków:
Rysunek 1 Teoria X i Y McGregora 10
Rysunek 2 Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan 15
Rysunek 3 Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi 16
Rysunek 4 Struktura wartości przedsiębiorstwa 20
Rysunek 5 Proces zarządzania kapitałem intelektualnym 22
Rysunek 6 Hierarchia potrzeb Maslowa 31
Rysunek 7 Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Masłowa a teorią Alderfa 32
Rysunek 8 Teoria ERG 33
Rysunek 9 Intensywność potrzeby ERG 33
Rysunek 10 Dwuczynnikowa teoria motywacji 34
Rysunek 11 Wysokość podwyżki a motywacja do pracy 42
Rysunek 12 Powiązanie efektów pracy z nagrodami 44
Rysunek 13 Pozapłacowe czynniki motywacyjne 49

Spis wykresów
Wykres 1 Rola kary w firmie 27
Wykres 2 Wynagrodzenie podstawowe całkowite i zmienne na różnych szczeblach stanowisk 40
Wykres 3 Świadczenia dodatkowe najczęściej oferowane przez pracodawców w 2012 roku 51
Wykres 4 Zadowolenie ze świadczeń pozapłacowych a wielkość przedsiębiorstwa 52
Wykres 5Struktura wiekowa działu sprzedaży KRKA Polska sp. z o.o. 54
Wykres 6 Udział w Rynku TOP 10 korporacji farmaceutycznych w Polsce w 2010 r 56
Wykres 7 Struktura zatrudnienia KRKA POLSKA sp. z o.o. 57
Wykres 8 Struktura zatrudnienia ze względu na płeć 58
Wykres 9 Struktura wiekowa pracowników KRKA Polska sp. z o.o. 58
Wykres 10 Zbiorcze przedstawienie wyników Ankiety I 60
Wykres 11 Struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych. 62
Wykres 12 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb bezpieczeństwa 62
Wykres 13 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb przynależności 63
Wykres 14 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb uznania 64
Wykres 15 Struktura wyboru w aspekcie potrzeb samorealizacji 64
Bibliografia:
Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, AKADE Katowice 2000,
Andrycz J.,. Warana M, Polityka personalna w zakładzie pracy. Katowice: Wyd. US, 1994
Andrzejczak A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Poznań 1998,
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2000,
Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985
Borkowska S., Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005,
Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, GWP 2003,
Chesbrough H. W.: Sezamie innowacji otwórz się, Harvard Business Review 2003, nr 10;
Czechowska-Świtaj, T,Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa - zarządzanie - podręcznik akademicki, WSM 2005 Warszawą
Dobiesz A., Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, W. Kluwer 2008
Drucker P. ,Praktyka zarządzania. Nowoczesność, , AE, Kraków 1994
Fournies Ferdinand F., Dlaczego Pracownicy nie Robią tego, co Powinni... , Wydawnictwo Studio EMKA, 2010

Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999
Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Gdańsk 1997
Jasiński Z., Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005
Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie. Warszawa 1998
Januszek H., . Sikora J, Socjologia pracy, AE, Poznań 1998
Juchnowicz M, Kapitał Ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltex 2004
Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, AE w Poznaniu, Poznań 2003,
Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M., Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006.
Kopertyńska W., Motywowanie pracowników . Teoria i praktyka
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zrachowaniami organizacyjnymi
Korach R., Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika, , Helion,. Gliwice 2009
Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000
Król H.: ,, Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi”, Wydaw. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania Warszawa 2002,
Kumaniecki K., Słownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa,1984r.,
Kurnala J. (red.) Twórcy naukowych podstaw organizacji, PWE, Warszawa 1972,
Lenik P., Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników, Difin, Warszawa 2012
Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie. Warszawa 1997
Litwin J., Kalinowski M., Golnau W. , Zarządzanie Zasobami Ludzkimi , CeDeWu Centrum Doradztwa i Wydawnictw 2007
Listwan T.: Zarządzanie kadrami. Warszawa 2002,
Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, red. J. Duraj, wyd. UŁ, Łódź 2002
Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, Książka i Wiedza, Warszawa
Nic Beech E. M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999
Ludwiczyński A., Król H. , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN 2006
Pocztowski A.,, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, ANTYKWA Kraków 1998,
Pawlak Z.:, Personalna funkcja firmy, POLTEXT, Warszawa 2003
Pietroń-Pyszczek A., Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedżera, MARINA, Wrocław 2007
Reykowski J. , Teoria motywacji a zarządzanie, PWN, Warszawa 1975
Rzempała J. , Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego NR 453
Skrzypek E., Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu organizacji w społeczeństwie wiedzy,
Skrzypek E., Kapitał intelektualny oraz możliwości jego wyceny, [w:] Mat. Konf. Nauk. nt. Kapitał intelektualny jako szansa na poprawę jakości zarządzania w warunkach globalizacji, red. E. Skrzypek, Tom I, wyd. UMCS, Lublin 2005
Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie, Wrocław 1992,
Stelmach W., Ciemne strony kierowania, Placet, Warszawa 2005.Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996,
Strużyna J.., Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi, wyd. IPiSS , Katowice 2008,
Szewczuk W., Psychologia, WSiP ,Warszawa 1990
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Toruń 2007,
Zieniewicz K., Techniki zarządzania, PWE, Warszawa 2000