Konflikt jako element negocjacji

Pozytywne i negatywne konsekwencje konfliktu (poszczególnych jego rodzajów) dla przebiegu negocjacji.


Zmiany które zaszły w Polsce po roku 1989 uświadomiły społeczeństwu istnienie konfliktu jako faktu społecznego, gospodarczego i politycznego. Każdy z nas aby realizować swoje zamierzenia, oczekiwania i dążenia musi współdziałać czy też współistnieć. Wiąże się to nierozerwalnie z konfliktami, gdyż niemożliwa jest sytuacja kiedy każda ze stron mogłaby zrealizować swoje zamierzenia w całości.
Można uznać, że konflikt to sytuacja sprzeczności gdzie każdy z uczestników chce narzucić własną wolę. Konflikt oznacza antagonizm, niezgodność interesów, kolizję postaw, rozbieżność, spór a nawet walkę.

Od dawna traktowano konflikt jako rezultat nieprawidłowości natury społecznej albo ludzkiej. Był przedstawiany jako wyraz dysfunkcji czy nieprzystosowania się jednostki lub organizacji, był przeciwstawny harmonii. Postęp naukowo-techniczny, ostra rywalizacja i konkurencja w gospodarce rynkowej sprawiają, że dzisiejszy świat obfituje w sytuacje konfliktowe. Uważa się, że możliwość występowania konfliktu zależy od takich czynników jak konieczność dzielenia się ograniczonymi zapasami, mnogość celów, współzależność działań. Tradycyjny pogląd traktuje konflikt jako coś zbędnego i szkodliwego, jako wyraźny sygnał czegoś niedobrego. Dlatego też do tradycyjnych metod rozwiązywania konfliktu należało: odwlekanie, ucieczka, ignorowanie, reorientacja – czyli szukanie kozła ofiarnego czy dominacja i tłumienie.

Taka sytuacja trwała do początku lat sześćdziesiątych XX wieku gdy do głosu doszły koncepcje kształtujące nowe postawy wobec konfliktu. Po raz pierwszy dostrzeżono i doceniono pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Przedstawiciele takiej opcji uważali, że konieczne jest stałe uznanie obecności konfliktu i należy dostrzegać i doceniać pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. W oparciu o takie poglądy podkreślono i uwidoczniono walory negocjacji gdzie punkt sporny postrzegany jest jako zderzenie różnych, ale współzależnych interesów. Oczywiście strony wyolbrzymiają własne interesy, zwracają przy tym uwagę na obszary możliwego porozumienia. Negocjacje to odpowiednia strategia podejmowana w przypadku różnic, a czasem sprzecznych interesów dwóch stron współzależnych w takim stopniu, że porozumienie byłoby wzajemnie korzystne. Strony nie zgadzają się, ale pragnęłyby osiągnąć porozumienie, ponieważ brak rozwiązania, jak i współzawodnictwo byłoby dla obu stron niekorzystne. Dlatego najnowsze poglądy na temat negocjacji stwierdzają, że konflikt nie musi prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie do przyniesienia korzyści wszystkim zaangażowanym podmiotom.

Nowoczesny pogląd na konflikt zakłada, że negocjacje powinny być prowadzone w czterech płaszczyznach obejmujących następujące elementy:
1) ludzi,
2) interesy,
3) możliwości rozwiązań,
4) kryteria.
Pierwszy element – ludzie – powinni być oddzieleni od problemu. Cała uwaga powinna być poświęcona tylko i wyłącznie rozwiązywaniu problemu. Drugi element – interes – jest to główny cel negocjacji dlatego też należy do minimum ograniczyć koncentrację na stanowiskach. Trzeci element to opracowanie szerokiego wachlarza alternatywnych rozwiązań, w czasie rozwiązywania problemu stres potrafi skutecznie zablokować inne możliwości decyzji. Czwarty element mówi nam o nacisku na stosowanie obiektywnych kryteriów.

Oczywiście nie należy zapominać o tym, że obok pozytywnych cech istnieje cały szereg negatywnych. O ile konflikt o zabarwieniu funkcjonalnym umacnia podmiot poprzez ukazanie błędów w działaniu i daje możliwość usunięcia go, to w przypadku gdy konflikt ukazuje nieprawidłowości których nie można usunąć pełni on funkcję negatywną. Może zaistnieć również taka sytuacja gdy sposoby naprawy zaistniałej sytuacji okażą się nieskuteczne.
Badania przeprowadzane współcześnie dowodzą jednak, że funkcjonalne oddziaływanie konfliktu prowadzi do zwiększenia się stopnia zdolności adaptacyjnej. I tak pozytywnie prowadzony konflikt może prowadzić do:
- wzrostu zdolności adaptacyjnych
- integracji
- tworzenia lepszych norm
- ustalenia równowagi sił
- zwiększenia spójności poprzez tworzenie koalicji.

Można pokusić się tutaj o stwierdzenie, że konflikt wyzwala energie, kreatywność, którą muszą objawić strony uczestniczące w sporze. Uważa się obecnie, że konflikty są nieuniknione, a nawet konieczne. W wielu przypadkach sytuacja konfliktowa przyczynia się do wzrostu efektywności.

Pozytywnie prowadzony konflikt posiada również funkcje motywacyjne, pobudzające do zwiększenia aktywności, pozwalające na dokonanie obiektywnej oceny siebie i drugiej strony. Wyzwala chęć rywalizacji, zmusza do większego wysiłku.

Kolejną funkcją jest innowacja. konflikt w tym przypadku rodzi potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań, korzystniejszych rozwiązań i możliwości zmian na lepsze. Pozwala uwidocznić co jest słabością i zmusza do procesów innowacyjnych.
Wreszcie funkcja identyfikacyjna pozwala każdej jednostce, pozostającej w konflikcie określić swoje miejsce i lepiej poznaje siebie. Konflikt wyzwala skumulowane, nieujawnione problemy, a przez to uświadamia ich istnienie i pozwala na ich rozwiązanie. Różnorodność konfliktów powoduje, że niektórych nie zauważa się na co dzień, inne mogą stać się przyczyną tragedii.

Ze względu na rodzaj możemy wyróżnić:
- konflikt wewnętrzny jednostki (intrapersonalny)
- konflikt miedzy osobami (interpersonalny)
- konflikt między jednostką a grupą (wewnątrz grupowy)
- konflikt między grupami (intergrupowy).

Konflikt wewnętrzny występuje w sytuacji konieczności wyboru w sferze wartości (np. oba cele jednocześnie atrakcyjne lub nieatrakcyjne), gdy otrzymuje sprzeczne polecenia od różnych kierowników, a chce zachować dobre stosunki z każdym z nich. Konflikt wewnętrzny określany jest także „konfliktem ról”. Taka sytuacja zachodzi gdy osoba cechująca się ugodowością ma pełnić rolę człowieka autorytarnego. Takie konflikty prowadzą do lęków, napięcia a niekiedy do wycofania się z pełnionej roli. Człowiek który głęboko i często przeżywa konflikty wewnętrzne, miewa większe niż inni trudności w pracy, jest mniej wydajny, łatwiej wchodzi w konflikty interpersonalne i stwarza więcej problemów przy ich rozwiązywaniu.

Konflikt między osobami (interpersonalny) zachodzi w momencie gdy dwie lub więcej osób uświadomi sobie zaistniałą sprzeczność między nimi. Najczęstszą przyczyną jest różnica poglądów, sprzeczność interesów, walka o przywileje i nagrody. Konflikty takie mogą się rozgrywać na trzech poziomach: pomiędzy osobami zajmującymi równorzędne pozycje, między przełożonymi i podwładnymi oraz pomiędzy podwładnymi. W wyniku konfliktu może dochodzić do np:
- usunięcia niewygodnego podwładnego wykorzystując posiadane kierownicze uprawnienia
- chęć zdobycia pozycji dominującej
- podniesienia swojego prestiżu kosztem innych
- pozyskania większej władzy

Konflikt między jednostką a grupą wynika z faktu, że grupy działają w oparciu o elementarne zasady współdziałania. Wymusza to konieczność podporządkowania się, uzgodnień i przyjęcia reguł panujących w grupie. Jednostka musi niejednokrotnie zrezygnować ze swoich osobistych korzyści na rzecz interesu grupowego. Efektem działania w ramach grupy jest niejednokrotnie ograniczenie swobody działania jednostki. Głównym źródłem konfliktu jest różnica w postrzeganiu celów, odmienne kryteria wartości i różnice dotyczące metod i środków realizacji. Również troska o własny interes naruszając ustalone normy, może to być źródłem konfliktu.

Konflikt międzygrupowy (intergrupowy) występuje w organizacjach o rozbudowanej strukturze. Przyczynami powstawania takich konfliktów są często istniejące stereotypy, niezrozumienie zadań, ról. Powstają na skutek różnic zawodowych, przynależności do grup ograniczonych zapasów, niekompetencji kierownictwa, złych warunków pracy. Panowanie nad konfliktami między grupowymi jest niezwykle istotne dla działania i funkcjonowania organizacji. Zbyt długi ich przebieg grozi bowiem destabilizacją i może zagrozić jej przetrwaniu

Biorąc pod uwagę czynniki destrukcyjne konfliktu mogą one prowadzić do:
- zniszczenia współpracy
- pogłębienia różnic między ludźmi
- dezintegracji grup i alienacji jednostki
- wzajemnej podejrzliwości i braku zaufania
- obniżenia wydajności i jakości pracy

Przykładem konfliktu o cechach pozytywnych i negatywnych jest próba wprowadzania do organizacji zespołów. W zespołach nie ma stałego lidera. Liderem staje się ten, kto najlepiej zna się na zadaniu wykonywanym w danym okresie. Cele w zespole wyznaczane są podczas konstruktywnego dialogu, nie eliminuje się za wszelką cenę konfliktów, ale dominuje w nim chęć integracji. Sukces zespołu postrzegany jest w równym stopniu jako w równym stopniu satysfakcjonujący wszystkich jego uczestników.
Konflikt pojawia się w momencie gdy obowiązuje indywidualny system oceny i nagród. Prowadzi to do nadawania fatalnych dla pracowników sygnałów - pracodawcy oczekują od nich bycia razem, z drugiej strony-konkurowania o indywidualne nagrody. Powstanie zespołów postrzegane jest jako zamach na autorytet menadżerów średniego szczebla, a nawet na ich egzystencję. Wielu pracowników widzi zespoły jako źródło podziałów i zbyt ciężkiej pracy. Ci którzy chętnie witają odpowiedzialność, nie potrafią zdyscyplinować swoich kolegów. Poza tym istnieje niebezpieczeństwo zdławienia ich indywidualności. Każda propozycja, że może by zrobić coś inaczej traktowana jest jako wroga ingerencja. Jest paradoksem, że im większa potrzeba wspólnych działań np. przy restrukturyzacji, tym większe rosną mury wśród pojedynczych pracowników i grup wraz z ich menadżerami.

Istnieje również pogląd, że chęć zaprezentowania kierownictwu rozwiązania pewnego problemu, często kończy się nie tylko porażką, ale wręcz zniechęceniem do wszelkich demokratycznych metod rozwiązywania problemu.

Przykładem konfliktu wewnętrznego jest obserwacja konsultacji wewnątrz zespołów. Wynika z niej, że wszyscy koniecznie muszą zabierać głos, nawet jeśli nic nie mieli do powiedzenia w danej sprawie. Co więcej głos musiał być obowiązkowo – w ich mniemaniu - różny od innych. Wielu ludzi, w popłochu szuka kontrowersyjnego elementu sprawy, aby publicznie podnieść go na forum. Uczestnik, który nie zaznaczył swojej odrębności, uważa, że nie reprezentuje zbyt dobrze swojego działu, komórki, zespołu. Bo jeśliby się zgadzał, to mógłby zostać pominięty przy następnej okazji. Dlatego specyficzny silny, strach bycia pominiętym powoduje ogromną liczbę konfliktów, nieporozumień i sporów. W tej sytuacji pracownicy zebrani w celu uzgodnienia stanowiska w ważnej sprawie skupiają się często na podkreślaniu różnic między sobą, poprzez różnice w poglądach, a nie szukaniu wspólnoty zdań i interesów. Nawet jeśli problem jest błahy albo oczywisty cała uwaga skupiała się na kwestii, która poróżniłaby ich. Paradoksalnie trwanie w niezgodzie ma ogromną „wartość” dopiero wtedy, gdy pracuje się w zespole, gdzie formalnie wszyscy są równi. W grupach zorganizowanych hierarchicznie pozycję jednostki wyraźnie oznacza szczebel w hierarchii.

Wniosek:
Konflikt sam w sobie nie jest dobry ani zły. Nabiera wartości pozytywnej lub negatywnej zależnie od tego, w jaki sposób zostanie potraktowany. Rozwiązywany niewłaściwie lub tłumiony może przynieść straty. Zaobserwowany w porę i rozwiązany pozytywnie przyniesie na pewno korzyści.