Rola inteligencji techniczno-ekonomicznej w zarządzaniu

Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej, jest tzw. kierunek naukowego zarządzania. Wiąże się on głównie z nazwiskiem jego twórcy, amerykańskiego inżyniera Fredericka W. Taylora. Działalność F. Taylora przypada na okres między początkiem lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku, a wybuchem pierwszej wojny światowej. Kierunek naukowego zarządzania był propagowany i rozwijany przez licznych następców i kontynuatorów Taylora, a przede wszystkim przez Henry L. Gantta, Harringtona Emersona oraz
K. Adamieckiego.
,,Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej. Liczne wynalazki przyczyniły się do znacznej mechanizacji pracy fizycznej i doprowadziły do rozrostu przedsiębiorstw. Niektóre warsztaty i manufaktury przeradzały się stopniowo w duże zakłady przemysłowe. Postępował proces koncentracji kapitału, powstawały olbrzymie fortuny współczesnych potentatów, magnatów i królów. Coraz szerszy i szybciej płonący strumień pieniądza sprzyjał koncentracji produkcji.
Szybko jednaj okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające. W szczególności nie prowadzi do odpowiadającego możliwościom techniki wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych. Właśnie niska wydajność indywidualna została uznana przez klasyków organizacji za główny hamulec rozwoju gospodarczego. Z jednej bowiem strony nie pozwala się na podniesieni płac i dzięki temu stworzenie rynku przemysłowych dóbr konsumpcyjnych (bariera podaży), ponieważ na skutek wysokich kosztów jednostkowych czas zwrotu kapitału zainwestowanego w kosztowne urządzenia był zbyt wolny. Dostrzegł to Tayler: ,,...powolne wykonywanie pracy jest najpoważniejszym problemem, z którym musimy sobie poradzić w Stanach Zjednoczonych. Jest to też z pewnością najpoważniejszy problem, z którym uporać się muszą obecnie również Anglicy”, pisał w 1911roku [Taylor, 1912;Kurnal, 1972, s. 55]. Jakże aktualnie brzmią niestety te słowa w wielu krajach w ostatniej dekadzie XX wieku.
Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W. Taylora zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:
- wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych,
- brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy,
- przekonanie robotników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.

Uwagę swą i zainteresowania badawcze Taylor skoncentrował na pracy pojedynczego robotnika i brygadzie roboczej w zakładzie produkcyjnym. Skłoniły go do tego osobiste doświadczenia.
F. W. Taylor rozpoczął pracę w wieku dwudziestu dwóch lat w zakładach mechanicznych Midvale Steel Company, w jednym z biur. Bycie urzędnikiem nie odpowiadało mu, poszedł więc do pracy ładowacza, do łopaty. Potem dopiął tego, że postawiono go przy maszynie. Został pomocnikiem tokarza. Spisywał się świetnie, pracował dziesięć godzin dziennie, a wieczorami przerabiał kurs inżynierii w Instytucie Stevensa. W 1883 roku uzyskał tytuł inżyniera mechanika. W ciągu sześciu lat w Midvale Steel, awansował kolejno z pomocnika tokarza na narzędziowca, brygadzistę, majstra, kierownika ekipy naprawczej, głównego projektanta. Kierownika biura studiów i w końcu- głównego inżyniera. Tu prowadził swoje pierwsze badania w dziedzinach czysto technicznych( obróbka metali, działanie pasów transmisyjnych itp.), jak i w zakresie naukowej organizacji pracy(mierzenie czasu pracy, sposoby wynagradzania itp.)
Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach :
1.zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu ,,mniej więcej”,
2.zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników,
3. zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania,
4. zasadzie prawie równego pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego ,,totalnego’’ obciążenia pracowników wykonawczych .
Zajmijmy się rozszyfrowaniem tych zasad . Jak łatwo zauważyć, najczęściej występującym tu słowem jest słowo ,,naukowy”. Co ono właściwie znaczy , a może więcej – jak rozumieli je Taylor i jemu współcześni ? Najpełniejszej odpowiedzi na to pytanie udzielił najwybitniejszy europejski komentator i popularyzator tayloryzmu francuski inżynier i naukowiec H. Le Chatelier. Jego zdaniem o naukowości systemu Taylora przesądza zastosowanie przez niego metody naukowej. Składa się na nią :
1.Przyjęcie deterministycznej wizji świata.
2.Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy konkretne zjawisko, czyli jego przyczyn i innych czynników dodatkowych.
3.Określenie stopnia ważności każdego czynnika, a znaczy stopnia jego wpływu na poszukiwany skutek
4.przeprowadzenie szczególnych pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, które wiążą badane zjawiska z ,,ich” czynnikami.
Podstawą tak rozumianej metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Metoda ta, co podkreśla F. W. Taylor, musi prowadzić w każdym przypadku do określenia, w najdrobniejszych szczegółach, jeden i tylko jeden-najlepszej- metody wykonania pracy. Pisał on na ten temat: ,,Ci, którzy zetknęli się choć trochę z naukowym zarządzaniem, rozumieją [...], że istnieje najlepszy sposób wykonania każdej roboty i że ten najlepszy sposób zawsze może być wyrażony za pomocą pewnych reguł”.


2.KIERUNEK HUMAN RELATIONS

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskał znaczną popularność wśród praktyków, ponieważ był źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), zaś drugi- administracji. Co więc, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników organizacji.
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w teorii i praktyce zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas Mc Gregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zadaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach- często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Założenia te zostały przez Mc Gregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie:
1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może .
2.Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3.Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje.
Druga faza badań trwała kilka lat. Ich podstawę stanowiły wywiady, którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30 minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i socjologii. Wywiady dostarczały olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów pracowników przedsiębiorstwa.
Podstawowe założenia kierunku human relation sformułowano następująco:
1.źródłem podstawowych pobudek organizacyjnych zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;
2.wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych;
3.uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niedozwolone i wydajne, im wyższe jest jego moralne( czyli bardziej pozytywny jego stosunek do organizacji jako całość, grupy społecznej, która jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.- przyp. autora) oraz im bardziej jest zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych;
4.wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.
Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho- fizycznych. Menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo zróżnicowanych zadań w całkowicie nie normowanym czasie pracy, który rzadko trwa krócej niż 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menadżera obfituje w stresy i przeciążenia, sukcesy [przeplatają się z porażkami.
Po to, by radzić sobie w takich zmieniających się stosunkach, potrzeba odporności na stresy i umiejętności chłodnej, spokojnej analizy. Nie wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do spraw i ludzi.
Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia. Dobra orientacja w ekonomicznym, społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei szerokich horyzontów i stale aktualizowanej, choć z konieczności eklektycznej, wiedzy z wielu różnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomi, finansów, historii, kultury i innych.
Umiejętności analityczne nie wystarczają jednak do tworzenia wizji i długofalowych strategii. Konieczna jest także umiejętność syntezy. Polega ona na zdolności do generowania różnych ogólnych koncepcji firm w mniej i bardziej dalekiej przyszłości, czyli na formułowaniu alternatywnych odpowiedzi na pytania:,, Co chcemy osiągnąć?”, ,,Kim chcemy być dla naszych klientów?”. Z tymi ogólnymi koncepcjami prowadzi się pewne eksperymenty myślowe. Polegają one na symulowaniu przyszłości, czyli badaniu jakie są szanse i zagrożenia realizacji każdej z tych ogólnych koncepcji w różnych sytuacjach i w różnych układach warunków które, mogą zaistnieć na zewnątrz i wewnątrz organizacji, jakie są koszty oraz jakich zasobów wymaga urzeczywistnieni każdej z tych koncepcji. Na tej podstawie można wybierać kierunki działania na przyszłość.
Nie są to wybory jednorazowe, dokonane raz na zawsze. W szybko zmieniającym się świecie takich przewartościowań ogólnej koncesji funkcjonowania firmy trzeba dokonywać stale, chociażby po to, by doskonalić i aktualizować realizowane strategie. Trzeba też wiedzieć, jakie są możliwości i koszty zmiany strategii i przechodzenia z jednej koncepcji na inne.
W trakcie swojej pracy menadżerowie odwołują się do pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają ze specjalnych analiz i wyników badań (zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były niezależnie). Ogromnym uproszczeniem byłoby przepuszczenie, że zwalnia ich to z obowiązków samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie ekspertyz czy opinii fachowców umiejętność formułowania pytań i rozumienia odpowiedzi oraz identyfikowana w powodzi informacji spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji, doświadczenia. Nie musi być to wiedza szczegółowa, musi jednak umożliwiać zrozumienie podstawowych przesyłek rozumowania ekspertów oraz związku między między tymi przesłankami, a prezentowanymi przez nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji działań kierownictwa przez ekspertów w ich interesie (czyli nieformalnego przejęcia przez nich władzy w organizacji) względnie zmarnowania niemałych nakładów na doradztwo.
Analityczna i koncepcyjna praca menadżera nie przebiega w izolacji od zespołu jego bliższych i dalszych pracowników. Umiejętność pracy w zespole, zespołowego generowania pomysłów i prowadzenia z nimi eksperymentów myślowych znakomicie zwiększ potencjał intelektualny kierownictwa. Umiejętność jest ta w niemałej wierze dziełem szefa. Wiele zależy od jego postawy, od przekonania, że także inni mogą mieć racje, od szacunku dla cudzych poglądów i odmienności opinii, od prawidłowej oceny intelektualnych możliwości współpracowników. Jest to zadanie trudne, gdyż nie może paraliżować i powstrzymywać szybkiego podjęcia decyzji, niekiedy wbrew opiniom ekspertów i współpracowników, jeżeli własne przekonanie jest dostatecznie silne.
Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała specjalistyczne wykształcenie (np. inżynierskie, prawnicze, finansowe czy w zakresie nauk ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania np. dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowania, marketingu lub finansów. Sęk pracował przez wiele lat w dziale konstrukcyjnym i umiał projektować, a legendarny szef Krajzlera Iacocca był fachowcem w dziedzinie marketingu.
Samo wykonanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo kreatywnych umiejętności takich jak:
-znajomość języków obcych, a zwłaszcza angielskiego w stopniu umożliwiającym prowadzenie korespondencji i negocjacji;
-umiejętność obsługi komputera, a szczególnie korzystania z edytorów tekstu oraz standartowych pakietów statystycznych i finansowych, a nawet programów symulacyjnych;
-umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji;
-rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, a zwłaszcza: kontraktów, opisów pracy, zakresów czynności, schematów organizacyjnych, regulaminów, notatek służbowych, okólników;
-biegła znajomość dokumentacji finansowej i księgowej, a zwłaszcza: bilansów, budżetów, normatywów, wniosków kredytowych, czeków, weksli, faktur, przelewów;
-opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym;
-umiejętność posługiwania statystycznymi technikami analizy danych, zwłaszcza o takich obszarach, jak: kontrola jakości, zaopatrzenie, transport i logistyka, finansowe i inwestycje kapitałowe.
O Napoleonie Bonaparte powiadano, że umiał osobiści wykonać każdą przewidzianą regulaminem czynność swoich żołnierzy i to lepiej i szybciej niż którykolwiek z nich. Dosłowne przeniesienie tej zasady na zarządzanie współczesnymi organizacjami nie wydaje się możliwe. Współczesny menedżer musi jednak rozumieć to, co robią jego podwładni, i ,,w razie czego” umieć samodzielnie wykonać techniczne czynności. Nie musi ich oczywiście zawsze sam wykonywać (od tego są pracownicy obsługi, sztabu i podwładni). Musi jednak znać je na tyle, by móc kontrolować podwładnych i zastąpić ich w szczególnych przypadkach (np. spraw najwyższej wagi lub szczególnie pilnych, realizowanych w nietypowych warunkach pod nieobecność sztabu). Niektóre z tych czynności (jak np. najważniejsze negocjacje, analizy, kontraktu) są naturalnym obszarem działaniem osoby sprawującej naczelne kierownictwo.
Zarządzając musi mieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się znormalizować ani wymierzyć. Najważniejsze z tych zasobów to czas, energia(czyli zdolność do działania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana osoba- jej autorytet. Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami i przeznaczanie ich na realizację celów najważniejszych.
Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje, pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego konkretnego przeznaczenia (m.in. poprzez lekturę).
Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych, terminów dostaw, gwarancji jakości itp. Zarówno zarządzanie, jaki i kontakty handlowe i finansowe, w ogromnej mierze opierają się na zaufaniu. Zaufanie coś ma z reguły konkretne imię, nazwisko i adres. Zaufanie do firmy i zaufanie do jej szefa są ze sobą ściśle powiązane.
Powyższa lista warunków, jakie powinien spełniać ,,menadżer doskonały”, z pewnością nie jest jeszcze kompletna. Może jednak przyprowadzić o zawrót głowy i nieuchronnie prowadzi do wniosku, że ,,doskonałych menedżerów” nie ma, bo niezwykle trudno jest spotkać osobę, która spełniałaby wszystkie warunki jednocześnie. Tłumaczy to powszechne występowanie, pod wszystkimi szerokościami geograficznymi, wadliwie zarządzany organizacji, ponoszących z tego powodu dotkliwe porażki. Istnienie jednak dość powszechna zgoda, że przybliżanie się do spełnienia omówionych powyżej warunków sprzyja doskonałości w zarządzaniu i osiąganiu wyników. Jakimi drogami można w kierunku tej doskonałości? Można wymienić ich pięć.
1.Samoświadomość. Uświadomienie sobie warunków, jakie musi spełnić menedżer, sprzyja doskonaleniu własnych umiejętności.
2.Solidne wykształcenie ogólne pozwalające na rozumienie świata i zachodzących w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy przyszłości. Wykształcenie takie umożliwia właściwą (z punktu widzenia zarządzania firmą) interpretację informacji na temat gospodarki, polityki, prawa, społeczeństwa, kultury.
3.Stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne w jednym lub kilku spośród kluczowych obszarów zainteresowania firmy, takich jak: badania i rozwój, produkcja, finanse, marketing, prawo.
4.Opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania, a więc: formułowania strategii, planowania, organizowania, kierowania ludźmi i kontroli. Wszystkie te umiejętności wymagają stałej aktualizacji i doskonalenia.
5.osobiste doskonalenie się w takich dziedzinach, jak komunikowani się, kierowanie zespołami, gospodarowanie własnym czasem, autorytet i przywództwo, innowatyka, ilościowe i jakościowe metody analizy danych, języki obce.

3.ZARZĄDZANIE NA PRZEŁOMIE WIEKÓW
Myśl o kluczowym znaczeniu zarządzania w przyszłości nie jest nowa ani oryginalna. Na początku naszego wieku jeden z twórców nauki zarządzania, Henri Le Chatrlier, pisał, ,,Na wspaniałe rozkwity przemysłu w wieku ubiegłym wpłynęły dwa czynniki: rozwój nauk oświatowych, co pozwoliło dokładniej poznać własności materiałów i lepiej wykorzystać bogactwa przyrody, oraz zostawianie maszyn (...) dziś zaczyna odgrywać coraz większą rolę trzeci czynnik: naukowa organizacja pracy”
Całe nasze stulecie to narastające znaczenie zarządzania. Peter Drucker twierdzi, że przyczyną triumfów w obydwu wojnach światowych, a także pokojowego zwycięstwa nad imperium sowieckim, było amerykańskie zarządzanie zdolne do szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie Amerykańskie wojsko proces wykorzystania z dziedziny zarządzania narasta: pierwsza szkoła zarządzania Harvard Business School powstała w 1908 roku. W latach sześćdziesiątych zarządzanie w Stanach Zjednoczonych studiowało zaledwie 6000 studentów, co stanowiło poniżej 3% całej populacji młodzieży akademickiej. W połowie lat osiemdziesiątych było ich już prawie 250 000. studia z dziedziny zarządzania prowadzi niemal 1000 uniwersytetów w samych Stanach Zjednoczonych, a ponad 200 z nich ma tzw. „akredytację”, będącą gwarancją jakości kształcenia. Książki z dziedziny zarządzania sprzedawane są w zawrotnych nakładach.
Poszukując odpowiedzi na pytanie o specyfikę zarządzania XXI wieku posłużymy się analogią do kolei. Pociągi kursowały już w XIX wieku. Koniec wieku XX przyniósł jednak koleje superszybkie, rozwijające prędkość nawet powyżej 500 kilometrów na godzinę. Podobnie rzecz się ma z zarządzaniem. Tym co wyróżnia je od zarządzania tradycyjnego jest niespotykana szybkość działania i jej konsekwencje.
Ta pogoń za szybkością podyktowana jest warunkami konkurencji globalizujących się rynkach, gdzie kilku największych graczy próbuje jak najszybciej wycisnąć maksymalny zysk z kurczącego się życia produktów.
Szybkość w zarządzaniu ma szereg wymiarów, dotyczących bowiem:
1.identyfikacji nowych potrzeb i technicznych możliwości ich zaspokojenia poprzez nowe lub ulepszone wybory;
2.rozwoju i wdrażania do produkcji nowych wyrobów;
3.budowy kanałów dystrybucji umożliwiających jednoczesną sprzedaż tych wyborów na całym globalnym rynku;
4.zmiany struktury firmy oraz przekształceń sieci jej sojuszy i współpracy z innymi firmami, bez których nie sposób byłoby tak szybko rozwijać, produkować i sprzedawać.

4.POZIOM ZARZĄDZANIA A UMIEJĘTNOŚCI
Fayol wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Każdemu kierownikowi potrzebne są wszystkie trzy ich rodzaje.
Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie. Chirurg, inżynier, muzyk i księgowy dysponują umiejętnościami technicznymi w swoich dziedzinach.
Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo.
Umiejętności koncepcyjne to zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji. Wiążą się one z postrzeganiem organizacji jako całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek jej części wpłynie na całość.
Fayol i Katz wskazują, że chociaż wszystkie te trzy rodzaje umiejętności są dla kierownika niezbędne, to ich względne znaczenie zależy od zajmowanego przez niego szczebla. Umiejętności techniczne są najważniejsze na niższych szczeblach zarządzania.
Umiejętności społeczne, chociaż ważne na każdym szczeblu, mają podstawowe znaczenie dla kierowników średniego szczebla; zdolność wykorzystywania przez nich technicznych umiejętności podwładnych jest ważniejsza niż ich własna sprawność techniczna. Wreszcie znaczenie umiejętności koncepcyjnych rośnie w miarę zajmowania coraz wyższego szczebla zarządzania. Na wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej ważne jest rozumienie pełnego zakresu wzajemnych stosunków międzyludzkich oraz miejsca organizacji w czasie. Tu menedżer musi dostrzegać całokształt zagadnień.
Aby menedżer zdołał przetrwać i odnieść korzyści w zmieniających się warunkach, ważne jest, by miał wyobraźnię. Na przykład przez większą część XX w. Herezją było mówienie o wspólnych przedsięwzięciach amerykańskich i japońskich producentów samochodów. Dzisiaj tych przedsięwzięć jest wiele. Doprowadzili do nich menedżerowie z wyobraźnią.






























LITERATURA:

1. ,,Zarządzanie teoria i praktyka”- Andrzej Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski, PWN Warszawa 2000r.

2. „Kierowanie ludźmi w świetle psychologii społecznej”- Wilhelmina Wosińska, PWN Warszawa 1985r.