Zarządzanie wiedzą - materiały z ćwiczeń

Zagadnienia związane z zarządzaniem wiedzą

I. Pojęcia, różne definicje wiedzy:
Najczęstsze próby definicji wiedzy wiążą się z danymi i informacjami.
Dane – znaki, obrazy czy fakty, wyrwane z kontekstu; znaki zestawione zgodnie z regułami określonej składni;
Informacje – dane przedstawione w kontekście;
Wiedza – informacje w kontekście wraz z ich zrozumieniem; informacje którym zostaje nadana struktura, mogą być już wykorzystywane w pewnym obszarze.
Wiedza – ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza związana jest zawsze z konkretną osobą.

Informacja staje się wiedzą, gdy jest zinterpretowana przez ludzi, umieszczona w konkretnym kontekście i zakotwiczonym w określonym systemie wartości.

Znaki, dane, informacja, wiedza

Wiedza
Mechanizm rynku walutowego > < struktura
Informacje
1euro = 3,82 > < kontekst
Dane
3,82 > < składnia
Znaki
3;8;2 > < ciąg znaków

II. Cechy wiedzy
Wiedzę wyróżnia sześć następujących cech:
1. Podmiotowość – interpretacja wiedzy zależy w dużym stopniu od indywidualnych doświadczeń i kontekstu , w jakim jest użyta.
2. Transferowalność – wiedza może być wydobywana z jednego miejsca i z zyskiem wprowadzona do drugiego miejsca,
3. Osadzenie – wiedza przeważnie znajduje się w ludzkich umysłach i trudno jest ją przekazywać, czyli dzielić się nią.
4. Samozasilanie – wiedza nie traci swojej wartości kiedy jest dzielona, nawet często jest tak, że wartość wiedzy rośnie w miarę dzielenia.
5. Nietrwałość – wiedza z czasem staje się nieaktualna.
6. Spontaniczność – wiedza często rozwija się w procesie, który często nie jest kontrolowany.

Wiedza ma kilka charakterystycznych cech, ważnych z punktu widzenia możliwości zarządzania nią, a mianowicie:
1. wiedza jest zjawiskiem dynamicznym – powstaje w wyniku interakcji pomiędzy ludźmi i organizacjami,
2. zależy od kontekstu – o jej specyfice przesądzają określony czas i miejsce (wiedza bez kontekstu jest zaledwie informacją),
3. jest zjawiskiem humanistycznym – nierozłącznie wiąże się z aktywnością człowieka,
4. ma naturę subiektywną – wynikającą z zaangażowania i wierzeń, zakotwiczonych w indywidualnym systemie wartości.

III. Rodzaje wiedzy:
1. wiedza potoczna (zdroworozsądkowa) – zespół wiadomości potocznych, charakteryzująca się „aktualną niepowtarzalnością” . Motywem poznawczym, w jej powstawaniu są doraźne potrzeby życiowe człowieka. Konflikty między przekonaniami potocznymi stanowią natomiast jeden z ważniejszych bodźców powstawania nauki.
2. wiedza naukowa – zespół wiadomości naukowych, motywem poznawczym są zainteresowania teoretyczne i praktyczne człowieka.
3. wiedza filozoficzna – zespół wiadomości dotyczących ogólnego poglądu na świat. Motywem poznawczym jest całościowe i uzasadnione uporządkowanie postępowania i nadanie sensu całemu życiu.

Rodzaje wiedzy w organizacji:
1. Wiedza jawna (zimna, skodyfikowana, formalna) – oznacza „wiedzieć co”, dotyczy faktów lub założeń, może została zapisana, wyrażona słowami lub znakami. Wiedza jawna jest sformalizowana, zapisana, jest dostępna.
2. Wiedza ukryta (cicha, gorąca, nieformalna) – odpowiadająca na pytanie „wiedzieć jak”, jest to wiedza proceduralna, zawarta w umiejętnościach i rutynach, nie można jej wyrazić za pomocą słów i znaków pisanych, jest manifestowana przez jej zastosowanie, stąd też bardzo trudna do transferu. Drzemie ona w naszych umysłach, nie jest spisana ani sformalizowana.
1. Wiedza indywidualna (specjalistyczna) – wiedza zawarta w umiejętnościach indywidualnych pracowników.
2. Wiedza zbiorowa (społeczna) – zawarta w rutynach, procedurach, strukturach organizacyjnych, a więc na poziomie przedsiębiorstwa.

Indywidualna Społeczna
Jawna POZNAWCZA ZOBIEKTYWIZOWANA
Niejawna AUTOMATYCZNA KOLEKTYWNA

1. Wiedza poznawcza – indywidualna wiedza jawna; jest wiedzą ludzi o faktach, koncepcjach, teoriach, przechowywanych w pamięci lub osobistych notatkach.
2. Wiedza automatyczna – indywidualna wiedza niejawna; przyjmuje postać umiejętności, praktyki, zakodowanej w umyśle naukowców itd.
3. Wiedza zobiektywizowana – społeczna wiedza jawna, tzw. wiedza uzmysławiana; reprezentuje podzielane, wspólne zasoby wiedzy, streszczane w instrukcjach, komunikatach, wskazówkach, standardach, itp.
4. Wiedza kolektywna – społeczna wiedza niejawna; odzwierciedla ona wiedzę zawartą w różnych formach społecznej, instytucjonalnej praktyki i doświadczeń zawodowych.

1. Wiedza lepka - Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne środowisko. Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi. Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej. Stąd wielkie przedsiębiorstwa, nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami konkurencji. Pewnych rzeczy (w tym wiedzy) nie da się po prostu wynieść z organizacji.

Wiedza wyciekająca - Podobnej wagi problemem jest kwestia wiedzy wyciekającej. Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji. Wiedza jest w głowach ludzi, a te często chętniej komunikują się z innymi głowami na spotkaniach towarzyskich, w pubie czy w trakcie uprawiania sportu. W kontekście przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad innymi jest to rzeczywiście dosyć poważny problem. Ponieważ kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń dla utrzymania oryginalności pomysłów. Stąd np. małżeństwa pracowników konkurujących ze sobą organizacji często są niechętnie widziane przez zwierzchników. Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzących z organizacji. O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników). Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed ewentualną utratą krytycznych pracowników (np. poprzez outsourcing wybranych zadań).

Podział wiedzy wg OECD:
1. wiedzieć co? – odnosi się do wiedzy o faktach, np. ilu studentów jest na Uniwersytecie Zielonogórskim?
2. wiedzieć dlaczego? – dotyczy praw zachodzących w naturze, w ludzkim umyśle i społeczeństwie. Ten rodzaj wiedzy
3. wiedzieć jak? – odnosi się do umiejętności wykonywania konkretnych zadań i czynności.
4. wiedzieć kto? – ukazuje, kto konkretnie jest specjalistą w danej dziedzinie wiedzy, jaki jest zakres wiedzy i zdolności tej osoby.

IV. Zasoby wiedzy w organizacji
Zasoby wiedzy w organizacji – to jej aktywa intelektualne, będące sumą wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swych działaniach. Zasoby wiedzy obejmują również dane i informacje na bazie których budowana jest wiedza indywidualna i zbiorowa.

V. Organizacja ucząca się
Wg Senge – organizacja, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości, a nauka technik adaptacji jest związana z uczeniem się rozszerzającym możliwości twórcze.
Omawiając organizację uczącą się należy zwrócić uwagę na jej dwa elementy:
1. elastyczność – ciągła adaptacja i dostosowywanie się do otoczenia.
2. uczenie się – przepływ wiedzy pomiędzy pracownikami i zespołami pracowników.

VI. Różne ujęcia definicja zarządzania wiedzą.
Zarządzanie wiedzą wg Probst, Raub, Romhardt – to zintegrowany zestaw działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy.
Zarządzanie wiedzą wg PricewaterhouseCoopores – sztuka przetwarzania informacji i innych aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji.
Zarządzanie wiedzą wg Ernst i Young – system zaprojektowany, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu, wykorzystywaniu wiedzy, w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji, dzięki czemu mogą one osiągnąć przewag konkurencyjną.
Zarządzanie wiedzą wg Arthur Andersen – proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji.

VII. Cele zarządzania wiedzą – trzy poziomy zarządzania wiedzą:
1. normatywny (założenia) – najwyższy poziom, formułowane są założenia dotyczące ogólnej polityki zarządzania wiedzą; polityka firmy, misja, wizja, kultura organizacyjna w aspekcie zasobów wiedzy,
2. strategiczny (plany) – poziom pośredni, tworzone są plany długoterminowych działań,
3. operacyjny (zadania) – pojawiają się konkretne działania.



Lokalizowanie zasobów wiedzy w organizacji
Pierwszym krokiem w zarządzaniu wiedzą powinno być poznanie stanu posiadania, czyli identyfikacja aktywów wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa oraz lokalizowanie źródeł wiedzy w jego bezpośrednim otoczeniu.
Źródła wiedzy i informacji mogą istnieć w samym przedsiębiorstwie jak i w jego otoczeniu.

Najmniejszym, podstawowym elementem zasobów wiedzy organizacji są umiejętności pojedynczego pracownika wiążące się z jego doświadczeniem i intuicją.

Wykaz danych o ekspertach – jest to rodzaj książek adresowych zawierających wykaz ekspertów pracujących dla firmy (jako pracownicy lub w otoczeniu). Książka taka zawiera np. telefon, faks, adres, wykształcenie, stanowisko. Wykaz taki można sporządzić np. wg specjalności, kategorii problemów, tematów badawczych, itp.
Następnym etapem jest udostępnienie tak zbudowanej bazy kontaktów wszystkim pracownikom.
Lepszym rozwiązaniem jest baza danych wszystkich pracowników

Mapy wiedzy – służą do lokalizacji zasobów wiedzy. Ich zadaniem jest wskazanie na źródła wiedzy w przedsiębiorstwie. Różnego rodzaju mapy wiedzy mogą również odwzorowywać wzajemne zależności pomiędzy istniejącymi zasobami wiedzy, jej strukturami oraz zastosowaniami.
Możemy wyróżnić kilka rodzajów map wiedzy, rozróżniając je ze względu na strukturę:
1. topograficzne mapy wiedzy – pozwalają zlokalizować osoby posiadające określone umiejętności i wiedzę (np. z finansów czy marketingu) oraz określić poziom tej wiedzy. Pozwala to na szybkie znalezienie osób dysponujących określonym rodzajem kwalifikacji i umiejętności i informuje na jakim szczeblu hierarchii organizacyjnej się one znajdują. Odpowiedzialny za sporządzenie tej mapy jest specjalista do spraw wiedzy, który aby ją sporządzić może kontaktować się ze specjalistami do spraw informatyki, marketingu, tłumaczami języków obcych, itp. Pracowników powinno się badać co najmniej dwa razy w roku.
2. mapy źródeł wiedzy – określają źródła wiedzy dostępne w konkretnym zespole, w całej organizacji, a także w jej otoczeniu. Narzędzie to pomaga określić, kto w wymienionych obszarach dysponuje wartościową wiedzą (wiedzą potrzebną do konkretnej sytuacji problemowej; w konkretnych projektach).
3. mapy zasobów informacji – służą do określenia gdzie (centralna baza danych, archiwum, umysł emerytowanego pracownika, itp.) i w jakiej postaci (notatki, pliki tekstowe, prezentacje, publikacje multimedialne itp.) znajdują się informacje. Uwzględnia ona stopień nagromadzenia zasobów, a także określenie tego, jak do nich dotrzeć i w jaki sposób przetwarzać.
4. systemy informacji geograficznej (GIS) – mogą posłużyć to prezentacji geograficznego rozmieszczenia zasobów wiedzy.

Dostępność wiedzy zbiorowej.
Macierz kompetencji – pozwala zlokalizować określone zasoby wiedzy i umiejętności, ale także zidentyfikować procedury, zadania, metody i zakres odpowiedzialności. Macierz ta służy do określania wpływu poszczególnych obszarów wiedzy na zarządzanie przedsiębiorstwem. Macierz ta składa się z 4 części. Zasoby wiedzy znajdujące się w posiadaniu organizacji mogą być przydzielone do jednego z czterech rodzajów macierzy.

Sieci komunikacji – w każdej organizacji istnieją nieformalne struktury i powiązania między członkami personelu. Każdy pracownik, ma swój osobisty system postępowania, w warunkach, gdy jego własna wiedza nie wystarcza. Można powiedzieć, że posiada określone osoby, do których zwraca się o pomoc – są to jego osobiści, nieformalni eksperci. Aby dowiedzieć się o tych powiązaniach, należałoby zapytać każdego pracownika, do kogo i kiedy zwraca się o pomoc. W ten sposób możliwe jest stworzenie tzw. sieci komunikacji. Schemat taki można wzbogacić o dodatkowe informacje, np. działy, w których pracują, nazwy projektów, stanowiska itp.

Księga kadry kierowniczej – wszelkie informacje na temat kierowników (imię, nazwisko, szkolenia w których uczestniczyli, porażki, sukcesy, jak jest oceniany przez załogę).

Księga kwalifikacji – baza danych zawierająca wszystkie informacje na temat kwalifikacji, umiejętność, sukcesów i porażek wszystkich pracowników.

Księga sukcesów – wyglądem przypomina strukturę organizacyjną, gdzie przy każdym nazwisku wypisane są potencjalne stanowiska, które może objąć pracownik w przyszłości.


Kultura organizacyjna a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie
1. Typologie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna odnosi się do głęboko ukrytej struktury organizacji, opartej na wartościach przekonaniach i założeniach reprezentowanych przez pracowników. Znaczenia ustala się przez socjalizację w ramach grup o różnej tożsamości, które współistnieją w miejscu pracy. Poprzez interakcję buduje się świat symboli, który z jednej strony, zapewnia kulturze dużą stabilność, a z drugiej nadaje jej pewną kruchość i chwiejność wynikającą z zależności systemu od jednostkowych zachowań i procesów poznawczych.
J. Przybyła określa kulturę organizacyjną jako system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości.
Zewnętrznymi przejawami kultury organizacyjnej są normy, artefakty i symbole:
Normy określają jakie zachowania są właściwe, a jakie niewłaściwe. Mogą regulować takie kwestie jak strój, sposoby radzenia sobie z konfliktami. Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Do artefaktów zaliczamy:
• artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
• artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
• artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)
Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu. Artefakty we wszystkich swoich formach - stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole - są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy - trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby "dostać się" do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania - tak można zacząć odkrywać wartości i normy
Symbole, kryją w sobie wiele znaczeń, które determinują emocje, związane z interpretacją faktów i stają się bodźcem do działania. Mogą one przyjmować postać słowa, działania lub obiektu materialnego. Wyróżniamy symbole prywatne i symbole służbowe.

Typologie kultury organizacyjnej wg Handy’ego:
1. kultura władzy (kultura Zeusa) - przypomina pajęczynę, której środek zajmuje jedna lub co najwyżej kilka osób. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome "pierścienie" w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.. Kultura Zeusa zwana jest inaczej kulturą władzy. Charakterystyczną cechą jest istnienie w niej tzw. kręgu władzy; kilka osób ma dostęp do władzy, a niektórzy pracownicy, którzy formalnie pełnią funkcje kierownicze, np. wicedyrektor, nie mają wpływu na jej sprawowanie. Poplecznicy często wywodzą się ze znajomych, rodziny, jest to rodzaj "grupy trzymającej władzę". Funkcjonowanie instytucji zależy od osobowości szefa (lidera); wówczas dopiero może się coś zmienić, kiedy nastąpi zmiana na stanowisku kierowniczym. Zeus nigdy nie odchodzi dlatego, że się nie nadaje, z powodu silnej osobowości Zeusa nawet decydenci nie mają odwagi mu tego powiedzieć. Odchodzi najczęściej z powodu stanu zdrowia lub jest przesuwany na inne, często wyższe, stanowisko. Charakter stosunków panujących w instytucji cechuje: apatia, bierność, brak zaangażowania, zniechęcenie. Zdarza się, że pracownicy nagle nie wytrzymują, dochodzi do strajku, nagłego wybuchu buntu. Często wówczas jeden z kręgu Zeusa przechodzi na jego miejsce.
Kultura Zeusa pojawia się przeważnie w instytucjach typu policja, wojsko, gdzie potrzebne jest centrum dowodzenia, szybkie decyzje. Kultura Zeusa korzystna jest w sytuacjach kryzysu, np. trzęsienie ziemi, powódź.

2. kultura ról (kultura Apolla) – przypomina grecką świątynię. Są w niej jasno określone kompetencje, hierarchia (dyrektor, zastępcy, szefowie zespołów, ich zastępcy itd.). Każde miejsce jest dokładnie opisane. Podane jest szczegółowo, jakie wymagania należy spełnić, aby przejść na wyższy szczebel, można dokładnie zaplanować kolejne stopnie w swojej karierze (ale sama góra już nie jest dostępna, wszędzie na świecie kierownictwo jest z klucza politycznego). Kulturami Apolla są urzędy, wyższe uczelnie. Kultura ta nazywana jest biurokratyczną. Kontrolą u Apolla jest kontrola procesu. Apollo analizuje tylko to, czy wszystko odbyło się zgodnie z prawem, nie jest dla niego ważny efekt. W takiej kulturze odnotowuje się tylko, że wszystko odbyło się zgodnie z procedurą i jest to wystarczające. Słowem kluczowym w tej kulturze jest prawo. Prawo określa funkcjonowanie instytucji. Zmiana nie następuje nigdy, jedynie się rozrasta, zmienia sie wtedy tylko, kiedy zmienia się prawo. Przykładem różnicy między kulturą Zeusa a kulturą Apolla: jeśli przychodzi pracownik do Zeusa i mówi, że zadanie jest niezgodne z prawem, Zeus odpowiada, że go to nie obchodzi; Apollo reaguje, że trzeba zmienić wersję. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy "filar" to prawie samodzielny wydział lub projekt - "filarami" mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem "dachu". Występuje w organizacjach zbiurokratyzowanych, w których główną rolę odgrywają reguły, procedury i zakres obowiązków. Doskonale sprawdza się w stabilnym otoczeniu, ale gdy nadchodzą gwałtowniejsze zmiany przystosowuje się do nich z wielkim trudem.

3. kultura zadań(kultura Ateny, celu, kultura ekspertów) – może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura zadań jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem "kamieni milowych" lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków. Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli. Jest ona charakterystyczna dla organizacji macierzowych, czyli takich, jakie działają na zasadzie zespołów zadaniowych tworzonych specjalnie na potrzeby konkretnego zadania, tak aby dysponowały optymalnym zestawem kompetencji i zasobów. O tym czy dana osoba cieszy się szacunkiem w zespole decyduje nie jej wiek czy status, lecz umiejętności. Takie organizacje osiągają znakomite efekty przy strategii innowacji, znacznie gorzej wypadają natomiast, gdy nacisk położony jest na ograniczenie kosztów lub ekonomię skali. Jest to kultura o strukturze organicznej; jak się zmienia organizm, wtedy też ona ulega zmianie. To najbardziej typowa kultura w placówkach oświatowych, zapewnia współpracę. Kontrola u Ateny jest kontrolą efektu. Kontrola procesu jest w rekach fachowców. Atena wie, że dała proces ludziom sprawdzonym i nie potrzebuje kontrolowania na tym etapie. Słowem kluczowym w kulturze Ateny są: kompetencje. Cechą kultury jest przydzielanie w przyszłości szerszych, trudniejszych zadań, bo człowiek się sprawdził. W kulturze Zeusa ważne są znajomości, w kulturze Apolla kwalifikacje, a w kulturze Ateny kompetencje.

4. kultura indywidualności – kultura Dionizosa nazywana jest też kulturą wolności lub kulturą jednostki. Jest to bardzo rzadki typ kultury. Najczęściej spotykany jest w instytucjach kulturalnych, gdzie pod jednym szyldem działają artyści, z których co prawda jeden jest szefem, ale tylko formalnie, nie mając żadnego wpływu na działalność pozostałych. Kultura Dionizosa nie ma struktury, graficznie można przedstawić ją następująco: Opiera się na autonomii jednostki i kolektywnym działaniu zmierzających do zrealizowania osobistych zainteresowań. O podziale pracy decydują sami pracownicy, a nie jakiś organ kierowniczy. Taki rodzaj kultury występuje najczęściej na uczelniach, w pracowniach architektonicznych i kancelariach adwokackich. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Typologia kultury organizacyjnej wg Deal’a i Kennedy’ego:
Typologia ta opiera się na założeniu dwóch wymiarów: poziomu ryzyka wpisanego w działalność przedsiębiorstwa oraz szybkość sprzężenia zwrotnego w wypadku decyzji i działań. Wyróżnia się 4 modele kultury:
1. Kultura twardziela, macho – charakteryzuje się wysokim ryzykiem i sprzężeniem zwrotnym. Koncentruje się ona na tempie działania i może doprowadzić do wewnętrznej rywalizacji i napięć, które zwiększą skłonność do ryzykownych posunięć. Nie ma w niej miejsca na współpracę, a duża rotacja personelu nie jest niczym niezwykłym.
2. Kultura ciężkiej pracy, twardej gry– niskie ryzyko i szybkie sprzężenie zwrotne. Orientacja na działanie i radość z pracy, wadą jest skłonność do prowizorycznych, formułowanych naprędce rozwiązań oraz brak namysłów w sytuacjach kryzysowych.
3. Kultura gry o najwyższą stawkę – wysokie ryzyko i wolne sprzężenie zwrotne. Charakteryzuje się większą skłonnością do współpracy i zdolnością generowania innowacji.
4. Kultura procesów – niskie ryzyko i wolne sprzężenie zwrotne. Opiera się na regulaminach, procedurach i hierarchiach. Ze względu na powolność reakcji może być zgubna w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Narzędziem klasyfikującym i profilującym kulturę organizacyjną jest tzw. inwentaryzacja kultury organizacyjnej. Punktem wyjścia w tej metodzie są dwie zasadnicze kwestie: czy organizacja koncentruje się na ludziach, czy na zadaniach oraz czy ludzie w swoich zachowaniach kierują się potrzebą bezpieczeństwa czy samorealizacji. Metoda ta ma nie tylko charakter klasyfikujący (pozwala zaliczyć daną kulturę do jednej z trzech kategorii) ale również ma charakter profilujący, gdyż opisuje ją poprzez wiele różnego typu norm.


Czynnik ludzki w zarządzaniu wiedzą
1. Metody oceny pracowników
System ocen pracowniczych to każda procedura, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównać, przekazać i wykorzystać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy.
Efekty przeprowadzonych ocen wywierają wpływ na kształtowanie się wielu procesów zachodzących w firmie, m in. takich jak:
• Programowanie rozwoju pracowników – np. polepszanie kwalifikacji zawodowych, ustalenie planu szkoleń, dobór właściwego szkolenia.
• Racjonalizacja polityki personalnej – proces doboru i rekrutacji, awanse bądź degradacja, zwolnienia z pracy.
• Modyfikacja systemu wynagrodzeń – zmiany wysokości stawek płacy zasadniczej, wysokość przyznawanej premii bądź nagrody.
• Poprawa efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem – polepszenie współdziałania między jednostkami organizacyjnymi, zmiana stylu zarządzania i kultury organizacyjnej.
Niezwykle istotne jest więc, aby stosowane kryteria uwzględniały specyfikę firmy oraz rodzaj stanowiska i pomagały w ten sposób w obiektywnej ocenie pracownika.

Cele systemu ocen pracowniczych:
1. Produkcyjno – ekonomiczne – wiążą się z podniesieniem efektywności pracy, wpływają na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, polepszenie wyników ekonomicznych, doskonalenie sprawności organizacyjnej poprzez zaspokajanie występującej u pracowników potrzeby oceny własnej pracy.
2. Społeczne – kształtują postawę społeczno – zawodową oraz wzorce osobowe, rozwijają zainteresowania twórcze, wpływają na utożsamianie się pracowników z firmą, decydują o poprawie stosunków międzyludzkich oraz motywują do wydajniejszej pracy.
3. Instrumentalne – są elementem decyzji personalnych, gdyż ich zadaniem jest wnikliwe obserwowanie i rejestrowanie osiągnięć zawodowych i kwalifikacji, aby w ten sposób optymalnie wykorzystać wiedze i umiejętności pracownika.

Funkcje systemu ocen pracowniczych:
1. Informacyjna – określa sylwetkę i profil osobowościowy ocenianego pracownika oraz osiągane przez niego postępy. Na podstawie tej kierownik może ocenić dotychczasowy poziom i jakość pracy pracownika, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, a także stopień przydatności na zajmowanym przez niego stanowisku.
2. Rozwojowa (ewaluacyjna) – pozwala ocenić pracownika pod kontem jego potencjału rozwojowego oraz umiejętności i chęci współpracy w firmie, a także umożliwia przeprowadzenie zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia).
3. Motywacyjna – stwarza możliwości powiązania wysokości płacy zasadniczej oraz przyznawanej premii z wynikami uzyskanymi w procesie ocen i w ten sposób uświadamia pracownikom, od jakich efektów pracy, zachowań i cech osobowości zależy ich wynagrodzenia.
Oceny mogą być dokonywane przez:
1. bezpośredniego przełożonego,
2. kierownika ds. personalnych,
3. podwładnych,
4. współpracowników,
5. grupę podwładnych lub współpracowników,
6. samego pracownika.

Koncepcja ocen pracowniczych:
Wyróżnia się koncepcje oceny:
1. Koncepcja oceny wg cech – metody oceny są skupione na poznaniu osobowości pracownika i jego cech, które z punku widzenia oceniającego są ważne. Celem tej oceny jest dostarczenie informacji dotyczących tylko tych cech osoby ocenianej, które są niezdane do sprawnego pełnienia określonej funkcji w organizacji, którą dana osoba pełni lub zamierza pełnić w przyszłości.
2. Koncepcja oceny wg czynności – metody oceny są nastawione na mierzenie sposobów wykonywania czynności, czyli zachowania się pracownika podczas pracy.
3. Koncepcja oceny wg wyniku – polega na wyznaczeniu pracownikowi i całemu zespołowi celów, które jednocześnie stanowią kryteria oceny.

Metody oceny pracowników.
Ocena absolutna polega na porównaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami.
Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników.
Metody absolutnych metod oceny:
1. ilościowe standardy pracy – polega to na porównaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Normy te ustala się na podstawie pomiarów np. czasu wykorzystania każdej operacji na danym stanowisku. Metodę tą można wykorzystać przy naliczaniu premii czy płac pracowników akordowych.
2. punktowe skale ocen – narzędzie oceny wygląda podobnie jak cenzurka. Wymienione są różne – uznane za istotne – kryteria oceny (np. staranność, obowiązkowość, kreatywność) . Przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny punktowej. Skala ocen jest na ogół tak skonstruowana, aby oceniający nie mógł pójść na łatwiznę, stawiając wyłącznie oceny środkowe. Najczęściej przyjmuje się skale o parzystej liczbie stopni, np. 1-6.
Wady tej metody oceny: zbytnia uznaniowość i dowolność, zbyt dużo miejsca na subiektywizm (postawić 2 czy 3, 4 czy 5), zbyt dożo możliwości wystąpienia uśrednień, zniekształceń obrazu pracownika.
3. ocena opisowa – przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielnie wyczerpujących odpowiedzi.
Przykłady pytań: 1. Jakie są powody niezadowalających wyników pracownika? Jakie okoliczności powodują/ pogłębiają niekorzystne wyniki?
4. test – składa się z kilku – kilkunastu pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Oceniający musi zaznaczyć jedną z nich. Test stosunkowo łatwo wypełnić, jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru.
5. metoda wydarzeń krytycznych – jest to metoda pracochłonna. Przełożony oceniający pracownika musi stale go obserwować. Metoda ta wymusza takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowane” są w ramach okresowej oceny. Jeżeli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza , że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny.
6. skale behawioralne – ich przygotowanie jest pracochłonne i wymaga specjalistycznej wiedzy, ale uznawane są za bardzo obiektywną metodę. Specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych. Najpierw wybiera się zadania szczególnie istotne z punktu wiedzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą. Sprawdza się jak często pracownik zadania te wykonuje i jak powinno wyglądać - w kategoriach behawioralnych, a więc związanych wyłącznie z zachowaniem pracownika. - wykonanie zadania zasługujące na ocenę bardzo dobrą, dobrą, przeciętną, słabą i niedostateczną. Końcowym etapem jest przedstawienie skali behawioralnej na próbce pracowników i analiza statystyczna.
7.Zarządzanie przez cele – oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane.

Metody relatywnych ocen pracowników:
1. Ranking – polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy działów sporządzają listy rankingowe swoich podwładnych.
2. Metoda rozkładu normalnego – opiera się na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji lub działu stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich zatem uszeregować, przyjmując jako kryterium efektywność, w rezultacie otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji, zwany rozkładem normalnym. Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Metoda ta jest przydatna, gdy chcemy stworzyć klimat konkurencyjności. Nadaje się jedynie jako ceny jako narzędzie oceny pracowników. Jest niesprawiedliwa, nie można za jej pomocą ocenić systemu selekcji i rekrutacji w organizacji.
3. Porównywanie parami – jest to metoda najbardziej sprawiedliwa spośród metod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach – wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.
Wskaźnik pozytywnych wyborów = liczba pozytywnych wyborów/ całkowita liczba wyborów * 100%


2. Pracownicy wiedzy
1. Pojęcie pracowników wiedzy
Pracownicy wiedzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów tej pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystanie wiedzy. Pracownicy wiedzy zarabiają na życie myśleniem. Ich narzędziem pracy jest umysł, a każdy wysiłek związany z wykonywaniem zawodu ma charakter intelektualny, nie fizyczny.

2. Cechy wyróżniające pracowników wiedzy i ich pracę:
Zdaniem Davenport’a pracowników wiedzy i ich pracę wyróżniają następujące cechy:
• Pracownicy wiedzy potrzebują autonomii, co oznacza, że chętnie słuchają oni gdy ktoś objaśnia im znaczenie i możliwe rezultaty ich pracy jednak bardzo nie lubią wykonywać poleceń. Metody zwiększania wydajności, które mogły by ją ograniczyć, należy stosować ostrożnie, choć czasem są one niezbędne.
• „Wiele można się dowiedzieć obserwując” – zrozumieniu pracy opartej na wiedzy sprzyja systematyczna obserwacja. Istnieje wiele metod obserwacji – od biernego obserwowania jednej osoby (lub grupy osób), po aktywne uczestnictwo w danym procesie. Pracownicy wiedzy chętnie rozmawiają z obserwatorami, jeżeli uważają, że obserwacja pomoże im w pracy. Jeśli jednak sądzą inaczej, natychmiast się zamykają.
• Pracownicy wiedzy zwykle mają powody, aby wykonywać pracę w określony sposób – korzystając ze swojego doświadczenia oraz związanej z nim wiedzy ukrytej wykonują swoją pracę w określony sposób, w związku z tym doskonale wiedzą jak powinni ją usprawniać.
• Praca oparta na wiedzy wymaga zaangażowania, co oznacza, że bez zaangażowania umysłowego i emocjonalnego pracownicy wiedzy nie są w stanie osiągnąć wysokich rezultatów.
• Pracownicy bardzo cenią swoją wiedzę i niechętnie się nią dzielą – ponieważ wiedza jest dla nich najważniejszym narzędziem pracy, które decyduje o ich silnej pozycji zawodowej, pracownicy niechętnie udostępniają ją innym. Stosując odpowiednie systemy motywujące w postaci np. gwarancji utrzymania zatrudnienia kierownictwo może skłonić ich do dzielenia się posiadaną przez nich wiedzą.

3. Podział pracowników wiedzy:
1. Kryterium stopnia samodzielności podejmowania decyzji i wymaganego poziomu współpracy. Według tego kryterium pracowników wiedzy można podzielić na pracowników: integracyjnych, kooperacyjnych, transakcyjnych i specjalistycznych.
a) Pracownicy transakcyjni wykonują pracę indywidualną i rutynową. Stawiane są im niewielkie wymagania dotyczące zakresu ich pracy i umiejętności. Mogą to być np. pracownicy telecentrów, biur obsługi klienta, sprzedawcy, kasjerzy.
b) Pracownicy integracyjni wykonują grupowo pracę systematyczną i powtarzalną, opierając się przy tym na formalnych procesach, metodach bądź standardach. Przykładem pracowników integracyjnych są twórcy systemów informatycznych.
c) Pracownicy kooperacyjni, których praca oparta jest na improwizacji podejmują decyzje samodzielnie, jednak każdy dzień ich pracy wygląda inaczej. Skład zespołów jest elastyczny. Pracę taką wykonują np. doradcy finansowi czy pracownicy banków.
d) Pracownicy specjalistyczni (np. lekarze, pracownicy naukowi) wszelkie decyzje przy wykonywaniu pracy podejmują samodzielnie. Wymaga się od nich dużego doświadczenia i wiedzy specjalistycznej. Cechuje ich duża autonomia, a większa wydajność tej grupy osób osiągana jest za pomocą nowoczesnych technologii.
2. Kryterium działań bezpośrednio związanych z wiedzą
a) pracownicy wyszukujący wiedzę ( szukają oni w różnych źródłach informacji spełniającej określone kryteria i przekazują je dalej użytkownikom lub klientom np. bibliotekarze, analitycy)
b) pracownicy tworzący nową wiedzę (badacze firm farmaceutycznych, dyrektorzy, pracownicy naukowi. Ich praca jest bardzo trudna do ustrukturyzowania czy usprawnienia, bo odbywa się głównie w umysłach pracowników. Aby jednak zwiększyć wydajność tych pracowników, należy zapewnić im łatwy dostęp do istniejącej już wiedzy)
c) pracownicy kompletujący wiedzę (gromadzą wiedzę stworzoną przez innych np. wydawcy. Mając do dyspozycji gazetę skompletowaną przez dziennikarzy nie trzeba czytać wszystkich serwisów informatycznych)
d) pracownicy rozpowszechniający wiedzę, czyli dystrybutorzy ( tworzą oni systemy i procesy, które ułatwiają innym dostęp do informacji)
e) pracownicy zajmujący się praktycznym zastosowaniem wiedzy ( osoby wykorzystują w swojej pracy wiedzę już istniejącą, ale nie tworzą nowej np. księgowi czy niższy personel medyczny)
3. Znaczenie zespołu w organizacji
Pojęcie zespołu
Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub więcej osób zbierze się w sposób oznaczający wzajemną zależność, po to aby wzajemnie wpływać na swoje zachowania lub wspólnie coś dzielić.
Aby grupa stała się zespołem, muszą być spełnione liczne warunki. Na przykład Litke podaje pięć podstawowych punktów dotyczących składu zespołu i jego skutecznej pracy:
• mała liczba osób,
• uzupełniające się umiejętności osób,
• zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania wspólnych celów,
• zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy,
• wzajemna odpowiedzialność.
Znacznie bardziej szczegółowo charakteryzują pojęcie zespołu Kezsbom i Edward Według nich zespół (team) jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi dostrzegających, że mają wspólny cel. Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu. Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest zespołem.

Fazy cyklu życia zespołu:
I. FORMOWANIE (forming) - etap ten cechuje wysoki stopień niepokoju. Członkowie wywierają na sobie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają poszczególnym osobom role. Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na strukturze grupy oraz rolach jej poszczególnych członków. Trener szklenia mówi co zespół ma zrobić i w jaki sposób. Jest to faza tworzenia się zespołu, w fazie tej uczestnicy jeszcze się nie znają. Trzeba mówić wszystko po kolei, wyjaśnić uczestnikom co mają robić.
II. BURZENIE (storming). Po wzajemnym przetestowaniu następuje wyrażanie własnych opinii. Na tym etapie pojawiają się różnice zdań oraz konflikty. Jest to bardzo ważny etap tworzenia spójnej grupy. Trener ogranicza konflikty, Cel jest znany ale nie przez wszystkich akceptowany.
III. NORMOWANIE (norming) - na tym etapie pojawiają się normy grupy, czyli modulatory zachowań, niezbędne do efektywnego funkcjonowania grupy. Komunikacja na tym poziomie jest dobra. Cel jest jawny, zrozumiały. Trener obserwuje i wyciąga wnioski. W tej fazie trener nie prowadzi już za rękę. Grupa sama wykonuje zadania.
IV. UTRWALANIE (performing) - po sformowaniu grupy następuje okres jej normalnej pracy jako zespołu, kiedy to grupa potrafi już pracować efektywnie, osiągając cele. Na tym etapie komunikacja jest idealna. Trener jest tylko obserwatorem.
V. PRZEMIANA (transforming) – zespół musi być zasilony nowymi osobami z zewnątrz, zwiększy to kreatywność, Jest to konieczne dla tego, by zespół odnosił sukcesy w długim okresie

1. Japoński model zarządzania wiedzą.
Model japoński zarządzania wiedzą jest efektem badań dwóch Japończyków: Nonaki i Takeuchiego, którzy na początku lat 90. opracowali model "spirali wiedzy". Zarządzanie wiedzą na zasadzie "spirali" to powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy.
Profesor Nonaka za Michaelem Polanyiem postuluje występowanie wiedzy w dwóch postaciach: ukrytej (tacit) i jawnej, dostępnej (explicit). Istotę tej pierwszej dobrze określa zdanie: „Wiemy więcej niż potrafimy powiedzieć”. Druga, to wiedza skodyfikowana, zapisana w formalnym i usystematyzowanym języku.
Zgodnie z tym modelem wiedza powstaje przez interakcje wiedzy ukrytej i wiedzy dostępnej. Te interakcję nazywany mianem konwersji wiedzy. Jest ona procesem społecznym zachodzącym między różnymi osobami, a nie we wnętrzu jednostki.
Przy czym konwersja tej wiedzy odbywa się na cztery następujące sposoby:
1. od wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej – socjalizacja (codzienne koleżeństwo) – jest to proces dzielenia się doświadczeniem, czyli tworzeniem wiedzy ukrytej w postaci modeli mentalnych i umiejętności technicznych. Pracownik zdobywa więc wiedzę ukrytą bezpośrednio od innych bez wykorzystywania języka. Socjalizacja dokonuje się poprzez przebywanie ludzi w grupie. Zdobywanie wiedzy odbywa się przez obserwację, naśladowanie, ćwiczenie, myślenie grupowe. Ta wiedza osadza się w jednostkach.
2. od wiedzy ukrytej do dostępnej – eksternalizacja (formalizacja zasobu wiedzy) – jest procesem tworzenia wiedzy, w którym wiedza ukryta zostaje udostępniona (wyrażona) w postaci określonych metafor, analogii, pojęć, hipotez bądź modeli. Pracownik, jednostka artykułuje swoje poglądy, używa obrazów, metafor, dźwięków. W tym procesie powstaje wiedza konceptualna – wiedza wyartykułowana. Np. osoba, która przez jakiś czas robiła coś „z głowy” teraz to zapisał jako np. instrukcja postępowania.
3. od wiedzy dostępnej do dostępnej – kombinacja (łączenie istniejących teorii) – jest to proces konwersji wiedzy drogą łączenia różnych składników wiedzy dostępnej. Pracownicy dzielą się wiedzą za pośrednictwem dokumentów, spotkań, rozmów telefonicznych lub sieci komputerowych. Generalnie jest to proces porządkowania i włączania koncepcji do określonego systemu wiedzy. W procesie kombinacji bierze się pod uwagę koszty, dane rynkowe, strategie, wymagania techniczne, poglądy dostawców i klientów. Wiedza ma charakter wiedzy usystematyzowanej. Np. dopisanie do przepisu ciasta jakiegoś nowego składnika.
4. od wiedzy dostępnej do ukrytej – internalizacja (przeniesienie teorii do praktyki) – to proces włączenia wiedzy dostępnej w sferę wiedzy ukrytej . Można więc mówić o uczeniu się poprzez działanie. Proces, w wyniku którego wiedza formalna wprowadzana jest do praktyki. Następuje połączenie nowo wytworzonej wiedzy z istniejącymi procesami wytwarzania: marketingu, kontrolingu, sprzedaży. Powstaje nowa wiedza indywidualna pracowników. Niezbędne jest uosobienie wiedzy. Wiedza ma charakter wiedzy operacyjnej.
5. W roku 1998 Nonaka i Konno wprowadzili koncepcję Ba (odpowiednik miejsca) – są to przestrzenie, w których zachodzi dynamiczna wymiana wiedzy i w których zachodzą procesy konwersji wiedzy wymienione wyżej. BA – Kontekst tworzenia wiedzy. Cztery Ba zdefiniowane przez Nonaka to:
6. 1. Ba inicjujące (socjalizacja); pierwotna ba – miejsca, gdzie jednostki dzielą się wiedzą ukrytą, swoimi emocjami, uczuciami, modelami, doświadczeniami. Aby zaistniał taki proces musi być miła atmosfera, zaufanie, rozluźnienie.
7. 2. Ba dialogowe (eksternalizacja); - przestrzeń, w której dochodzi do zamiany wiedzy ukrytej w jawną, kluczowe są tutaj dialogi i metafory; muszą być stworzone warunki do dialogu ale także do refleksji – dialog umożliwiający ocenę wiedzy.
8. 3. Ba systematyzujące (kombinacja); cyber Ba – wirtualna przestrzeń interakcji – służy kombinacji nowej i już istniejącej wiedzy jawnej w organizacji, określona jest przez interakcję kolektywną i media wirtualne. Stanowi podstawę kombinacji wiedzy, która może być łatwo transferowalna do dużej liczby ludzi. Podstawą tego „Ba” jest technologia informatyczna, sieci on-line, dokumenty, banki danych, które tworzą współpracujące wirtualne otoczenie.
9. 4. Ba ćwiczące - wspomaga internalizację, uczenie się. Tworzy kontekst do internalizacji jednostki, uosabiają wiedzę jawną komunikowaną przez media w postaci pisemnej lub w postaci programu w wiedzę ukrytą.
W wyniku tworzenia nowej wiedzy powstają aktywa wiedzy, które obejmują cztery grupy wiedzy:
1. wiedza doświadczalna – wiedza cicha budowana przez wspólne dzielenie się doświadczeniami członków organizacji, klientów, dostawców. Obejmuje ona: umiejętności, know – how, wiedzę emocjonalną, , cielesną (gesty, ekspresja twarzy), wiedzę energetyczną, wiedzę rytmiczną czyli improwizację.
2. wiedza konceptualna – aktywa artykułujące się poprzez obrazy, symbole, język, tworzące produkt, projekt, znak firmowy.
3. wiedza syntetyczna – wiedza jawna, łatwa do transferowania w postaci dokumentów, bazy danych, specyfikacji, patentów.
4. wiedza rutynowa – to wiedza cicha osadzona w praktyce działania organizacji.
2. Zasobowy model zarządzania wiedzą.
Model zasobowy zarządzania wiedzą powstał w pierwszej połowie lat 90. jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Opiera się on przede wszystkim na koncepcjach D. Leonard-Barton z Harvard Business School1 i jej modelu "źródeł wiedzy" (wellsprings of knowledge) opartego na koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności.
Model zasobowy zarządzania wiedzą bazuje na rozwijanym od dawna w ramach zarządzania strategicznego podejściu zasobowym. Traktuje ono wiedzę jako najważniejszy zasób firmy (jest podstawowym zasobem strategicznym).
Zasób żeby był strategiczny musi posiadać:
1. wartość,
2. rzadkość,
3. limitowalność,
4. zorganizowanie.
Zgodnie z nim źródłem wiedzy może być samo przedsiębiorstwo lub jego otoczenie. Warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą jest współdziałanie wzajemnie powiązanych pięciu elementów:
• importowania wiedzy z otoczenia,
• implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii,
• eksperymentowania,
• wspólnego rozwiązywania problemów,
• kluczowych umiejętności, na które składają się: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości.
Model zasobowy zarządzania wiedzą dotyczy zarówno teraźniejszości, jak i przyszłości oraz wnętrza przedsiębiorstwa i jego otoczenia.
Kluczowe umiejętności to element, który integruje pozostałe, bo to wiedza umiejętności i doświadczenia.

3. Model procesowy zarządzania widzą
Bazuje na doświadczeniach i rozwiązaniach stosowanych w praktyce. Wg Davenporta i Prusaka zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. W ujęciu procesowym wiedza traktowana jest jak informacja.
Wyróżnili oni 3 najważniejsze procesy w zarządzaniu wiedzą:
1. Proces tworzenia wiedzy (np. poprzez szkolenia) – zespół działań i inicjatyw które organizacje podejmują w celu zwiększenia ilości wiedzy organizacyjnej. Wiedza powstaje nie tylko w organizacji, ale może być także importowana z zewnątrz. Wiedza będzie powstawać w organizacji, gdy zostaną stworzone odpowiednie warunki dla jej tworzenia. Konieczne jest pobudzanie inicjatyw pracowników i ich kreatywności, a wszystko to musi odbywać się w atmosferze zaufania. Organizacje powinny więc promować działania zespołowe, dbać o jak najlepszy obieg informacji, eliminować biurokrację i zmniejszać bariery organizacyjne.
2. Proces kodyfikacji wiedzy (nadanie wiedzy odpowiedniej formy)– zespół działań, które mają na celu przedstawienie wiedzy w taki sposób, aby była ona przyswajalna dla wszystkich członków organizacji. Dzięki procesowi kodyfikacji wiedza posiadana przez organizację ma przybrać taką formę, by można ją było łatwo i szybko odnaleźć. Szczególny nacisk w odniesieniu do personelu jest kładziony na umiejętności wykorzystywania istniejących wzorców i rozwiązań, a także na troskę o przyczynianie się do rozwoju funkcjonujących już baz danych.
3. Proces transferu wiedzy (musi być osoba, która przekazuje wiedzę i osoby, które ją zaabsorbują) – obejmuje dwa rodzaje działań: transmisję (bezpośrednie prezentowanie wiedzy lub jej wysyłanie osobą jej potrzebującym) oraz absorpcję czyli przyjęcie wiedzy i jej akceptowanie przez osobę zainteresowaną.

Model procesowy wg Probst, Raumhardt, Raub
Zarządzanie wiedzą to zintegrowany zestaw działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy.
Wyróżnili oni kluczowe procesy zarządzania wiedzą:
1. Lokalizowanie wiedzy – wiedza znajduje się w różnych miejscach, np. w różnych działach, ale często firma nie potrafi wskazać, gdzie taka wiedza się znajduje. Aby wskazać gdzie wiedza się znajduje stosuje się mapy źródeł wiedzy, bazy danych o klientach i pracowników. Lokalizowanie wiedzy zewnętrznej odbywa się na drodze opisu i analizy otoczenia firmy w zakresie dotyczącym wiedzy.
2. Pozyskiwanie wiedzy - wiedzę można pozyskiwać od pracowników oraz ze źródeł zewnętrznych.
3. Rozwijanie wiedzy – jest procesem uzupełniającym pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz. Zdobywanie nowych umiejętności, tworzenie nowych produktów, prowadzenie badań.
4. Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej – są to procesy, dzięki którym pojedyncze wyizolowane informacje lub umiejętności przekształcone są w zasoby wiedzy służące całej organizacji.
5. Wykorzystanie wiedzy.
6. Zachowywanie wiedzy – zabezpieczanie wiedzy przed jej utratą np. gdy pracownicy odchodzą.

Modele zarządzania wiedzą chronioną
Rodzaje wiedzy chronionej
Wiedza chroniona w przedsiębiorstwie obejmuje:
1. wiedza jawna chroniona,
2. wiedza utajona
3. kompilacja wiedzy jawnej chronionej i utajonej.

Wiedza jawna chroniona – to wiedza, która jest wprawdzie ujawniana i to do powszechnej wiadomości, lecz podlega ochronie prawnej na rzecz określonego podmiotu (jej właściciela), przez określony czas i na określonym terytorium. Jest ona w czasie ochrony dostępna dla innych podmiotów wyłącznie w sensie możliwości zapoznania się z jej treścią, natomiast nie jest dostępna w sensie możliwości zarobkowego korzystania z niej. Korzystanie z tej wiedzy wymaga zgody jej właściciela

Wiedza utajona – to wiedza stanowiąca nieujawnione do wiadomości publicznej informacje. Wiedzę tę można podzielić na wewnętrzną i ogólną.

Polityka szkoleniowa a zarządzanie wiedzą
Podczas szkoleń następuje przełożenie wiedzy ukrytej na wiedzę jawną; następuje uzewnętrznienie wiedzy.
Osoba zajmująca się zarządzaniem wiedzą w organizacji powinna zdefiniować potrzeby szkoleniowe zarówno z punktu widzenia pracownika i przedsiębiorstwa.
Istnieją dwie zasadnicze grupy szkoleń:
1. szkolenia w miejscu pracy,
2. szkolenia poza miejscem pracy.

W obu przypadkach należy opracować plan szkoleń.
Szkolenia w miejscu pracy – plan szkoleń.
Temat szkolenia:
I. Określenie celów szkolenia:
Cel dotyczący treści – określa co musi uwzględniać sesja, aby uczący się mogli dopiąć celu końcowego i aby program zakończył się sukcesem, np. zapoznanie się z konspektem sesji i odpowiednie zmodyfikowanie go,
II. Analiza grupy:
1. ilość osób, jaka weźmie udział w programie,
2. jaki poziom wiedzy reprezentują uczestnicy na początku programu,
3. kwalifikacje,
4. staż pracy,
5. wiek,
6. płeć,
7. style uczenia się - Szkoleniowcy powinni przekazywać wiedzę w sposób dostosowany do ludzkich możliwości i stylów uczenia się. Te ostatnie można podzielić na trzy podstawowe grupy: audytywny (przez słuchanie), wizualny (przez wzrok) i kinestetyczny. Oznacza to, że trener powinien przekazać każdą informację trzy razy, w różnej formie, tak by dotarła do wszystkich uczestników niezależnie od ich stylów uczenia się.
Styl audytywny oznacza, że informacje przyswajamy poprzez słuch. Zapamiętujemy dźwięki, słowa, melodię, mocno reagujemy na barwę głosu czy intonację. (5%)
Osoby uczące się wizualnie pamiętają to, co widziały. Kolory, kształty, napisy i wykresy — to przyswajają najlepiej. (20%)
A kinestetycy uczą się poprzez ruch i dotyk. Rozumieją to, czego mogli dotknąć i użyć, pamiętają to, co miało w sobie jakąś dynamikę. Chętnie uczestniczą w inscenizacjach, grach menedżerskich, ćwiczeniach grupowych. (80%). Aby ten styl był skuteczny konieczne jest: wykonywanie zadań, dyskusja, szukanie analogii, wyciągnięcie wniosków.
III. Określenie sposobów osiągnięcia celów:
Metody i formy szkolenia w miejscu pracy:
1. szkolenie indywidualne – uczymy się poprzez obserwację, a po wstępnym rozwiązaniu możemy wykonywać daną czynność pod okiem doświadczonej osoby. Metoda polega na tym, że nowicjusz siada przy doświadczonym pracowniku i obserwuje wykonywanie prze niego czynności. Po okresie obserwacji dostaje swój własny sprzęt i musi sobie radzić samodzielnie. Taki rodzaj szkolenia stosowany jest w przypadku zadań manualnych ale może być dostosowany do innych form szkolenia. Jest to metoda najbardziej efektywna w przypadku czynności rutynowych i powtarzających się.
2. coaching – jest to metoda szkolenia i rozwoju polegająca na nauce w trakcie wykonywania pracy, odbywanej pod okiem menadżera lub szefa grupy. Tego rodzaju nauka różni się od tradycyjnych metod szkoleniowych, gdyż polega na uczeniu się podczas wykonywania prawdziwej pracy, a nie sztucznych ćwiczeń w czasie kursu szkoleniowego. Uczymy się na własnych błędach. Odnosi się do czynności manualnych.
3. mentoring – jest to metoda mająca zastosowanie w bardziej skomplikowanych przypadkach niż czynności manualne. Przeważnie opiera się na tym, że osoba posiadająca doświadczenie jest dla uczącego się przez pewien okres mentorem, doradcą, przewodnikiem, itd. Np. szkolenie kandydata na kierownicze stanowisko.
4. zarządzanie projektem – jest to metoda, która w naturalny sposób następuje po coachingu i jest zazwyczaj związana z rozwojem doświadczonych pracowników, którzy chcą rozszerzyć swoje umiejętności.
5. samodzielne dokształcanie się – nauka odbywa się wyłącznie lub częściowo w miejscu pracy i przeważnie polega a samodzielnym uczeniu się bez pomocy trenera bądź Neille. Samodzielna nauka, to najprościej mówiąc, nauka za pośrednictwem tekstu – książki lub podręcznika na dany temat. Następnym etapem jest kurs korespondencyjny. Bardziej skomplikowany jest pakiet do samodzielnej nauki – może obejmować metody oparte na tekście, uzupełnione materiałami i programami audio, wideo i interaktywnymi filami.
Materiały audio – kaseta zawiera wykład bądź inną formę przekazu, po której następują wskazówki odnośnie wykonywania ćwiczeń pomagających w powtórzeniu materiału. Metoda ta została zastąpiona filami. Zaleta jest taka, że magnetofon łatwiej przenieść niż magnetowid. Uczący się może słuchać kaset, płyt w trakcie jazdy samochodem. Mimo, że zawierają one zestawy ćwiczeń służą raczej do nabywania umiejętności teoretycznych,
Materiały wideo – aby forma miała sens należy połączyć to z dyskusją po obejrzeniu filmu. Aby był skuteczny należy powiązać z innymi metodami.
Interaktywne filmy –filmy przekazują informację, model lub pomysł, uczący się nie ma jednak możliwości porozumienia się z kimś. Interaktywne filmy takie polegają tym, że na etapie prezentacji proces jest przerywany i oglądającemu zadawane jest pytanie. Odpowiedź może mieć formę wielokrotnego wyboru, odnoszącego się do tego, co się jeszcze wydarzy lub podsumowaniu wiedzy przedstawionej do danego momentu. Ale tu również uczący nie ma możliwości kontaktu z autorem, jeżeli po udzieleniu odpowiedzi i otrzymaniu komentarza nie zgadza się z autorem.
Materiały komputerowe – na takie szkolenie składa się wyłącznie pakiet programu komputerowego lub jest on częścią pakietu multimedialnego (tekst, film, ankieta, projety, ćwiczenia)
6. e-learning – uczenie się na odległość z wykorzystaniem Internetu:
- synchroniczny – w tym samym czasie mamy nauczyciela i studenta,
- asynchroniczny – korzystamy z kursu w dowolnym czasie, nie mamy kontaktu z nauczycielem.
7. spotkania, warsztaty, zebrania, konferencje, kursy – organizowane w miejscu pracy.
IV. Określenie czy łatwiej będzie osiągną cele organizując szkolenie w miejscu pracy, czy poza miejscem pracy. Po dokonaniu wyboru opracowujemy program szczegółowy.


Szkolenia poza miejscem pracy – plan szkoleń
Temat szkolenia.
I. Określenie celów szkolenia – określane tak samo jak w szkoleniach w miejscu pracy.
II. Analiza grupy – przebiega tak samo jak dla szkoleń w miejscu pracy.
III. Określenie sposobów osiągnięcia celów:
Formy szkoleń poza miejscem pracy:
1. Kursy szkoleniowe – mogą być zorganizowane w obrębie firmy dla jej pracowników albo ogólnie dostępne dla zróżnicowanych grup lub zorganizowane przez instytucję z zewnątrz lub jedną z firm biorących udział w szkoleniu dla zróżnicowanych grup. Kursy mogą trwać od kilku godzin do kilku tygodni, a programy rok lub dłużej. Grupa może składać się z grup współpracowników, osób zajmujących różne stanowiska, osób zupełnie sobie obcych. Kurs może mieć strukturę sztywną bądź elastyczną, może przebiegać w atmosferze oficjalnej bądź nieoficjalnej. Koncentrują się na pewnym zakresie umiejętności lub określonych umiejętnościach (forma modułów). Szkolenia składają się z serii sesji szkoleniowych. Kursy mają charakter cykliczny, kończą się otrzymaniem dyplomu bądź świadectwa. Korzysta się z następujących metod: ćwiczenia, prezentacje, odgrywanie ról, symulacja.
2. Warsztaty – podobnie jak elastyczne kursy szkoleniowe wymagają zaangażowania uczestników. Warsztaty w przeciwieństwie do kursów zawierają mało wykładów i oficjalnych sesji szkoleniowych. Prezentacje są krótkie i stanowią wprowadzenie do ustalonego tematu. Uczestnicy wykonują ten sam bądź podobny zawód i sami (korzystając ze wskazówek trenera) określają sposób prowadzenia warsztatów i ustalają cele końcowe. Nie ma ty cykliczności. Stosuje się następujące metody szkoleniowe: ćwiczenia, prezentacje, odgrywanie ról, symulacje.
3. Konferencje – celem konferencji , w której uczestniczą osoby tego samego zawodu, posiadające te same zainteresowania, jest spowodowanie, aby uczestnicy wyjechali z większą wiedzą niż wyjechali. Forma jest różna, najczęściej jest to seria referatów lub przemówień. Metody szkoleniowe: wykłady, prezentacje, sesje pytań i odpowiedzi, dyskusja.
4. Seminaria – są organizowane na mniejszą skalę niż konferencje i wymagają większego zaangażowania. Koncentruje się na pojedynczym temacie. Najpierw są wykłady prowadzone prze ekspertów z danej dziedziny. A po wykładach zajęcia w grupach zadaniowych lub ćwiczenia w małych grupach. A późnej sesje plenarne, na których dyskutowane są wnioski mniejszych grup.
5. wyjazdy integracyjne – zastosowanie zależy od temu. Stosowane metody: ćwiczenia, gry i zabawy integracyjne
IV. Określenie czy łatwiej będzie osiągną cele organizując szkolenie w miejscu pracy, czy poza miejscem pracy Po dokonaniu wyboru opracowujemy program szczegółowy.
V. Ustalenie miejsca przeprowadzenia szklenia - poszukać takiego miejsca, aby grupa się nie rozeszła i nie zajmowała się czymś innym, miejsce powinno służyć integracji, powinno mieć odpowiednie zaplecze lokalowe, socjalne, gastronomiczne.
VI. Ograniczenia czasowe – musimy określić ile potrzebujemy czasu aby realne było osiągnięcie celu szkolenia (3 godziny czy 3 dni). Określić ramy czasowe – dzień rozpoczęcia i zakończenia.
VII. Poinformowanie uczestników o szkoleniu – inf. Kiedy się odbędzie, jaka będzie forma, co mają ze sobą zabrać itp.
VIII Dokładna analiza treści – czy nie przeoczyliśmy jakiegoś elementu.
Metody szkolenia grupowego:
1. Prezentacje i wykłady prowadzone przez trenera – polega to na mówieniu trenera (wykład). Trener przemawia do pasywnych słuchaczy, którzy sporządzają notatki.
2. Dyskusja – może być częścią prezentacji albo występować oddzielnie. Polega ba aktywnym udziale uczestników. Daje możliwość wypowiedzenia się oraz pozwala na wymianę informacji i opinii.
3. demonstracje i pokazy – jest to praktyczna metoda pokazania uczestnikom jakieś czynności czy sprzętu i wyjaśnienia zasad jego działania. Demonstracja jest najczęściej powiązana z wykładem.
4. sesje pytań i odpowiedzi – rzadko stanowią oddzielną sesję,
5. studia przypadku i symulacje – studium to ćwiczenia polegające na rozwiązaniu jakiegoś problemu. Rozszerzonym studium jest symulacja – polega na tym, że grupa udaje firmę lub grupę firm konkurencyjnych, a uczestnicy są ich menadżerami. Na wstępie poje się niezbędne informacje oraz bazy danych, gdyby uznali, że potrzebują informacji dodatkowych.
6. odgrywanie ról – daje to możliwość przećwiczenia wiedzy jaką zdobili w sztucznych, bliskich rzeczywistości warunkach. Jest to związane z przeprowadzeniem rozmów i następuje po prezentacji trenera i ćwiczeniach.
7. Ćwiczenia – uzupełnienie wykładów; może obejmować ćwiczenia grupowe.