Motywacja według Maslowa i Herzberga

Moglibyśmy definiować motywację w kategoriach określonych zachowań. Ludzie, którzy mają motywację, wkładają większy wysiłek w osiągnięcie czegoś niż ci, którym jej brakuje. Jednakże taka porównawcza definicja niewiele nam mówi. W definicji bardziej opisowej, lecz mniej sformalizowanej stwierdza się że motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. W naszej terminologii potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychiczny brak czegoś, powodujący że pewne skutki są atrakcyjne.
Nie zaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza u danej jednostki określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokoi potrzebę i doprowadzi do złagodzenia napięcia.
Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić. Im większe jest napięcie, tym więcej będzie potrzeb działań, by je złagodzić. Kiedy więc widzimy pracowników ciężko nad czymś pracujących, możemy dojść do wniosku, że napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość.
Procesy motywacyjne są podstawą aktywności człowieka. Motywacja jest więc rozumiana jako proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku. Charakteryzują je dwie właściwości: kierunek i natężenie. Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu ”bodziec-reakcja” modyfikowany za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli.

Maslow opiera swoją teorię motywacji na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Szkoła ta reprezentowała kierunek stosunków międzyludzkich, dlatego też Abraham Maslow w swojej teorii koncentruje uwagę na człowieku. Zdaniem Maslowa zachowanie się człowieka wynika z jego dążenia do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zakłada on, że człowiek ma określony zespół potrzeb, które zaspokajać powinien w określonej kolejności. Mechanizmem sterującym ludzkimi zachowaniami według Maslowa są potrzeby, pojmowane jako brak czegoś, wywołujący jednocześnie dążenie do zaspokojenia tego braku. Potrzeby te tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy. Na samym dole piramidy znalazły się potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek), krok wyżej umiejscowione są potrzeby bezpieczeństwa. Nad nimi znajdują się potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość), a wyżej potrzeby szacunku oraz samorealizacji (Rys.1).

Rys.1. Piramida potrzeb Maslowa
Potrzeby fizjologiczne – to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.

Potrzeby bezpieczeństwa – to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych.

Potrzeby afiliacji – to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi; obejmują między innymi potrzebą miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.

Potrzeby szacunku i uznania – to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.

Potrzeby samorealizacji – to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu.

Maslow twierdzi, że jeżeli nie zostaną zaspokojone potrzeby rzędu niższego, to nie może być mowy o zaspokojeniu potrzeb rzędu wyższego. O zachowaniu człowieka w głównej mierze decydują potrzeby niższego rzędu. Jeżeli nie są one zaspokojone, dominują nad pozostałymi potrzebami, spychając je na dalszy plan. Opisuje to szczegółowo prawo homeostazy, na którym Maslow opiera swoją teorię. Prawo to mówi o dążeniu człowieka do równowagi potrzeb niższego rzędu. Jeżeli potrzeby te nie zostaną zaspokojone, to człowiek traci równowagę organizmu. Równowagę przewraca dopiero zaspokojenie tych potrzeb. One stanowią dla niego źródło motywacji. Jeżeli potrzeba niższego rzędu zostanie zaspokojona, to przestaje ona być motywatorem. Z kolei motywator do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu określa prawo wzmocnienia. Człowiek zaspokajając te potrzeby odczuwa przyjemność, dlatego też będzie dążył do jeszcze lepszego zaspokojenia ich .

Z biegiem czasu Maslow rozszerzył swoją teorię o podział na potrzeby dwóch typów:
- potrzeby typu D (deficiency)
- potrzeby typu B (being)

Zaspokojenie potrzeb D prowadzi do redukcji napięcia motywacyjnego, niezaspokojenie do schorzeń. Zaspokojenie potrzeb B, zwanych też przez Masłowa „metapotrzebami”, wzbogaca osobowość, ale bywa źródłem wzrostu napięcia. Niezaspokojenie potrzeb B prowadzi natomiast do metachorób” (depresja, nerwice egzystencjalne), bądź do „metapatologii” (apatia, alienacja, cynizm) .”
Teoria Maslowa wywarła ogromny wpływ na późniejsze badania z zakresu tematu motywacji. Krytycy zarzucają Maslowowi uproszczone podejście: nie wszyscy ludzie - ich zdaniem zaspokajają potrzeby w podanej kolejności. Uważają również, że niektóre czynniki mogą zaspokajać wiele potrzeb - na przykład pieniądze, które mogą być też przez niektórych traktowane jako wskaźnik personalnej wartości. Kwestią do zastanowienia się jest również kolejność występowania poszczególnych potrzeb. Nie zawsze u wszystkich pracowników występuje pięć poziomów potrzeb, a jeśli już występują, to nie zawsze przyjmują hierarchię zaproponowaną przez Maslowa.

Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji potrzeb Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor tej teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb Są to: Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.
Herzberg zadając swoim współpracownikom pytania oraz obserwując ich zachowania i postawy w pracy określił, kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle. Stwierdził on, że z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników. Na podstawie rozmów z pracownikami badacz określił dwa rodzaje czynników motywujących: czynniki zewnętrzne (zwane inaczej czynnikami niezadowolenia lub czynnikami higieny) oraz czynniki wewnętrzne (tzw. czynniki zadowolenia). Czynniki zewnętrzne odnoszą się do środowiska pracy, są to m.in.: pieniądze, warunki pracy, bezpieczeństwo. Ich obecność, zdaniem Herzberga, nie wpływa na zachowanie ludzi, nie zwiększa dodatkowo motywacji, ale ich brak jest demotywujący. Z kolei czynniki wewnętrzne, tzw. prawdziwe motywatory (zainteresowanie pracą, różnorodność, wyzwania, możliwość kontroli własnej pracy), odnoszą się do treści pracy. Zainteresowanie pracą, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność – przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji z wykonywanej pracy, a to z kolei wiąże się z większą wydajnością pracowników.

Źródło: Miesięcznik „Płaca”, marzec 2001

Teoria dwuczynnikowa jest teorią motywacji sugerującą, iż zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. Na podstawie powyższego spostrzeżenia, Herzberg określa składniki procesu motywowania pracowników, a mianowicie stwierdza on, że proces ten składa się z dwóch etapów. Pierwszy z nich to zapewnienie pracownikom przez kadrę menedżerską właściwych czynników higieny psychicznej. W tym miejscu konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują zadowolić tylko przez czynniki higieniczne zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. W drugim etapie menedżerowie powinni dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania. Wynikiem tego będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

Według Herzberga czynniki te kreują u pracowników postawy pozytywne i negatywne, przy czym są one niezależne od siebie. Kadra kierownicza nie ma możliwości całkowitego wyeliminowania negatywnego wpływu czynników higieny na motywację pracownika, może jednak przyczynić się do zminimalizowania ich oddziaływania. Zdaniem Herzberga, motywację pracowników można osiągnąć poprzez aktywizację czynników motywujących.
Pomimo, iż teoria Herzberga dostarcza wielu informacji na temat relacji występujących pomiędzy zadowoleniem pracowników, a ich efektywnością, to spotkała się z ostrą krytyką wielu badaczy. Znawcy tematu zarzucają jej między innymi brak jednoznacznej interpretacji wyników. Badania dokonane przez Herzberga i jego towarzyszy przeprowadzone zostały na niezbyt reprezentatywnej próbie, a ich wyniki mogą być rozmaicie interpretowane. Kwestią sporną pozostaje również motywacyjność elementów płacowych. Wyniki późniejszych badań wielokrotnie wskazywały, że dodatkowe pakiety wynagrodzeń pracowniczych często oddziaływają motywująco na beneficjenta.


Literatura:
1. L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo „Biblioteczka Pracownicza”, Warszawa 2000
2. Internetowe zasoby miesięcznika „Płaca”, nr 1/2001, www.placa.pl/motyw4.html
3. A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
4. Jerzy Kulczycki, Wyzwania psychologii humanistycznej, Konspekt, Pismo Akademii Pedagogicznej w Krakowie, nr 18, wiosna 2004
5. Internetowe zasoby miesięcznika „Płaca”, www.placa.pl/motyw5.html